Hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Thoát nước số 3 thuộc Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội.docx

Hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Thoát nước số 3 thuộc Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU

Thực t iễn đời sống kinh tế – xã hội ở nước ta thời gian qua đãcho thấy, trong điều kiện nên kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắtthì công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí rấtquan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó

Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậmchí cả giữa các quốc gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đóchuyển sang yếu tố công nghệ Ngày nay, với xu thế khu vực hoá toàn cầuhoá thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức,giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố con người

Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất,

là chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệptrong nền kinh tế thị trường Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được cácvấn để đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện cótrong các tổ chức Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã cóvai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanhnghiệp

Trong những giai đoạn xây dựng và phát triển Xí nghiệp Thoát nước số 3luôn luôn chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chứcmình, luôn coi đây là một yếu tố cơ bản dẫn dến sự thành công

Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công tytrong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế Do vậy, làm thế nào để

nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Xí nghiệp Thoát nước số 3 thuộc Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội Đây chính là vấn đề sẽ được bàn tới trong đề tài này.

* Mục đích nghiên cứu của đề tài này là:

Đưa ra phương hướng nhằm nâng cao chất lượng công tácđào tạo vàphát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Thoát nước số 3, tạo cho xí nghiệp cómột đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có trình độ chuyên môn vững vàng.

* Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu

Lấy cơ sở thực tiễn quá trình hoạt độg sản xuất kinh doanh, hoạt độngđào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng các hoạt động bổ trợ khác đểnghiên cứu các mối quan hệ giữa chúng để đưa ra các hình thức và phươngpháp đào tạo phù hợp trong phạm vi toàn xi nghiệp

* Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng một số các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, thống kê, …Ngoài ra, chuyên đề còn sử dụng một số phương pháp khác để phân tích mặtmạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của xí nghiệp, kết hợp với số liệu khảo sát ,thống kê báo cáo của xí nghiệp

Kết cấu của đề tài gồm 3 chương:

CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận về đao tạo va phát triển nhân sự trong doanh nghiệp

CHƯƠNG II: Phân tích và đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở Xí nghiệp Thoát nước số 3

CHƯƠNG III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong Xí nghiệp Thoát nước số 3

Do còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên trong quá trình nghiêncứu vẫn còn những hạn chế, khiếm khuyết Em rất mong được sự góp ý củathầy cô và bạn bè

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của nhà trường, các thầy cô giáotrong khoa Kinh tế Lao động và Dân số và toàn thể cán bộ công nhân viêntrong Xí nghiệp Thoát nước số 3 đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian thựctập vừa qua Đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Vũ Xuân Đốc

CAM ĐOAN

- Tên tôi là: Phùng Thanh Hùng

- Sinh viên lớp Quản trị nhân lực - khoá 6

Tôi xin cam đoan là mọi số liệu và nội dung trong chuyên đề này do tôi

tự thu thập và viết ra

Tôi không sao chép ở bất cứ chuyên đề nào, nếu có gì sai sót tôi xinhoàn toàn chịu trách nhiệm

Sinh viên: Phùng Thanh Hùng

Ký tên

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐAO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP

I VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1 Các khái niệm liên quan đến đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động

1.1 Khái niệm trình độ chuyên môn nguồn nhân lực.

Trình độ chuyên môn nguồn nhân lực là sự hiểu biết về lý thuyết, kĩthuật sản xuất và kĩ năng lao động để hoàn thành những công việc có trìnhđộc chuyên môn nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó

1.2 Khái niệm đào tạo trình độ chuyên môn nguồn nhân lực.

Đào tạo chuyên môn nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức vế

lý thuyết, kỹ năng lao động, kỹ thuật sản xuất để người lao động nắm vữngđược một nghề, một chuyên môn bao gồm cả người đã có nghề, chuyên mônnay học nghề chuyên môn khác

1.3 Khái niệm đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực là giáo dục bồidưỡng cho người lao động hiểu biết thêm những kiến thức, kinh nghiệm sảnxuất và khả năng thực hành trong giới hạn chuyên môn mà người lao độngđang đảm nhận

1.4 Khái niệm đào tạo lại.

Đào tạo lại là quá trình đào tạo đối với những người lao động đã cóchuyên môn do yêu cầu của sản xuất, tiến bộ khoa học kỹ thuật dẫn đến thayđổi kết cấu nghề nghiệp, trình độ chuyên môn do đó một số người phải đàotạo lại cho phù hợp với kết cấu nghề nghiệp, trình độ kỹ thuật

1.5 Khái niệm đào tạo phát triển.

Đào tạo phát triển là quá trình tiếp thu những kiến thức nhằm mở ra cho

cá nhân người lao động những công việc mới trong tương lai mà ở đó côngviệc sẽ cao hơn, khó hơn và phức tạp hơn những công việc trước đây ngườilao động đã đảm nhận thực hiện

2 Mục đích của hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động trong tổ chức.

2.1 Lý do:

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị và bù đắp vàonhững chỗ bị thiếu, bị bỏ trống; sự bù đắp này diễn ra thường xuyên nhằmlàm cho hoạt động hoạt động được trôi chảy

- Để đáp ứng yêu cầu học tập, phát triển của người lao động Con ngườiluôn có năng lực và nhu cầu phát triển, mọi người trong tổ chức đều có khảnăng phát triển để giữ vững sự tồn tại của tổ chức nói chung và bản thân cánhân nói riêng

- Để đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, lợi ích cá nhân và tổ chức đều

có thể kết hợp với nhau hơn nữa, đào tạo phát triển là một đầu tư sinh lợiđáng kể là phương tiện để đạt được sự phát triển của doanh nghiệp

2.2 Mục tiêu của hoạt động đào tạo

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

là mục tiêu của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực Thông qua đào tạo giúpcho người lao động hiểu rõ hơn về công việc nắm vững hơn về nghề nghiệpthực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giáo dục với thái độ tốthơn cũng như khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là vấn đề phứctạp về các tổ chức có các hình thức hoạt động đào tạo phát triển khác nhau.Nhưng nhìn chung, các chương trình đào tạo, phát triển đều có những địnhhướng về mục tiêu chung

- Định hướng cho người được đào tạo: nhằm cung cấp và chỉ dẫn vềnhững kiến thức mới

- Phát triển kỹ năng: có rất nhiều công việc cần sử dụng những kỹ năngmới do đó những người lao động cần đạt đựoc kỹ năng mới khi công nghệthay đổi hay công việc phức tạp hơn.

- Lựa chọn mô hình đào tạo an toàn nhất tranh các tai nạn lao động xảy

ra và tuân thủ một số nội quy đề ra

- Trang bị về chuyên môn kỹ thuật: tránh sự lỗi thời trong chuyên mônnghề nghiệp Vì cùng với sự tiến bộcủa khoa học kỹ thuật, người lao động cóchuyên môn kỹ thuật cần được đào tạo lại theo từng thời kỳ

2.3 Tác dụng của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.

Hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có vai trò, tác dụng rất tolớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp,

tổ chức và người lao động nói riêng

+ Đối với doanh nghiệp:

Đào tạo được xem như một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêuchiến lược của tổ chức – giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trongnhững lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp Nó giúp các doanhnghiệp giải quyết được các vấn đề tổ chức, chuẩn bị về đội ngũ cán bộ quản

lý, chuyên môn kề cận và giúp cho doanh nghiệp phát triển thích ứng kịp thờivới sự thay đổi của xã hội Quá trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lựcthành công sẽ mang lại những lợi ích sau:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm bớt được sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo họ cóthể tự giám sát được

- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

- Giảm bớt được tai nạn lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do nhữnghạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị,máy móc hay những hạn chế về điều kiện làm việc

- Nâng cao tính năng động, ổn định của tổ chức và đảm bảo giữ vữnghiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngườiquan trọng do có nguồn nhân lực đào tạo dự trữ.

+ Đối với người lao động.

Giúp cho người lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, áp dụngthành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật Nhờ có đào tạo và phát triển

mà người lao động tránh được sự đào thải quá trình phát triển của tổ chức và

xã hội Và nó còn góp phần thoả mãn nhu cầu phát cho người lao động

+ Đối với nền kinh tế xã hội.

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vôcùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia Sự phát triển nguồnnhân lực trong các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nềnkinh tế phát triển

3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động trong tổ chức.

Mọi sự vật, hiện tượng trong quá trình phát sinh, tồn tại và phát triểnđều gắn với một môi trường cụ thể và chịu sự tác động từ các yếu tố của môitrường đó Con người là một cơ thể sống và vì vậy luôn có sự trao đổi chất vàchịu sự chi phối từ môi trường tự nhiên và môi trường xã hội Trong khi đódoanh nghiệp được coi là tế bào kinh tế của xã hội thì chịu sự chi phối của cáctác nhân cả bên ngoài và bên trong doanh nghiệp như: những tiến bộ khoa học

kỹ thuật, bối cảnh kinh tế, thị trường sức lao động, khách hàng, các đối thủcạnh tranh; mục tiêu sứ mạng, văn hóa và nguồn Nhân lực trong doanhnghiệp Những tác nhân này, vì vậy, cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới quátrình đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp

3.1 Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là những nhân tố chi phối mọi hoạt động củadoanh nghiệp nói chung đồng thời chi phối cách thức và nội dung của hoạt

động quản trị Nhân lực nói riêng Một vài nhân tố đặc trưng của môi trườngbên ngoài ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực:

- Bối cảnh kinh tế: Thực trạng nền kinh tế thường biến động Nền kinh

tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động đến hầu hếtcác tổ chức sản xuất kinh doanh, đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Vì vậy, nó cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên.Khi nền kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp dần sản xuấtbằng việc giảm nhân công lao động, giảm chi phí tiền lương Lúc này tổ chứccác khóa huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân viên sẽ gặp nhiều khó khănđặc biệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào tạo Ngược lại, khi nền kinh tế

ổn định và đang phát triển tốt thì nhu cầu mở rộng kiến thức, nâng cao taynghề của người lao động là cấp thiết

- Thị trường sức lao động: Có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu học tập và tự

nâng cao tay nghề của người lao động trong doanh nghiệp Bởi lẽ, cung laođộng luôn lớn hơn cầu lao động, mặt khác chất lượng nguồn Nhân lực ngàycàng được nâng cao Người lao động không muốn bị đào thải khỏi doanhnghiệp thì phải không ngừng học tập nhằm trang bị những kiến thức và kỹnăng thiết yếu đáp ứng nhu cầu biến động của doanh nghiệp

- Tiến bộ Khoa học- Công nghệ: Cạnh tranh về Khoa học công nghệ là

một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnhtranh trong cùng một mô trường phát triển Bởi lẽ nó liên quan trực tiếp đếnnăng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm v…v…Vìvậy, đổi mới công nghệ máy móc phải luôn đi đôi với việc thay đổi yêu cầu

về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên

- Các đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh về nguồn Nhân lực quyết liệt

không kém bất cứ một sự cạnh tranh nào Nói như vậy để thấy rằng doanhnghiệp nào có được một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, thích ứng tốtvới môi trường, thu hút được nhiều nhân tài thì doanh nghiệp đó đã thắngtrong mọi lĩnh vực cạnh tranh trên thị trường

3.2 Môi trường bên trong:

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của tổ chức ảnh hưởngtrực tiếp hoặc gián tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực.Dưới đây là một vài yếu tố đặc trưng:

- Sứ mạng/ Mục tiêu của doanh nghiệp: Tùy theo chiến lược phát triển

kinh doanh, sứ mạng của doanh nghiệp để hoạch định và tổ chức các khóađào tạo, phát triển nhân viên phù hợp Việc chuẩn bị kiến thức, trình độ chonhân viên nhằm đáp ứng các chiến lược trong tương lai của doanh nghiệp sẽgóp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp đó

- Bầu không khí văn hóa: chủ yếu được hình thành và phát triển từ tấm

gương của các cấp quản trị Một nhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí học tậpbằng việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng caokiến thức, sẽ có được một đội ngũ nhân viên thích ứng nhanh nhạy với mọibiến động của thị trường

Ngoài ra, còn có các yếu tố khác như đặc điểm công nghệ sản xuất,kinh phí dành cho đào tạo, các chính sách, chiến lược của công ty v…v…

Việc nghiên cứu ảnh hưởng của từng nhân tố trên sẽ giúp nhà Quản trịNhân lực hoạch định chính xác các kế hoạch đào tạo để không những thíchhợp với nguyện vọng, nhu cầu của nhân viên mà còn đáp ứng được yêu cầutrong tương lai của doanh nghiệp

4 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Có rất nhiều phương pháp để đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổchức Nhưng thông thường người ta chia thành 2 nhóm phương pháp cơ bản:đào tạo – phát triển trong công việc và đào tạo và phát triển ngoài công việc

Cả hai nhóm phương pháp này đều có thể được áp dụng để đào tạo cán bộ cấpquản lý cũng như công nhân lao động trực tiếp

4.1 Đào tạo trong công việc.

Đây là phương pháp đào tạo học viên cách thức thực hiện ngay trongquá trình là việc, qua đó người học sẽ học được những kỹ năng, kiến thức cầnthiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫncủa người lao động lành nghề hơn

4.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

Công nhân được phân công làm việc chung với một người thợ có kinhnghiệm hơn Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách giám sát, nghe nhữnglời chỉ dẫn và làm theo

Quá trình thực hiện:

- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

- Công nhân làm thứ từ tốc độ chậm đến nhanh dần

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn cho công nhân cách thựchiện tốt hơn

- Công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân cho đếnkhi họ đạt được tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng công việc

Đây là cách đào tạo thông dụng ở Việt Nam, đặc biệt là ở trong cácdoanh nghiệp vừa, nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến

4.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề.

Đây là phươngpháp phối hợp giữa lớp học lý thuýet với phương phápdạy kèm Được áp dụng chủ yếu đối với các nghề thủ công hoặc với các nghềcần sự khéo léo Thời gian đào tạo có thẻ từ 1 -5 năm tuỳ theo loại nghề.Bằng phương pháp này người học vừa có thể nhanh chóng làm quen với côngviệc trên thực tế vừa có một số kiến thức về lý thuyết tương đối đầy đủ.Nhưng người học khó có thể học hết được các kinh nghiệm từ phía ngườihướng dẫn họ

4.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo.

Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ

sở một kèm một hoặc một có thể kèm nhiều người Trong quá trình đào tạocác học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ làm việc Người này sẽ

có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trongphạm vi trách nhiệm Ngoài cơ hội quan sát, học viên cũng được chỉ định một

số công việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định Để đạt được kết

quả các cấp quản trị dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về công việcliên hệ với mục tiêu của tổ chức – họ phải là những người sẵn lòng mất thờigian đáng kể để thực hiện công việc này Mỗi quan hệ giữa người dạy vàngười học phải được xây dựng trên lòng tin cả hai bên với nhau.

Dùng để giúp cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học đượccác kiến thức kỹ năng cho công việc cần thiết trước mắt cũng như tương laithông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn

Có ba hình thức đào tạo

- Kèm cặp chỉ bảo bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Kèm cặp chỉ bảo bởi một số cố vấn

- Kèm cặt chỉ bảo bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Bên cạnh đó thực tập sinh cũng được áp dụng theo phương pháp này Chươngtrình thực tập sinh là một phương pháp theo dõi các sinh viên đại học, caođẳng dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan, xí nghiệp nào

đó, dưới sự hướng dẫn của các nhà quản lý ở Công ty đó

4.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn côngnhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn Là phương pháp mà học viên đượcluân phiên chuyển từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang

bộ phận khác các công việc có thể được thực hiện hoàn toàn khác nhau về nộidung và phương pháp Kiến thức thu được qua quá trình này rất cần thiết đểcho sau này học viên có thể đảm nhận những công việc cao hơn Phương phápđào tạo này giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạngtrì trệ, dễ dàng thích ứng những công việc được tình trạng trì trệ, dễ dàngthích ứng những công việc khác nhau Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể bốtrí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệuquả hơn Luân chuyển công việc giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện ra cácđiểm mạnh điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp

phù hợp Ngoài ra phương pháp nàycòn tạo hứng thú cho các cán bộ côngnhân viên thay đổi công việc, tránh được sự nhàm chán với một công việc.Phương pháp đào tạo trong công việc được áp dụng rộng rãi đối với laođộng trực tiếp Nó có ưu điểm là không đòi hỏi phải có thời gian và thiết bịđặc biệt dùng cho đào tạo do đó tiết kiệm được chi phí đào tạo cho doanhnghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính Khi đượcđào tạo theo phương pháp này người học nhanh chóng nắm bắt được các kỹnăng của công việc và có khả năng phục vụ ngay hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Ngoài ra phương pháp đào tạo này còn mang tínhthiết thực đó là người lao động vừa học nghề vừa tham gia sản xuất và có mốiquan hệ với các đồng nghiệp Từ đó, họ có thể sửa được những hành vi chuẩnmực có trong quan hệ lao động cũng như được truyền các kinh nghiệm làmviệc từ những người lành nghề hơn được rút ra từ thực tế.

Tuy nhiên phương pháp này cũng có một số nhược điểm nhất định:

- Người học không nắm bắt được những kiến thức lý thuyết một cách

4.2 Đào tạo ngoài công việc.

Là phương pháp trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế đểhọc tập các kiến thức kỹ năng cho người lao động Phương pháp này thườngđược áp dụng nhiều cho đào tạo, phát triển các cấp quản trị, các nhà quản trịgia tương lai và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ Khi đào tạo bằng phươngpháp này học viên có thể nắm vững kiến thức một cách có hệ thống, bài bảnnhờ được tách khỏi công việc nên có sự tập trung cao, không bị phân tán Mặc

dù có phần nào khắc phục được những hạn chế của phương pháp đào tạotrong công việc nhưng học viên cũng không có điều kiện tiếp tục trực tiếp các

kinh nghiệm trong công việc thực tế và hơn nữa thời gian và chi phí chophương pháp đào tạo này là tương đối lớn.

Nhóm phương pháp này bao gồm nhiều hình thức như:

4.2.1 Chương trình liên hệ với các trường đại học.

Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lựcquản trị

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khảnăng quản lý Các chương trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng

- Các chương trình đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức

cơ bản về lĩnh vực như tài chính, kế toán, marketing…

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như: văn bằng II, caohọc quản trị kinh doanh, tại chức hoặc các lớp ngắn hạn cấp chứng chỉ

4.2.2 Lớp cạnh doanh nghiệp.

Đây là phương pháp đào tạo ngoài công việc bằng cách mở các lớp cạnhdoanh nghiệp Nó giúp các học viên nghiên cứu lý thuyết vừa tham quan thựchành công việc được học Thường áp dụng cho đào tạo công nhân đào tạongắn hạn, phương pháp này tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo, có thể đàotạo chung cho nhiều người mà không đòi hỏi nhiều người hướng dẫn, theo dõinhưng nó lại mang tính chất chung, không đi sâu kiểm tra sát sao được việchọc tập của người lao động mà phụ thuộc vào trình độ hiểu biết nhận thức củatừng người Và nó cũng đòi hỏi một không gian nhất định cạnh xí nghiệp chocác lớp học

Ở nước ta, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là đối với các doanhnghiệp có số lượng công nhân tương đối lớn mà không đủ người sử dụng đểhướng dẫn kèm cặp hay dạy nghề

4.2.3 Trò chơi kinh doanh.

Trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò chơi quản trị là sự mô phỏng cáctình huống kinh doanh hiện hành Phương pháp này thường áp dụng cácchương trình được lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực

quản lý của các học viên Các học viên thường được chia thành các nhóm,mỗi nhóm đóng vai trò các thành viên trong ban giám đốc của một doanhnghiệp đang cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường sản phẩmnào đó Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề

ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó Mỗi doanh nghiệpcần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứngnhằm đạt được các mục tiêu đó Khi các kết quả được xử lý, các học viên cóthể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác như thếnào?

Qua phương pháp này các học viên có cơ hội, phát triển khả năng giảiquyết vấn đề, đưa ra chiến lược và chính sách phù hợp cho doanh nghiệp Tuynhiên nó đòi hỏi chi phí rất lớn

4.2.4 Hội nghị, hội thảo.

Đây là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó cácthành viên có chung mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề Cáccuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng giao tiếp, sắp đặtmục tiêu, kích thích động viên nhân viên, ra quyết định… thông thường cuộchội thảo được điều khiển bởi một quản trị gia, người này có nhiệm vụ hướngcuộc hội thảo đi đúng chủ đề và giữ cho cuộc hội thảo trôi chảy

4.2.6.Bài tập tình huống

Theo phương pháp này, các học viên được trao bản mô tả các tình huống

về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ởcác doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ phân tích các tình huốngtrình bày suy nghĩ với cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trongnhóm Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quanđiểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Công ty

kỹ năng mới giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác Để họcviên không cảm thấy lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lờigiải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện

4.2.8 Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính.

Phương pháp này rất được thịnh hành ở các nước phát triển ứng dụngcông nghệ hiện đại, các học viên có thể học ngay trên máy vi tính và đượcgiải đáp mọi thắc mắc nhờ các phần mền được cài đặt Nó giúp người học tựtìm tòi mà không tốn chi phí đào tạo cho người hướng dẫn, được áp dụng chủyếu cho cán bộ quản lý vì nó đòi hỏi một sự hiết biết nhất định về việc sửdụng máy vi tính và khá tốn kém cho việc xây dựng chương trình đào tạo

4.2.9 Đào tạo từ xa.

Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ môphỏng nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi sản

xuất Máy móc thiết bị thường được đặt ở hành lang tại một phòng riêng biệtcách xa nơi làm việc Sử dụng phương pháp này, người công nhân học viên sẽkhông làm gián đoạn hay trì trệ day chuyền sản xuất Bên cạnh đó, có nhữngloại máy móc mà công nhân học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đếntính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất Thông thường các huấn luyện viên làcác công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay nghềcao đã nghỉ hưu được mới ở lại huấn luyện cho thợ trẻ

II XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC.

Sơ đồ 1: tiến trình đào tạo

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo

Dự tính về chi phí đào tạo

Lựa chọn giáo viên

Đánh giá chương trình đào tạo

Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực.

1 Xác định nhu cầu đào tạo – phát triển.

Để tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện manglại hiệu quả kinh tế cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác

là nhân tố quyết định, liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các bước tiếptheo của tiến trình đào tạo và phát triển

1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo.

Xác định bao nhiêu người cần phải đào tạo, ở trình độ nào trong nhữngngành nghề nào? Dựa vào bản phân tích công việc mô tả chức năng nhiệm vụcông việc sẽ bộc lỗ được năng lực kỹ năng người lao động

Thường phân tích từ các đối tượng sau:

- Nhu cầu người lao động: xuất phát từ đòi hỏi thoả mãn những nhu cầu thiếtyếu để tồn tại và phát triển mong muốn có được địa vị trong xã hội và cộngđồng

- Nhu cầu doanh nghiệp

+ Bù đắp những thiếu hụt như những người về hưu, thiếu bỏ trống

+ Đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học công nghệ, thay đổi mục tiêu,thay đổi chính sách, mục tiêu cơ bản

+ Hoàn thiện khả năng của người lao động đồng nghĩa với kích thíchngười lao động theo hướng tăng năng suất

1.2 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật.

1.2.1 Phương pháp trực tiếp.

Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc,

cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹthuật của từng nghề trong từng bộ phận, phân xưởng sau đó tổng hợp lạithành nhu cầu của toàn doanh nghiệp: phương pháp này tương đối phức tạp,mất thời gian nhưng chính xác

1.2.2 Phương pháp tính toán.

- Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sảnphẩm và quỹ thời gian của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng.

Kti =

Trong đó:

Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật nghề hoặc chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyênmôn i cần trong tương lai

Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặcchuyên môn i

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ vọng của mộtcông nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

- Căn cứ vào số lượng máy móc trang thiết bị cần thiết cho quá trình sảnxuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc củamáy móc thiết bị

Kt =

Trong đó:

Sm: số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất

ở kỳ kế hoạch

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính

N: Số lượng máy móc thiết bịo do một công nhân kỹ thuật phụ trách

- Căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăngcủa nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suấtlao động ở kỳ kế hoạch

Ikt =

Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch

iSP: chỉ số tăng khối lưọng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch

LKH/CN: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở

kỳ kế hoạch

IW: chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

Phương pháp này cho số liệu có độ chính xác không cao và thường chỉdùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn, trongcác kế hoạch dài hạn.

1.3 Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân.

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch,nhu cầu đào tạo sẽ được xác định theo công thức

Nhu cầu cần có = số hiện có + nhu cầu thay thếNhu cầu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động,nghỉ việc chuyển công tác… Nhu cầu thay thế được xác định theo số liệuthống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân

kỹ thuật

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên nghỉhoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do vậy, nhu cầu tuyểnsinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và được xácđịnh theo công thức

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =

1.4 Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho quản trị gia.

Việc xác định nhu cầu đào tạo phát triển quản trị gia có một số đặc điểmđặc thù do tính chất công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụthuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng đào tạo kích thích nhânviên Các chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trịcao, khi đó doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng,ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dựđoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lêncác chức vụ cao hơn

2 Xác định mục tiêu đào tạo – phát triển.

Xác định kết quả cần đạt được của quá trình đào tạo kỹ năng cụ thể về lýthuyết thực hành cần đạt được sau quá trình đào tạo gắn liền mục tiêu pháttriển của doanh nghiệp

Sơ đồ 2: Xác định nhu cầu đào tạo

Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực.

- Số lượng chất lượng cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

- Xác định rõ mức độ kiến thức, kỹ năng cần đạt được sau đào tạo

- Xác định quy mô của lớp học và cơ cấu học viên

- Xác định thời gian tiến hành lớp học

Trong quá trình xác định, yêu cầu đặt ra là phải xác định cụ thể rõ ràng

và hợp lý Kết hợp mục tiêu đào tạo cá nhân và mục tiêu đào tạo doanhnghiệp để đưa ra những quyết định đúng đắn

3 Xác định đối tượng đào tạo.

Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu người lao động

Nhu cầu đào tạo Nhu cầu học tập cá nhân

Cân đối xác định nhu cầu cần thiếtNhu cầu đào tạo Nhu cầu học tập cá nhân

- Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động Cần phảicân đối giữa thoả mãn của người lao động với các lợi ích có thể đem lại đượccho tổ chức Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những người mongmuốn được đào tạo trên nhiều mặt.

- Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với người lao động có ảnh hưởngđến công việc Dự định năng suất của người lao động tăng lên so với trướckhi được đưa đi đào tạo

- Căn cứ vào khả năng đáp ứng của người được đưa đi đào tạo với bảnyêu cầu công việc của từng đơn vị

4 Xây dựng chương trình phương pháp đào tạo.

Việc xây dựng chương trình chỉ là một trong những bước đầu của giaiđoạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng lại là bước quan trọng nhất

do xây dựng chương trình đào tạo và phát triển hợp lý, phù hợp với nhu cầumục tiêu của đào tạo, những phân tích kỹ càng, chính xác làm cho công tácđào tạo đã được hoàn thành 50% Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảngdạy tổng quát cho thấy những môn học cần phải dạy và dạy trong bao lâu.Sau khi xác định các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phải lựa chọnphương pháp đào tạo thích hợp với chương trình đào tạo, phù hợp với đặcđiểm, tính chất của doanh nghiệp mình, phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất,trang thiết bị giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp dành chochương trình đào tạo và phát triển

Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệp nên lựa chọn chomình phương pháp thích hợp để công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lựcdiễn ra suôn sẻ Doanh nghiệp có thể lựa chọn từ những phương pháp như đãtrình bày ở trên

5 Dự tính về chi phí đào tạo.

Giai đoạn kế toán của quá trình đào tạo và phát triển là phải trả lời cáccâu hỏi Chi phí đào tạo lấy từ đâu? những chi phí liên quan đến chương trìnhđào tạo và phát triển

Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đàotạo lấy từ quỹ của Công ty hay do người học tự túc Chi phí thực tế của đàotạo và phát triển nguồn nhân lực không phải chỉ ở mặt tài chính mà nó cònbao gồm cả chi phí cơ hội Tuy nhiên, vì con số của chi phí cơ hội là khó xácđịnh nên doanh nghiệp cần làm rõ các chi phí có liên quan đến đào tạo nhưsau:

- Thứ nhất là chi phí cho học tập, những chi phí phải trả trong quá trình ngườilao động học tập: những khoản tiền lương chi phí đi lại, trang thiết bị kỹthuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình đào tạo, kết quả kinh doanh bịgiảm sút do trong qúa trình học tập người đào tạo không làm đúng

- Thứ hai là chi phí cho đào tạo: chi phí đào tạo giáo viên tiền lương chongười hướng dẫn và những chi phí khác như học phải trả cho trung tâm, cáctrường Đại học, Cao đẳng

Doanh nghiệp cần phải dự tính được các loại chi phí nói trên để từ đóđưa ra cách quản lý và phân bổ kinh phí hợp lý và hiệu quả

6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Dù tất cả các công việc trên đã thực hiện tốt nhưng giáo viên giảng dạykhông đủ trình độ hay không có tinh thần giảng dạy… sẽ ảnh hưởng trực tiếpđến kết quả đào tạo do người học rất dễ bị ảnh hưởng bởi giáo viên Khi lựachọn giáo viên cần chú ý xem sử dụng phương pháp đào tạo gì để lựa chọnphương pháp gì cho phù hợp Nếu giáo viên là cán bộ trong Công ty thì cầnxác định xem họ đã có khả năng về sư phạm để truyền đạt những nội dungcần đào tạo chưa? Nếu chưa có thì có thể gửi đi học một số lớp huấn luyện vềphương pháp giảng dạy Nếu Công ty không có người giảng dạy mà phải thuê

ở ngoài thì cần phải cân nhắc xem nên lựa chọn giáo viên đó ở đâu? ở trườngnào? họ có trình độ giảng dạy không? Đào tạo giáo viên phải trên cơ sở tậphuấn giúp họ hiểu rõ mục tiêu đào tạo, chương trình đào tạo, đối tượng đàotạo Khi giáo viên giảng dạy đã nắm được một số vấn đề cơ bản như vậychương trình đào tạo sẽ được thực hiện một cách hiệu quả hơn

7 Đánh giá chương trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.

Sau khi kết thúc đào tạo – phát triển thì việc đánh giá hiệu quả củachương trình đào tạo – phát triển là hết sức quan trọng Các cấp quản trị cầnthấy rằng đào tạo – phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ hết Dovậy nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trìnhđào tạo có đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra không Bên cạnh đó cầnphải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này Trên cơ sở đó tổ chức,

sử dụng hợp lý và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển, tìm ranhững mặt còn tồn tại để từ đó có biện pháp khắc phục và đưa ra những môhình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả, chất lượng cao hơn

7.1 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tếnói chung để tính hiệu quả cho công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp thông qua công thức sau:

=

Từ công thức trên, ta thấy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo – phát triểnnguồn nhân lực được tính bằng kết quả kinh doanh sau khi nguồn nhân lực đãđược đào tạo so với tổng chi phí đầu tư cho chương trình đào tạo – phát triển

đó Nếu sau đào tạo, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cao hơn và các chiphí cho đào tạo phát triển đó mang lại hiệu quả kinh tế cao và ngược lại Do

đó các doanh nghiệp cần quan tâm chú ý tiết kiệm triệt để chi phí đào tạocũng như tổ chức sử dụng lao động sau đào tạo cho phù hợp để mang lại hiệuquả cho hoạt động kinh doanh và công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

7.2 Phân tích thực nghiệm:

Chọn hai nhóm thức nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗinhóm trước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được thamgia vào chương trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình

thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về số lượng và chấtlượng công việc của các hai nhóm đã được đào tạo và chưa được đào tạo rồiphân tích, so sánh két quả thực hiện công việc của cả hai nhóm với chi phíđào tạo sẽ cho phép xác định mức độ của chương trình đào tạo Tuy nhiên cóthể nói phương pháp này thực hiện được người thực hiện chương trình mấtthời gian, công sức nó không thể áp dụng cho doanh nghiệp có chương trìnhđào tạo lớn.

7.3 Đánh giá những thay đổi của học viên.

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức, phản ứng khảnăng, tiếp thu, hành vi và mục tiêu

- Đánh giá qua phản ứng: trước hết đánh giá phản ứng của học viên đốivới chương trình đào tạo họ có thích chương trình đào tạo không? Nội dungchương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? có xứng đángvới những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân của họhay không?

Để biết được điều này, chúng ta có thể phỏng vấn trực tiếp hoặc thôngqua bảng hỏi để thấy được phản ứng của họ

- Khả năng tiếp thu: các nhân viên tham dự các khoá học nên được kiểmtra để xác định liêụ họ đã nắm vững các nguyên tắc kỹ năng, các vấn đề theoyêu cầu của khoá học chưa Có thể tổ chức thi sau mỗi khoá đào tạo hoặc căn

cứ vào bảng điểm do nhà trường cung cấp cho các học viên sau những đàotạo

- Hành vi thay đổi: nghiên cứu các hành vi của nhân viên có thay đổi gì

do kết quả tham dự khoá học để có kết luận về chương trình đào tạo

- Mục tiêu: đây là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được mụctiêu của đào tạo không Học viên có ưa thích khoá học và nắm vững các vấn

đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, thay đổi hành vi trong thực hiện côngviệc nhưng nếu cuối khoá, học viên vẫn không đạt mục tiêu của đào tạo, năng

suất, chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt đượchiệu quả.

7.4 Các phương pháp đánh giá định hướng hiệu quả đào tạo.

Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cảitiến nâng cao trình độ trang thiết bị kỹ thuật mà mở rộng sản xuất kinh doanh,doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư Do đó khi thực hiệncác chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có sự tính đánh giá hiệu quả

về mặt định hướng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợiích do đào tạo mang lại thông thường có thể dụng hai cách tính chi phí – hiệuquả của đào tạo là:

+ Theo tổng giá trị hiện tại ( NPV)

+ Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)

7.4.1 Theo tổng giá trị hiện tại (NPV)

Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi íchgia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hoặc bằng tổng chi phí bổ bỏ ra trongqúa trình đào tạo

NPV =

Trong đó:

Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo năm t

Công ty: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t

R: Lãi suất chiết khấu

Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chương trình đào tạo đó vàngược lại

7.4.2 Theo hệ số hoàn vốn nội tại.

Hệ số hoàn vốn nội tại là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu

để tính chuyển các khoản thu, chi của dự án về mặt thời gian hiện tại thì tổng

số thu sẽ bằng tổng chi

IRR = r 1 (r 2 + r3)

Trong đó:

R1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị bằng 0.

R2: lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị bằng q

So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với giá trị r giới hạn (r giới hạn

là lãi suất đi vay để thực hiện chương trình hoặc là tỷ suất lợi nhuận định mức

mà doanh nghiệp ấn định hoặc là tỷ suất nội hoàn chung trong doanh nghiệp)chương trình đào tạo – phát triển chỉ nên thực hiện khi IRR > =R

7.5 Đánh giá theo trình độ.

Trong phương pháp đánh giá này thì hiệu quả đào tạo phát triển phụthuộc vào từng đối tượng của doanh nghiệp Đối với người lao động trực tiếptham giao vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đàotạo, người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ vànăng suất lao động của họ Nó biểu hiện ở mặt chất, mặt lượng trình độ đàotạo công việc trước và sau quá trình đào tạo

Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉtiêu phù hợp phản ánh được kết qủa của công tác đào tạo Đối với công nhânlao động trực tiếp chỉ tiêu năng suất lao động thường được coi là chỉ tiêu tổnghợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo

W =

Trong đó:

W: Năng suất lao động của một công nhân

Q: Giá trị sản lượng

T: Số lượng nhân viên từng năm

Nếu năng suất lao động của công nhân sau khi đào tạo tăng lên thì chứng

từ hiệu quả đào tạo tốt nếu không thì phải xem xét lại chương trình đào tạo

Còn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đàotạo thì có thể lượng hoá được mà chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giánhư sau:

+ Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắcnhững kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của minh chưa.

+ Trình độ giao tiếp: Nhưng giao tiếp thông thường bao gồm sự hiểubiết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh nghiệp mình Yếu tố tâm lýquản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh

+ Năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: biết tổ chức bộ máy phù hợpvới cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ, biếtkhen thưởng đúng mức người lao động giúp họ làm việc hiệu quả, năng suấtcao Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự raquyết định phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Biết phân tíchnhững tình huống kinh doanh, thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ranhững biện pháp khắc phục hiệu quả

Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nguồnnhân lực, ngoài việc sử dụng những phương pháp nêu trên doanh nghiệp cóthể đánh giá bằng phương pháp đánh giá hiệu quả theo mục tiêu đào tạo, trắcnghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vi hay phản ứng củangười được đào tạo

Việc đánh giá chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong mộtdoanh nghiệp là một việc làm tương đối khó khăn khi quá trình đánh giá đượcxây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu Do đó, trongđánh giá hiệu quả đào tạo – phát triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào làquan trọng nhất cần phải được làm rõ khi đánh giá Mục tiêu ban đầu đề ra cóđạt được hay không? đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì?

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở XÍ NGHIỆP THOÁT NƯỚC SỐ 3 - CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THOÁT NƯỚC HÀ NỘI

I LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THOÁT NƯỚC HÀ NỘI

Hà Nội và được chuyển đổi từ xí nghiệp thoát nước Hà Nội theo quyết định

số 980/QĐLTCCB ngày 30/5/1991 của UBND thành phố Hà Nội Để đáp ứngvới sự phát triển chung của đất nước nói chung và thành phố Hà Nội nóiriêng Ngày 6/10/2005 Công ty được đổi tên thành Công ty TNHH Nhà nướcmột thành viên thoát nước Hà Nội theo quyết định số 154/2005/QĐ-UB củaUBND thành phố Hà Nội

Từ đó đến nay, mới trên 30 năm, thời gian gần 1/2 lịch sử của ngànhGiao thông công chính Hà Nội, khoảng thời gian càng ít so với lịch sử xâydựng và phát triển thủ đô mà nhiệm vụ - để đáp ứng yêu cầu phục vụ dânsinh- Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội đã khôngngừng phát triển về quy mô tổ chức con người, bộ máy, về cơ sở vật chất nóichung Điều đó chứng tỏ nhiệm vụ thoát nước Hà Nội là vấn đề bức xúckhông thể thiếu; từ khi nhiệm vụ được giao còn ở mức độ thấp, chỉ yêu cầunạo vét đơn giản để thoát nước mặt đường phố chính, quản lý cũng tuỳ tiệntheo tinh thần tự giác, mới được giao sửa chữa làm cống nhỏ dẫn nước thải từcác nhà dân, các cơ quan, xí nghiệp ra đường cống chính theo hợp đồng

Những ngày đầu thành lập, trang thiết bị kỹ thuật vô cùng nghèo nànthô sơ, ngoài số xô, móng, cào và xe bò vận chuyển bùn cống không có gìkhác Trụ sở làm việc dịch chuyển liên tục (tầng 4 khu liên cơ Vân Hồ, phốHàng Khoai, Đê La Thành…) mãi đến ngày 05/01/1994 Cục Quản lý côngtrình công cộng mới quyết định lấy 95 Vân Hồ 3 làm trụ sở tạm thời Mãi sau

3 xí nghiệp mới được giao 3 phòng (khoảng 30m2 để làm việc, vừa quá chậthẹp lại không có bàn ghế Cán bộ nhân viên phải làm việc dưới sàn nhà)

Nhưng để không ngừng nâng cao chất lượng hiệu quả trong mọi lĩnhvực sản xuất, với tinh thần phấn đấu vượt khó khăn, làm việc hết mình củacán bộ công nhân viên công ty đã vượt qua trở ngại hoàn thành xuất sắc mọinhiệm vụ

Ngày từ năm 1976 và đặc biệtlà năm 1980 trở lại đây, đồng thời vớinhiệm vụ quản lý duy trì thường xuyên, công ty đã mạnh dạn mở rộng sảnxuất, tiến hành cải tạo sửa chữa ống cũ, xây lắp cống mới, trực tiếp tham mưugiúp thành phố có cơ sở đầu tư vừa và lớn cho các công trình thoát nước Giảiquyết nước ngập hạn chế các điểm úng ngập về mọi mặt với thời gian ngắngiúp cho hiệu quả thoát nươc cao Đời sống cán bộ công nhân viên của xínghiệp được chú trọng để họ hăng say làm việc

Hơn 30 năm, hàng trăm km cống cũ đã được cải tạo và xây mới, trên100km cống ngầm các loại được xây mới; hầu hết ở 4 con sông: Sông KimNgưu, sông Sét, sông Lừ, sông Tô Lịch và nhiều mương ở nội, ven nội đãđược cải tạo hoặc dào sâu mở rộng, nắn dòng giúp cho thoát nước Hà Nội đạthiệu quả cao

Việc quản lý quy tắc cũng có nhiều tiến bộ, đã tham mưu thành phố raquyết định số 6032/QĐ-UB ngày 11/11/1993 về việc quản lý, và bảo vệ hệthống thoát nước thành phố Thông qua công tác tuyên truyền và được sự ủng

hộ của các cấp chính quyền, nhiều tồn tại trên mương, sông, cống, rãnh và cáckhu tập thể đông dân được giải quyết trả lại mặt bằng dòng chảy Đặc biệt vềquy trình kỹ thuật được cải tiến rất lớn, từ lúc còn hoàn toàn thủ công nay đã

mạnh dạn ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong thi công xây lắp, nạovét và vận chuyển bùn Một mặt do đổi mới về cơ chế quản lý, mặt khác donếp nghĩ và cách làm của lãnh dạo công ty đã vận động thích hợp với cơ chếmới Công ty đã tích cực đầu tư chiều sâu: mua thêm những thiết bị máy mócchuyên ngành hiện đại từng bước cơ giới hoá thay thế các công việc nặngnhọc độc hại cho công nhân Công ty lần lượt cải tạo trụ sở làm việc khangtrang có tầm cỡ quốc tế đồng thời tiếp tục tu bổ những nhà kho nhà xưởng đã

có và đầu tư xây dựng 5 trụ sở cho 5 xí nghiệp trực thuộc mới ra đời có địađiểm làm việc ổn định ngay từ những ngày đầu

1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Xí nghiệp Thoát nước số 3

Cùng với sự phát triển của Công ty thoát nước Hà Nội và để đáp ứngnhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường Xí nghiệp Thoát nước số 3 đượcthành lập ngày 12/1/1994 theo quyết định số 73/QĐ-GTCC của Sở Giaothông công chính và được UBND thành phố Hà Nội phê duyệt tháng 12/1998chuyển đổi thành doanh nghiệp hoạt động công ích Ngày 02/03/2003 xínghiệp là một chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Nhà nước một thành viênthoát nước Hà Nội

Cho đến nay xí nghiệp không ngừng mở rộng quy mô, chất lượng sảnphẩm dịch vụ, cơ sở vật chất và đời sống của công nhân viên không ngừngđược nâng cao được công ty đánh giá là một xí nghiệp không thể thiếu trongchiến lược phát triển của Công ty

- Tổ chức duy tu, nạo vét các công trình thuộc hệ thống thoát nước, xử

lý các điểm úng ngập, đảm bảo việc thoát nước địa bàn được giao quản lý

Xây dựng và đề xuất các biện pháp quản lý hệ thống thoát nước có hiệu quảthiết thực.

- Sửa chữa, cải tạo hệ thống thoát nước trên địa bàn được giao quản lýbằng nguồn vốn duy trì

- Dịch vụ về nước thải, vệ sinh môi trường cho các cá nhân và tổ chức

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Xí nghiệp Thoát nước số 3

3.1 Ban giám đốc xí nghiệp

- Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm thông quađại hội công nhân viên của xí nghiệp và trình giám đốc duyệt

- Được quyền quyết định tổ chức các tổ sản xuất, bổ nhiệm, miễnnhiệm, điều động, khen thưởng, kỷ luật, nâng lương cán bộ công nhân viênđến tổ trưởng

quản lý với nội dung: trong sản xuất kinh doanh các xí nghiệp được tự chủ vàchịu trách nhiệm về hoạt động và hiệu quả Về hạch toán các xí nghiệp thựchiện hạch toán báo sổ, công ty trực tiếp quản lý và điều tiết Hình thức nàyvừa phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh, tăng cường sự giám sát củacông ty vừa tạo điều kiện cho các đơn vị phát huy được tính tự chủ, chủ độngsáng tạo của mình đồng thời dảm bảo được sự thống nhất trong điều hành củacông ty.

và các quy định của công ty

- Tham mưu trong công tác quản trị cơ sở vật chất xí nghiệp và chăm lođời sống cho CBCNV

b) Nhiệm vụ

- Tổ chức triển khai kịp thời các chế độ chính sách của Nhà nước, cácqui định quản lý của công ty, xí nghiệp đến các đơn vị và công nhân viênchức toàn xí nghiệp, hướng dẫn kiểm tra thực hiện

- Tham mưu về công tác chế độ chính sách, BHLĐ, HXH, hưu thương binh liệt sĩ, bảo hiểm thân thể và nâng lương, nâng bậc

trí Tham mưu về công tác thi đua khen thưởng kỷ luật tuyên truyền giáodục, công tac báo chí

- Tham mưu giúp việc giám đốc về công tác hành chính quản trị cơ sởvật chất và đời sống cho CBCNV y tế

- Tiếp nhận công văn đến, in ấn tài liệu và quản lý văn thư lưu trữ Ghichép tổng hợp và ra thông báo nội dung các cuộc họp do giám đốc xí nghiệp

chủ trì Thực hiện giao dịch tiếp khách và quản lý các phong trào của xínghiệp.

- Bảo vệ an ninh chính trị nội bộ, tuần tra canh gác bảo vệ trụ sở và bảo

vệ tài sản của xí nghiệp, bảo đảm trật tự an toàn địa bàn và ngăn ngừa có hiệuquả mọi vụ việc và các hiện tượng xấu có thể xảy ra

- Thực hiện sự hướng dẫn chỉ đạo về nghiệp vụ của phòng tổ chức công

ty theo ngành dọc

- Thực hiện các nhiệm vụ khác khi giám đốc xí nghiệp giao

- Thực hiện nhiệm vụ phân cấp quản lý tổ chức

- Thực hiện nhiệm vụ phân cấp quản lý về hành chính, y tế

c) Quyền hạn

- Giải quyết các vấn đề theo phân cấp của xí nghiệp Ký hợp đồng laođộng dưới 3 tháng, hợp đồng thời vụ trả lương khoán gọn khi cần đáp ứng yêucầu tiến độ sản xuất thực hiện kế hoạch của đơn vị trên cơ sở có biên bảnthống nhất với chủ tịch công đoàn xí nghiệp

- Giải quyết chế độ nghỉ phép cho CBCNV trong đơn vị theo đúng luậtlao động

- Giám đốc xí nghiệp được quyền điều động nhân sự trong nội bộ đểphù hợp với công tác sản xuất của đơn vị từ cấp cán bộ nhân viên nghiệp vụđến công nhân trực tiếp sản xuất (trong thời gian 6 tháng)

- Được xử lý kỷ luật với hình thức khiển trách trở xuống, xét bình bầuthi đua khen thưởng theo qui chế và tổng hợp báo cáo gửi hồ sơ về hội đồngthi đua công ty

- Định biên và kiểm tra nhân sự theo sự phân cấp của xí nghiệp

- Bố trí giáo việc cho người lao động theo đúng chức danh HĐLĐ giámđốc công ty đã ký

- Có quyền bắt giữ lập biên bản người có hành vi phạm tội quả tang,xâm nhập tài sản, an ninh trật tự trong xí nghiệp theo qui định của pháp luật

và đề nghị xử lý đối với các trường hợp vi phạm các thể lệ quản lý hành chínhNhà nước, vi phạm nội quy bảo vệ xí nghiệp.

3.2.2 Phòng kỹ thuật

a) Chức năng

- Tham mưu cho giám đốc xí nghiệp về công tác kế hoạch điều hànhsản xuất Giao kế hoạch sản xuất cho các tổ sản xuất, đôn đốc kiểm tra đảmbảo thực hiện đúng tiến độ

- Tham mưu cho giám đốc xí nghiệp về công tác giám sát kỹ thuật,quản lí vật tư máy móc thiết bị đảm bảo thực hiện các quy trình, quy định,quy chế của công ty trong công tác quản lý, bảo dưỡng, duy tu hệ thống thoátnước thành phố và công tác quản lý vật tư thiết bị phục vụ sản xuất

b) Nhiệm vụ

- Xây dựng và tổ chức triển khai kế hoạch sản xuất của xí nghiệp, lập vàquản lý hồ sơ, danh mục các địa bàn duy trì, theo dõi điều chỉnh kịp thời cácbiến động, cập nhật các số liệu để đảm bảo hồ sơ quản lý duy trì thoát nướcđúng và đủ

- Theo dõi kiểm tra, xác nhận khối lượng, chất lượng các hạng mụccông việc duy tu, duy trì quản lý hệ thống thoát nước làm cơ sở nghiệm thu,thanh toán với các tổ sản xuất, với các phòng chức năng của công ty và bênA

- Quản lý kỹ thuật xe máy, vật tư thiết bị chuyên dùng của xí nghiệp

- Hướng dẫn chuyên môn nghiệp vụ các tổ kỹ thuật sản xuất của các tổsản xuất Tổ thực hiện sản xuất theo đúng yêu cầu và tiến độ đề ra

- Thực hiện sự hướng dẫn chỉ đạo về nghiệp vụ của phòng kế hoạch vàphòng khoa học kỹ thuật công ty theo ngành dọc

- Thực hiện nhiệm vụ đã được phân cấp quản lý của phòng kỹ thuật

- Thực hiện các nhiệm vụ phân cấp kế hoạch

+ Công tác lập kế hoạch

+ Công tác tham gia xây dựng qui trình công nghệ - định mức đơn giá

+ Công tác giám sát nghiệm thu

+ Công tác lập hồ sơ hoàn côn và quyết toán

+ Công tác quản lí các hoạt động dịch vụ

- Các nhiệm vụ khác khi được giám đốc xí nghiệp giao

c) Quyền hạn:

- Được phép giao dịch với các tổ chức, cá nhân hoặc phát triển mở rộngsản xuất, các hoạt động khai thác dịch vụ theo định hướng của công ty, xínghiệp

- Có quyền yêu cầu các tổ chức sản xuất làm lại nếu khối lượng và chấtlượng chưa đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật quy định

Có quyền không xác nhận các khối lượng của tổ sản xuất nếu khôngđảm bảo đúng yêu cầu kỹ thuật Có quyền đề xuất mua sắm trang thiết bịdụng cụ lao động phục vụ cho công tác sản xuất, tổ chức thi công

- Được quyền tổ chức kiểm tra định kỳ, đột xuất hoạt động của cácphương tiện vận chuyển, nạo vét bùn, phế thải Có quyền tạm đình chỉ hoạtđộng nếu thấy không đảm bảo an toàn kỹ thuật vận hành để báo cáo giám đốc