Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH chế tạo máy dược phẩm tiến tuấn tại thị trường indonesia

Ở đây, tác giảtập trung nghiên cứu thị trường cung cấp máy móc dược phẩm của công ty TiếnTuấn ở Indonesia để có thể mở rộng quy mô kinh doanh, mở rộng thị trường, nângcao lợi nhuận và tr

-NGÔ TRÍ TUỆ

ĐỀ TÀI: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH CHẾ TẠO MÁY DƯỢC PHẨM TIẾN TUẤN TẠI THỊ TRƯỜNG

-NGÔ TRÍ TUỆ

ĐỀ TÀI: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH CHẾ TẠO MÁY DƯỢC PHẨM TIẾN TUẤN TẠI THỊ TRƯỜNG

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS Dương Cao Thái Nguyên

Luận văn thạc sỹ được bảo vệ tại trường Đại học Công nghệ TP HCM

ngày tháng năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sỹ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

TP.HCM, ngày … tháng… năm2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh: 26-03-1987 Nơi sinh: TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820205

I- TÊN ĐỀ TÀI: Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia.

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về cạnh tranh thông qua nghiên cứu các yếu

tố bên trong cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các yếu tố bênngoài ảnh hưởng đế n năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đánh giá năng lựccạnh tranh qua ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thứ hai, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh máy móc dược phẩm củacông ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia qua các yếu tố bên trong và qua ma tr ậnhình ảnh cạnh tranh

Thứ ba, đưa ra giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranhcủa công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 26/02/2014

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 23/09/2014

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS Dương Cao Thái Nguyên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳcông trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đãđược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này được thực hiện tại Trường Đại học Công nghệ Tp.Hồ ChíMinh Trong quá trình hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự độngviên, giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn s âu sắc đến PGS.TS Dương Cao TháiNguyên, người đã hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này ngay từ lúc định hình cácnghiên cứu ban đầu cho đến lúc hoàn chỉnh luận văn

Xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Phòng QLKH và Đào tạoSau đại học, Quý thầy cô giáo Trường Đại học Công nghệ Tp.Hồ Chí Minh đã tạođiều kiện cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Xin cám ơn Ban Giám đốc và các phòng ban của Công ty TNHH chế tạomáy dược phẩm Tiến Tuấn đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trìnhnghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, nhữngngười đã luôn đồng hành cùng tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài nghiêncứu của mình

TÓM TẮT

1 GIỚI THIỆU:

Nghiên cứu về cạnh tranh nói chung không phải là vấn đề mới Tuy nhiên kể

từ khi công ty TNHH chế tạo máy dược phẩm Tiến Tuấn thâm nhập vào thị trườngIndonesia cho đến nay chưa có nghiên cứu nào mang tính toàn diện, t ổng thể và đầy

đủ về năng lực cạnh tranh của công ty tại thị trường này Vì vậy tác giả chọn đề tài

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia” làm đề tài luận văn thạc sĩ.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra hệ thống các giải pháp nhằm nângcao năng lực cạnh tranh của công ty Tiến Tuấn, đảm bảo phát triển nhanh và bềnvững

2 NỘI DUNG:

Đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia ” được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế phát triển và

hội nhập mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Luận văn bao gồm ba vấn

đề cốt lõi sau đây:

Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về cạnh tranh thông qua nghiên cứu các yếu

tố bên trong cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh ngh iệp, các yếu tố bênngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đánh giá năng lựccạnh tranh qua ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thứ hai, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Tiến Tuấn tạithị trường Indonesia qua các yếu tố bê n trong và qua ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thứ ba, đưa ra giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranhcủa công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia

3 KẾT LUẬN:

Bằng phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận,phân tích thực trạng và đề ra các giải pháp, kiến nghị để nâng cao năng lực cạnhtranh của công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia

1 INTRODUCTION:

Research on the competition is not the new matter However, from themarket entry date of Tien Tuan pharmaceutical machinery Ltd to Indonesia market,there are no any wholly, generally and fully researches on competitive ability ofTien Tuan in this market Thus, author decides to choose the topic: “Enhance thecompetative ability of Tien Tuan pharmaceutical machinery Ltd to Indonesiamarket” for master's thesis

The arm of this research is find out a system solutions to enhance thecompetative ability of Tien Tuan company, ensure development and stable

2 CONTENT:

This research thesis: “Enhance the competative ability of Tien Tuanpharmaceutical machinery Ltd to Indonesia market” to be made while theeconomic situation is developing and affiliation, competition becomes strictly Thisthesis includes 3 main matters as below:

Firstly, theory competition basic system through research all internal factorscreating the company's competitive ability, external factors affecting to company'scompetitive ability and evaluate the ompetitive ability by competative image matrix

Secondly, analysis the actual competative ability of Tien Tuanpharmaceutical machinery Ltd in Indonesia market through internal factors andcompetative image matrix

Finally, suggest the solution and petition to enhance the competative ability

of Tien Tuan pharmaceutical machinery Ltd to Indonesia market

3 CONCLUSION:

By scientific research, this thesis already create a theory basic system,analysis the present situation and suggest the solution, petition to enhance thecompetative of Tien Tuan pharmaceutical machinery Ltd to Indonesia market

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT x

DANH MỤC CÁC BẢNG xi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH xii

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài: 1

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu: 1

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Bố cục của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh: 4

1.1.1 Các khái niệm về cạnh tranh: 4

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh: 7

1.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh: 10

1.1.4 Các chiến lược để thiết lập và nâng cao năng lực cạnh tranh: 13

1.1.4.1 Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation): 13

1.1.4.2.Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost): 14

1.1.4.3 Chiến lược tập trung: 14

1.1.5 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh: 15

1.2 Những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: 15

1.2.1 Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: 15 1.2.1.1 Các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp: 16

1.2.1.1.1 Nguồn nhân lực: 16

1.2.1.1.2 Năng lực tài chính: 17

1.2.1.1.3 Cơ sở hạ tầng, trình độ thiết bị, công nghệ: 18

1.2.1.1.4 Năng lực quản lý: 18

1.2.1.1.5 Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tế quốc tế: 19

1.2.1.1.6 Hoạt động marketing: 20

1.2.1.2 Sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp: 20

1.2.1.2.1 Chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp: 20

1.2.1.2.2 Chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp: 21

1.2.1.3 Vị thế trên thị trường của doanh nghiệp: 21

1.2.1.3.1 Phạm vi hoạt động và thị phần: 21

1.2.1.3.2 Hình ảnh, uy tín và thương hiệu: 21

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: 22 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô: 22

1.2.2.1.1 Các yếu tố môi trường kinh tế: 22

1.2.2.1.2 Các yếu tố môi trường công nghệ: 22

1.2.2.1.3 Các yếu tố môi trường văn hoá xã hội – nhân khẩu: 23

1.2.2.1.4 Các yếu tố môi trường chính trị – luật pháp: 23

1.2.2.1.5 Các yếu tố môi trường địa lý tự – nhiên: 23

1.2.2.2 Môi trường vi mô (Môi trường ngành): 23

1.2.2.2.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng: 24

1.2.2.2.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành: 25

1.2.2.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế: 25

1.2.2.2.4 Áp lực từ phía khách hàng: 25

1.2.2.2.5 Áp lực của nhà cung ứng: 26

1.2.2.3 Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: 27

1.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp qua ma trận hình ảnh cạnh tranh 28

1.4 Tóm tắt nội dung Chương 1: 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH CHẾ TẠO MÁY DƯỢC PHẨM TIẾN TUẤN TẠI THỊ TRƯỜNG INDONESIA 31

2.1 Tổng quan về công ty TNHH chế tạo máy dược phẩm Tiến Tuấn: 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 31

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh: 33

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua: 34

2.1.4 Giới thiệu về đại diện bán hàng Jayapak của công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia: 36

2.2 Tổng quan các đối thủ cạnh tranh của công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia: 36

2.2.1 Nhóm đối thủ cạnh tranh từ Đài Loan: 37

2.2.2 Nhóm đối thủ cạnh tranh từ Trung Quốc: 37

2.2.3 Nhóm đối thủ cạnh tranh từ Ấn Độ: 38

2.2.4 Nhóm đối thủ cạnh tranh tại nước sở tại: 39

2.2.5 Nhóm đối thủ cạnh tranh từ Châu Âu: 39

2.2.6 Nhóm các đối thủ cạnh khác: 40

2.3 Những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia: 41

2.3.1 Các yếu tố bên ngoài cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia: 41

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô: 41

2.3.1.1.1 Các yếu tố môi trường kinh tế: 41

2.3.1.1.2 Các yếu tố môi trường công nghệ: 43

2.3.1.1.3 Các yếu tố môi trường văn hoá xã hội – nhân khẩu: 43

2.3.1.1.4 Các yếu tố môi trường chính trị – luật pháp: 44

2.3.1.1.5 Các yếu tố môi trường địa lý - tự nhiên: 44

2.3.1.2 Môi trường vi mô (Môi trường ngành): 44

2.3.1.2.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng: 45

2.3.1.2.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành: 45

2.2.2.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế: 47

2.2.2.2.4 Áp lực từ phía khách hàng: 47

2.2.2.2.5 Áp lực của nhà cung ứng: 48

2.2.3 Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia: 49

2.2.3.1 Các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp: 49

2.2.3.1.1 Nguồn nhân lực: 49

2.2.3.1.2 Năng lực tài chính: 52

2.2.3.1.3 Cơ sở hạ tầng, trình độ thiết bị, công nghệ: 54

2.2.3.1.4 Năng lực quản lý: 57

2.2.3.1.5 Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tế quốc tế: 58

2.2.3.1.6 Hoạt động marketing: 59

2.2.3.2 Sản phẩm, dịch vụ của công ty Tiến Tuấn: 61

2.2.3.2.1 Chất lượng sản phẩm máy móc dược phẩm của công ty Tiến Tuấn: 61

2.2.3.2.2 Chất lượng dịch vụ của công ty Tiến Tuấn: 64

2.2.3.3 Vị thế trên thị trường của doanh nghiệp: 65

2.2.3.3.1 Thị trường cung cấp máy móc dược phẩm Indonesia và kết quả hoạt động kinh doanh: 65

2.2.3.3.2 Hình ảnh, uy tín và thương hiệu: 71

2.2.1.4 Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị: 73

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Tiến Tuấn qua ma trận hình ảnh cạnh tranh: 83

2.5 Tóm tắt nội dung Chương 2: 89

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẮM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TIẾN TUẤN TẠI THỊ TRƯỜNG INDONESIA 90

3.1 Mục tiêu phát triển của công ty tại thị trường Indonesia: 90

3.1.1 Dự báo nhu cầu và phát tr iển của ngành cung cấp máy móc dược phẩm tại thị trường Indonesia trong tương lai: 90

3.1.2 Cơ sở để xây dựng mục tiêu: 90

3.1.2.1 Quan điểm phát triển: 90

3.1.2.2 Định hướng mục tiêu phát triển của công ty tại thị trường Indonesia đến năm 2017: 91

3.1.3 Mục tiêu đến năm 2017: 91

3.2 Một số giải pháp Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia: 91

3.2.1 Đẩy mạnh phát triển thị trường: 91

3.2.2 Nâng cao hiệu quả marketing, phát triển thương hiệu TTP trên thị trường Indonesia: 92

3.2.3 Tăng cường động lực nghiên cứu phát triển sản phẩm mới trong đội ngũ kỹ thuật thiết kế: 94

3.2.4 Không ngừng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và tạo môi trường gắn bó cho người lao động: 95

3.2.5 Nhanh chóng xây dựng một đội ngũ nhân viên kinh doanh, nhân viên kỹ thuật chuyên phụ trách thị trường Indonesia: 100

3.2.6 Tăng cường đầu tư máy móc thiết bị hiện đại để phát triển công nghệ: 101 3.2.7 Nâng cao năng lực và quản trị tài chính: 102

3.2.8 Nâng cao khả năng quản lý các dự án đã trúng thầu, đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng: 103

3.3 Kiến nghị với nhà nước: 104

3.4 Tóm tắt nội dung Chương 3: 107

KẾT LUẬN 108

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

PHỤ LỤC 109

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA 110

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TTP Công ty TNHH chế tạo máy dược phẩm Tiến Tuấn

CBCNV Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh 29Bảng 2.1: Kết quả kiểm toán hoạt động SX kinh doanh chung từ năm 2010 đến

2013 35Bảng 2.2: Tình hình kiểm toán tài chính qua các năm 35Bảng 2.3: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ở thị trường Indonesia 46Bảng 2.4: Đánh giá sơ bộ các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ở thị trườngIndonesia tính đến cuối năm 2013 47Bảng 2.5: Một số nhà cung cấp vật tư (tại Việt Nam) thường xuyên phát sinh muahàng 49Bảng 2.6: Cơ cấu trình độ lao động tại công ty Tiến Tuấn từ năm 2012 đến thá ng8/2014 50Bảng 2.7: Cơ cấu nhân lực của công ty Tiến Tuấn tính đến tháng 8/2014 50Bảng 2.8: Các chỉ số tài chính cơ bản 53Bảng 2.9: Đánh giá chất lượng máy móc của Tiến Tuấn với Bosch thực hiện khảosát với khách hàng PT Guardian 62Bảng 2.10:Các chỉ số kinh tế của Indonesia từ năm 2010 đến 2012 66Bảng 2.11: Danh mục máy móc dược phẩm của công ty Tiến Tuấn 76Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Tiến Tuấn tại thị trườngIndonesia 87

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Các khối cơ bản tạo nê n lợi thế cạnh tranh của Miachel Porter 11

Hình 1.2: Sơ đồ chuỗi giá trị theo Porter 12

Hình 1.3: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M Porter 13

Hình 1.4: Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp 16

Hình 1.5: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 24

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Tiến Tuấn 32

Hình 2.2: Thị phần các nhà cung cấp máy móc dược phẩm tại thị trường Indonesia tính đến cuối tháng 12 năm 2013 40

Hình 2.3: Biểu đồ tỷ lệ lạm phát trung bình của Indonesia năm 2013 42

Hình 2.4: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP Indonesia từ năm 2005 – 2012 66

Hình 2.5: Doanh thu của công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia từ năm 2012 đến tháng 8/2014 69

Hình 2.6: Sơ đồ kênh phân phối của công ty tại thị trường Indonesia 76

Hình 2.7: Cơ cấu doanh thu công ty Tiến Tuấn năm 2013 78

Hình 2.8: Quy trình xây dựng tiêu chí cạnh tranh tại thị trường Indonesia 84

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Nền kinh tế Việt Nam đã chính thức hội nhập đầy đủ vào nền kin h tế thế giớisau khi Việt Nam trở thành thành viên của tổ chức kinh tế thế giới WTO Sự cạnhtranh đã và sẽ diễn ra ngày càng gay gắt hơn ngay tại chính thị trường Việt Nam.Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những bước đi đúng đắn nhằm từngbước nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững thị trường trong nước và tiến tới pháttriển ra nước ngoài Muốn vậy, các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng dịch vụmột cách đúng đắn và phù hợp năng lực cũng như bối cảnh kinh tế chung Mặtkhác, bối cảnh nền kinh tế hiện nay ngày càng sôi động, cạnh tranh diễn ra gay gắt

và quyết liệt hơn, xuất hiện nhiều nhân tố bất ổn, không chắc chắn và khó lườngtrước Do vậy, cơ hội cũng như rủi ro kinh doanh có thể nhanh chóng đến và nhanhchóng đi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Thực tế kinh doanh trong cơ chế thịtrường cho thấy môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi Sự phát triển ngày càngphức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn nâng caonăng lực để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh

Công ty TNHH chế tạo máy dược phẩm Tiến Tuấn là một trong nhữngdoanh nghiệp có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp máy móc phục vụcho ngành công nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước và quốc tế Ở đây, tác giảtập trung nghiên cứu thị trường cung cấp máy móc dược phẩm của công ty TiếnTuấn ở Indonesia để có thể mở rộng quy mô kinh doanh, mở rộng thị trường, nângcao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai nâng caonăng lực cạnh tranh cho sản phẩm của công ty là hết sức cần thiết Chính vì vậy tácgiả chọn đề tà i “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Tiến Tuấn tại thị trườngIndonesia” làm đề tài luận văn thạc sỹ

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu:

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh nói chung và năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp không phải là một vấn đề mới Cho đến nay có rất nhiều học giả nổitiếng trên thế giới và Việt nam nghiên cứu và viết tài liệu về năng lực cạnh tranh

Trong đó phải kể đến Michel Michael Eugene - Giáo sư của Đại học Harvard, Hoa

Kỳ với những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh”(competitivestrategy), “Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) và “Lợi thế cạnh tranh quốcgia” (competitive advantage of nations).Vận dụng lý thuyết về năng lực cạnh tranh,dưới góc độ quốc gia, ngành hay một số doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược vàgiải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình trong từng giai đoạn cụ thể

Đối với công ty Tiến Tuấn, để cạnh tranh và hoạt động bền vững tại thịtrường Indonesia, trong thời gian qua công ty cũng đã xây dựng mục tiêu, kế hoạch

và một số chương trình hoạt động, song những kế hoạch và chương trình hành động

đó vẫn chưa mang tính tổng thể và dài hạn như một hệ thống giải pháp mang tínhtổng thể Để tiếp tục phát triển bền vững, nâng cao vị t hế cạnh tranh và đứng vữngtrên thị trường này, công ty Tiến Tuấn cần có hệ thống giải pháp mang tính tổngthể, dài hạn Điểm mới của luận văn là sử dụng các lý thuyết về năng lực cạnh tranh

để đi sâu phân tích đầy đủ thực trạng năng lực cạnh tranh Từ đó đề ra giải pháp đểnâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường Indonesia

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra hệ th ống các giải pháp nhằm Nângcao năng lực cạnh tranh của công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia, đảm bảophát triển nhanh và bền vững

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có nhiệm vụ thực hiện các nộidung nghiên cứu sau:

- Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệplàm cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu

- Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công tyTiến Tuấn tại thị trường Indonesia để từ đó rút ra những điểm mạnh cần phát huy,những điểm yếu cơ bản cần cải thiện trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh

- Thứ ba, hình thành và đề ra các giải pháp để Nâng cao năng lực cạnh tranhcủa công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia, đồng thời đề xuất các kiến nghị vớiNhà nước để công ty có điều kiện thực hiện thành công các giải pháp của mình

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của công ty TNHHchế tạo máy dược phẩm Tiến Tuấn

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn về không gian là tạ i thị trườngIndonesia

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng một số phương phápnhư thống kê, so sánh, phân tích trên cơ sở dữ liệu là:

- Phần lý thuyết: Tham khảo các tài liệu liên quan đến đề tài

- Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các báo cáo nghiên cứu thị trường củacông ty, báo cáo tài chính của công ty, qua sách báo, internet, website,

- Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập qua quan sát, thảo luận và khảo khảo ý kiếncác chuyên gia trong ngành cung cấp máy móc dược phẩm qua đề cương thảo luậnnhóm và bảng câu hỏi khảo sát chi tiết làm dữ liệu để xây dựng các ma trận hìnhảnh cạnh tranh Dữ liệu sau khi thu thập được phân tích qua các phương pháp nhưthống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, hệ thống… để thực hiện các nhiệm vụ và mụctiêu nghiên cứu

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm bảngbiểu, hình vẽ đồ thị và được tổ chức thành 3 chương sau đây:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH chế tạo máydược phẩm Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công

ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh:

1.1.1 Các khái niệm về cạnh tranh:

Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm cónhiều cách hiểu khác nhau Khái niệ m này được sử dụng cho cả phạm vi doanhnghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc giavv điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô doanh nghiệphay ở quốc gia mà thôi Trong khi đối với một doanh nghiệp mụ c tiêu chủ yếu làtồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối vớimột quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân

Theo K Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tưbản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa

để thu được lợi nhuận siêu ngạch " Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủnghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnhtranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đóhình thành nên hệ thống giá cả thị trường Quy luật này dựa trên những chênh lệchgiữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán thành hàng hoá dưới giá trị của

nó nhưng vẫn thu đựơc lợi nhuận

Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơchế thị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinhdoanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình

Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh) làhoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, cácnhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dànhcác điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tếhọc (xuất bản lần thứ 12) cho cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa cácdoanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường Hai tác giả

này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition).

Ba tác giả Mỹ khác là D.Begg, S Fischer và R Dornbusch cũng cho cạnhtranh là cạnh tranh hoàn hảo, các tác giả này viết: Một cạnh tranh hoàn hảo, làngành trong đó mọi người đều tin rằng hành động của họ không gây ảnh hưởng tớigiá cả thị trường, phải có nhiều người bán và nhiều người mua

Cùng quan điểm như trên, R.S Pindyck và D.L Rubinfeld trong cuốn kinh tếhọc vĩ mô cho rằng: Một thị trường cạnh tranh hoàn hảo, hoàn thi ện có rất nhiềungười mua và người bán, để cho không có người mua hoặc người bán duy nhất nào

có ảnh hưởng có ý nghĩa đối với giá cả

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược,

cơ cấu thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình

mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn

để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh

Tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm 2003thì định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là" Khả năng của nước đó đạt đượcnhững thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt đựơc các tỷ lệ tăngtrưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổn sản phẩm quốc nội(GDP) tính trên đầu người theo thời gian

Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau Theo từ điển Tiếng Việt(1998) của Viện Ngôn ngữ học, nhà xuất bản (NXB) Đã Nẵng, “cạnh tranh” đượcgiải thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người,những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau Trong tác phẩm “Quốc phúluận” của Adam Smith, tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cáchnhịp nhàng, có lợi cho xã hội Vì sự cạnh tranh trong quá trình của cải quốc dântăng lên chủ yếu diễn ra thông qua thị trường và giá cả, do đó, cạnh tranh có quan

hệ chặt chẽ với cơ chế thị trường Theo Smith, “Nếu tự do cạnh tranh, các cá nhânchèn ép nhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mìnhmột cách chính xác”, “Cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất.Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện

mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào”.

Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút racác điểm hội tụ chung sau đây:

- Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế

có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giànhphần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mụ c tiêu của mình Các mục tiêu này

có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng…

- Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo

và nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn.Trong thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụngnhững hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham giacạnh tranh với mình Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kếtquả của cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược

- Giống như bất kỳ sự vật hiện tượng nào khác, cạnh tranh cũng luôn tồn tạihai mặt của một vấn đề : mặt tích cực và mặt tiêu cực Ở khía cạnh tích cực, cạnhtranh là nhân tố quan trọng góp phần phân bổ các nguồn lực có hạn của xã hội mộtcách hợp lý, trên cơ sở đó giúp nền kinh tế tạo lập một cơ cấu kinh tế hợp lý và hoạtđộng có hiệu quả Bên cạnh đó, cạnh tranh góp phần thúc đẩy sự tiến bộ của khoahọc công nghệ, dẫn đến gia tăng năng suất sản xuất xã hội, sử dụng hiệu quả cá cyếu tố sản xuất đầu vào nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu xã hội thông qua các sảnphẩm, dịch vụ chất lượng cao, giá thành hạ, mẫu mã đa dạng…

- Ở góc độ tiêu cực, nếu cạnh tranh chỉ nhằm mục đích chạy theo lợi nhuận

mà bất chấp tất cả thì song song với lợi n huận được tạo ra, có thể xảy ra nhiều hậuquả nghiêm trọng cho xã hội như môi trường sinh thái bị hủy hoại, nguy hại cho sứckhỏe con người, đạo đức xã hội bị xuống cấp, nhân cách con người bị tha hóa Nếuxảy ra tình trạng này, nền kinh tế quốc gia sẽ phá t triển một cách lệch lạc và không

vì lợi ích của số đông

Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho

sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia Cạnh tranh là để mang

lại cho thị trường và khách hàng giá trị g ia tăng cao hơn doanh nghiệp khác.

Do sự phát triển của thương mại và chủ nghĩa tư bản công nghiệp cùng vớiảnh hưởng của tư tưởng kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem như là cuộc đấutranh giữa các đối thủ Trong thực tế đời sống kinh tế, cạnh tranh ngày càng đượcxem là một cuộc đấu tranh giữa các đối thủ với mục đích đánh bại đối thủ Đặc biệt,trước xu thế hội nhập như hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và phứctạp hơn, trở thành một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào khô ngthể cạnh tranh được với đối thủ sẽ nhanh chóng bị đào thải ra thương trường

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh:

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu nhữngnăm 1990 Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh

là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá

cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồngnghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thunhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp” Định nghĩa này cũng được nhắc lạitrong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994) Năm 1998,

Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, nănglực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vàođúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất vàhiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”

Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu mộtcách thống nhất Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cầnđược gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trịchủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúpcác doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình

Điểm lại các tài liệu trong và ngoài nước, có nhiều cách quan niệm về nănglực cạnh tranh doanh nghiệp Dưới đây là một số cách quan niệm về năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp đáng chú ý:

- Một là, năng lực cạnh tranh của doanh ng hiệp là khả năng duy trì và mở

rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá phổ biếnhiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so vớiđối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp Cách qu an niệm này có thể gặptrong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley(1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia vềHợp tác Kinh tế Quốc tế) Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cậnthương mại truyền thống đã nêu trên Hạn chế trong cách quan niệm này là chưabao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanhcủa doanh nghiệp.

- Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước

sự tấn công của doanh nghiệp khác Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực cạnhtranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa

và dịch vụ trên thị trường thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có tríchdẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại(1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bịdoanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm về năng lực cạnhtranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng

- Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổchức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất cóhiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranhquốc tế Theo M Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về nănglực cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mụctiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

- Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnhtranh Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương tự:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả

năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phầnlớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpvới năng lực kinh doanh Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranhvẫn chưa được hiểu thống nhất Để có thể đưa ra quan niệm nă ng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý những đặc thù khái niệm này như Henricsson vàcác cộng sự (2004) chỉ ra: đó là tính đa nghĩa (có nhiều định nghĩa), đa trị (có nhiềucách đo lường), đa cấp (với các cấp độ khác nhau), phụ thuộc, có tính quan hệ qualại, tính chất động và là một quá trình Ngoài ra, khi đưa ra khái niệm năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây:

- Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh

và trình độ phát triển trong từng thời kỳ Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự

do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranhđồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh Trong điềukiện thị trường cạnh tranh hoà n hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hànghóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần Còn trong điều kiện kinh tế tri thứchiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệpphải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quanniệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới

- Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giànhgiữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các y ếu tố sảnxuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn củasản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới

- Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phươngthức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cácphương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnhtranh, dựa vào quy chế

Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái niệm của Nguyễn Minh

Tuấn (2010) trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP Hồ Chí

Minh Theo đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là:

- Sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranhtrong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càngcao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo

ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thuđược lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thịtrường

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợithế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và

sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững

Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tínhtổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhómdoanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh:

Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của

nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranhbền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài

Theo Jack Welch, nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh Lợi thế là nềntảng cho sự cạnh tranh Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanhnghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp

đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cầnthiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnhtranh

Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là:hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến

và sự đáp ứng khách hàng Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh màmột doanh nghiệp có thể làm theo, bất kể doanh nghiệp đó ở trong ngành nào, cungcấp sản phẩm/dịch vụ gì Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu từng khối tách biệtnhau ở những phần dưới đây, song cần lưu ý rằng, giữa chúng có sự tương tác lẫn

nhau rất mạnh.

Hình 1.1: Các khối cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của Miachel Porter

Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt Bốn yếu tố này

sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sựkhác biệt về sản phẩm so với các đối thủ Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơnđối thủ và có lợi thế cạnh tranh

Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với cácdoanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượttrội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và / hoặc tạo khác biệt sảnphẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm

Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp, và do đóbiểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàngcảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp, và chi phí sản xuất của nó

Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những

gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Nói chung,giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của doanh nghiệp thườngcao hơn giá mà doanh nghiệp có thể đòi hỏi về các sản phẩm, dịch vụ của mình Theo các nhà kinh tế, phần cao hơn đó chính là thặng dư người tiêu dùng mà kháchhàng có thể giành được Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các doanh nghiệp đã

giúp khách hàng nhận được phần thặng dư này Cạnh tranh càng mạnh phần thặng

dư người tiêu dùng càng lớn Hơn nữa, doanh nghiệp không thể phân đoạn thịtrường chi tiết đến mức mà nó có thể đòi hỏi mỗi khách hàng một mức giá phản ánhđúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm - điều mà các nhà kinh

tế gọi là sự bảo lưu giá của khách hàng Hai lý do này khiến doanh nghiệp chỉ có thểđòi hỏi mức giá thấp hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm

Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển lợi thếcạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng Một công cụ hữu ích để phân cách doanhnghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là: Chuỗi giátrị

Vậy, chuỗi giá trị được hiểu là chuỗi / tập hợp các hoạt động của doanhnghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồ n lực thànhsản phẩm / dịch vụ đến khách hàng Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạtđộng hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện bởi sơ đồ sau:

Hình 1.2: Sơ đồ chuỗi giá trị theo Porter

Chuỗi giá trị cho thấy khả năng tạo ra giá trị cho kh ách hàng của doanhnghiệp qua các hoạt động của nó Bao gồm năm hoạt động cơ bản là: hậu cần đầuvào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ Và bốn hoạt động hỗtrợ gồm: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phất triển kỹthuật và cung ứng nguyên liệu

Chuỗi giá trị là một công cụ hữu ích trong việc xác định các năng lực cốt lõicủa doanh nghiệp và các hoạt động chính của doanh nghiệp Chuỗi giá trị thích hợp

và tích hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh (mà đối thủ cạnh tra nh khó có thể bắt

chước) cho doanh nghiệp:

- Chi phí thấp: Bằng việc giảm và tiết kiệm chi phí -> tăng giá trị gia tăng

- Khác biệt hóa: Bằng việc thích hợp và tích hợp cao tạo sự khác biệt so vớicác đối thủ cạnh tranh

1.1.4 Các chiến lược để thiết lập và nâng cao năng lực cạnh tranh:

Muốn cạnh tranh được trên thị trường doanh nghiệp phải dựa vào lợi thếcạnh tranh Dưới góc độ sản phẩm, dịch vụ, M Porter cho rằng có 2 loại lợi thếcạnh tranh cơ bản đó là: 1) Lợi thế về sản phẩm, dịch vụ có sự độc đáo, khác biệt

mà đối thủ cạnh tranh không có; và 2) Lợi thế về chi phí thấp hơn đối thủ cạnhtranh Dựa vào 2 lợi thế cơ bản này kết hợp với phạm vi cạnh tranh M Porter hìnhthành nên 3 chiến lược cạnh tranh cơ bản là : 1) Chiến lược khác biệt hoá(Differentiation), 2) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (Cost Leadership), và 3) Chiếnlược tập trung (Focus) Trong chiến lược tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọnchiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnhtranh của mình

Hình 1.3: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M Porter

1.1.4.1 Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation):

Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên

cơ sở cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với các đối thủ cạnhtranh, được khách hàng công nhận và sẵn sàng trả cho sự khác biệt đó Sự khác biệtnày có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịch vụ Thực hiện

chiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối đa mặt mạnh của mình, đầu tưlớn cho công tác nghiên cứu và phát triển Tậ p trung và nhóm khách hàng có khảnăng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu Làm điều này doanhnghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao Thực hiện chiến lược này rất dễ bị các đối thủcạnh tranh sao chép các khác biệt, quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàngtrở nên nhạy cảm hơn về giá.

1.1.4.2.Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost):

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược trong đó một doanh nghiệp cóchi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có

cơ sở khách hàng rộng Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra nhữngsản phẩm có chất lượng không thua kém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấphơn hoặc những sản phẩm có chất lượng tốt hơn hẳn trong khi chi phí thấp hơn.Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuổi các chiến dịch cạnh tranh

về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ cạnh tranh có thể thua lỗhoặc phá sản Cơ sở thực hiện chiến lược này là có công nghệ khác biệt, nguồnnguyên liệu rẻ, tận dụng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế nhờ quy mô.Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãn về giá cao Thựchiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranh có thể bắtchước theo

1.1.4.3 Chiến lược tập trung:

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầucho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đốitượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm Doanh nghiệp có thể thực hiện chiếnlược tập trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá Nóicách khác, doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉtrong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Sự khác biệthoá sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào doanhnghiệp theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hoá

1.1.5 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tếkhách quan và do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh để cạnh tranh trên thịtrường luôn được đặt ra đối với các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhậpkinh tế sâu rộng như hiện nay Cạnh tranh ngày càng gay gắt khi trên thị trườngngày càng xuất hiện nhiều các đối thủ cạnh tranh nước ngoài với tiềm lực mạnh vềtài chính, công nghệ, quản lý và có sức mạnh thị trường Nâng cao năng lực cạnhtranh cho doanh nghiệp là một đòi hỏi cấp bách để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranhmột cách lành mạnh và hợp pháp trên thương trường

Không những thế, với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện ngay,việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng

và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp Bởi lẽ suy cho cùng, mục đíchcuối cùng trong hoạt động kinh do anh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợinhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như làmột chiến lược không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việchoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi íchcho doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia

1.2 Những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Cũng như bản thân doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịutác động của rất nhiều nhân tố khác nhau Theo mô hình Kim cương của M Porter

có thể thấy, có ít nhất 6 nhóm yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp, điều kiện cầu (thị trường), điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), các ngànhcung ứng và liên quan (cạnh tranh ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố nhànước Tuy nhiên, có thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp làm hai nhóm: các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố bênngoài doanh nghiệp

1.2.1 Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Các yếu tố hình thành lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể chia

làm 3 cấp độ: 1) Năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực, thể hiện quanguồn vật lực (máy móc thiết bị, công nghệ, cơ sở hạ tầng), nhân lực, tài lực và khảnăng quản lý của doanh nghiệp; 2) Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, thểhiện sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và đáp ứngkịp thời hơn đối thủ cạnh tranh; 3)Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thịtrường: Quy mô hoạt động, thị phần chiếm lĩnh, hình ảnh, danh tiếng, khả năng sinhlời… của doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực sẽ

có điều kiện tạo ra sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻhơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh Như vậy sẽ có cơ hội tạo ra quy môhoạt động và thị phần chiếm lĩnh cũng như hình ảnh, danh tiếng lớn lơn đối thủcạnh tranh Từ đó có khả năng thu được lợi nhuận cao hơn để phát triển bền vững

Hình 1.4: Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

1.2.1.1 Các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp:

1.2.1.1.1 Nguồn nhân lực:

Con người là chủ thể của mọi hoạt động Ngày nay khi mà hàm lượng chấtxám trong sản phẩm ngày càng cao, đồng nghĩa với nó là nhân lực được đặt lênhàng đầu Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo

trong mọi tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấplãnh đạo, trình dộ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tuởng văn hoácủa mọi thành viên trong doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra cácsản phẩm có hàm luợng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phẩm,mẫu mã, chất luợng và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng,doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và tronglòng công chúng, huớng tới sự phát triển bền vững Do vậy, các doanh nghiệp cầnđầu tư cho nguồn lực này mới có khả năng cạnh tranh trên thị trường Nguồn lựcnày càng tốt khả năng cạnh tranh càng cao Đánh giá năng lực cạnh tranh về nguồnnhân lực đánh giá qua các yếu tố như: Số lượng lao động; cơ cấu lao động, trình độchuyên môn, tay nghề; mức độ ổn định; chính sách bố trí và luân chuyển nhân sự;chính sách đãi ngộ và thu hút nguồn nhân lực (tiền lương, thưởng, phúc lợi xã hội,đào tạo và phát triển, h ệ thống đánh giá khen thưởng); hệ thống tuyển dụng…

1.2.1.1.2 Năng lực tài chính:

Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệ p có năng lực cạnh tranh cao làdoanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong nhữngđiều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệuquả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định đượchiệu quả chính xác Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quảhoạt động của doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chếviệc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu,ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý Trong thực tế không có doanh nghiệp nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cảcác mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậ y, điều quan trọngnhất là doanh nghiệp có kế hoạ ch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đadạng hóa nguồn cung vốn

Một tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả và linh hoạt tạo điều kiệncho doanh nghiệp đầu tư đổi mới trang thiết bị và các nguồn lực khác Từ đó thiết

lập và cũng cố vị thế cạnh tranh của mình Các chỉ tiêu cần đánh giá Nguồn lực tàichính bao gồm: Nguồn vốn, tài sản và vố n chủ sở hữu; khả năng thanh toán; khảnăng huy động vốn và tài trợ vốn…

Kết quả hoạt động và hiệu quả kinh doanh là một chỉ tiêu tổng hợp củadoanh nghiệp phản ánh về cơ cấu sản phản phẩm dịch vụ, quy mô về sản lượng,doanh thu, lợi nhuậnvà mức độ tăng tr ưởng về các yếu tố này cùng các chỉ số vềhiệu quả kinh doanh như: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROR); Tỷ suất lợinhuận trên chi phí (ROC), Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA); Tỷ suất lợi nhuậntrên vốn chủ sở hữu (ROR) Các chỉ số này cho biết khả năng sinh lời trên 1 đồngdoanh thu, chi phí, tài sản và v ốn chủ sở hữu của doanh nghiệp

1.2.1.1.3 Cơ sở hạ tầng, trình độ thiết bị, công nghệ:

Cơ sở hạ tầng, thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnhhưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp chophép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạgiá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối vớisản phẩm của doanh nghiệp Công nghệ còn tác độn g đến tổ chức sản xuất củadoanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp Đây làmột nguồn lực và phương tiện trực tiếp để tạo ra sản phẩm, dịch vụ của doianhnghiệp Vì vậy nó là 1 yếu tạo năng lực cạnh tranh quan trọng của doan hnghiệp.Nội dung phân tích phương tiện, công nghệ và cơ sở hạ bao gồm: Máy mócthiết bị, công suất và công nghệ (tự động hoá, vận hành, tính linh hoạt…); Nhà máy(qui mô, vị trí, thời gian hoạt động…); Qui trình (tính đặc thù, linh hoạt) …

1.2.1.1.4 Năng lực quản lý:

Năng lực quản lý phản ánh khả năng của doanh nghiệp trong việc khai thác

sử dụng các nguồn tài nguyên một cách có hiệu quả Các khả năng này được thểhiện trong quá trình quản lý của tổ chức, quá trình ra quyết định và triển khai thựchiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Nói một cách chungnhất, khả năng của một tổ chức là sản phẩm của cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểmsoát Các khả năng này không hẳn thuộc về các cá nhân mà chủ yếu là theo cách các

cá nhân tương tác, hợp tác với nhau và ra quyết định trong hoàn cảnh và bối cảnhcủa một tổ chức Để phản ánh năng lực quản lý của doanh nghiệp người ta thườngphản ánh cấu trúc hay cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và phân quyền, nhà lãnhđạo và quản trị, hệ thống thông tin quản l ý

Cơ cấu tổ chức và phân quyền trong trong doanh nghiệp sẽ hỗ trợ tất cả cáchoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Rất nhiều các doanh nghiệp

đã thực hiện những tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ của doanhnghiệp năng động hơn, ít tầng nấc quản lý trung gian Qua nhiều tầng nấc trung gianquản lý có thể cản trở các nhà quản trị cấp cao trong việc quan tâm tới những ýtưởng mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp có thể làm chậm việc ra quyết định, cókhi là quá muộn cho những hành động có hiệu quả

Nhà lãnh đạo và những nhà quản trị là đầu tàu định hướng cho doanh nghiệp.Các quyết định của họ đạo chính xác, hiệu quả, kịp thời và khoa học là nguồn lựclớn cho doanh nghiệp Yếu tố này luôn gắn chặt với yếu tố nhân lực và văn hóa củaDoanh nghiệp Năng lực của nhà lãnh đạo và nhà quản trị thể hiện qua: Trình độngười quản lý và lãnh đạo; Tầm nhìn và hình ảnh; Mức độ chấp nhận rủi ro; Khảnăng gắn kết các giá trị riêng lẻ tạo nên chuỗi giá trị cho Doanh nghiệp; Gần gũi vàchia sẻ; Có phong cách lãnh đạo phù hợp… Nhà lãnh đạo và quản trị tỏ ra uy quyềntrong các quyết định của mình bằng tín hiệu quả, trên cơ sở có sự phân cấp, phânquyền rõ ràng, tạo ra một cơ chế thúc đẩy và công nhận giá trị

Hệ thống thông tin quản lý hỗ trợ cho việc quản lý có hiệu quả Nó bao gồm:

Hệ thống thu thập thông tin bên trong, bên ngoài, hệ thống lưu trữ và xử lý thôngtin Các hệ thống này giúp doanh nghiệp có được thông tin kịp thời, chính xác để

ra các quyết định và tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trườn g

1.2.1.1.5 Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tếquốc tế:

Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tuợnghữu quan trong môi trường kinh doanh Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầuliên kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh Khả

năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biế t các cơ hội kinhdoanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh mộtcách có kết quả và đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra Khả năng liên kết

và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắtcác cơ hội kinh doanh trên thương truờng Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít cókhả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinhdoanh và nếu cơ hội đó duợc đối thủ cạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy

cơ với doanh nghiệp

1.2.1.1.6 Hoạt động marketing:

Các hoạt động marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh bốn vấn

đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối Phụ thuộcvào phân khúc thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn, cũng như sự phức tạpcủa quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định có hỗn hợp sản phẩm rộnghay hẹp (nhiều chủng loại hay ít chủng loại) Giá cả mà doanh nghiệp có thể thuđược từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà doanh nghiệp đã tạo racho khách hàng Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào để thành công nó phảiđược yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì đóng gói, quảng cáo và việc sử dụngsáng tạo những phương tiện thông tin Cuối cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọngtrong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàngmục tiêu của nó Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của cácnhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp và việc xác định vị trí của cácđiểm bán lẻ

1.2.1.2 Sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp:

Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ sản phẩm, dịch vụ có thể đạt được theo nhiềucách, như: chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn

1.2.1.2.1 Chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp:

Tác động của chất lượng sản phẩm đến lợi thế cạnh tranh mang tính hai mặt.Thứ nhất, việc cung cấp những sản phẩm chất lượng cao tạo nên uy tín cho thươnghiệu những sản phẩm của công ty Điều này cho phép công ty có thể bán các sản

phẩm của mình với giá cao hơn Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu suất cao.Chất lượng sản phẩm cao đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian hao phí để chỉnhsửa lỗi và khuyết đi ểm của sản phẩm cũng như giảm các dịch vụ phụ thêm Điềunày dẫn đến việc giảm tiêu hao nhân lực và tăng năng suất lao động, hạ giá thànhsản phẩm.

1.2.1.2.2 Chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp:

Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như

là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty Dịch vụ kháchhàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cungcấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanhchóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng Trong nhiều ngànhcủa công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi chitiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu chodịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn

1.2.1.3 Vị thế trên thị trường của doanh nghiệp:

Vị thế trên thị trường phản ánh vị trí và thế mạnh thị trường của công ty đốivới các hoạt động mà công ty tham gia trong những thị trường nhất định Vị thế th ịtrường được xác định bởi các chỉ tiêu như phạm vị hoạt động và thị phần (dẫn đầuthị trường), khả năng thay đổi thị phần, kết quả hoạt động và hiệu quả kinh doanh,

uy tín và hình ảnh của công ty đối với công chúng và khách hàng…

1.2.1.3.1 Phạm vi hoạt động và thị phần:

Phạm vi hoạt động và t hị phần là một chỉ tiêu đánh giá năng lực và hiệu quảcạnh tranh của doanh nghiệp Phạm vi hoạt động và t hị phần càng lớn thì doanhnghiệp càng có lợi thế kinh tế về quy mô để giảm giá thành, tăng lợi nhuận Thịphần được đo bằng tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp với doanh số của của toànthị trường về cùng một loại sản phẩm, dịch vụ

1.2.1.3.2 Hình ảnh, uy tín và thương hiệu:

Hình ảnh, uy tín và thương hiệu là tất cả các dấu hiệu có thể tạo ra một hìnhảnh riêng biệt hay rõ nét cho doanh nghiệp trong con mắt khách hàng và công

chúng Nó có thể là một tên gọi, một từ hay cụm từ, một biểu tượng (logo), cảmxúc… hoặc sự kết hợp tất cả các yếu tố trên được ghi nhận trong tâm trí của côngchúng và khách hàng Doanh nghiệp có hình ảnh, uy tín và thương hiệu tốt sẽ đượckhách hàng lựa chọn và tăng được năng lực cạnh tranh của mình.

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ng ành kinh doanh, nhưng khôngnhất thiết phải theo một cách nhất định Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanhnghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Nhằm giúpdoanh nghiệp có những quyết định phù hợp Hay nói cách khác, mục đích của việcnghiên cứu môi trường vĩ mô là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn những

cơ hội mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng như các mối đe dọa của môi trường

mà doanh nghiệp cần phải né tránh Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm có:

1.2.2.1.1 Các yếu tố môi trường kinh tế:

Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc,nhưng đồng thời lại là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp Các yếu tốkinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp bao gồm: tỷ lệ tăng trư ởngcủa nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát

1.2.2.1.2 Các yếu tố môi trường công nghệ:

Sự ảnh hưởng chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vậtliệu mới Sự thay đổi về công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào c ản nhậpcuộc và định hình lại cấu trúc ngành Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ

có tác động mạnh mẽ đến tính chất và giá cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp,quy trình sản xuất và vị thế cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp

Trình độ khoa học – công nghệ quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất, tạonên sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là: chất lượng và giá bán Khoahọc – công nghệ còn tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, khi trình độcông nghệ thấp thì giá và chất l ượng có ý nghĩa ngang bằng nhau trong cạnh tranh

Khoa học – công nghệ phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh,

chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng, cạnh tranh phần giá trị gia tăng củasản phẩm, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch v ụ có hàm lượng công nghệ cao.Đây là tiền đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm để ổn định và nâng cao sức cạnhtranh của mình.

1.2.2.1.3 Các yếu tố môi trường văn hoá xã hội – nhân khẩu:

Các giá trị văn hoá xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ muasắm của khách hàng Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đếnhiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nhân khẩu bao gồm các yếu tố như: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý,phân phối thu nhập… tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanhnghiệp Do vậy, doanh nghiệp cần phải phân tích chúng để tận dụng các cơ hội vàgiảm các nguy cơ

1.2.2.1.4 Các yếu tố môi trường chính trị – luật pháp:

Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môitrường Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuậnlợi cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự thuậnlợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả Doanh nghiệpcần phải phân tích các triết lý, chính sách mới của nhà nước như: chính sách thuế,luật cạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ môi trường…

1.2.2.1.5 Các yếu tố môi trường địa lý tự – nhiên:

Các yếu tố địa lý tự nhiên có ảnh hưởng đến quyết địn h của doanh nghiệp.Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi và khanhiếm nguồn tài nguyên Do vậy, hoạt động của doanh nghiệp cần chú trọng đến việcbảo vệ môi trường, không làm ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí t ài nguyên

1.2.2.2 Môi trường vi mô (Môi trường ngành):

Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hếtsức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thườnggắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của

doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây.Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lượckinh doanh của trường kinh doanh Harvard – Mỹ, đưa ra mô h ình 5 áp lực cạnhtranh, tạo thành bối cảnh cạnh t ranh trong một ngành kinh doanh.

Hình 1.5: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Mỗi yếu tố từ sơ đồ trên có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động kinhdoanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vả được phân tích theo quy trìnhnhư sau:

1.2.2.2.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng:

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thểhiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới cóthể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranhhiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rấtthấp

Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thếkinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyểnđổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liênquan đến quy mô