Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân viên ở tại công ty cổ phần dệt gia dụng phong phú.doc

Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân viên ở tại công ty cổ phần dệt gia dụng phong phú

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN 8

2.1 KHÁI NIỆM VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN 8

2.2 TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN 9

2.3 TÁC DỤNG VÀ Ý NGHĨA CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN 10

2.4 QUY TRÌNH CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN 12

2.6CÁC LOẠI HÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN 17

2.6.1 Đào tạo trong công việc 18

2.6.2 Đào tạo ngoài công việc 21

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT GIA DỤNG PHONG PHÚ 24 3.1 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY PPH 24

3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo: 24

3.1.2 Phiếu yêu cầu đào tạo: 25

3.1.3 Kế hoạch đào tạo: 25

3.1.4 Đào tạo: 26

3.1.4.1 Đào tạo trong Công ty: 26

3.1.4.2 Đào tạo ngoài công ty: 28

3.1.4.2.1 Chọn đối tác và ký hợp đồng đào tạo: 28

3.1.4.2.2 Triển khai thực hiện: 28

3.1.4.2.3Đánh giá kết quả: 28

3.1.4.2Ghi và lưu hồ sơ đào tạo: 29

3.2 CÁC CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY 29

3.2.1 Các lớp học thêm và các khóa đào tạo (Danh sách đính kèm) 30

3.2.2 Huấn luyện hội nhập 30

3.2.3 Đào tạo về an toàn lao động 31

3.2.4 Đào tạo thi nâng bậc lương 32

3.3 KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TRONG NĂM 2010 32

CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ 35

4.1 NHẬN XÉT 35

4.1.1 Chỉ đào tạo khi cần 36

4.1.2 Chi phí và thời gian còn hạn chế 36

4.1.3 Cơ sở vật chất chưa đảm bảo 37

4.1.4Chưa thực hiện tốt công tác đánh giá kết quả sau khi đào tạo 37

4.2 GIẢI PHÁP 38

4.2.1 Xây dựng một chiến lược đào tạo lâu dài hơn 38

4.2.3 Xây dựng cơ sở vật chất 39

4.2.4 Tăng cường chi phí đào tạo 39

4.2.5 Tài liệu hóa 39

4.2.6 Hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá 40

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY

1.1 TỔNG QUAN

- Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT GIA DỤNG PHONG PHÚ

- Tên tiếng Anh: PHONG PHU HOME TEXTILE JONINT STOCK

 Giai đoạn 1980-1990: Hình thành sản xuất dòng sản phẩm khăn bông:

- Những năm đầu của thập niên 80, xuất phát từ nhu cầu của thị trường xuất khẩu, một số cán bộ nhân viên kỹ thuật của Công ty Phong Phú - công ty có quá trình hình thành và phát triển sản xuất từ năm 1964 - đã nghiên cứu cải tiến các máy dệt vải thành máy dệt khăn bông Những containers khăn carô với họa tiết nhỏ cũng là thành quả đầu tiên được xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản - Từ những thành công bước đầu trong việc đáp ứng những yêu cầu cao về đặc

tính kỹ thuật, chất lượng sản phẩm của khách hàng Nhật Bản Công ty tiếp tục mở rộng và hoàn tất cải tiến 400 máy dệt vải thành máy dệt khăn và nới khổ từ 0,8m lên đến 1,2m.

 Giai đoạn 1991-2002: Phát triển sản xuất

- Vào thập niên 90 đến năm 2002, Công ty đã mạnh dạn đầu tư mở rộng thêm các loại máy dệt khăn chuyên dụng nhằm tăng năng suất, đáp ứng chất lượng kịp thời với những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong và ngoài nước Với năng lực sản xuất lên hơn 300 tấn khăn/tháng và tổng doanh thu năm 2002 đạt hơn 16triệu USD.

 Giai đoạn 2003-2006: Thành lập hệ thống sản xuất Khăn- tiền đề hình thành công

ty cổ phần Dệt gia dụng Phong Phú, mở rộng thị trường Mỹ và EU, hình thành dòng sản phẩm cao cấp Mollis

- Năm 2003 đánh dấu sự đột phá trong hoạt động sản xuất-kinh doanh của Phong Phú Bên cạnh việc chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, Phong Phú đó tiến hành tái lập hoạt động sản xuất của khối Dệt May, phân chia lại quá trình sản xuất theo hướng chuyên môn hoá mặt hàng, hình thành các hệ thống sản xuất (HTSX): HTSX sợi – chỉ may, HTSX vải, HTSX khăn, hệ thống may mặc và lần lượt những hệ thống khác được ra đời Từ đó nâng cao năng suất lên 20%, làm giảm giỏ thành và tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm Công ty trên thị trường - Năm 2006, Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền máy dệt khí và các máy móc

thiết bị công nghệ nhuộm hiện đại để tạo nên các dòng sản phẩm khăn cao cấp Mollis, cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu sang Nhật, Mỹ và EU  Giai đoạn 2007 - nay: Thành lập Công ty Dệt Gia Dụng Phong Phú, tiếp tục nâng

tầm thương hiệu Mollis

- Công ty Cổ phần Dệt Gia Dụng Phong Phú được thành lập và chính thức hoạt động từ ngày 01/12/2007 Trên cơ sở Cổ phần hóa Hệ thống sản xuất Khăn thuộc Tổng công ty Phong Phú -đơn vị doanh nghiệp trực thuộc nhà nước, đạt danh hiệu “Doanh nghiệp Tiêu Biểu Nhất Ngành Dệt Việt Nam năm 2006” Qui mô ban đầu của công ty bao gồm các Nhà máy Dệt khăn, Nhà máy Nhuộm, Nhà máy May, Nhà máy Dệt Hải Vân, Xưởng cơ khí và các phòng ban chức năng, tăng năng lực sản xuất lên hơn 500 tấn/tháng Với tổng số lao động là 1.474 người.

1.3 CHỨC NĂNG HOẠT ĐỘNG

- Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty: Sản xuất, kinh doanh các dòng sản phẩm khăn, vải sợi, chỉ khâu, chỉ thêu, quần áo, bao bì, nguyên phụ liệu ngành dệt may Mua bán bông, sợi, hóa chất, thuốc nhuộm, máy móc, thiết bị và phụ tùng ngành dệt may.

- Sản phẩm chủ đạo:

+ Khăn bông cao cấp (khăn spa, khăn tắm, khăn mặt, khăn tay và các kiểu in, thêu, nhuộm màu đặc sắc, … )

+ Áo choàng tắm

+ Giỏ xách, dép, bộ quà tặng…

+ Quần áo trẻ em

+ Bông, vải, sợi các loại + Các kiểu dệt đặc biệt + Chăn, màn, drap, gối

+ Nguyên liệu mới chất lượng cao

- Dòng sản phẩm khăn truyền thống của Phong Phú với ưu điểm nổi bật,

được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại của châu Âu và Mỹ, sử dụng nguyên liệu 100% cotton, thấm nước tốt, mềm mại, không bị khô cứng, không ẩm mốc, và có độ bền màu cao Phong Phú sản xuất khăn từ khâu nguyên liệu đến thành phẩm Khăn Phong Phú với mẫu mã đa dạng, màu sắc tinh tế, sang trọng, không mẫn cảm với da và tạo cảm giác thoải mái khi sử dụng Chất liệu thiên nhiên, thân thiện với môi trường, gần gũi với người tiêu dùng Kiểu dáng thiết kế tinh tế, độc đáo Phong cách hiện đại, quý phái, trân trọng giá trị cuộc sống Màu sắc đa dạng, họa tiết sang trọng, phù hợp với mọi nhu cầu thẩm mỹ.

1.4 CƠ CẤU TỔ CHỨC

 Hội đồng quản trị:

 Cơ cấu lao động

STTPhân theo trình độSố lượngTỷ lệ

các nhãn hiệu Mollis, Hải Vân, con Hải cẩu hiện đang có mặt khắp tại các thị trường trong và ngoài nước Doanh thu năm 2007 đạt trên 500 tỷ đồng với tổng năng lực hiện nay là 100 container/tháng.

Prosibel, Weseta, Pafo,

Anvil, Target, K-Mart, Wal-mart, Sport-Wear,

Thị trường trong nước: chiếm khoảng 40% Sản phẩm Phong Phú có mặt hầu hết trên toàn quốc tập trung tại các thành phố lớn như: Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Huế, Cần Thơ, Vinh, Phan Thiết…

1.6 TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH

bông với mức tăng trưởng nhanh, bền vững nhất tại thị trường Việt Nam và xuất

khẩu Trong thời gian sắp tới, lĩnh vực sản xuất hàng gia dụng sẽ được tiếp tục mở rộng với các sản phẩm khác Bên cạnh việc tiếp tục duy trì và đáp ứng nhu cầu cho các thị trường truyền thống như: Nhật, Mỹ và EU, Phong Phú Home còn đặt mục tiêu mở rộng thị trường tại Nga và Trung Quốc và đưa Mollis trở thành một trong những thương hiệu khăn cao cấp nổi tiếng trên toàn thế giới.

hiệu quả công nghệ cao, chất liệu mới, không ngừng đa dạng hóa các dòng sản phẩm để tạo ra những dòng sản phẩm mang đậm tính nhân văn, thân thiện với môi trường nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN2.1 KHÁI NIỆM VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN

Các khái niệm về giáo dục, đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo và phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và nhà quản lý.

một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai.

nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người nhân viên, chuẩn bị cho họ theo kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc.

tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn.

 Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển, mặc dù vậy trong thực tế vẫn có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển.

2.2 TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN

có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các quốc gia đó.

hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh tế xã hội Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các cơ quan, đơn vị.

- Giải quyết các vấn đề tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả hơn.

- Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được nguồn nhân lực đủ về số lượng, bảo đảm về chất lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm Nó góp phần giúp cho người lao động ổn định và cải thiện được đời sống của bản thân và gia đình họ.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng chuyên mô cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn, đồng thời thoả mãn được nhu cầu cá nhân của nhân viên, hay nhu cầu công danh của nhân viên Từ đó, khích lệ

sức khuấy động để cho nhân viên phát huy được đầy đủ tiềm lực nội tại của mình.

2.3 TÁC DỤNG VÀ Ý NGHĨA CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN

 Tác dụng

- Đối với tổ chức, trước hết nó phục vụ nhu cầu đáp ứng trình độ củacông việc đòi hỏi hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.Đối với một công ty mới thành lập với những máy móc, thiết bị mới, tinh vi đòi hỏi người lao động phải có trình độ mới có thể vận hành được, do đó phải đào tạo cấp bách Ngược lại, đối với một công ty đã tồn tại lâu đời đã có bản phân tích công việc, mô tả công việc thì vấn đề đào tạo lúc này là đào tạo lại những công nhân cũ hoặc đào tạo mới cho công nhân mới được tuyển vào hoặc công nhân cũ làm công việc mới.

- Ngày nay, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp nào mạnh sẽ đứng vững, doanh nghiệp yếu sẽ bị loại trừ Để đứng vững trên thương trường, để đáp ứng nhu cầu xã hội, doanh nghiệp chỉ còn cách đào tạo người lao động của mình để theo kịp trình độ phát triển nhan chóng.Vậy tác dụng của đào tạo là giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình.

- Khi người lao động đã đủ trình độ để thực hiện công việc của mình, nó sẽ làm cho năng suất lao động tăng lên cả về số lượng và chất lượng Người lao động ý thức được hành vi lao động của mình ,điều đó sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm bớt được số lượng cán bộ giám trong bộ phận giám sát - điều mà mọi tổ chức luôn mong đợi vì nó làm giảm chi phí cho tổ chức.

- Còn đối với người lao động, sau khi được đào tạo họ sẽ làm việc tự tin hơn với tay nghề của mình.Trình độ tay nghề của họ được cải tạo và nâng cấp để đáp ứng nhu cầu của công việc.

- Việc đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động tạo ra tính chuyên nghiệp cho họ.Nói tóm lại là người lao động được trang bị thêm kiến thức tạo ra sự thích ứng với công việc hiện tại cũng như trong tương lai Đào tạo và phát

triển lao động không chỉ có tác dụng đối với doanh nghiệp và lao động mà nó còn có tác dụng to lớn đối với nền kinh tế Một nền kinh tế phát triển là nền kinh tế có ngành công nghiệp phát triển Vì nó sẽ tạo ra nhiều của cải, vật chất cho xã hội, làm giàu cho xã hội Và điều quan trọng hơn cả là nó nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ lao động của cả nước, làm cho nền kinh tế không bị tụt hậu mà theo kịp với thời đại.

 ý nghĩa

- Với những tác dụng như trên thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là có ý nghĩa vô cùng to lớn Đối với một tổ chức thì quan hệ giữa tổ chức và người lao động sẽ được cải thiện, gắn kết với nhau hơn, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Và nó còn có ý nghĩa vô cùng lớn đối với doanh nghiệp đó là có thể đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình.

- Đối với người lao động, được đi đào tạo họ cảm thấy mình có vai trò quan trọng trong tổ chức, từ đó tạo ra một sự gắn bó giữa họ và tổ chức Điều quan trọng là nó đã tạo động lực làm việc cho người lao động vì nó đã đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của họ.

- Đào tạo và phát triển sẽ tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ và cũng là cơ sở phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

- Đối với nền kinh tế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa thiết thực đó là tạo ra một nền kinh tế phát triển, khẳng định vị thế cạnh tranh của mình với các nước trong và ngoài khu vực Trong giai đoạn hội nhập này, càng đòi hỏi người lao động phải có trình độ cao, muốn vậy, phải đào tạo và phát triển.

2.4 QUY TRÌNH CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN

đoạn hiện nay, khi mà nền kinh tế đang có sự chuyển biến nhanh chóng nhu cầu hội nhập, toàn cầu hoá trở nên cần thiềt thì đào tạo và phát triển là môt quá trình liên tục, không dứt Nhà quản trị phải luôn kiểm tra, đánh giá chương trình đào tạo

đã đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của tổ chức đề ra hay chưa Ngoài ra, còn đánh giá hiệu quả kinh tế của các chương trình này mang lại bằng cách so sánh kết quả trươc và sau khi đào tạo

7 bước sau:

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo.

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo.

- Việc đào tạo là rất cần thiết cho tổ chức nhưng không phải cho bất kỳ ai đi đào tạo cũng mang lại kết quả tốt và hơn nữa, nó còn phụ thuộc vào kinh phí bỏ ra Chính vì vậy phải xác định nhu cầu đào tạo xem khi nào, ở bộ phận nào, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người Nhu cầu lao động được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần

Xác định nhu cầu đào tạo Ttạo

Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo

và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Tính toán chi phí đào tạoThiết lập quy trình đánh giá

thiết cho công việc thực hiện và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng của người lao động Xác định nhu cầu cho công nhân kỹ thuật có các phương pháp sau:

+ Phương pháp 1: Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại công nhân viên kỹ thuật tương ứng.

Trong đó:

+ Phương pháp 2: Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.

Trong đó:

SM: Số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng.

N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật

- Đây là hai phương pháp thường được sử dụng trong các doanh nghiệp sản xuất Ngoài ra khi xác định nhu cầu công nhân viên đi đào tạo còn phải dựa vào các dấu hiệu: Sản phẩm mới doanh nghiệp định sản xuất cần phải có kỹ năng gì mới, xem xét thị trường có được mở rộng? Lợi nhuận có giảm? Tình hình thực hiện kế hoạch kỷ luật lao động: có vi phạm? Mức độ vi phạm? Sau đó phân tích:

- Mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức tới đâu: doanh thu, lợi nhuận, tỉ trọng thị trường đạt đựơc so với mong đợi của tổ chức.

- Trong sự tương quan về cơ cấu của tổ chức, xác định ra bộ phận nào làm tốt và bộ phận nào chưa tốt.

- Sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để phân tích xem công việc đó muốn thực hiện tốt thì người lao động cần phải có yêu cầu, trình dộ gì.

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của người lao động trên cơ sở bản mô tả công việc và yêu cầu công việc đối với người thực hiện.

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển.

Tức là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi chương trình được thực hiện Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo và phát triển:

 Phải xuất phát từ nhu cầu.

 Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá Nội dung của mục tiêu:

 Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo  Số luợng và cơ cấu học viên.

 Thời gian đào tạo.

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo.

chương trình đào tạo phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo Trước hết, người đó phải nằm trong số nhu cầu cần đào tạo, sau đó xem xét động cơ học

tập của họ có muốn được tham gia khoá đào tạo hay không? Tuy nhiên, cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người lao động, có thể do trình độ thấp hoặc tuổi cao nên không có khả năng tiếp thu bài học thì không nên lựa chọn Và cuối cùng là dự đoán việc thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu Nếu thấy có khả quan thì lựa chọn.

Bước 4: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.

trình đào tạo phù hợp với đối tượng cần đào tạo cũng như mục tiêu đào tạo.

như phù hợp về mặt kinh phí của tổ chức.

Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo

chọn phương pháp đào tạo ít tốn kém nhưng vẫn hiệu quả Vì để thực hiện được một khoá đào tạo cần phải dự tính rất nhiều chi phí.

nhiều khó khăn trong quá trình đào tạo Do vậy, cần phải dự tính trước.

Bước 6: Lựa chọn người dạy và đào tạo người dạy.

Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên hệ giữa người dạy và người học dù nhiều hay ít, người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại chất lượng cao hơn Có hai nguồn để lựa chọn:

- Nguồn bên trong: Lựa chọn trong tổ chức những người có kinh nghiệm, tay nghề cao Lựa chọn nguồn này thì ít tốn kém chi phí, dễ quản lý nhưng có thể khả năng sư phạm (truyền thục) kém hơn bên ngoài.

- Nguồn bên ngoài: Người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo, hoặc nghệ nhân Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn bên trong Tuy nhiên, tốn kém chi phí và khó quản lý.

họ hiểu được mục tiêu của chương trình đào tạo, biết được đối tượng đào tạo của họ là ai và hiểu rõ một số những thông tin cơ bản về tổ chức.

Bước 7: Đánh giá thực hiện chương trình đào tạo và phát triển.

đào tạo xem có đạt kết quả như mục tiêu đặt ra hay không Từ đó tìm ra mặt mạnh, mặt yếu để tăng cường và khắc phục cho đợt sau Việc thực hiện chương trình đào tạo được đánh giá qua ba góc độ:

trước và sau đào tạo.

Để từ đó rút ra bài học làm cơ sở cho đợt đào tạo sau.

triển: so sánh lợi ích đạt được với chi phí bỏ ra.

kiến của người học và người dạy; Sau đó, so sánh kết quả thực hiện của người đi học trước và sau quá trình đào tạo bằng cách thăm dò ý kiến của người quản lý trực tiếp bộ phận có người được đi đào tạo.

lẫn nhau Đây là vai trò quan trọng của phòng quản lý nhân lực, cùng với sự ủng hộ của các phòng ban khác.

2.6 CÁC LOẠI HÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN

2.6.1Đào tạo trong công việc

- Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học những kiến thức từ công việc thực tế tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề.

- Phương pháp này thường được áp dụng bởi chi phí không cao, người học viên có thể nắm bắt ngay bài học Họ được thực hành ngay những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khoá đào tạo Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp tương lai của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc sau này, họ có thể bắt chước những hành vi lao động tốt của đồng nghiệp Hơn nữa, trong khi học, học viên được làm việc và có thu nhập Tuy nhiên cũng có nhược điểm, đó là lý thuyết không được trang bị đầy đủ, có hệ thống Và trong khi làm việc cùng với công nhân lành nghề thì học viên có thể bắt chước những hành vi lao động xấu Hơn nữa, do thực hành ngay tại nơi làm việc có thể sẽ gây hỏng hóc máy móc, dẫn đến đính trệ công việc.

- Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc.Công nhân học nghề sẽ được phân công làm việc với một công nhân lànhnghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn Người dạy trước tiên sẽ giới thiệu,giải thích về mục tiêu của công việc Sau đó hướng dẫn tỉ mỉ cho học viênquan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành thạodưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy Người học vừa phải học vừaphải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuầnthục mới thôi.Trong quá trình học, người học cũng như người dạy đềuphải có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sự tintưởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắngnghe những thắc mắc của người học.Như vậy, phải có sự kết hợp của cảngười dạy và người học mới đào tạo ra được học viên có trình độ nhưmong muốn.

- Phương pháp này có ưu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng, cũng như máy móc, thiết bị đặc thù để phục vụ cho việc học Đồng thời giúp cho viên nắm bắt nhanh kiến thức vì được thực hành ngay sau khi hướng dẫn.

- Tuy nhiên, nhược điểm là can thiệp vào tiến trình sản xuất, có thể làm hư hại máy móc, thiết bị do chưa quen việc, chưa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học.

- Đây thực chất là phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học Phương pháp này rất phổ biến ở Việt Nam, nó thường được áp dụng cho những công việc thủ công, cần sự khéo léo, tỉ mỉ như thợ nề, thợ điện… Chương trình học bắt đầu bằng việc trang bị kiến thức lý thuyết trên lớp sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề; được trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề Quá trình học có thể kéo dài từ một tới sáu năm tuỳ theo độ phức tạp của nghề Trong quá trình học nghề, học viên có thể được trả công bằng một nửa tháng lương của công nhân chính thức và được tăng đến 95% vào lúc gần kết thúc khoá học Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

- Ưu điểm của phương pháp :Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết và thực hành Do đó, chất lượng đào tạo tốt, sau khoá học, học viên có kỹ năng thuần thục Ngoài ra, phương pháp này còn có ưu điểm là có chỗ học lý thuyết và thực hành riêng, không ảnh hưởng tới công việc đang thực hiện tại doanh nghiệp.

- Nhược điểm của phương pháp là tốn kém cả về thời gian và tiền bạc dophải tổ chức lớp học riêng, trang thiết bị riêng cho việc học Việc đào tạo

là toàn diện về kiến thức nên có phần không liên quan trực tiếp đến công việc.

- Phương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý hoặc nhân viên giám sát Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất Đây cũng là phương pháp mà người học cũng được người thợ giỏi, người thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc - Phương pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội được kiến thức, có

điều kiện để làm công việc thật nhưng không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ và có thể sẽ bắt chước phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.

- Đối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc.Có những công việc do thời gian thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xưởng hoặc khác.

- Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.Mục đích của quá trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.

- Phương pháp này giúp người học học được nhiều công việc, được làm thật nhiều công việc và tránh được sự nhàm chán Tuy nhiên, chỉ là luân chuyển và thuyên chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí là ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc.

2.6.2 Đào tạo ngoài công việc.