Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng công ty Tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á.doc

Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng công ty Tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á

PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT Á.

1 Khái quát hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Đầu Tư Thương Mại Công Nghiệp Việt Á.

1.1 Giới thiệu chung

- Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT Á.

- Tên giao dịch tiếng anh: VIET A INVESTMENT COMMERCIAL INDUSTRAL GROUP HOLDINGS COMPANY.

- Tên giao dịch viết tắt tiếng anh: Viet A Group holdings Co - Tên thương hiệu: Việt Á, VAPOWER

- Trụ sở chính: Nhà 18/2, ngõ 370 đường Cầu Giấy, TP Hà Nội.

- Người sáng lập: Bà Phạm Thi Loan

- Chức vụ: Chủ tịch Hội Đồng quản trị kiêm Tổng Giám Đốc - Số lượng công nhân viên chức: gần 2000 người

- Số lượng văn phòng đại diện: 2 - Số lượng nhà máy: 6

- Tổng diện tích các nhà máy: 273.500 m2

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

Tổng công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Thương mại Công nghiệp Việt Á có quá trình hình thành và phát triển như sau:

+ Năm 1995:

Thành lập Công ty TNHH Thương mại Việt Á ngày 20/10/1995 Văn phòng thuê tại 37 Láng Hạ (số cũ 11B Láng Hạ) với diện tích 25m2 tổng số nhaan sự 5 người.

Trở thành nhà phân phối độc quyền cho Công ty 3M, Seoul Cabla và ABB SACE Italy.

+ Năm 1996:

Mở rộng thị trường cà phát triển các sản phẩm kinh doanh như thiết bị đóng cắt trung và hạ thế, thiết bị phụ kiện đường dây và trạm đến 110KV.

Thiết lập quan hệ với các hãng sản xuất thiết bị điện danh tiếng trên thế

Mở rộng loại hình kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất.

Thuê nhà xưởng tại 262 Nguyễn Huy Tưởng và bắt đầu lắp ráp các loại tủ bảng điện hạ thế, hộp công tơ….

+ Năm 1999:

Mua đất và xây dựng trụ sở của chính mình tại phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội và chuyển văn phòng công ty về trụ sở mới.

Thành lập công ty con đầu tiên ( Công ty Lê Pha ) của Việt Á chuyên về xây lắp điện và các công trình công nghiệp.

Bắt đầu xuất khẩu ra nước ngoài + Năm 2000:

Được chứng chỉ về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:1994.

Đồng thời thành lập website của Việt Á.

Từ những năm 2001 đến nay thì Việt Á không ngừng đạt được thành tựu to lớn và phát triển mạnh mẽ, thành lập nhiều công ty khác như: Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á, Công ty TNHH Cơ khí Việt Á, Công ty TNHH Cáp điện Việt Á v.v Trong thời gian này Việt Á cũng liên tiếp đạt được nhiều giải thưởng lớn như: Giải thưởng chất lượng Vàng Việt Nam, Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt, đạt Giải thưởng quốc tế về Chất lượng và Uy tín kinh doanh, Giải thưởng thương hiệu mạnh Việt Nam, đại cúp vàng ISO, được Chính phủ tặng Bằng khen v.v Cho đến nay Việt Á đã thành lập được 14 công ty, đơn vị thành viên và 6 nhà máy.

1.3 Các lĩnh vực hoạt động.

Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Thương mại Công nghiệp Việt Á hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau Công ty tập trung vào các nhóm ngành nghề chính, nhìn chung hoạt động của Công ty bao gồm:

Tư vấn, thiết kế, sản xuất, cung cấp, lắp đặt trọn gói các dự án điện nguồn, điện công nghiệp, đường dây tải điện cao thế, các hệ thống phân phối đóng cắt điện, các dự án tự động hoá điều khiển, bảo vệ …

Thiết kế, sản xuất các sản phẩm cơ khí, kết cấu, khung hàn, cơ khí chính xác, khuôn mẫu.

Thiết kế, sản xuất các loại thiết bị điện, hệ thống bảo vệ điều khiển, thiết bị đóng cắt điện, thiết bị đo điện, thiết bị điện tử.

Sản xuất các loại dây cáp điện, dây đồng, dây nhôm, dây hợp kim Xây dựng các công trình điện, các công trình công nghiệp và dân dụng Kinh doanh, dịch vụ bất động sản.

Khai thác, chế biến khoáng sản, đá xây dựng Sản xuất, cung cấp vi sinh.

Công nghệ thông tin, cung cấp dịch vụ phần mềm tin học Tổ chức và dịch vụ đào tạo nghề, đào tạo quản lý.

Xuất khẩu tổng hợp.

1.4 Phương hướng hoạt động

Trong thời gian sắp tới Công ty tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu: chú

trọng thị trường Trung Đông, Châu Phi, Đông Dương, Đông Âu, Nam Mỹ, Châu Á, Châu Âu,….

Tiếp tục xây dựng hệ thống đối tác, khách hàng, nhà cung cấp chiến lược vững chắc trong các lĩnh vực, làm tiền đề cho quá trình phát triển bền vững.

Góp phần tích cực vào các hoạt động từ thiện giúp đõ người nghèo, các chương trình tài trợ nhằm phát triển tài năng trẻ cho đất nước.

Tăng doanh thu tối thiểu 30%/năm, đóng góp cho ngân sách Nhà nước và phát triển đưa Việt Á thành tập đoàn kinh tế hoạt động ở quy mô toàn cầu trong một thập kỷ tới.

2 Hệ thống tổ chức bộ máy của Công ty.

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có quyền nhân danh công ty

để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc điều hành và những người quản lý khác.

Ban Tổng Giám đốc: Ban Tổng giám đốc của công ty bao gồm 1 Tổng giám

đốc và 4 Phó tổng giám đốc (Tổ chức nhân sự, kinh doanh điện, kinh doanh công nghiệp, thương mại) trong đó Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của công ty, là người điều hành và có quyền quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan tới hoạt động hàng ngày của công ty, là người chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Các Phó giám đốc là người giúp việc cho Tông giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về phần việc được phân công.

Ban Tổ chức hành chính: có chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc thực

hiện công tác tổ chức, công tác quản lý lao động, công tác đào tạo, chính sách về nhân sự, chính sách tiền lương, …; tham mưu xây dựng sửa đổi các quy chế quản lý, điều hành công ty.

Ban Tài chính - Kế toán: Xây dựng kế hoạch tài chính và theo dõi, quản lý

sử dụng nguồn vốn của Công ty; tham mưu, đề xuất, các biện pháp phát triển nguồn vốn; lập và phân tích báo cáo tài chính định kỳ quý và năm để phục vụ công tác quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Đồng thời tổ chức diều hành bộ máy kế toán, xây dựng các thủ tục hồ sơ, sổ sách, chứng từ kế toán, …

Ban Marketting - xuất khẩu: Khai thác thị trường lập kế hoạch sản xuất

kinh doanhngắn hạn và dài hạn Tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc ký kết các hợp đồng kinh tế của Công ty với các đối tác và theo dõi tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu, xuất khẩu các hàng hoá của Công ty ra nước ngoài.

Ban Kinh doanh: Thực hiện chức năng kế hoạch hoá kinh tế trong hoạt động

sản xuất kinh doanh dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc Sau khi nhận được hợp đồng thì tiến hành triển khai việc mua nguyên vật liệu, nhập nguyên liệu cân đối vật tư Giao kế hoạch xuống các công ty thành viên và chịu trách nhiệm đôn đốc sản xuất, kịp thời giao hàng đúng tiến độ đã ký với khách hàng.

Ban Kế hoạch vật tư - kỹ thuật: Có chức năng đảm bảo cho thiết bị cùng các

vật tư thiết yếu đáp ứng yêu cầu sản xuất của Công ty Đảm bảo công tác quản lý kỹ thuật chất lượng, quản lý tiến độ thi công các công trình, ứng dụng công nghệ mới và tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Xây dựng, giám sát kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý các hợp đồng thầu và thủ tục pháp lý.

Ngoài các ban và các phòng, công ty còn có các 3 trung tâm và 2 văn phòng đại diện ở Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh.

II THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Thực trạng nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực của Công ty là yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh Đây là bộ phận quan trọng, là yếu tố quyết định đến hiêu quả hoạt động của Công ty Do Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Thương mại Công nghiệp Việt Á là tập đoàn lớn, bao gồm nhiều công ty con, công ty thành viên, hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau Nên ở dây chỉ đề cập đến nhân lực tại Tổng công ty.

Số lao động đầu năm 2010 của Tổng công ty là 84 người, tuy nhiên đến hết năm 2010 thì tổng số nhân viên làm việc tại Tổng công ty là 97 người, do trong năm Tổng công ty tiếp nhận thêm 13 nhân viên mới.

Bảng 1: Cơ cấu lao động của Tổng công ty năm 2010

STT Tiêu chíSố lượng ( người )Tỷ lệ ( % )

(Nguồn: Ban Tổ chức hành chính - Tập đoàn Việt Á)

Nhìn vào bảng thống kê tình hình lao động của Tổng công ty năm 2010 chúng ta nhận thấy lao động Nam chiếm phần lớn trong tổng số lao động làm việc tại Tổng công ty là 61 người (chiếm 62.89%), lao động Nữ chiếm 37.11% tương ứng

với 36 người Cũng do đặc thù của công việc, lĩnh vực hoạt động của công ty nên lao động làm việc tại Tổng công ty chủ yếu là Nam giới.

Về trình độ học vấn: Số lao động làm việc tại Tổng công ty là 97 người thì có 13 lao động ở trình độ trên Đại học (chiếm 13.40%), trình độ Đại học – Cao đẳng có 74 người (chiếm 76.29%), ở trình đổtung cấp thì chỉ chiếm 10.31% và không có lao động ở trình độ sơ cấp.từ đó ta có thể thấy trình độ học vấn trung bình của lao động làm việc tại Tổng công ty là tương đối cao,từ đó có thể đáp ứng tốt công việc của Công ty Đây cũng là một lợi thế để cạnh tranh với các Công ty khác.

Làm việc tại Tổng công ty hầu hết là lao động về lĩnh vực quản lý nên có 100% số lao động là lao động gián tiếp tương ứng với 97 người, và không có lao động làm công việc trực tiếp là ra sản phẩm.

Về độ tuổi của lao động làm việc tại Tổng công ty thì ở độ tuổi trên 50 chiếm phần nhỏ, chỉ có 7 người (chiếm 7.22%), đây là những người có thâm niên công tác dài, gắn bó với công ty và ó ngiều công hiến với công ty Từ 45 đến 50 tuổi có 9 người (chiếm 9.28%), lực lượng này cũng có nhiều kinh nghiệm trong công việc, nhưng cần bố trí công việc cho hợp lý Từ 30 đến 44 tuổi có 45 người (chiếm 46.39%) Đây là lực lượng tương đối trẻ, còn có nhiều cống hiến cho công ty và dần tích luỹ được kinh nghiệm Chính vì vậy cần có kế hoạch đào tạo lực lượng này Còn lại là độ tuổi dưới 30 có 36 người (chiếm 37.11%).Đây là lực lượng lao động trẻ có nhiều sáng tạo, năng động trong công việc, nhưng lại còn thiếu kinh nghiêm trong công việc Vì vậy, cần phải đào tạo cho lực lượng này để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật làm cho họ gắn bó với công ty.

2 Thực trạng tổ chức công tác quản trị nhân lực.

2.1 Bộ máy đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực.

` Bộ máy thực hiện chức năng quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Thương mại Công nghiệp Việt Á là: “ Ban Tổ chức hành chính ”.

Chức năng cơ bản của Ban Tổ chức hành chính là: tham mưu giúp Tổng giám đốc thực hiện công tác tổ chức, công tác quản lý lao động, công tác đào tạo, chính sách nhân sự, chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội đối với người lao động; tham mưu xây dựng và sửa đổi các quy chế quản lý, điều hành công ty; tổ chức thực hiện công tác hành chính.

Về cán bộ nhân sự thì bao gồm có 3 người Cụ thể là:

Bảng 2: Quy mô cụ thể về cán bộ nhân sự:STTHọ và tênTuổi Giới

(Nguồn: Ban Tổ chức hành chính - Tập đoàn Việt Á)2.2 Tổ chức công tác quản trị nhân lực.

Nhiệm vụ cụ thể của từng người : Vũ Thu Hằng :

+ Quản lý chung các nghiệp vụ, hoạch định nhân lực, trình lên Tổng giám đốc.

+ Quản lý kỷ luật lao động, điều động lao động nội bộ, khen thưởng, kỷ luật + Quản lý tài liệu lưu trữ doanh nghiệp, bao gồm : Các văn bản quy chế, điều

lệ, nội quy lao động, Thỏa ước lao động tập thể, sổ đăng ký cổ đông của công ty Đặng Thị Tuấn Oanh :

+ Giải quyết các chế độ chính sách, Bảo hiểm xã hội – y tế, hưu trí, thôi việc + Lập kế hoạch quỹ tiền lương và xây dựng đơn giá tiền lương Đăng ký đơn giá tiền lương với cơ quan có liên quan.

+ Quản lý, thanh toán tiền lương, nâng lương viên chức.

+ Lập kế koạch nhân lực, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân viên chuyên môn kỹ thuật.

Hà Thị Yến :

+ Phân tích công việc + Tuyển dụng lao động.

+ Hàng năm, lập kế hoạch phát triển nhân lực, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân viên chuyên môn kỹ thuật.

+ Quản lý hồ sơ nhân sự.

2.3 Thực trạng tổ chức thực hiện một số hoạt động chức năng cơ bản ở Việt Á:2.3.1 Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc :

- Phân tích công việc :

Trong việc phân tích công việc được Việt Á thực hiện rất tốt Do công ty có bộ phận chuyên trách riêng về quản trị nhân lực nên công tác thu nhập, phân tích và đánh giá các thông tin có liên quan đến công việc để đưa ra được những kết quả của phân tích công việc có tính chính xác và hiệu quả cao Để có được kết quả như vậy thì Việt Á giao cho cán bộ kiêm nhiệm chính công việc này, cùng với sự hỗ trợ của các cán bộ về đào tạo, hoạch định nhân lực và các phòng ban khác, giúp các cán bộ này có cơ sở cho công tác phân tích công việc Công tác này được thực hiện theo đúng trình tự Từ việc thu thập thông tin đến việc xác minh những thông tin đó Kết quả của quá trình này sẽ cho ra được bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đựơc chính xác và hiệu quả.

- Đánh giá thực hiện công việc :

Do đã xây dựng được bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách chính xác thì việc xác định các tiêu chuẩn đối với người thực hiện với từng chức danh công việc sẽ được hiệu quả hơn Từ những hiệu quả đó thì Việt Á đã có được một hệ thống đánh giá thực hiện công việc mang tính thực tiễn và nhạy bén cao Với việc tổ chức đánh giá định kỳ 1 tháng/lần nên có thể đánh giá kịp thời và hiệu quả quá trình thực hiện công việc của từng nhân viên.

2.3.2 Công tác tuyển dụng nhân lực :

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và thu hút những người có khả năng từ những nguồn khác nhau và sắp xếp người lao động sao cho phù hợp với vị trí công việc còn trống của tổ chức Quá trình tuyển dụng gồm: Tuyển mộ và tuyển

chọn Tuyển mộ là cơ sở quan trọng ban đầu của tuyển chọn Do đó, trong quá trình

tuyển mộ, các cán bộ nhân sự trong Ban Tổ chức hành chính đã được lãnh đạo Tập đoàn quán triệt rất rõ ràng quan điểm là làm thế nào để lượng ứng viên dự tuyển so với số người sẽ ở lại làm việc cho Tập đoàn sẽ không quá nhiều hoặc quá ít, để tránh tình trạng gặp nhiều khó khăn trong khâu tuyển dụng Do đó đòi hỏi các cán bộ nhân lực phải lên kế hoạch cụ thể trong các khâu nhằm thu hút đủ ứng viên để tuyển chọn.

Quá trình tuyển dụng nhân sự tại Việt Á 1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

2 Phê duyệt

3 Thông báo tuyển nhân sự

4 Tiếp nhận, kiểm tra hồ sơ và lập kế hoạch tuyển

5 Phỏng vấn vòng 1, kiểm tra trình độ chuyên môn, chọn short list 6 Lập bảng đánh giá nhân sự và đề xuất chuyển TGĐ/GĐ

2.3.3 Công tác đào tạo nhân lực: (Vấn đề này sẽ được phân tích kĩ hơn ở phần II

của bài báo cáo này)

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để công ty có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh như hiện nay Do đó, Việt Á luôn chú trọng công tác đào tạo và phát triển đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp cụ cho CBCNV trong công ty.

Vì vậy, Công tác đào tạo nhân lực tại Việt Á được thực hiện rất tốt Hằng năm, Tổng công ty thường cử những cán bộ ưu tú, có năng lực, có đạo đức đi đào tạo, nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ về quản lý cho họ.

Sau khi kết thúc khoá đào tạo tiến hành kiểm tra đánh giá các học viên.

Ban Tổ chức hành chính lấy ý kiến của cán bộ công nhân viên tham gia khoá đào tạo về các vấn đề liên quan đến khoá đào tạo để rút kinh nghiệm cho khoá sau.

2.3.4 Công tác thù lao, phúc lợi cho người lao động

- Nguồn hình thành quỹ lương:

Căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp xác định nguồn hình thành quỹ tiền lương tương ứng để trả lương cho người lao động bao gồm:

+ Quỹ tiền lương theo đơn giá tiền lương được giao,

+ Quỹ tiền lương bổ sung theo chế độ quy định của nhà nước,

+ Quỹ tiền lương từ các hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ khác ngoài đơn giá tiền lương được giao,

+ Quỹ tiền lương dự phòng từ năm trước chuyển sang,

+ Quỹ tiền lương được tính từ lợi nhuận tăng thêm so với lợi nhuận kế hoạch Nguồn tiền lương nêu trên được gọi là tổng quỹ lương.

- Hệ thống tiền lương đang áp dụng tại công ty.

Việt Á áp dụng chế độ trả lương theo hệ thống thang bảng lương Nhà nước Việt Á cũng áp dụng chế độ xét nâng lương 2 lần/năm, mức nâng bằng 20% tiền lương hiện hưởng.

Hiện nay công ty đang áp dụng hai hệ thống tiền lương: Hệ thống tiền lương cơ bản áp dụng để đóng BHXH, BHYT, BHTN và giải quyết một số chế độ cho người lao động Còn hệ thống tiền lương kinh doanh là số tiền lương thực trả cho người lao động.

Hệ thống tiền lương cơ bản:

Hệ thống tiền lương cơ bản áp dụng trong doanh nghiệp được xác định trên cơ sở quy định hệ thống thang bảng lương của Nhà Nước (ban hành kèm theo Nghị định 205/2004/NĐ- CP, ngày 14/12/2004 của Chính Phủ) và được cụ thể hóa tới từng đối tượng, chức danh nghề nghiệp trong đơn vị.

Tiền lương tháng của người lao động được tính theo công thức sau:

TLi = Hi x TLmin + PCi

Trong đó :

TLi : Tiền lương tháng của người lao động thứ i Hi : Hệ số lương theo thang, bảng lương

TLmin : Tiền lương tối thiểu của Nhà nước PCi : Các khoản phụ cấp

Các khoản phụ cấp có thể là phụ cấp thâm niên, phụ cấp chức vụ, phụ cấp lưu động

Hệ thống tiền lương kinh doanh :

Hệ thống tiền lương kinh doanh là hệ thống tiền lương được xây dựng theo chức danh công việc, mỗi vị trí công việc sẽ có các mức Hi tương ứng.Tiền lương tháng sẽ được tính sau :

Si = ĐG x Ni x Hi x Ki

Trong đó :

Si : Tiền lương tháng của người thứ i

ĐG: Đơn giá tiền lương ( đã xét tới yếu tố khu vực ) Ni: Số ngày công thực tế của người thứ i

Hi: Số điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm mà người thứ i đảm nhận.

Ki : Hệ số mức độ hoàn thành công việc của người lao động thứ i

- Hoàn thành xuất Sắc : K = 1.2 - Hoàn thành tốt : K = 1.0 - Hoàn thành công việc ở mức độ trung bình : K = 0.8 - Chưa hoàn thành công việc, ý thức trách nhiệm kém : K = 0.6

Hàng tháng, mỗi phòng ban sẽ theo dõi số ngày công làm việc thực tế của các cán bộ nhân viên trong phòng theo bảng chấm công Cuối tháng, các phòng sẽ tổng

hợp và chuyển cho Ban Tổ chức hành chính để thực hiện tính lương hàng tháng cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.

Đơn giá tiền lương ( ĐG ) được xây dựng như sau : ĐG =

V : Quỹ tiền lương trả cho người lao động n : Số lao động hưởng lương

Đơn giá tiền lương của từng vùng miền được nhân với hệ số khu vực (L), quy định như sau :

Khu vực miền Bắc từ Vinh trở ra : L = 1.00 Khu vực miền trung từ Quảng Bình trở vào : L = 1.0 Khu vực miền Nam từ Hồ Chí Minh trở vào : L = 1.10

Như vậy, với mức lương đang được áp dụng tại công ty đã bộc lộ nhiều ưu điểm :

và tình hình kết quả kinh doanh của mình Như vậy, việc tăng bậc lương đều dựa vào những căn cứ rất xác đáng

bộ công nhân viên sẽ được xét duyệt tăng lương theo mức tương ứng Hay mức tăng lương sẽ được dựa vào vị trí công việc mà nhân viên đó đảm nhận, mức

2năm/lần cũng đảm bảo được sự hài lòng của các cán bộ công nhân viên trong

- Chế độ tiền thưởng :

Việt Á áp dụng chế độ tiền thưởng theo 3 hình thức khác sau: + Thưởng luôn hoàn thành công việc được giao.

+ Thưởng hiệu quả.

+ Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật.

Thưởng luôn hoàn thành công việc được giao: Hình thức này được

tháng một lần mà Công ty trích thưởng cho những cán bộ nhân viên đóng góp một cách hiệu quả Tỷ lệ thưởng sẽ được Tổng Giám Đốc quyết định từng thời kỳ cụ thể

Nhận xét : Qua đánh giá về hệ thống tiền thưởng của Việt Á đang áp dụng thì

ta thấy Việt Á đã xây dựng được chính sách thưởng khá phân minh, rõ ràng.

viên của Việt Á là hầu hết các cán bộ công nhân viên đều được hưởng mức thưởng xứng đáng và khá cao cộng thêm vào thu nhập của họ nhằm góp phần cải thiện hơn đời sống của họ.

Ngoài ra Việt Á còn có nhưng phụ cấp cho người lao động theo quy định của Nhà nước:

Các loại phụ cấp áp dụng tại công ty:

+ Phụ cấp trách nhiệm : Áp dụng với một số công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạo Phụ cấp gồm 3 mức : 5%, 10%, 15% mức lương kinh doanh.

+ Phụ cấp đắt đỏ : Áp dụng cho CBCNV làm việc ở những nơi có chỉ số giá sinh hoạt cao hơn chỉ số giá sinh hoạt chung của cả nước từ 10% trở lên Phụ cấp gồm 4 mức : 5%, 10%,15%, 20% mức lương kinh doanh.

+ Phụ cấp lưu động : Áp dụng đối với CBCNV làm việc tại các công trình có tính chất lưu động, thay đổi về địa điểm làm việc sau khi hoàn thiện, kết thúc công trình đến địa điểm làm việc mới Phụ cấp gồm 4 mức: 5%, 10%, 15%, 20% mức lương danh nghĩa.

+ Phụ cấp xăng xe: Áp dụng đối với CBCNV thường xuyên phải đi lại bằng xe máy để giải quyết công việc của công ty Phụ cấp gồm 3 mức: 200.000 đồng, 300.000 đồng và 500.000 đồng.

+ Phụ cấp điện thoại: Áp dụng với CBCNV thường xuyên phải giao dịch công việc qua điện thoại di động do giao dịch vào những thời điểm không có mặt tại công ty hoặc ngoài giờ làm việc Phụ cấp gồm 5 mức: 200.000 đồng, 300.000 đồng, 500.000 đồng, 1.000.000 đồng và 1.500.000 đồng.

Các mức phụ cấp mà CBCNV được hưởng sẽ góp phần cải thiện thu nhập hàng tháng cho bản thân họ và gia đình họ.

3 Một số nhận xét.

Trải qua bao năm hoạt động từ khi thành lập cho tới nay, Tổng công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Thương mại Công nghiệp Việt Á đã đạt được rất nhiều thành tựu Bởi có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tương đối tốt, với sự kết hợp giữa những người trẻ tuổi giàu nhiệt huyết và các cán bộ có kinh nghiệm công tác lâu năm Vì vậy, công việc tại Tổng công ty luôn được giải quyết một cách nhanh chóng và có hiệu quả cao Bên cạnh đó, công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Thương

mại Công nghiệp Việt Á còn tập trung đào tạo nâng cao thêm trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ, đảm bảo cho các cán bộ luôn có đủ trình độ để đáp ứng cho công việc khi công việc có sự thay đổi Việt Á đang từng bước áp dụng công nghệ tin hoc vào trong công việc của mình để việc giải quyết các công việc luôn đạt được hiệu quả cao nhất Việt Á luôn có chế độ tuyển dụng công khai, minh bạch, lựa chọn những nhân viên mới có tài và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng Việt Á đang từng bước trẻ hoá đội ngũ cán bộ của mình để dảm bảo cho công việc không bị giám đoạn khi mà đội ngũ cán bộ cao tuổi đang dần đến tuổi nghỉ.

Với một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao, có thâm niên công tác, Tổng công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Thương mại Công nghiệp Việt Á vẫn đang phát triển tương đối ổn định, đạt được nhiều thành tựu đáng kể, và luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ mà cấp trên giao phó, dần đưa Việt Á thành tập đoàn kinh tế hoạt động ở quy mô toàn cầu trong một thập kỷ tới.

PHẦN II: CHUYÊN ĐỀ CHUYÊN SÂUTên đề tài:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠITỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI CÔNG

Nhân lực: là nguồn lực trong mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực.

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm: nguồnlực của tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.

Quản trị nhân lực: là hệ thống các triết lý, chính sách và hạt động nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức nhân viên.

1.1.2 Đào tạo nguồn nhân lực:

Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình bằng cách nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động và làm cho họ nắm vững hơn về công việc mà họ đảm nhiệm.

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sơ những định hướng tương lai của tổ chức.

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.

1.2 Quy trình đào tạo nhân lực

Quy trình đào ttạo nhân lực thông thường trải qua 3 giai đoạn: Giai đoạn đánh giá nhu cầu, giai đoạn đào tạo và giai đoạn đánh giá.

Sơ đồ 1.1: Mô hình hệ thống đào tạo

(Nguồn: Training in Organizations, Goldstein, 1993)

Để quy trình đào tạo được tiến hành có hệ thống thì doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng từng bước nhỏ trong mỗi giai đoạn Cụ thể, đánh giá nhu cầu đào tạo là bước quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến các giai đoạn còn lại Vì vậy, để đánh giá được chính xác nhu cầu đào tạo, tổ chức cần tiến hành phân tích doanh nghiệp để thấy rõ đước doanh nghiệp đang hoạt động như thế nào, chiến lược phát triển ra sao, từ đó xác định được yêu cầu về nhân lực để phục vụ doanh nghiệp.

Tiếp theo là tiến hành phân tích công việc để xác định những kỹ năng, kiến thức, hành vi cần thiết để nhân viên thực hiện công việc đó Phân tích các nhân để biết rõ họ có những năng lực gì, từ đó đào tạo để bổ sung hoặc nâng cao năng lực

Giai đoạn đánh giá nhucầu

Giai đoạn đào tạoGiai đoạn đánh giá

Đánh giá nhu cầu đào tạo - Phân tích tổ chức

- Phân tích công việc - Phân tích cá nhân

Xác định mục tiêu đào tạo Chuẩn bị đào tạo

Xây dựng các tiêu chuẩn Tiến hành đào tạo Đo lường và so sánh kết quả đào tạo với

các tiêu chuẩn

cho họ Đánh giá nhu cầu ảnh hưởng trực tiếp đến việc xác định mục tiêu đào tạo mục tiêu đào tạo sẽ là cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo từ mục tiêu, ta sẽ xây dựng các tiêu chẩn đo lường các mục tiêu đặt ra Và cũng xuất phát từ mục tiêu đào tạo, tổ chức chuẩn bị và tiến hành đào tạo theo các bước đã xác định Cuối cùng, sau khi tiến hành đào tạo là đo lường, so sánh kết quả đào tạo với các tiêu chuẩn đã đề ra trong giai đoạn đánh giá nhu cầu Tổng hợp kết quả và nhanh chóng phản hồi để kịp thời điều chỉnh, hoàn thiện các khâu đánh giá nhu cầu sao cho chính xác và hợp lý hơn.

1.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo

1.2.1.1 Cơ sở đánh giá nhu cầu đào tạo

Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng vế sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì có khả năng công tác đào tạo sẽ không đạt hiệu quả như mong đọi mà còn gây lãng phí về thời gian và tiền bạc Hơn nữa, đào tạo không thích hợp có thể gây lên ức chế đối với người được đi đào tạo, và làm giảm thiếu mong muốn tham gia các chương trình đào tạo của doanh nghiệp trong tương lai Vì vậy, cần đánh giá nhu cầu đào tạo để loại bỏ những trường hợp đào tạo không thích hợp, không cần thiết, để tránh lãng phí tiền bạc và thời gian, cũng như tạo được niềm hứng khởi của người lao động đối với công tác đào tạo trong tương lai.

Việc xác định nhu cầu đào tạo muốn đạt hiệu quả và độ chính xác cao thì doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân.

Phân tích tổ chức: Đánh giá nhu cầu ở mức độ doanh nghiệp đòi hỏi sự đánh

giá rộng lớn về hiệu quả của toàn doanh nghiệp và các nhu cầu duy trì doanh nghiệp Cụ thể như: chiến lược hoạt động phát triển của doanh nghiệp sẽ là căn cứ để xác định nhu cầu nhân lực và từ đó xác định nhu cầu đào tạo.

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể đánh giá thông qua sản lượng, chất lượng, tai nạn,, nghỉ việc,… Cần tiến hành đánh giá hiệu quả của hoạt động doanh nghiệp để nhận biết những vấn đề có thể cải thiện bằng đào tạo.

Cần tiến hành đánh giá các nhu càu duy trì của doanh nghiệp để đưa ra những loại chương trình đào tạo cần thiết nhằm cung cấp ổn định những kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân lực.

Khả năng của người đào tạo, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn lực tài chính và thứ tự ưu tiên việc hoàn thành các chương trình đào tạo phải được xem xét như là một phần của phân tích tổ chức.

Phân tích công việc: Phân tích công việc sẽ xác định các kỹ năng và hành vi

cần thiết cho nhân viên thực hiện công việc Phân tích công việc chú trọng xem nhân

viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Phân tích công việc dựa trên bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc, và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bản mô tả công việc: là tài liệu liệt kê những thông tin liên quan đến các công

tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiêm của một conng việc trong doanh nghiệp.

Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc: là bản trình bày các điều

kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần có để hoàn thành một công việc nhất định bao gồm: các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần có, trình độ giáo dục và đầo tạo cần thiết, thể lực, tinh thần và các yêu cầu khác.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là văn bản quy định các chỉ tiêu hay tiêu

chí về số lượng và chất lượng của kết quả thực hiện công việc đối với một vị trí nhất định Đây được coi như tiêu chuẩn so sánh để đo lường kết quả lao động của người lao động.

Dựa vào ba văn bản trên, doanh nghiệp sẽ xác định được người lao động còn thiếu những kỹ năng nào, kiến thức nào để có thể hoàn thành công việc tốt Từ đó xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo, và nội dung đào tạo.

Phân tích nhân viên: chú trọng đến các năng lực và dặc tính cá nhân của nhân

viên, được sử dụng để xác định là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo.

Phân tích dựa vào hồ sơ nhân viên để lấy các thông tin về trình độ, tố chất hiện có, khả năng, kinh nghiệm của họ có đảm bảo thực hiện được công việc mà họ đảm nhận hay không?

Thêm nữa, căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của nhân viên để xác định xem họ đang thiếu kỹ năng gì? kiến thức nào? Và dựa vào hồ sơ cá nhân để đánh giá tiềm năng thực hiện công việc khi được đề bạt, thăng chức.

Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên (tóm tắt ở sơ đồ 1.2) (Trang bên)

Sơ đồ 1.2: Tiến hành xác định nhu cầu đào tạo

(Nguồn: Quản trị nhân lực, Nguyễn Quốc Tuấn, 2004)

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc.

- Dự kiến những yêu cầu tương lai…

1.2.1.2 Đánh giá nhu cầu đào tạo.

Đánh giá về nhu cầu đào tạo cần phải thực hiện trên cả 2 mặt số lượng và chất lượng của đào tạo.

Về số lượng: xác định đối tượng nào, bao nhiêu người? Việc lựa chọn đối

tượng đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của chương trình đào tạo Nên việc lựa chọn đối tượng, số lượng đào tạo không đúng sẽ có ảnh hưởng xấu đến kết quả đào tạo, mục tiêu của chương trình đào tạo có thể không đạt được Điều đó dẫn đến mất cân đối giữa kế hoạch và nhu cầu thực tế, giữa đào tạo và sử dụng, thiếu cân đối về cơ cấu đào tạo.

Nhu cầu đào tạo nhân lực quản lý, chuyên môn phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách phát triển sản xuất – kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đối với cán bộ nhân viên có đủ năng lực làm việc thì không cần đào tạo thêm Hoặc đối với cán bộ nhân viên “không muoón làm” thì nhu cầu đào tạo không đặt ra mà cần rà xét lại chính sách khen thưởng, kỷ luật, chính sách về tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp.

Đối với cán bộ “không biết làm” tức chưa đáp ứng được công việc hiện tại hoặc chưa có cơ hội thăng tiến sẽ được đào tạo thêm để hoàn thành công việc đang đảm nhận Còn đối với cán bộ nhân viên đang thực hiện tốt nhưng có tiềm năng phát triển thì cần được đào tạo để đảm nhiệm công việc mới cao hơn, đay là đối tượng cần chú trọng nhất trong kế hoạch đào tạo.

Nhìn chung số lượng người đi đào tạo sẽ phụ thuộc vào nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp và khả năng học tập của người lao động, có tính đến nguyện vọng của người lao động.

Về nội dung: là xác định học cái gì,kỹ năng nào, kiến thức nào? Đây là yêu cầu

bắt buộc đối việc xác định nhu cầu đào tạo Việc xác định nội dung đào tạo cần gắn với năng lực hiện tại của cán bộ nhân viên so với năng lực cần có để thực hiện công việc, xem họ đang thiếu kiến thức kỹ năng nào? Tức là phải xác định khoảng cách năng lực hiện có và năng lực cần có của cán bộ nhân viên.

Công thức tính khoảng cách năng lực:

KCi = DCCi - DHCi

Trong đó:

KCi : Khoảng cách năng lực của tiêu thức i DCCi : Điểm năng lực cần có của tiêu thức i DHCi : Điểm năng lực hiện có của tiêu thức i

Với việc xác định khoảng cách năng lực hiện có và cần có, doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xác định nội dung đào tạo và công tác đào tạo sẽ đạt kết quả cao.

1.2.1.3 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, bao gồm những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo để thực hiện công việc hiệu quả hơn; số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo Các mục tiêu này là cơ sơ để định hướng các nỗ lực đào tạo

Việc xác định mục tiêu đào tạo cần chú ý không nên đưa ra mục tiêu quá cao vì sẽ khó đạt được và chi phí cho nó quá lớn có thể vượt ra khỏi khả năng của doanh nghiệp, cũng không nên đưa ra những mục tiêu quá thấp vì như thế sẽ không đáp ứng được nhu cầu của công việc cũng như của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần đưa ra những mục tiêu cụ thể, rõ ràng, không nói chung chung để công tác đánh giá kết quả đào tạo được tốt hơn.

1.2.1.4 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả đào tạo.

Kết quả đào tạo thường được thể hiện qua 3 mức độ từ việc thay đổi về mặt nhận thức lý thuyết đến sự thay đổi hành vi trong lao động và đến sự thay đổi về hiệu suất công tác được trình bày theo sơ đồ dưới đây:

(Nguồn: Giáo trình Kế hoạch nhân lực PGS.TS Nguyễn Tiệp)

Đối với học viên:

Phân tích kết quả đào tạo qua điểm học tập của học viên: Việc đầu tiên là xem

xét và phân tích các điểm số của học viên sau quá trình học tập Kết quả điểm số phản ánh được phần nào sự thay đổi nhận thức, thông qua sự tiếp nhận các kiến thức