Một số biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại tổng công ty xây dựng bạch đằng

Tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp ...20 1.3.. Xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng Công ty xâ

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

BÙI VŨ HẢI

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Văn Sơn

HẢI PHÒNG – NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những kết quả được trình bày trong Luận văn là hoàn toàn trung thực, của tôi,không vi phạm bất cứ điều gì trong Luật Sở hữu trí tuệ và Pháp luật của Việt Nam.Nếu sai, tôi xin chịu trách nhiệm trước pháp luật

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

BÙI VŨ HẢI

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và các Phòng ban Nghiệp vụ - Tổng Công

ty xây dựng Bạch Đằng đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ cho tác giả thu thập tài liệu,nghiên cứu nghiệp vụ và hoàn thành đề tài nghiên cứu

Xin cảm ơn các bạn đọc đã quan tâm đến đề tài này, rất mong nhận được ý kiếnđóng góp của các bạn

1.2.1 Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển cho từng đối tượng lao động 18

1.2.2 Tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp 20

1.3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG 27

1.3.1 Vai trò của công tác đao tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức 27

1.3.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng 28

CHƯƠNG 2 29 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG 29

2.1 KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG 29

2.2 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG 35

2.2.1 Quan điểm của lãnh đạo và chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty. 35

2.2.2 Những nhân tố bên ngoài Tổng Công ty 36

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN LỰC TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

2.4.1 Bộ phận phụ trách về công tác đào tạo và phát triển nhân lực 46

2.4.2 Phân tích thực trạng các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực 47

2.4.3 Phân tích tình hình tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng 55

2.4.4 Phân tích bố trí sử dụng lao động tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng 69

2.5 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG 74

2.5.1 Thành tựu 74

2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 76

CHƯƠNG 3 77

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG 77

3.1 ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG 77

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG 78

3.2.1 Hướng tới mục tiêu “phát triển” trong công tác đào tạo – phát triển nhân lực .79

3.2.2 Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực dài hạn của Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng 81

3.2.3 Xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng 83

3.2.4 Một số kiến nghị khác 97

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viênCNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

Sơ đồ 2 1 Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng 31

II BẢNG Bảng 1 1 Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo 25

Bảng 2 1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng giai đoạn 2012 – 2015 34

Bảng 2 2 Đặc điểm lao động giai đoạn từ năm 2012 đến 2015 41

Bảng 2 3 Tổng số lao động tại các đơn vị giai đoạn 2012 - 2015 39

Bảng 2 4 Phân loại nghề của Công nhân kỹ thuật có tay nghề cao tính đến ngày 31/12/2015 48

Bảng 2 5 Số lượng công nhân kỹ thuật được đào tạo bằng phương pháp “kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ” (giai đoạn 2012 -2015) 49

Bảng 2 6 Quy mô đào tạo công nhân kỹ thuật kết hợp với Trường trung cấp nghề An Dương (giai đoạn 2012-2015) 50

Bảng 2 7 Số lượng cán bộ Tổng Công ty được cử đi đào tạo theo đề xuất của Trưởng bộ phận (giai đoạn 2012 – 2015) 54

Bảng 2 8 Số lượng cán bộ chuyên môn được cử đi đào tạo theo nguyện vọng cá nhân (giai đoạn 2012 – 2015) 55

Bảng 2 9 Ý kiến của Công nhân kỹ thuật về việc xác định nhu cầu đào tạo của Tổng Công ty 56

Bảng 2 10 Số liệu đào tạo công nhân kỹ thuật giai đoạn 2012 – 2015 59

Bảng 2 11 Thăm dò ý kiến Công nhân kỹ thuật về hiệu quả hoạt động ĐT&PT NL 60

Bảng 2 12 Thăm dò ý kiến Cán bộ chuyên môn về việc đánh giá nhu cầu đào tạo của Tổng Công ty 63

Bảng 2 13 Thăm dò ý kiến CBCM về việc xây dựng nội dung giảng dạy 64

Bảng 2 14 Tổng hợp số liệu đào tạo CBCM qua các năm 2012 -2015 65

Bảng 2 15 Thống kê nội dung một số khoá đào tạo cán bộ năm 2015 67

Bảng 2 16 Thăm dò ý kiến CBCM về đánh giá hiệu quả hoạt động ĐT&PT 68

Bảng 2 17 Thăm dò ý kiến Công nhân kỹ thuật về việc bố trí sử dụng lao động sau đào tạo .70

Bảng 2 18 Thăm dò ý kiến Cán bộ chuyên môn về việc bố trí sử dụng lao động sau đào tạo 72

Bảng 3 1 So sánh giữa yêu cầu công việc và thực tế làm việc 84

Bảng 3 2 Chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn 89

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, Việt Nam đã gia nhập nhiều hiệp hội kinh tế,thương mại khu vực, quốc tế và đặc biệt là Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), điềunày đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Việt Nam Vấn đề đào tạo

và phát triển NL trong các doanh nghiệp hiện nay có những đặc thù riêng, gặp nhữngkhó khăn nhất định và làm thế nào để đào tạo và phát triển NL trong quá trình hộinhập kinh tế vẫn là câu hỏi chưa có lời giải thích thoả đáng Nghiên cứu về công tácđào tạo và phát triển nguồn lao động không những giúp Tổng Công ty thực hiện tốthơn vấn đề này mà còn ảnh hưởng tích cực đến các hoạt động liên quan khác nhưtuyển dụng, lương bổng, khen thưởng phúc lợi…

Sau một thời gian làm việc tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng , tác giả nhậnthấy công tác đào tạo và phát triển NL của Tổng Công ty có những tồn tại nhất định,điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị NL và các hoạt động quản trị khác

tại Tổng Công ty Chính vì vậy tác giả xin chọn đề tài “Một số biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng công ty xây dựng Bạch Đằng ”

2 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý luận đào tạo và phát triển NL trong doanh nghiệp

Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển NL của Tổng Công ty xâydựng Bạch Đằng trong thời gian qua (cụ thể từ 2012-2015)

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển NL củaTổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là đào tạo và phát triển NL

Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở công tác đào tạo và phát triển đối với

NL của Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng Các số liệu nghiên cứu chủ yếu trongkhoảng thời gian 4 năm (từ năm 2012 đến năm 2015)

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích: Tiếp cận hệ thống tổng hợp số liệu, nghiên cứu tổnghợp số liệu, từ đó rút ra được nét đặc thù của đối tượng nghiên cứu

Phương pháp điều tra: Xây dựng bảng hỏi hai đối tượng lao động chính (Cán bộchuyên môn và Công nhân kỹ thuật), phỏng vấn trực tiếp 200 người của hai đối tượng

này Dựa trên kết quả điều tra và số liệu có sẵn tại Tổng Công ty, tác giả đưa ra kếtluận liên quan đến vấn đề nghiên cứu.

5 Đóng góp mới của luận văn

Về lý luận: Luận văn đã khái quát hóa những vấn đề lý luận liên quan đến đào

tạo và phát triển NL trong doanh nghiệp

Về thực tiễn:

+ Luận văn chỉ ra những ưu, nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển NLtại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng , tìm ra các nguyên nhân của thực trạng đó vàkhuyến nghị những giải pháp đào tạo và phát triển NL tại Tổng Công ty

+ Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho Banlãnh đạo Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng thực hiện các biện pháp quản lý nhằmđào tạo và phát triển NL có hiệu quả

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận đào tạo và phát triển NL trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển NL tại TổngCông ty xây dựng Bạch Đằng

Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triểnnhân lực tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

Quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài tác giả chắc chắn còn nhiều thiếu sót

và khiếm khuyết Rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy cô và bạn đọc đểhoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. CÁC KHÁI NIỆM VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Nhân lực (NL)

Không giống một số nguồn lực khác như tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học– công nghệ, nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất, có tính chất chi phối,quyếtđịnh sự vận động và phát triển kinh tế của một quốc gia

Hiện nay nhân lực có nhiều đánh giá khác nhau:

Thứ nhất, “NL bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” Khái niệm này

chỉ NL với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội

Thứ hai, “NL được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ

tuổi lao động có khả năng lao động” Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao độngchính của xã hội

Thứ ba, “NL còn được hiểu là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát

triển kinh tế - xã hội, là tập hợp những con người cụ thể tham gia vào quá trình laođộng” Cách hiểu này cụ thể hơn và có thể lượng hóa được, đó là khả năng lao độngcủa xã hội bao gồm những người có khả năng lao động tức là bộ phận chủ yếu và quantrọng nhất trong NL và đây chính là bộ phận NL mà môn học kinh tế lao động tậptrung nghiên cứu

Thứ tư, “NL là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và

tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thờiđiểm nhất định” Theo cách hiểu này thì NL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnhtiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất

và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai

Những khái niệm trên đây chỉ NL ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế Trong phạm

vi doanh nghiệp, NL được hiểu như sau:

“NL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ

chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này

gồm có thể lực và trí lực” Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của NL trongmột tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau

Trong luận văn này khái niệm NL được hiểu như sau:

Nhân lực của một Tổng Công ty là toàn bộ những con người làm việc và laođộng tại nơi đó, bao gồm các yếu tố thể lực, trí lực, tâm lực trong một con người Tổchức biết sử dụng một cách có hiệu quả và hợp lý thì sẽ tạo ra một sức mạnh lớn về lợithế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó

1.1.1.2 Bồi dưỡng nhân lực

Một Tổng Công ty một đạt đến những thành công hay quá trình sản xuất có đạthiểu quả cao hay không thì có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến Một trong nhữngnguyên nhân quyết định đến đó chính là chất lượng nhân lực Nó quyết định đến sựthành hay bại của Tổng Công ty đó, việc phát hiện và sử dụng nhân tài sao cho có hiệuquả nhất cũng là điều đáng được chú trọng trong cách dùng người của cán bộ lãnh đạocấp cao của Tổng Công ty Thị trường ngày càng biến động, những nhu cầu của kháchhàng ngày càng nâng cao, sự tinh tế của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, hay dịch vụhậu mãi cũng được đòi hỏi hơn Để đáp ứng được tất cả những biến đổi đó, thì doanhnghiệp phải không ngừng nỗ lực phát triển các chiến lược kinh doanh, tạo ra sản phẩmmới, đa dạng phù hợp hơn với thị hiếu, đầu tư trang thiết bị máy móc hơn Muốn tạo ramột sản phẩm tốt, thì người lao động cần có sự am hiểu về các đặc tính của nó, hay cácvận hành dây chuyền máy móc, sử dụng thiết bị sao cho đúng Vì thế, Tổng Công tyhết sức cần chú ý đến cách đào tạo, huấn luyện cả về trình độ chuyên môn lẫn kỹ năngcông việc cho người lao động nhiều hơn Nên có những chính sách hợp lý trong đàotạo, có thể gửi người làm đến những cơ sở đào tạo nghề chuyên nghiệp hơn, thậm trícòn gửi những cán bộ công nhân viên ra tận nước ngoài để huấn luyện chuyên sâuhơn Một Tổng Công ty có những giải pháp tốt trong công tạo bồi dưỡng nâng cao chấtlượng lao động, thì Tổng Công ty đó sẽ thật sự vững mạnh về mọi mặt Với thời kỳhiện đại hóa – công nghiệp hóa ngày càng mạnh hơn, thì công nghệ sản xuất đang trởthành một phần chính trong mọi hoạt động kinh doanh, nắm chắc cách vận hành cácthiết bị hiện đại mới làm tăng được năng suất lao động, tận dụng hết công suất củathiết bị Một nhân lực tốt, giỏi cả về lý luận lẫn kỹ năng làm việc sẽ tạo nên một TổngCông ty lớn mạnh, tạo ra sức cạnh tranh tốt, luôn linh hoạt trong mọi tình huống phátsinh

1.1.1.3 Phát triển nhân lực

Phát triển nhân lực được coi là một thước đo chủ yếu sự phát triển của các quốcgia, chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực Yếu tố bảo đảmchắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của một quốc gia đó là phải chăm lođầy đủ đến con người

Do xuất phát từ cách tiếp cận vấn đề khác nhau, nên nhân lực có những cáchhiểu khác nhau: ví dụ có thể hiểu phát triển nhân lực là sự phát triển các mặt: giáo dục,đào tạo, sử dụng con người Đầu tiên là nâng cao trình độ văn hóa, giáo dục cả về đạođức, nhân phẩm, huấn luyện về kỹ năng làm việc, trình độ chuyên môn nghiệp vụ sau

đó là việc sử dụng đúng cách các tiềm năng của con người Vận dụng tốt ba nhân tốnày góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế - xã hội và nâng cao chất lượngcuộc sống

Một số ý kiến khác: Phát triển song hành cùng với toàn diện là đẩy mạnh con người vềmọi mặt: Thể lực, trí lực, tâm lực Bên cạnh đó, sử dụng làm sao cho tốt, cho hiệu quảnguồn lao động để họ có thể phát huy hết tiềm năng bên trong họ cũng rất quan trọng.Như vậy, để có một đội ngũ nhân lực thật tốt cả về số lượng và chất lượng, thì mọi tổchức điều đầu tiên cần chú ý đến tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất cho người laođộng, đưa ra những chính sách phù hợp nhất làm tăng tính tự học hỏi, tự trau dồi, tựphát triển của từng cá nhân Cá nhân có tốt thì tập thể mới vững mạnh

“Là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến

thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hoá;truyền thống lịch sử Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ xã hội, phát triển NL làquá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô) NL và nâng cao về mặt chất lượng NL,tạo ra cơ cấu NL ngày càng hợp lý Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân,phát triển NL là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực,trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao” Khái niệm này chỉ quá trình pháttriển NL để cung cấp NL có chất lượng cho đất nước nói chung

Phát triển NL bao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển

Giáo dục: chính là bước đệm đầu tiên, là tiền đề chuẩn bị cho người lao động

chuyển sang một lĩnh vực chuyên môn cụ thể, một loại hình công việc mà họ thấy yêuthích, thấy phù hợp với bản thân mình

Đào tạo: là các huấn luyện từ lý thuyết trong nghề nghiệp mà người lao động

học sau đó, hướng dẫn họ tới các kỹ năng được áp dụng vào công việc đó Hướng dẫn

cụ thể chi tiết những đòi hỏi yêu cầu của từng ngành nghề đặt ra Giúp học viên nắmvững từ kiến thức cho tới kỹ năng tay nghề Đối với các cơ sở đào tạo chuyên sâu thìthường sẽ kết hợp giữa học lý thuyết và thực tập luôn trên thực tiễn, điều này giúp chongười học sau khi đã được đào tạo xong không bị bỡ ngỡ, lúng túng trước thực tế phátsinh, từ đó họ tự tin hơn để làm tốt công việc của mình Quá trình đào tạo gồm bốnbước cơ bản: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo, đánhgiá đào tạo

Phát triển: là bước cuối cùng nhằm hướng tới sự toàn diện nhất cho người lao

động, không chỉ để họ dừng lại ở một lĩnh vực, mà còn muốn họ chuyên sâu hơn, mởrộng hơn trên nhiều phương diện khác Tạo ra một đội ngũ vừa giỏi vừa linh hoạt cả vềtrình độ học vấn, cả về chuyên môn nghiệp vụ, sẽ làm tăng lợi thế cạnh tranh chodoanh nghiệp hơn, hướng tới mới tổ chức phát triển bền vững cả về con người và côngnghệ

Mục đích của đào tạo và phát triển: là sự tối đa hóa hết mức có thể nguồn lao

động, nâng cao tính hiệu quả trong công việc, giúp người lao động nắm vững các kiếnthức, thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, tự giác làm việc, tự giác học tậphơn

Đối với doanh nghiệp: Tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh, tạo nênlợi thế cạnh tranh hơn cho Tổng Công ty Quy trình công nghệ sản xuất ngày càngđược tối đa hóa, để tránh không bị lỗi thời trước thời đại nên lúc nào cũng cần học hỏi

và tự thay đổi để thích ứng tốt nhất Đào tạo tốt, phát triển nhân lực tốt làm tăng khảnăng quản lý doanh nghiệp hơn, công tác tổ chức bộ máy Tổng Công ty không bị rối,giải quyết tốt các mâu thuẫn phát sinh ngay cả trong và ngoài Tổng Công ty

Đối với người lao động: càng làm tăng tính chuyên nghiệp hơn, tạo sự gắn bóhơn giữa cá nhân lao động với Tổng Công ty Đẩy mạnh được tinh thần ham học hỏi,phát huy những sáng tạo của người lao động, càng giúp họ nắm vững về công việc,cũng như giúp họ nâng cao kỹ năng thì sẽ giúp họ đạt được nhiều thành tích tốt trongsản xuất, từ đó tạo hứng thú, tạo ra tinh thần trách nhiệm cao hơn của mỗi người Cánhân cá tốt thì mới tạo được ra một tập thể tốt

Trong luận văn này, khái niệm Phát triển NL được sử dụng là: Phát triển NL làquá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện côngviệc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, cácsáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cánhân Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

Công tác đào và phát triển tốt sẽ tăng tính linh hoạt, tính thích nghi tốt, tạo lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp trước tình hình thay đổi của môi trường

Cung cấp cho doanh nghiệp một nguồn vốn nhân sự chất lượng cao, thực sựđảm bảo với mọi yêu cầu của tại Tổng Công ty cũng như thị trường bên ngoài

Để có sức cạnh tranh tốt trước các đối thủ thì công tác đào tạo và phát triểnchính là một vũ khí chiến lược hàng đầu để tạo ra bứt phá đó

Cải thiện tốt chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp cũng là cách gián tiếp làmtăng chất lượng nguồn lực cho quốc gia

Đào tạo chính là một hình thức đầu tư vào nguồn vốn nhân sự cho tổ chức Đàotạo tốt thì những nhân viên mới cũng ngang bằng với những nhân viên có kinhnghiệm, tạo ra được lao động cho hiện tại và tương lai, đầu tư tốt sẽ tạo ra lợi nhuậnlâu dài

Đào tạo và phát triển chính là yếu tố khách quan của khoa học và kỹ thuật,trước những thay đổi chóng mặt và nhanh chóng của nền kinh tế thị trường, nếu khôngmuốn bị đào thải thì tự mình phải nâng cao chất lượng để phù hợp nhất

Phát triển NL có phạm vi rộng hơn và thực hiện trong thời gian dài hơn so với đào tạo Mục tiêu của của đào tạo là cải tiến hoạt động hiện tại của nhân lực, còn mục

tiêu của phát triển là tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực để phục vụ nhu cầu tương lai.Công tác phát triển NL giúp cho mỗi người lao động trong tổ chức phát hiện ra khảnăng chuyên môn của bản thân, đưa ra quyết định về định hướng phát triển lĩnh vựcchuyên môn đúng đắn, từ đó có kế hoạch đầu tư vào đào tạo một cách trọng tâm vàchính xác Nó mang lại những lợi ích sau:

- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

- Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bịđầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được

- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

- Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá NL

- Giảm bớt được tai nạn lao động.

1.1.2 Các nhân tố tác động tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong

doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển NL của tổ chức cần được tiến hành một cách thườngxuyên, liên tục và phải có kế hoạch, có tổ chức Mặt khác, trong quá trình tồn tại vàphát triển, một tổ chức luôn chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố khách quan cũngnhư chủ quan Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển NL của tổ chức cũng chịu tácđộng bởi những yếu tố chủ yếu sau đây:

1.1.2.1 Các nhân tố bên trong tổ chức

* Quan điểm của Ban lãnh đạo tổ chức

Mỗi nhà lãnh đạo đều có những quan điểm riêng khi quản lý và vận hành tổchức Và nhiều trường hợp những quan điểm của các nhà quản trị, lãnh đạo cấp cao cóthể trở thành triết lý hay văn hoá của tổ chức đó Có những tổ chức, các nhà quản trịrất quan tâm đến vấn đề đào tạo, phát triển nhân viên, coi đây là một chiến lược trongquá trình phát triển và cạnh tranh với các tổ chức, doanh nghiệp khác Nhưng cũng cótrường hợp, vì lý do nào đó, nhà quản trị chưa thực sự quan tâm, coi trọng vấn đề nàythì công tác ĐT&PT NL ở tổ chức đó sẽ được thực hiện không thường xuyên, chấtlượng và hiệu quả đào tạo thấp, từ đó có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chungcủa doanh nghiệp

* Nhân tố con người

Sơ đồ 1.1 Mô hình tổng hợp một số yếu tố tác động

tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức

Đào tạo và phát

triển

Cơ chế ủng hộ của lãnh đạo

Sự tham gia có chất lượng của cán bộ trực

Nhân tố con người được nói đến ở đây là những cán bộ chuyên trách công tácĐT&PT NL và tất cả những người lao động trong tổ chức Những cán bộ chuyên tráchphải là những người có đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để có thể đảm nhận và thựchiện có hiệu quả nhất mọi khâu của công tác này Họ không chỉ có đủ trình độ chuyênmôn mà còn phải có đầy đủ các kiến thức cần thiết khác (như: các kiến thức về khoahọc xã hội hay hành vi cư xử) để phục vụ cho công việc của mình

* Đặc điểm sản xuất kinh doanh của tổ chức

Hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi tổ chức hay mỗi doanh nghiệp đềumang những đặc điểm riêng, phù hợp với sản phẩm của tổ chức đó Chẳng hạn, đối vớicác Ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực tiền tệ - tài chính - bảo hiểm thì sản phẩmchính là những dịch vụ được cung cấp cho người sử dụng, những dịch vụ được tạo radựa trên công nghệ và mang tính trí tuệ, sáng tạo cao; đối với doanh nghiệp sản xuấthàng tiêu dùng thì hoạt động sản xuất của họ chủ yếu là sử dụng máy móc để tạo nênsản phẩm, sản phẩm tạo ra là các mặt hàng tiêu dùng Như vậy, các doanh nghiệp, tổchức khác nhau sẽ có nhu cầu đào tạo khác nhau

Nếu doanh nghiệp làm ăn phát đạt thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện thuận lợi

để đầu tư cho hoạt động ĐT&PT NL Ngược lại nếu doanh nghiệp đó làm ăn thua lỗthì kinh phí cho đào tạo có thể phải cắt giảm

* Cơ cấu bộ máy tổ chức

Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự traođổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao Ngược lại, tổ chức bộmáy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác đào tạotiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt Ngoài ra sự thay đổi

cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp

* Cơ sở vật chất và công nghệ

Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác ĐT&PT

NL trong doanh nghiệp Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ được đảmbảo thì công tác đào tạo và phát triển mới tiến hành một cách có hiệu quả, và ngượclại

Nếu một tổ chức biết đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị một cách đúng đắn,hợp lý cho công tác đào tạo thì chắc chắn công tác đào tạo sẽ đạt được hiệu quả cao.Người lao động sẽ có điều kiện thuận lợi để học tập, tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm

trong môi trường của tổ chức Từ đó cũng tạo ra được thái độ tốt của người lao độngđối với Tổng Công ty Ngược lại, nếu cơ sở vật chất, trang thiết bị cho công tác đàotạo nghèo nàn, lạc hậu thì tất yếu hiệu quả của các chương trình đào tạo đem lại sẽ rấtthấp

* Kinh phí dành cho ĐT&PT NL

Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng rõ rệt đến việc thực hiện các hoạtđộng ĐT&PT NL Trong phần phân tích về tình hình tổ chức thực hiện hoạt động ĐT&PT đãnêu rõ nhiều Tổng Công ty không tổ chức đào tạo dù thấy rõ nhu cầu đào tạo là do không cókinh phí

* Các hoạt động quản trị nhân lực khác trong tổ chức

Như chúng ta đã biết, quản trị NL bao gồm rất nhiều hoạt động, các hoạt độngnày không tách rời nhau mà chúng luôn hỗ trợ cho nhau, hoạt động này có thể là cơ sở,công cụ để thực hiện các hoạt động khác Chính vì vậy, công tác ĐT&PT NL cũngchịu sự chi phối bởi các hoạt động quản trị nhân lực khác trong tổ chức như: kế hoạchhoá NL, phân tích công việc, tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiệncông việc, quan hệ lao động

1.1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

Ngoài ra, công tác ĐT&PT NL có thể chịu sự tác động của các nhân tố bênngoài tổ chức như: môi trường kinh tế - xã hội và chính trị của đất nước, đối thủ cạnhtranh, sự phát triển khoa học công nghệ

Môi trường kinh tế, môi trường chính trị cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo

và phát triển NL Khi nền kinh tế phát triển, môi trường chính trị ổn định thì người laođộng thường có nhu cầu đào tạo lớn và công tác đào tạo cũng không bị ảnh hưởng lớn

Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiếnkéo theo trình độ của người lao động phải được nâng lên để có thể nắm vững các thaotác, quy trình của công nghệ khi thực hiện công việc

Việt Nam là đất nước đang trong giai đoạn đổi mới toàn diện, sâu sắc cùng vớitiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và xu thế toàn cầu hóa trên thế giới Công nghệ hiệnđại; sự cạnh tranh khốc liệt trên thương trường; nhiều lĩnh vực kinh doanh mới cần bổsung thêm nhân lực, đòi hỏi những chuyên gia giỏi có trình độ cao

Tóm lại, có rất nhiều yếu tố tác động đến công tác ĐT&PT NL trong doanhnghiệp, có yếu tố nằm bên trong và yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp Các doanh

nghiệp cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng để từ đó hoàn thiện hơn công tác ĐT&PTNL.

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển cho từng đối tượng lao động

ĐT&PT NL được coi là chiến lược quan trọng của mọi doanh nghiệp trong quátrình phát triển của mình Căn cứ vào kế hoạch nhân sự, đặc thù lĩnh vực kinh doanh

và khả năng tài chính, mỗi doanh nghiệp sẽ chọn cho mình một hình thức đào tạo phùhợp Sau đây là một số phương pháp đang được áp dụng ở các nước trên thế giới và ởnước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta:

1.2.1.1 Đối với công nhân kỹ thuật

Ðào tạo công nhân kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viênđứng máy, cách vận hành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách báncác sản phẩm của Tổng Công ty, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn

đánh giá nhân viên mới

Vai trò của đào tạo kỹ thuật: Ðào tạo CNKT là một trong số những biện phápquan trọng nhất để nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt được hiệu quảsản xuất cao nhất

* Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách ngườihướng dẫn đã chỉ dẫn Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình diễn ra như sau:

- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thứcthực hiện tốt hơn

- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạtđược các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc

Ưu điểm của mô hình đào tạo lớp học là tính tương tác giữa học viên và giảng

viên cao Những kiến thức đưa ra dựa trên kinh nghiệm thực tế của giảng viên nên họcviên dễ dàng tiếp thu và vận dụng Đồng thời đây cũng là phương pháp quen thuộc với

cách học truyền thống của người học nên dễ dàng được học viên đón nhận, thêm vào

đó là chi phí ít tốn kém

Nhược điểm của hình thức đào tạo này là nếu kinh nghiệm và kiến thức của

giảng viên không phù hợp sẽ gây khó khăn cho người học Bên cạnh đó có thể dẫn đếnviệc học viên thiếu tôn trọng giáo viên, điều này làm cho việc học tập không đạt nhưmong muốn Và học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiêntiến của người dạy

* Các lớp cạnh doanh nghiệp

Đây là mô hình đào tạo đang được áp dụng phổ biến và quen thuộc với cácdoanh nghiệp, để nâng cao khả năng làm việc của nhân viên Doanh nghiệp có thể tiếnhành đào tạo thông qua việc cử nhân viên của mình tham gia các chương trình đào tạobên ngoài

Cũng giống như phương trên, ưu điểm của mô hình đào tạo lớp học là tínhtương tác giữa học viên và giảng viên cao Những kiến thức đưa ra dựa trên kinhnghiệm thực tế của giảng viên nên học viên dễ dàng tiếp thu và vận dụng

Nhược điểm của hình thức đào tạo này chính là yếu tố thời gian và chi phí tổchức Để tiến hành một lớp học như vậy, các doanh nghiệp phải bổ trí thời gian saocho không ảnh hưởng đến hoạt động chung của tổ chức

* Các trường dạy nghề

Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiếnthức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian

và kinh phí đào tạo

1.2.1.2 Đối với cán bộ chuyên môn

* Luân phiên thay đổi công việc

 Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việckhác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khácnhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽgiúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

Ưu điểm: Cho người lao động những kinh nghiệm rộng ở nhiều lĩnh vực Tạo ra

cách nhìn khác nhau, nhu cầu khác nhau cho người lao động Và tạo ra cơ hội, ýtưởng, kỹ năng mới và các chuyên gia mới xuất hiện

Nhược điểm: Yêu cầu phải điều chỉnh công việc thường xuyên Can thiệp vào

quá trình hoạt động bình thường của doanh nghiệp Học đối phó; tạo ra quan niệm

“Cưỡi ngựa xem hoa”

* Cử đi học ở lớp ngắn hạn và dài hạn

Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặcquản lý do các Bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức

Ưu điểm: Giáo viên kiểm soát toàn bộ tài liệu và thời gian Toàn bộ tài liệu

được sắp xếp một cách logic Đây là phương pháp an toàn Dễ dàng thay đổi ngườiđào tạo

Nhược điểm: Việc chỉ có trình bày một chiều của giáo viên là không hiệu quả.

Bài giảng lập đi lập lại Người nghe thụ động Thiếu những thông tin ngược từ phíahọc viên

* Các hội nghị, hội thảo

Ðào tạo theo phương pháp này là học sinh được nghe lý thuyết trước khi thựchiện các bước thực hành, sau đó thảo luận với nhau Các buổi giảng bài hay hội nghị

có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổchức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận,học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm vàqua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

1.2.2 Tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

Các nhà quản trị giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công hay thấtbại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Mỗi cấp quản trị khácnhau yêu cầu đối với kỹ năng cần có ở mỗi nhà quản trị khác nhau và có các phươngpháp đào tạo khác nhau nhằm đáp ứng cho nhu cầu cấp thiết ở mỗi cấp Tuy nhiên đàotạo công nhân kỹ thuật và đào tạo cán bộ chuyên môn đều trải qua bốn tiến trình lớn

như sau: Phân tích, đánh giá nhu cầu ĐT&PT,lập kế hoạch ĐT&PT, tổ chức thực hiện

kế hoạch ĐT&PT, đánh giá hiệu quả hoạt động ĐT&PT.

 Phân tích, đánh giá nhu cầu ĐT&PT

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu củadoanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của

doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Khi xác định nhu cầu đào tạo

và phát triển cần phải phân tích ba nhân tố sau:

Phân tích tổ chức: xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và phát

triển so với chiến lược phát triển của đơn vị Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực chohoạt động đào tạo và phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho cáchoạt động đào tạo và phát triển không?

Phân tích công việc (còn gọi là phân tích nhiệm vụ, phân tích hoạt động): xác

định những nhiệm vụ quan trọng, và kiến thức, kỹ năng, và hành vi cần nhấn mạnhtrong đào tạo để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ

Phân tích cá nhân (còn gọi là phân tích con người): phân tích cá nhân người lao

động về khả năng thực hiện công việc để xác định: (1) xác định mức độ yếu kém vềkết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, do thiếu động lực hay do thiết

kế công việc chưa hợp lý; xác định những tiềm năng phát triển (2) xác định ai cần đàotạo, ai có thể phát triển, và (3) xác định mức độ sẵn sàng của người lao động cho đàotạo, phát triển

Điều này được mô hình hóa qua sơ đồ 1.2

Nguồn: P Nick Blanchard, James W Thacker (1999), Effective traning: systems, strategies, and practices, trang 129.

Sơ đồ 1 2 Phân tích nhu cầu đào tạo

Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo có thể căn cứ vào bảng phân tích côngviệc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của cácdoanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân viên kỹ thuật từng loại

1 Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.

2 Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyênchuyển… Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật.Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũnglớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng) nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trongđào tạo

Kết quả của đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá nhu cầukhông chỉ tìm ra nhu cầu đào tạo mà cả nhu cầu ngoài đào tạo-tức nhu cầu về tổ chức

và quản lý và tìm ra những cá nhân có tiềm năng phát triển

Nhu cầu đào tạo, phát triển: Nếu đào tạo là cần thiết cần phát triển rõ những

kiến thức, kỹ năng, thái độ cần đào tạo và xây dựng mục tiêu đào tạo rõ ràng

Nhu cầu ngoài đào tạo: tức là nhu cầu thay đổi về tổ chức và quản lý Thông

qua phân tích tổ chức và phân tích hoạt động có thể phát hiện: chế độ khen thưởng, kỷluật không phù hợp, cung cấp thông tin phản hồi hay khó khăn trong hệ thống quản lý

* Lập kế hoạch ĐT&PT

Để lập kế hoạch đào tạo cần thực hiện các công việc sau:

Một là, xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu của khoá học là cái mà chúng ta dự định đạt được trong việc nâng cao

hay thay đổi về kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi đã tham dự khoá học

Mục tiêu học tập là những cái mà chúng ta dự định thu được ở một mức độ nào

đó về mặt kiến thức, kỹ năng, và thái độ sau khi kết thúc một phần/module/khoá họchay nói một cách khác là những năng lực mà khoá học này dự định phát triển

Hai là, thiết kế nội dung giảng dạy

Phân tích công việc để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên mới là dựa vàobản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Thông thường người ta sử dụngbiểu mẫu phân tích công việc, trong đó có chứa các loại thông tin chủ yếu:

- Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính

- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ công việc

- Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc

- Ðiều kiện thực hiện công việc

- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên.Phân tích thựchiện công việc phục vụ đào tạo

- Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu kỹ lưỡng việcthực hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với các trang thiết bị kỹthuật mới, nhân viên mới, hoặc chương trình đào tạo hay một vài sự điều chỉnh khác

Quá trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình có các bước sau:

1 Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phòng bandựa trên các yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinhdoanh

2 Phòng nhân sự xem xét lại các bản hồ sơ tóm tắt năng lực cá nhân để xácđịnh kỹ năng của mỗi nhân viên Các bản tóm tắt này có thể thu thập dựa trên các dữliệu về các vấn đề như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo lãnh, các kếtquả đánh giá thực hiện công việc

3 Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển Xác định tiềm năng phát triển cho cácchức vụ quản trị cũng như nhu cầu được tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trịcủa các nhân viên, các nhà quản trị cấp dưới và cấp trên

Ba là, thiết kế phương pháp giảng dạy

Hiện nay việc thiết kế phương pháp giảng dạy phần lớn dựa hoàn toàn vào giáoviên giảng dạy Tuy nhiên, có rất ít giáo viên được đào tạo về phong cách học của họcviên và phong cách giảng dạy của giáo viên Chính vì thế mà việc thiết kế phươngpháp giảng dạy là rất hạn chế Đa số giáo viên chuẩn bị bài giảng để lên lớp, dành rất ítthời gian cho việc thiết kế phương pháp, hoặc thậm chí không để ý tới thiết kế phươngpháp, vì chỉ sử dụng một phương pháp giảng dạy truyền thống, giảng dạy một chiều,trong đó giáo viên nói, học viên nghe

* Tổ chức thực hiện kế hoạch ĐT&PT

Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kếhoạch này là rất quan trọng Như đã phân tích, đào tạo và phát triển cần phải dựa trênnhững gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quảcần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc vànhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khảnăng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào côngviệc

Bộ phận/người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận /phòng ban chứcnăng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo và phát triển, thông báo lịch đào tạo và

tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo và phát triển có hiệu quả Để thựchiện ĐT&PT trong công việc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộphận trong doanh nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàngthực hiện đào tạo và phát triển nhân viên Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạongoài công việc thì họ cần giúp Tổng Giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cungcấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký kết hợp đồng.Tiếp theo, cần phối kết hợp với giáo viên/người hướng dẫn trong việc xây dựngchương trình đào tạo/phát triển có mục tiêu học tập phù hợp Khi khóa học diễn ra cầnđảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học, trang thiết bị giảng dạy, bố trí bàn ghế phùhợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ giữa giờ học vv

* Những nguyên tắc cơ bản khi thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển:

Nguyên tắc ĐT&PT NL gồm các nguyên tắc: con người hoàn toàn có năng lực

để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và lợi ích của

tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển NL và đào tạo người lao động là một

sự đầu tư sinh lợi đáng kể

Một là, con người hoàn toàn có năng lực để phát triển Do đó, mọi người trong

một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sựtăng trưởng của doanh nghiệp

Hai là, mỗi người đều có giá trị riêng Vì vậy, mỗi người là một con người cụ

thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

Ba là, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với

nhau vì vậy phát triển NL phải bao gồm:

Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của

họ cho tổ chức

Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ

Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao độnglàm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ

Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là: ổnđịnh để phát triển, có những cơ hội thăng tiến, có những vị trí làm việc thuận lợi đểđóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo cóliên quan đến họ

Bốn là, phát triển NL và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng

kể, vì đó là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất

* Đánh giá hiệu quả hoạt động ĐT&PT

Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo

và phát triển cũng cần được đánh giá

Mục đích đánh giá: xem xét kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh

nghiệm cho những lần tiếp theo

Tiêu chí đánh giá: có thể căn cứ vào bốn cấp độ tại bảng 1.1 để đánh giá hoạtđộng ĐT&PT

4 Kết quả Khoản đầu tư vào đào

tạo đem lại hiệu quả gì?

Phân tích chi phí/lợi ích

Bảng 1 1 Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo

• Phản ứng: Phản ứng của những người tham gia đào tạo là những cảm giác

của họ chứ không phải là những gì học đã thực sự học được

• Học tập: Những kiến thức, thái độ, hành vi mới mà người học đã hiểu và tiếp

thu được

• Ứng dụng: Tiến hành điều tra để lấy ý kiến của nhà quản lý/người theo dõi

trực tiếp xem nhân viên vừa được đào tạo có thể áp dụng những gì đã học được vàocông việc không

• Kết quả: thường được thể hiện ở lợi ích trên khoản đầu tư, tức là những lợi

ích mà hoạt động đào tạo và phát triển mang lại cao hơn chi phí bỏ ra, cụ thể là các kếtquả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như giảm chi phí, tăng số lượng,nâng cao chất lượng

Phương thức đánh giá:

Thí nghiệm kiểm tra: Ðó là phương pháp kiểm tra kết quả của chương trình đào

tạo áp dụng đối với hai nhóm:- Nhóm được đào tạo- Nhóm kiểm tra (không được đàotạo)Hai nhóm này được đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sảnphẩm, chất lượng công việc… Ðối với nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạnlàm việc tương ứng với thời gian đào tạo Theo cách này có thể đánh giá được phạm

vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc

Ðánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng: Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào

tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm dokết quả đào tạo hàng năm.Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:- Chi phí cho cácphương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật,nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lýtrường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổngcho học viên (nếu có).- Tổng chi phí được quy về chi phí đồng thời trong đào tạo.-Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức:

P

K

T 

T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo

K: Chi phí đồng thời trong đào tạo

P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh

lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo

Lấy ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo: Người được đào tạo với

tư cách là người tham dự khoá đào tạo sẽ hình thành một số cảm nhận, thái độ và ýkiến về khoá đào tạo ngay trong hoặc sau khoá đào tạo

Đánh giá sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá đào tạo: Việc

đánh giá hành vi công tác của người được đào tạo phải được tiến hành từ 3-6 tháng saukhi họ trở về cương vị làm việc

1.2.2.2 Vấn đề sử dụng nhân lực sau đào tạo

Việc bố trí, sử dụng NL sau quá trình đào tạo là hết sức quan trọng, bởi vì TổngCông ty và người lao động đã bỏ ra thời gian và tiền bạc để tham gia quá trình đào tạo,

để người lao động thực hiện được tốt hơn công việc của mình, làm tăng năng suất laođộng, nếu sử dụng lao động sau đào tạo không hiệu quả sẽ gây ra sự lãng phí về thờigian và tiền bạc của người lao động và Tổng Công ty đã bỏ ra để thực hiện đào tạo

Thêm vào đó người lao động sẽ không thoải mái khi làm việc vì Tổng Công ty chưathật sự quan tâm đến họ, chưa có chính sách hợp lý với công việc của họ, từ đó khiếnngười lao động chán nản, không yên tâm gắn bó lâu dài với Tổng Công ty Điều này

về lâu dài sẽ gây ra những bất lợi to lớn với Tổng Công ty

1.3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

1.3.1 Vai trò của công tác đao tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức

Trong mọi tổ chức hay doanh nghiệp, đào tạo và phát triển NL có mục tiêuchung là nhằm sử dụng tối đa NL hiện có và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chứcthông qua việc nâng cao trình độ, kiến thức cho người lao động, nâng cao tinh thần tựgiác cho người lao động, giúp họ am hiểu hơn về công việc

Các tổ chức tiến hành công tác đào tạo và phát triển NL bởi nhiều lý do khácnhau, trong đó có thể kể ra đây ba lý do chủ yếu sau:

Một là, để đáp ứng nhu cầu công việc của tổ chức, hay nói cách khác là để duy

trì và phát triển tổ chức

Hai là, để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của cá nhân người lao động Mỗi

cá nhân đều có rất nhiều các loại nhu cầu khác nhau, từ các nhu cầu thiết yếu như ăn,mặc, ở, đi lại…, đến các nhu cầu cao hơn trong đó có nhu cầu học tập và phát triển Dovậy, tổ chức phải nắm được nhu cầu này của người lao động để đáp ứng một cách phùhợp nhất đối với tổ chức, từ đó khuyến khích người lao động làm việc có hiệu quảhơn

Ba là, để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Ngày nay, với sự phát triển

như vũ bão của khoa học kỹ thuật và công nghệ thì chất lượng NL đóng một vai tròquan trọng đối với một tổ chức khi cạnh tranh với các tổ chức khác Tổ chức nào có

NL chất lượng cao, tiếp cận nhanh và sử dụng có hiệu quả các tiến bộ khoa học thì tổchức đó sẽ giành được lợi thế trong cạnh tranh Hơn nữa, đầu tư cho NL là một sự đầu

tư mang lại rất nhiều lợi nhuận cũng như lợi ích cho tổ chức

Tóm lại, công tác ĐT&PT NL có vai trò vô cùng quan trọng trong tổ chức, nóđòi hỏi các DN phải thực hiện một cách khoa học và đồng bộ

1.3.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NL lại Tổng Công tyxây dựng Bạch Đằng thể hiện ở các vấn đề sau:

Một là, hiện nay đội ngũ lao động của Tổng Công ty còn yếu về nhiều mặt,

thiếu nhiều lao động có trình độ, năng lực, tâm huyết với nghề Hơn nữa, sự phâncông, bố trí sử dụng lao động trong Tổng Công ty còn nhiều bất cập Nhiều lao động

có trình độ nhưng không có cơ hội, không được tạo điều kiện phát huy đã chuyển đi,điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả thực hiện công việc cũng như hiệu quảkinh doanh của Tổng Công ty Thực tế đó đang đòi hỏi Tổng Công ty phải đặt công tácđào tạo và phát triển NL lên hàng đầu, coi đó là nhiệm vụ chiến lược, vì nó tạo ra lợithế cho Tổng Công ty

Hai là, chiến lược đạo tạo và phát triển NL chưa được quan tâm, bộ phận quản

lý đào tạo và phát triến còn chưa được quan tâm dẫn tới hiệu quả công tác đào tạo vàphát triển NL chưa được cao

Kết luận chương 1

Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong mỗi doanh nghiệp Phát triển và đào tạo

NL là tổng thể các hoạt động có kế hoạch có tính hệ thống nhằm đáp ứng yêu cầu tốtnhất hiện tại và tương lai của tổ chức Sau khi hệ thống hóa các vấn đề lý luận về NL

và đào tạo phát triển NL, luận văn chỉ ra nội dung đào tạo và phát triển NL trongdoanh nghiệp Chương 1 cũng nêu những nhân tố tác động tới công tác đào tạo và pháttriển NL trong doanh nhiệp Đồng thời cũng đề cập tới sự cần thiết hải hoàn thiện côngtác đào tạo NL ở Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

2.1 KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Tên & Địa chỉ giao dịch

- Tên tiếng Việt : TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG-CTCP

- Tên tiếng Anh : BACH DANG CONSTRUCTION CORPORATION

- Do sự phát triển lớn mạnh của Tổng Công ty Xây dựng số 16, Ngày 15 tháng

03 năm 1996, căn cứ Quyết định số 90/TTg ngày 07 tháng 03 năm 1994 của Thủtướng Chính phủ, Bộ trưởng Bộ Xây dựng ban hành Quyết định số 270/BXD-TCLĐthành lập “Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng ”, trực thuộc Bộ Xây dựng trên cơ sởTổng Công ty Xây dựng số 16

chất lượng cao, phù hợp với các tiêu chuẩn được áp dụng và đáp ứng cao nhất yêu cầucủa khách hàng.

- Để đạt được mục tiêu trên Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng thực hiện Hệthống quản lý chất lượng dựa trên các yêu cầu của Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008,đồng thời không ngừng cải tiến phương pháp quản lý, nâng cao trình độ của cán bộcông nhân viên, nâng cao năng lực máy móc thiết bị và đổi mới công nghệ sản xuấtnhằm đảm bảo chất lượng cao cho sản phẩm

- Tổng Giám đốc Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng cam kết và yêu cầu toànthể cán bộ công nhân viên trong Tổng Công ty thấu hiểu Chính sách chất lượng củaTổng Công ty, thực hiện theo Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008, làm việchết khả năng của mình vì uy tín và sự phát triển bền vững của Tổng Công ty

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu của Tổng Công ty

Bước vào thời kỳ mở cửa, hội nhập hôm nay, trên 7000 CBCNV của TổngCông ty xây dựng Bạch Đằng hồ hởi, tự tin, sẵn sàng liên doanh, liên kết với các tổchức kinh tế trong và ngoài nước trên tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh tế côngnghiệp, tiến tới làm tổng thầu các dự án lớn

Các lĩnh vực hoạt động tiêu biểu của Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng đó là:

- Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, hạ tầng đô thị,khu công nghiệp; khai thác mỏ, vận tải thuỷ, bộ; đào tạo, dạy nghề,

- Tư vấn đầu tư; tư vấn, khảo sát, thiết kế xây dựng, thí nghiệm;

- Xuất nhập khẩu;

- Đầu tư, kinh doanh bất động sản; kinh doanh khách sạn, du lịch;

- Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng;

- Các hoạt động sản xuất, kinh doanh và dịch vụ khác theo quy định của luậtpháp Việt Nam

- Xây dựng các loại nhà máy; các công trình giao thông cầu, đường, sân bay,bến cảng; hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất; các công trìnhcấp, thoát nước, các nhà cao tầng như khách sạn, khu chung cư, khu văn phòng, bệnhviện, các công trình thể thao, văn hoá

- Sản xuất và lắp dựng nhà thép tiền chế mọi khẩu độ, xà gồ, tấm lợp kim loại

mạ mầu

- Tư vấn đầu tư, tư vấn khảo sát, thiết kế xây dựng, qui hoạch các khu đô thị,các khu công nghiệp, khu chế xuất.

- Thí nghiệm vật liệu xây dựng, kiểm tra chất lượng các công trình xây dựngbằng các phép thử, khoan khảo sát địa chất, đăng kiểm;

- Vật liệu xây dựng gạch, đá, cát, xi-măng; các sản phẩm bê tông đúc sẵn, bêtông thương phẩm, ống cấp thoát nước, các sản phẩm inox, các sản phẩm cơ khí

- Các hoạt động xuất, nhập khẩu, xuất khẩu lao động

- Đào tạo nghề, trung cấp nghề, trung cấp chuyên nghiệp

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Mô hình tổ chức của Tổng Công ty là mô hình trực tuyến – chức năng, cao nhất

là Đại Hội Đồng cổ đông và đứng đầu là chủ tịch Hội đồng quản trị

Mỗi phòng ban chức năng có nhiệm vụ cụ thể, riêng biệt nhằm đảm bảo yêu cầutham mưu cho lãnh đạo và thực hiện mục tiêu mà Tổng Công ty đã đề ra

Nguồn Phòng Tổ chức lao động

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

Tổng Giám đốc Tổng Công ty: Do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm, là người đại

diện theo pháp luật của Tổng Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị vàĐại hội cổ đông về điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của TổngCông ty

Các Phó Tổng Giám đốc: Là người giúp Tổng Giám đốc điều hành một hoặc

một số lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty theo sự phân côngcủa Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về nhiệm vụ được phâncông phụ trách

Các phòng ban chức năng: Được tổ chức theo yêu cầu quản lý sản xuất kinh

doanh, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ban Tổng Tổng Giám đốc, đồng thời trợ giúpcho ban lãnh đạo Tổng Công ty chỉ đạo hoạt động sủa xuất kinh doanh của Tổng Công

ty Hiện nay bao gồm các phòng ban:

Phòng Tài chính Kế toán: Ghi chép, phản ánh, tính toán số liệu tình hình luân

chuyển vật tư, tài sản tiền vốn hoạt động sản xuâts kinh doanh của đơn vị Giám sáttình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị, thu chi tài chính, thanhtoán tài chính theo các chế độ tài chính Nhà nước ban hành Cung cấp các tài liệu choban Tổng Giám đốc phục vụ điều hành hoạt động sản xuất, phân tích các hợp đồngkinh tế phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh

Phòng Kinh tế Thị trường: Căn cứ vào nhiệm vụ được giao ở từng công trình,

phòng kỹ thuật lập dự án tổ chức thi vông và bố trí lực lượng cán bộ kỹ thuật phù hợpcho công trình Bóc tách khối lượng thi công, lập tiền lương, lập tiến độ và biện phápthi công cho các hạng mục công trình Thiết kế các dự án đầu tư, kết cấu các chi tiếtmáy móc, chi tiết phục vụ sản xuất và thi công của Tổng Công ty, kiểm tra giám sátcác công trình, lập hồ sơ nghiệm thu bàn giao các phần việc của từng hạng mục côngtrình, lập biểu đối chiếu tiêu hao vật tư và thu hồi vốn

Phòng Kế hoạch đầu tư: Giúp việc cho ban Tổng Giám đốc Tổng Công ty về

tiếp thị, khai thác dự án, lập và trình các luận chứng kinh tế kỹ thuật, kế hoạch đầu tư

và hiệu quả đầu tức các dự án của Tổng Công ty trong năm kế hoạch Thu thập, phântích và xử lý các thông tin nhận được và làm thủ tục pháp lý với các cơ quan chứcnăng Nhà nước để nhận được các dự án Trực tiếp quan hệ, giao dịch, đàm phán vớicác chủ dự án và các đơn vị có liên quan để tiến hành các công việc

Phòng Tổ chức Lao động: Nghiên cứu lập phương án tổ chức, điều chỉnh khi

thay đổi cơ cấu, quy mô tổ chức, biên chế bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh củaTổng Công ty và các xí nghiệp - nhà máy, trung tâm, đội công trình Làm thủ tục tuyển

dụng, bố trí thuyên chuyển, thôi việc cho các bộ bông nhân viên, thực hiện chế độchính sách, điều động cán bộ.

Văn phòng: Nắm bắt tình hình đời sống nơi ăn chốn ở, tình hình sức khỏe, mua

Bảo hiểm y tếm nhà cửa đất đai, quản lý con dấu, văn thư lưu trữ, bản lý sử dụng cácthiết bị văn phòng

Ban Quản lý xây lắp: Quản lý máy móc, thiết bị, kiểm tra công tác lập kế hoạch

bảo dưỡng định kỳ, xin cấp giấy phép lưu hành, kiểm định hiệu chỉnh, kiểm tra côngtác bảo dưỡng các phương tiện dụng cụ Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc TổngCông ty về giao nhận và quyết toán vật tư, quản lý mua sắm vật liệu phụ, phương tiện

và dụng cụ thi công cung cấp cho các đơn vị trong Tổng Công ty Các Công ty conphải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh để có sự bố trí và lựa chọn cán bộ chophù hợp

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Từ bảng 1.2 ta thấy sự biến động về các chỉ tiêu khá rõ rệt cụ thể như sau:Đối với doanh thu: Năm 2013 so với năm 2012 tăng 14% tương ứng với25.689.053 nghìn đồng Năm 2014 với năm 2013 tăng lên 59%, ứng với 121.993.464nghìn đồng Năm 2015 so với năm 2014 tăng 47%, tương ứng 153.008.219 nghìnđồng

Đối với giá vốn hàng bán cũng tăng lên đáng kể, năm 2013 tăng so với năm

2012 là 20%, năm sau tăng mạnh hơn năm trước, đến năm 2014 tăng hơn so với 2013

là 68%, và năm 2015 tăng lên 51%

Lợi nhuận gộp của Tổng Công ty, cũng không ổn định, có năm tăng có năm bịgiảm đi, như năm 2013 giảm so với năm 2012 là 7%, các năm về sau thì đã tăng lên,mức tăng vừa phải, năm 2014 tăng lên 18% so với năm 2013, tăng 2015 tăng lên 16%

so với năm 2014

Các chi phí trong Tổng Công ty cũng tăng lên không đáng kể, số lượng lao động bình quân cũng gia tăng là do Tổng Công ty mở rộng hơn quy mô sản xuất kinh doanh, nhu cầu sử dụng lao động tăng lên Tổng Công ty vẫn đảm bảo mức lương tốt cho cán bộ công nhân viên, thể hiện ở mức lương bình quân hàng năm của Tổng Công ty vẫn tăng đều đặn.

Stt Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

So Sánh

Tuyệt đối % Tuyệt đối % Tuyệt đối %

Nguồn: Phòng Tài chính - Kế hoạch

Bảng 2 1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng giai đoạn 2012 – 2015

2.2 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

2.2.1 Quan điểm của lãnh đạo và chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng Công

ty

2.2.1.1 Quan điểm của lãnh đạo Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

Chính sách về đào tạo và phát triển NL là một công cụ quan trọng để phát triển

NL Thật vậy, chỉ khi doanh nghiệp có chính sách này rõ ràng thì công tác đào tạo vàphát triển NL mới được quan tâm xứng đáng và việc lựa chọn đúng người đi đào tạo sẽđược xem xét kỹ lưỡng hơn

Chiến lược phát triển NL là chỉ dẫn quan trọng để Tổng Công ty thực hiện đượcmục tiêu cung cấp được NL với chất lượng và số lượng phù hợp cho tổ chức Tuynhiên, chiến lược phát triển NL của Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng vẫn chưa rõràng, nguyên nhân là do hạn chế về nhận thức, Tổng Công ty chỉ có một người phụtrách về đào tạo và không được qua đào tạo bài bạn, cán bộ này không xây dựng chínhsách ĐT&PT NL, không thực hiện phát triển nghề nghiệp cho người lao động Mặc dùcông tác ĐT&PT NL của chưa được thực hiện một cách bài bản nhưng Ban lãnh đạoTổng Công ty vẫn hết sức coi trọng và luôn quan tâm

Việc không có ý kiến chỉ đạo sát sao trong chiến lược phát triển NL tại TổngCông ty dẫn đến không có kế hoạch dài hạn cho việc đào tạo và phát triển NL củaTổng Công ty Bên cạnh đó lực lượng quản lý đào tạo phát triển NL mỏng và hạn chế

về trình độ làm cho hiệu quả đào tạo phát triển NL không cao

2.2.1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

Để chung một phần công sức nhằm đưa Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng trởthành tập đoàn công nghiệp xây dựng lớn mạnh nhất, nhà thầu chính theo hình thức,Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng luôn nỗ lực để trở thành một đơn vị thành viênhàng đầu với phương châm thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, phát triển một cáchtoàn diện và lớn mạnh nhất

1 Một hệ thống văn bản được xây dựng thống nhất, được triển khai rộng rãitrong toàn Tổng Công ty, để mọi thành viên trong Tổng Công ty cùng thực hiện, tạonên các quy định làm việc chặt chẽ trong Tổng Công ty nhằm thoả mãn và đáp ứngnhu cầu mong đợi của khách hàng

2 Chính sách chất lượng này được phổ biến với tất cả CBCNV trong TổngCông ty để mọi người thấu hiểu, thực hiện và duy trì Liên tục đầu tư vào mua sắmmáy móc trang thiết bị hiện đại nhất, tốt nhất để đáp ứng được nhu cầu của kháchhàng

Tổng Công ty có chiến lược kinh doanh như vậy đòi hỏi chất lượng NL cũngcần phải được nâng cao nhằm tạo ra những sản phẩm chất lượng cao nhằm thỏa mãnnhu cầu khách hàng Bên cạnh đó với những hệ thống văn bản được đề ra thì cũng đòihỏi NL phải cập nhật các quy trình sản xuất để vận hành hệ thống một cách đồng bộ.

2.2.2 Những nhân tố bên ngoài Tổng Công ty

Tình trạng nhân lực nước ta: Việt Nam là nước có tỷ lệ dân số đông, dân số

hóa trẻ, tỷ lệ người năm trong độ tuổi lao động chiếm khá cao, đây được coi là thờigian dân số vàng để phát triển trong lĩnh vực kinh tế, xã hội giai đoạn năm 2016-2020.Dân số Việt Nam đạt gần 90.5 triệu người, trong đó nam giới chiếm 49.3%, nữ giớichiếm 50.7% Việt Nam đang là một nước có mức thu nhập thấp, nếu biết tận dụng tối

đa nhân lực sẵn có này thì có thể chuyển sang thu nhập trung bình và thu nhập cao Do

đó, mà chúng ta cần đầu tư cho nền giáo dục, đào tạo nghề nghiệp nhiều hơn để có thểđáp ứng mọi yêu cầu của doanh nghiệp đưa ra cho các lao động trẻ

Theo kết quả điều tra dân số độ tuổi dưới 14 tuổi chiếm 25.5%, độ tuổi từ 15-64tuổi chiếm 69,4%, trên 65 tuổi chiếm 7,1% Vì chưa có sự đào tạo đúng và sử sử dụngnguồn lao động một cách hợp lý nên dẫn đến nhân lực còn rất nhiều hạn chế và yếukém kể cả mặt trình độ chuyên môn lẫn kỹ năng làm việc Đến năm 2014, có 5,4 triệulao động ở trình độ cao

Đến tháng 12/2010, Việt Nam có gần 87 triệu người Điều này phản ánh nhânlực của Việt Nam đang phát triển dồi dào Nhân lực Việt Nam được cấu thành chủ yếu

là nông dân, công nhân, trí thức, doanh nhân, dịch vụ và nhân lực của các ngành, nghề.Trong đó, nhân lực nông dân có gần 62 triệu người, chiếm hơn 70% dân số; nhân lựccông nhân là 9,5 triệu người (gần 10% dân số); nhân lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học,cao đẳng trở lên là hơn 2,5 triệu người, chiếm khoảng 2,15% dân số; nhân lực từ cácdoanh nghiệp khoảng 2 triệu người, trong đó, khối doanh nghiệp trung ương gần 1triệu người… Sự xuất hiện của giới doanh nghiệp trẻ được xem như một nhân tố mớitrong nhân lực, nếu biết khai thác, bồi dưỡng, sử dụng tốt sẽ giải quyết được nhiều vấn

đề quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội

Hiện nay ở Việt Nam đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân lực phổ thông

và nhân lực chất lượng cao Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong khi

đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp Cái thiếu của Việt Nam hiệnnay không phải là nhân lực phổ thông, mà là nhân lực chất lượng cao Theo số liệuthống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệulao động đang làm việc, thì chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sởđào tạo trong và ngoài nước Số người từ 15 tuổi trở lên được đào tạo nghề và chuyên

môn kỹ thuật rất thấp, chiếm khoảng 40% Cơ cấu đào tạo hiện còn bất hợp lý đượcthể hiện qua các tỷ lệ: Đại học và trên Đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3 vàcông nhân kỹ thuật là 0,92; trong khi trên thế giới, tỷ lệ này là 1-4-10 Theo đánh giácủa Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề,công nhân kỹ thuật bậc cao và chất lượng nhân lực Việt Nam cũng thấp hơn so vớinhiều nước khác Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉđạt 3,79 điểm (xếp thứ 11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB) trong khi HànQuốc là 6,91; Ấn Độ là 5,76; Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94

Cơ cấu phân bổ lao động theo ngành nghề cũng mất cân đối Các ngành kỹthuật - công nghệ, nông - lâm - ngư nghiệp ít và chiếm tỉ trọng thấp, trong khi đó cácngành xã hội luật, kinh tế, ngoại ngữ lại quá cao Nhiều ngành nghề, lĩnh vực có tìnhtrạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực Những lĩnh vực hiện đang thiếu lao động như: Kinhdoanh tài chính, ngân hàng, kiểm toán, công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông, cơ khíchế tạo

Có thể thấy, nhân lực Việt Nam hiện nay có các đặc điểm sau:

- Nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức; chưa đượcquy hoạch, khai thác; chưa được nâng cấp; chưa được đào tạo đến nơi đến chốn

- Chất lượng nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng vàchất

- Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức,

… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng phối hợp thực hiện sự nghiệp côngnghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Báo chí nước ngoài thường bình luận người Việt Nam thông minh, rất nhanhnhạy trong việc nắm bắt và tiếp thu cái mới Tiếc rằng nhân lực này lại chưa được khaithác đầy đủ, đào tạo chưa bài bản, điều đó ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực và ảnhhưởng đến sự phát triển kinh tế – xã hội Việt Nam

Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Hiện nay, hàng loạt vấn đề đã thay đổi

trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và trong Tổng Công ty nói riêng như sựthay đổi về tác phong làm việc, cung cách quản lý, tính chất công việc và sự hiện đạicủa trang thiết bị máy móc…Để thích ứng với những thay đổi đó, không bị tụt hậu sovới thời đại buộc cán bộ công nhân viên trong Tổng Công ty phải có những kiến thức,

kỹ năng mới và như vậy họ phải được đào tạo và phát triển Nêu rõ ảnh hưởng thế nào?

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN LỰC TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

2.3.1 Quy mô nhân lực

Nhân lực của Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng từ năm 2015 đến nay tăngtrưởng nhanh, phần lớn là do Tổng Công ty có thêm các công trình Cùng với sự nỗlực và không ngừng phát triển số lượng nhân lực năm 2012 là 6.321 người thì đến năm

2015 số lượng này tăng đến 7.290 người, tăng gấp 1,15 lần so với năm 2012

Mỗi năm Tổng Công ty đều có sự gia tăng về lao động đều đặn vì Tổng Công tyvẫn thường xuyên nhận được những công trình trọng điểm Quốc gia, như năm 2015Tổng Công ty có các công trình tiêu biểu như công trình: Công trình trụ sở Trung tâmbưu chính viễn thông; Công trình khu nhà tái định cư Cát Bi; Công trình Trung tâmThương mại EIE; Công trình Khu đô thị mới Đông Nguyên; Công trình Khu chung cưThạch Mỹ Lợi; Công trình Khu tổ hợp Plaza Crown

3 Công trình NM nhiệt điện Phả Lại 2 200 297 370 200

4 Công trình NM nhiệt điện Sơn Động 50 155 150 100

5 Công trình NM xi măng Chinfon 1 & 2 300 320 340 200

6 Công trình NM xi măng Hoàng Thạch 1,2 &3 580 470 350 350

7 Công trình NM Yazaki Hải Phòng 100 180 508

Công trình Tổng kho xăng dầu Đình

9 Công trình Khu liên hợp Dệt may Youngone 98 130 278 150

10 Công trình NM nhiệt điện Uông Bí 400 300 300 200

11 Công trình NM xi măng Hải Phòng 180 210 210 110

12 Công trình NM Lọc dầu Dung Quất 1 300 250 250 200

14 Công trình NM Canon Thăng Long 150 100 80 200

15 Công trình NM Canon Bắc Ninh 200 188 90 50

16 Công trình NM Yanagawa Hải Phòng 630 570 550 400

17 Công trình Liên trụ sở VINACOAL 120 100 100 50

18 Công trình Hạ Long Plaza 138 300 350 200

19 Công trình Khách sạn Nam Cường 311 210 210 210

Hải Phòng

20 Công trình Trung tâm hội nghị Quốc Gia 300 250 250 235

21 Công trình Khu biệt thự tại Okinawa 605 750 570 387

22 Công trình Khu chung cư cao tầng Linh Đàm 540 388 369 40023

Công trình Bệnh viện Việt Tiệp Hải

Nguồn: Trích “Báo cáo tình hình lao động”tính đến ngày 31/12/2015,

phòng Tổ chức Lao động, Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

Bảng 2 2 Tổng số lao động tại các đơn vị giai đoạn 2012 - 2015

Sau khi thi công xong mỗi công trình, căn cứ vào nguyện vọng của người lao độngTổng Công ty sẽ chuyển họ sang công trình mới hoặc cho nghỉ việc Việc thuyên chuyển laođộng từ công trình này sang công trình kia như vậy đã giảm thiểu được tương đối lớn chi phícho Tổng Công ty trong việc đào tạo và tuyển mới lao động Trong số lao động này khôngphải đều làm việc được ngay, mà phải đào tạo một số lao động nhất định để họ sử dụng đượcmáy móc mới và nếu phải chuyển họ sang làm công việc tương tự