phân tích chiến lược kinh doanh của TH true milk

Điều này nói lên tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược trongmọi hoạt động của tổ chức, nhất là trong lĩnh vực sản xuất hoạt động kinh doanh như hiện nay,khi mà chúng ta đang phải tồn tạ

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài

“ Một quốc gia, một tổ chức không có chiến lược cũng giống như một con tàu không cóbánh lái, không biết sẽ đi về đâu” Điều này nói lên tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược trongmọi hoạt động của tổ chức, nhất là trong lĩnh vực sản xuất hoạt động kinh doanh như hiện nay,khi mà chúng ta đang phải tồn tại và phát triển trong một nền kinh tế thị trường đầy biến động,cạnh tranh luôn là vấn đề mà các cấp lãnh đạo phải quan tâm Các chiến lược bao gồm nhiều loại

từ chiến lược cấp công ty cho đến chiến lược cấp đơn vị và cuối cùng là chiến lược chức năng:marketing, tài chính kế toán, sản xuất Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu và ướcmuốn của con người càng được nâng cao, quy luật có cầu thì phải có cung, do đó số lượng cácnhà cung ứng trên thị trường ngày một gia tăng với chất lượng và mẫu mã rất đa dạng Người tiêudùng được quyền lựa chọn sản phẩm nhiều hơn, đôi khi họ bị choáng ngợp trước nhiều nhà cungứng, nhiều mẫu mã sản phẩm Bởi vậy công ty nào tạo được ấn tượng đẹp trong lòng người tiêudung thì công ty đó sẽ tiêu thụ được sản phẩm và thành công Trong những thời gian gần đây thìthị trường sữa ngày càng nóng lên với sự góp mặt của thương hiệu mới TH True Milk cùng vớiđịnh vị “sữa sạch” đã và đang gây nhiều tranh cãi trong dư luận cũng như đối thủ và hiệp hội sữa.Một thương hiệu mới đã làm gì để gia nhập và phát triển được trong thị trường nhạy cảm và vốn

có nhiều ông lớn? Để làm rõ vấn đề này nhóm chúng tôi đã quyết định chọn đề tài: “ phân tíchchiến lược kinh doanh của TH True Milk”

1.2 Mục tiêu – mục đích

Mục tiêu: phân tích chiến lược kinh doanh của công ty

Mục đích: đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty

 đây là một nghiên cứu ứng dụng

1.3 Phương pháp nghiên cứu

Thống kê: kết quả đã đạt được từ chiến lược kinh doanh

So sánh: so sánh hiệu quả chiến lược kinh doanh với các công ty đối thủ

Phân tích ma trận SWOT: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để từ đó đưa ra nhữnggiải pháp có hiệu quả

1.4 Phương pháp thu thập thông tin

Chúng tôi đã thực hiện bài tiểu luận này trên cơ sở tham khảo và tìm hiều thêm thông tin

về tình hình thị trường sữa ở Việt Nam, và các báo cáo ngành sữa

Thông tin thứ cấp: từ văn phòng của công ty

1.5 Giới hạn và phạm vi nghiên cứu

Chỉ nghiên cứu các hoạt động chiến lược kinh doanh tại công ty và đưa ra một số kiến nghịnhằm nâng cao chất lượng của chiến lược kinh doanh tại công ty

Phạm vi nghiên cứu: trị trường ngành sữa tại Việt Nam

1.6 Dự kiến đạt được

Báo cáo này nhằm phân tích rõ chiến lược kinh doanh của công ty và những tồn tại màdoanh nghiệp còn vướng mắc; từ đó tìm hiểu những nguyên nhân và đưa ra những biện pháp khắcphục những khó khăn và phát triển hơn những thuận lợi đó

1.7 Kết cấu đề tài: Gồm 4 chương

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

Chương 3: Phân tích chiến lược kinh doanh của TH True Milk

Chương 4: Đánh giá và kiến nghị

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRI CHIẾN LƯỢC 2.1 Các khái niệm cơ bản

2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược

2.1.1.1 Khái niệm quản trị

Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra mọi hoạt động trong một

tổ chức để hướng các thành viên trong tổ chức đó hoàn thành nhiệm vụ được giao nhằm đạt đượcmục tiêu chung của tổ chức với mức độ hiệu quả cao nhất

2.1.1.2 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong

nỗ lực nhằm đạt đến mục tiêu của tổ chức

Theo giáo sư Micheal E.Porter, cho rằng chiến lược bao hàm 3 nội dung chính:

Là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bằng các hoạt động khác biệt so với đối thủcạnh tranh

Là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh

Là việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong sản xuất kinh doanh củacông ty

2.1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược

Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng có nhiều tác giả viết về quản trị chiếnlược với những cách trình bày khác nhau

Quản trị Chiến lược là quá trình quản lý theo đuổi các chức năng, nhiệm vụ của một tổchức đó với môi trường kinh doanh

Quản trị Chiến lược là sự tập hợp các quyết định và hành động quản lý nhằm bảo đảm sựthành công lâu dài cho tổ chức

Quản trị chiến lược là sự tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việchoạch định và thực hiện các mục tiêu then chốt của tổ chức

Quản trị Chiến lược là một quá trình liên tục, bắt đầu từ việc nghiên cứu môi trường hiệntại và dự báo tương lai, trên cơ sở đó thiết lập các mục tiêu then chốt của tổ chức; đồng thời đưa

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong nhữngđiều kiện môi trường nhất định của tổ chức

Quản trị Chiến lược được coi như một khoa học và nghệ thuật thiết lập mục tiêu và quyếtđịnh, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năngkhác nhau, cho phép doanh nghiệp hướng tới tiếp cận và đạt được những mục tiêu đề ra trong mộtkhoảng thời gian nhất định.

Trong định nghĩa trên cho thấy quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quảntrị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thông sthông tin, các lĩnhvực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Quản trị chiến lược vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chứcthực hiện và đánh giá các chiến lược Hoặc quản trị chiến lược là quá trình hoạch định, xây dựng,thực thi và đánh giá chiến lược

Như vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mởrộng rất nhiều Đó là một quá trình trong đó giới quản trị cấp cao lập bản phân tích về môi trườnghoạt động của tổ chức trước khi hình thành chiến lược, cũng như kế hoạch thực hiện và kiểm soátchiến lược Là việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong sản xuất kinh doanhcủa công ty

2.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:Hoạch định chiến lược, thực thi chiếnlược, kiểm tra chiến lược

Hoạch định chiến lược

Phân tích và lựa chọn chiến lượcĐánh giá môi trường bên trongĐánh giá môi trường bên ngoài

Chức năng nhiệm vụChỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệpChỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Bản chất đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt họat động chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

(1)(2)

(3)

(4)

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

2.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược (lập kế hoạch chiến lược, xây dựng chiến

lược)

Là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh

– yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế

2.2.1.1 Xác định nhiệm vụ (sứ mệnh) và các mục tiêu chủ yếu

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung

và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm

vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn

đạt đến năng lực vượt trội

Những mục tiêu rất thiết yếu cho sự thành công của tổ chức, vì chúng chỉ ra chiều hướng,

giúp đỡ đánh giá, tạo ra năng lựợng, cho thấy những ưu tiên, cho phép hợp tác và cung cấp cơ sở

cho việc lập kế hoạch một cách hiệu quả, cho việc tổ chức, khuyến khích và kiểm soát các họat

động Các mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng

Trong một công ty có nhiều bộ phận, các mục tiêu nên được thiết lập cho toàn công ty và cho mỗi

bộ phận

2.2.1.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường họat động bên

ngoài tổ chức Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội từ môi trường mà doanh

nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra nhữngthách thức cho công ty, mà nó cần phải tránh

Rất nhiều tổ chức đã tồn tại được chủ yếu là do họ đã nhận ra và nắm bắt lấy những cơ hội.Công ty sản xuất máy tính cá nhân Hays (Hays Microcomputer Products – HMP) đã nắm đượcthời cơ vàng trong thập niên 1980 Chỉ là mộtcông ty tư nhân nhỏ bé ở Atlanta (Mỹ), HMP ngàynay đã dành được tới 70% thị phần thị trường bán lẻ Modem (một thiết bị ngoại vi dùng để nốicác máy tính cá nhân vòa mạng internet hoặc dùng cho các mục đích truyền dữ liệu khác)

2.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng nhữngđiểm mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu

2.2.1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọathường được gọi là phân tích SWOT.Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược

mà nó didnhj hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công tyvới nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang họat động Theo các trường phái hiện đại củaquản trị chiến lược, giai đoạn này cầntiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnhtranh trên cơ sửo phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở choviệc phát triển các lựa chọn chiến lược

Trong giai đoạn này có thế sử dụng những công cụ phân tích sau:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá hoạt động và vị trí Chiến lược (SPACE)

Ma trận nhóm tư vận Boston (BCG)

Ma trận kế hoạch Chiến lược định lượng (QSPM)

Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mụctiêu chính Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấpchức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thcíh hợp

với sự thay đổi nahnh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hếtcác ngành hiện đại

Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế bởi các nguồn lực nên phải lựa chọn một Chiến lược hợp

lý nhất, liên quan đến những yếu tố sống còn của doanh nghiệp : sản phẩm, công nghệ, thị trường,nguồn tài nguyên, các liên đới… trong một thời gian dài của tương lai

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình Quảntrị Chiến lược Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích

hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế

2.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của Quản trị Chiến lược Để triển khai thực hiện Chiến lược đãđược lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự vàkinh phí thích hợp … để có thế huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoàicủa tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất

Ba hoạt động cơ bản của thực thi là:

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các chính sách thực hiện

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức

hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức

Thách thức của việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhân viên làm việc vớilòng tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chung then chốt

2.2.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kếtquả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường Vì vậy cần tập trung vàocác vấn đề:

Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại

Đo lường thành tích và kết quả đạt được

Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Hoạch định

Chiến lược :

Thực hiện nghiên cứu Kết hợp trực giá

Và phân tích Đưa ra quyết định

Đề ra các chính sách Phân phối nguồn

và điều chỉnh liên tục, kịp thời

2.3 Tầm quan trọng của Quản trị chiến lược:

2.3.1 Tại sao quản trị chiến lược quan trọng?

Quản trị chiến lược làm cho kết quả trong hiệu suất tổ chức cao hơn

Quản trị chiến lược đòi hỏi người quản lý phải xem xét và thích ứng với những thay đổitrong môi trường kinh doanh

Quản trị chiến lược định vị đơn vị tổ chức đa dạng, giúp họ tập trung vào mục tiêu tổ chức.Quản trị chiến lược tham gia vào quá trình ra quyết định quản lý

Trong nền kinh tế hiện nay, bất kể doanh nghiệp của bạn có quy mô lớn hay nhỏ, tầm quantrọng của quản lý chiến lược là đặc biệt quan trọng Để tránh va chạm phải một tảng băng trôi,hoặc nếu đã có, bạn phải lập kế hoạch một cách hợp lý để giảm thiểu nguy cơ rủi ro Trong nềnkinh tế hiện đại, khả năng cạnh tranh có nghĩa là thông tin và bí quyết chứ không phải vốn và tàisản vật chất Do đó, quá trình quan trọng cho bất kỳ tổ chức cạnh tranh là chiến lược sử dụngnguồn lực thông tin và kiến thức tài sản của họ bằng cách ghi nhớ và áp dụng kinh nghiệm Khảnăng của tổ chức để cạnh tranh trên thị trường ngày càng nhìn thấy như là tùy theo những kỹ năng

và kiến thức của các nhà quản lý và nhân viên, được coi là các nguồn vốn trí tuệ, và đưa vào sửdụng tốt trong khi xây dựng, triển khai thực hiện và điều chỉnh chiến lược Trong môi trường kinhdoanh hiện tại, kiến thức phát triển nhanh chóng và sự hữu ích của các kỹ năng tổ chức giảm, cónghĩa là sự sống còn và khả năng cạnh tranh của một tổ chức được liên kết với khả năng của mình

để tìm hiểu và bao gồm những phát hiện của nó trong quá trình quản lý chiến lược của họ

Các nhà quản lý đã luôn luôn nhận thấy rằng đối với một số lý do, một số công ty có vẻ đểthịnh vượng dường như không khó khăn, trong khi những người khác, mặc dù cuộc đấu tranh liêntục, đi qua không có gì nhưng mất mát Lý do cho sự khác biệt này đã được tìm hiểu lâu dài, quantrọng nhất hành động quản lý riêng biệt của người thắng cuộc từ những thất bại Các kết quả củanhững nghiên cứu này có thể được tóm tắt như sau:

Trong các tổ chức thành công, nhà quản lý có một tầm nhìn rõ ràng về mục đích và hướngcủa công ty và không ngần ngại để hướng dẫn cách tiếp cận mới hoặc để thực hiện những thay đổilớn Các nhà quản lý của công ty không thành công, mặt khác, đang quá bận tâm với các vấn đềhiện tại và các chi tiết mà chỉ đơn giản là bỏ bê để xác định bất kỳ mục đích và hướng

Các nhà quản lý thành công là những người biết tất cả mọi thứ về nhu cầu khách hàng vàhành vi, yêu cầu thị trường và các cơ hội được cung cấp bởi môi trường Họ thường có được ýtưởng tốt nhất của họ từ khách hàng của họ, và tầm nhìn sáng tạo của họ dựa trên kinh nghiệm.Các nhà quản lý liên tục tìm kiếm những cơ hội mới, luôn luôn hành động trên những người họtìm thấy hấp dẫn hơn Các quản lý không luôn luôn đưa vào tài khoản nhu cầu khách hàng của họhoặc các cơ hội thị trường Họ ít tiếp nhận để khách hàng Thái độ, bản năng của họ phản ứng với

xu hướng chung của thị trường thay vì tạo ra nó

Các nhà quản lý của các tổ chức thành công phải có một kế hoạch chiến lược để bảo đảmmột vị trí cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường và do đó đạt được kết quả mong muốn Họ tin rằnglợi thế cạnh tranh là chìa khóa cho việc thu thập một thu nhập cao và một sự thành công lâu dài Ítlợi nhuận tổ chức luôn luôn là những người thiếu một chiến lược tốt Quản lý của họ, bận tâm vớinhững vấn đề nội bộ và thủ tục giấy tờ hạn, làm một công việc người nghèo của vận động tổ chứccủa họ vào các vị trí cạnh tranh thuận lợi; họ không phát triển những cách hiệu quả để cạnh tranhthành công hơn Họ thường xuyên đánh giá thấp sức mạnh của đối thủ cạnh tranh và đánh giá caokhả năng của các tổ chức của riêng họ để bù đắp lợi thế cạnh tranh của các nhà lãnh đạo thịtrường

Kết quả hoạt động của các tổ chức đang tăng trưởng mạnh mẽ theo định hướng và có hiệusuất Các nhà đứng đầu, các quản trị gia của họ xem xét hiệu suất cá nhân của mỗi nhân viên nhưcác động cơ của tổ chức năng lực cạnh tranh, và họ thưởng khá hậu hĩnh cho kết quả xuất sắc.Các nhà quản lý kém thì hiệu suất yếu trên cơ sở không kiểm soát các yếu tố như nền kinh tế, nhucầu thị trường, áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, tăng chi phí và không lường trước được vấn đề 5 Cácquản trị gia là những người trực tiếp tham gia vào việc thực hiện các chiến lược lựa chọn và làmcho nó hoạt động theo kế hoạch Họ hiểu các yêu cầu nội bộ cho việc thực hiện chiến lược thànhcông và họ nhấn mạnh rằng sự chú ý cẩn thận được trả cho các chi tiết cần thiết để thực hiện tỷ lệđầu tiên của chiến lược lựa chọn

2.3.2 Quản trị chiến lược thường có năm giai đoạn quan trọng

Xác định của tổ chức kinh doanh và phát triển một nhiệm vụ chiến lược như một cơ sở choviệc xây dựng những gì các tổ chức không hoặc không làm và nơi mà nó đứng đầu

Thiết lập các mục tiêu chiến lược và các mục tiêu hiệu suất

Xây dựng một chiến lược để đạt được các mục tiêu chiến lược và nhắm mục tiêu kết quả Triển khai thực hiện và thực hiện kế hoạch chiến lược lựa chọn

Đánh giá hiệu suất chiến lược và thực hiện điều chỉnh sửa sai trong chiến lược và/hoặc làmthế nào nó đang được thực hiện trong ánh sáng của kinh nghiệm thực tế, việc thay đổi điều kiện

và những ý tưởng mới và cơ hội

Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 Giai đoạn 5

và hiệu suất cácmục tiêu

Xây dựng một chiến lược để đạt được các mục tiêu

Triển khai thực hiện các chiến lược kế hoạch

Đánh giá hiệu suất và xây dựng các kế hoạch chiến lược

Mọi tổ chức có một chiến lược và một chương trình nghị sự bên trong hành động để thựchiện nó, tuy nhiên có ý thức hay được coi là tốt hay không hoàn hảo có thể Đôi khi chiến lược kế

hoạch công khai tuyên bố bằng cách quản lý, và đôi khi họ vẫn còn tiềm ẩn trong các quyết địnhquản lý và tổ chức của mô hình hoạt động

Và đây là năm nguyên tắc mà chúng tôi áp dụng vào quản trị chiến lược tại một công tythực tế - các quy tắc vàng của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp:

Nguyên tắc 1: Đạo đức phương pháp tiếp cận - đạo đức doanh nghiệp trong quản trị

Nguyên tắc 2: Hướng tới một mục tiêu chung – Tùy chỉnh mục tiêu kinh doanh

Nguyên tắc 3: Tầm quan trọng của quản lý chiến lược

Nguyên tắc 4: Hiệu quả tổ chức cho quản trị doanh nghiệp

Nguyên tắc 5: Tầm quan trọng của công ty truyền thông

Vì vậy, chúng tôi có thể kết luận rằng chiến lược quản lý rất quan trọng, là yếu tố then chốttrong việc quyết định hiệu suất tổ chức cao hay thấp

2.3.3 Vai trò của quản trị chiến lược

Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng

Phương pháp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược

Đạt tới những mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người

Quan tâm một cách rộng lớn tới các đối tượng liên quan đến DN

Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn

Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả

2.3.4 Chiến lược phát triển và các định hướng

Chiến lược kinh doanh là cách thức mà các công ty sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranhtrên thương trường Vai trò của nó là vô cùng quan trọng vì chiến lược chính là kim chỉ nam chomọi hoạt động của công ty

Trong môi trường nhiều doanh nghiệp cùng tranh một chiếc bánh như ngày nay, chiến lược

là một yếu tố sống còn và không bao giờ giữ nguyên trong một thời gian dài Lý do đơn giảnnhưng vô cùng quan trọng là những cơ hội và thách thức của thị trường thay đổi hàng ngày Thêmnữa, đòi hỏi của các cổ đông cũng ngày càng cao hơn đối với lợi nhuận của doanh nghiệp mà họgóp vốn Như vậy, hiển nhiên các công ty phải luôn đưa ra những chiến lược mới, hợp lý và năngđộng để theo đuổi nhằm đưa vị thế của mình tiến lên trên thương trường Sau đây là một số địnhhướng chiến lược mà các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng:

2.3.4.1 Định hướng khách hàng

Chiến lược của doanh nghiệp là tìm mọi cách nắm bắt và thỏa mãn tối đa nhu cầu củakhách hàng Và nó thay đổi tuỳ thuộc vào đặc điểm của khách hàng mục tiêu mà công ty lựachọn Đi theo định hướng này thường là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệgiải trí và thực phẩm.

2.3.4.2 Định hướng đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp tìm cách theo sát các bước đi của đối thủ cạnh tranh và phản ứng ngaylập tức với những động thái của họ Điển hình trong việc sử dụng thành công chiến lược này làSamsung Samsung luôn chờ cho các đối thủ của mình tung ra sản phẩm mới và ngay lập tứcSamsung tung ra sản phẩm bắt chước Tuy nhiên những sản phẩm này đã được cải tiến mẫu mã và

sự tiện dụng hơn hẳn các sản phẩm của đối thủ Với chiến lược “hớt phần ngọn”, trong vòng mộttuần, Samsung thu về một khối lượng lợi nhuận khổng lồ trong pha tăng trưởng của vòng đời sảnphẩm và rút lui khi lợi nhuận đã có dấu hiệu suy giảm

2.3.4.3 Định hướng nhân viên

Để phát triển, các doanh nghiệp không những chỉ quan tâm đến chất lượng sản phẩm màcòn phải quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của công nhân viên

Tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội đã trở thành xu hướng mới trong hoạt động của các doanhnghiệp Schính là một cam kết chăm lo đời sống và môi trường làm việc cho nhân viên Điều nàygiúp tăng năng suất lao động, tạo ra tính cạnh tranh của doanh nghiệp và cả của nền kinh tế, tạo ramôi trường đầu tư tốt hơn

2.3.4.4 Định hướng văn hoá doanh nghiệp

Ngày nay văn hoá doanh nghiệp đã trở thành một vũ khí cạnh tranh mới rất hữu hiệu trênthương trường Mọi doanh nghiệp đều cố gắng xây dựng cho mình một văn hoá doanh nghiệpmang tính chất đặc trưng “chỉ mình mới có”

Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự đoàn kết trong nội bộ nhân viên từ cấp cao nhấtđến thấp nhất Nó làm phát huy được sức mạnh tập thể và thúc đẩy công việc kinh doanh pháttriển Tuy nhiên, bản chất của thị trường là biến động không ngừng dưới ảnh hưởng của các yếu

tố vĩ mô Và văn hoá với nét đặc trưng cơ bản là tính bảo thủ của nó, sẽ không theo kịp với nhữngbiến động của thị trường Do đó, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một môi trường vănhoá vững mạnh nhưng đủ linh hoạt và nhạy bén

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TH True Milk 3.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên doanh nghiệp phát hành: Công ty cổ phần Sữa TH

Tên giao dịch: TH Joint Stock Company

Tên viết tắt: TH True MILK

Trụ sở chính: xã Nghĩa Sơn, huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ An

tư vào ngành chế biến sữa và thực phẩm Danh mục sản phẩm của Tập đoàn TH hiện nay baogồm các sản phẩm sữa tươi tiệt trùng TH true MILK Tập đoàn TH cũng đang phát triển hệ thốngcửa hàng bán lẻ TH truemart

Công ty CP Thực Phẩm Sữa TH đã đầu tư một hệ thống quản lý cao cấp và quy trình sảnxuất khép kín, đồng bộ theo tiêu chuẩn quốc tế từ khâu trồng cỏ, xây dựng chuồng trại, chế biếnthức ăn cho bò, quản lý thú y, chế biến và đóng gói, cho đến khâu phân phối sản phẩm đến tayngười tiêu dùng Dự án có tổng mức đầu tư 1,2 tỷ USD

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Chế biến và kinh doanh sữa tươi tiệt trùng

3.1.3 Mục tiêu định hướng phát triển

Tiến hành dự án Chăn nuôi bò sữa trong chuồng trại tập trung và chế biến sữa với quy mô

1 tỷ 200 triệu đô-la Mỹ, với tổng đàn bò sữa đến năm 2020 là 137.000, trên diện tích 37.000 hectađất, là nhà máy có công suất lớn nhất Đông Nam Á với công suất dự kiến 1.700.000 lít sữa/ngày.Khi hoàn thành sẽ đáp ứng 50% nhu cầu sản phẩm sữa của thị trường trong nước, trở thành nhàcung cấp sữa sạch và sữa tươi tiệt trùng của Việt Nam

Ra mắt sản phẩm sữa tươi tiệt trùng TH true MILK, song song đó mở rộng sản xuất nhữngsản phẩm được chế biến từ sữa tươi; thực hiện dự án cung cấp rau củ quả tươi và các loại thựcphẩm sạch khác.

Ra mắt chuỗi cửa hàng bán lẻ TH truemart chuyên cung cấp các sản phẩm tươi sạch từTrang Trại TH như sữa tươi tiệt trùng TH true MILK, thịt bò, thủy hải sản, rau củ quả tươi… THtruemart phấn đấu trở thành chuỗi cửa hàng tiện ích cung cấp lượng thực phẩm sạch, an toàn vàcao cấp cho người tiêu dùng

3.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh

3.1.4.1 Tầm nhìn

Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành hàngthực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên và có quyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩmđẳng cấp thế giới được mọi nhà tin dùng, mọi người yêu thích và quốc gia tự hào

3.1.4.2 Sứ mệnh

Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, Tập đoàn TH luôn nỗ lực hết mình để nuôi dưỡngthể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩm thực phẩm có nguồn góc từ thiênnhiên – sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng

3.1.5 Giá trị thương hiệu

Tạo dựng niềm tin: Tập đoàn TH cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc về chất lượng,luôn đảm bảo tính chân thực, nghiêm túc và nhất quán, tạo được niềm tin mạnh mẽ cho người tiêudùng Việt cũng như các đối tác của TH

Lan tỏa sức mạnh: Không chỉ mang đến nguồn sức khỏe dồi dào cho mọi người, Tập đoàn

TH mong muốn tột độ những nỗ lực và phát triển của TH sẽ thúc đẩy mọi cá nhân, mọi tổ chứccùng nhau xây dựng một cộng đồng vui tươi, hạnh phúc và thịnh vượng hơn

Niềm kiêu hãnh Việt: Tập đoàn TH cam kết không ngừng cải tiến và sáng tạo công nghệcũng như chất lượng dịch vụ, từ đó cung cấp những sản phẩm “100% made in Vietnam” sánhngang với những sản phẩm quốc tế khác Và đó cũng chính là niềm tự hào quốc gia mà TH muốnhướng đến

3.1.6 Nhà đầu tư

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á

Ngân hàng TMCP Bắc Á là một trong số các ngân hàng thương mại cổ phần lớn và códoanh số hoạt động kinh doanh lớn nhất khu vực Miền Trung Việt Nam Trụ sở chính của ngânhàng được đặt ở thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An.

Ngân hàng TMCP Bắc Á là nhà tư vấn & đầu tư tài chính cho dự án Chăn nuôi bò sữa vàchế biến sữa tập trung quy mô công nghiệp của TH

3.2 Tổng quan về ngành sữa Việt Nam

3.2.2 Thực trạng sữa tại Việt Nam

Ngành sữa Việt Nam đang phải đối mặt với tình trạng thiếu nguyên liệu sữa tươi, hơn 75%nguyên liệu sữa phải nhập khẩu Ngoài ra, một lượng sữa tươi đáng kể không được chuyển giaocho các nhà máy chế biến lớn, thay vào đó được tiêu thụ ngay tại thị trường địa phương Theo bộcông thương thống kê năm 2011 thì Việt Nam mới sản xuất được khoảng 350.000 tấn sữa tươi,chỉ đáp ứng khoảng 20% nhu cầu trong nước Định hướng đến năm 2015, con số này sẽ là660.000 tấn, đáp ứng khoảng 35% nhu cầu trong nước

Bảng thống kê nguyên liệu sữa

R

Số lượng bò sữa 113.215 98.659 107.983 115.518 128.572 145.455 5.1%Sản lượng sữa

tươi (tấn)

215.953 234.438 262.160 278.190 306.662 345.608 9.9%

Thị trường sữa Việt Nam 10 tháng năm 2012 “biến động” nhạy cảm không ngừng với thị

trường thế giới.Từ đợt tăng giá sữa vào tháng 4/2012, sau một thời gian dài yên ắng, cuối tháng 9

đầu tháng 10, một số công ty sữa đã bắt đầu tăng giá bán trở lại đối với nhiều chủng loại Kể từngày 1/10, một số mặt hàng sữa đã tăng giá 5% Cụ thể, Công ty Friesland CampinaViệt Nam điều chỉnh giá tăng 3,8% - 5% đối với một số mặt hàng sữa Theo đó, sữa tiệt trùng CôGái Hà Lan không đường và có đường loại 1 lít tăng giá 3,8% (lên mức 24.200 đồng/hộp),Ovaltine hộp giấy loại 285 g cũng tăng 3,8% (từ 33.700 đồng/hộp lên 35.000 đồng/hộp),Ovaltine

hũ 400 g tăng giá 5% (từ 48.500 đồng lên 51.000 đồng/hũ) Trước đó ngày 24-9, Công tyAbbott đã tung ra một số mẫu sản phẩm mới có bổ sung dưỡng chất, tăng giá khoảng 10% so vớigiá cũ Một số sản phẩm không chỉ tăng giá mà còn giảm trọng lượng 100 g/hộp như sữa bột Gain

IQ từ 126.500 đồng lên 136.700 đồng/hộp 400 g, Similac Gian IQ từ 229.500 đồng lên 252.400

Nguồn: Bộ Công Thương