hoạch định chiến lược phát triển liên minh hợp tác xã việt nam đến 2020, định hướng 2030

Liên minh HTX Việt Nam đã chủ động, nỗ lực thực hiện trách nhiệm, vai trò tham mưu với các cấp ủy Đảng, chính quyền trong tổ chức thực hiện đường lối, chủ trương, chính sách phát kinh tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

-

-VŨ QUANG PHONG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

LIÊN MINH HỢP TÁC XÃ VIỆT NAM ĐẾN 2020,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

-

-VŨ QUANG PHONG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

LIÊN MINH HỢP TÁC XÃ VIỆT NAM ĐẾN 2020,

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Vũ Quang Phong

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp

đỡ nhiệt tình và đóng góp quý báu của nhiều tập thể và cá nhân Trước hết, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc PGS.TS Đỗ Văn Viện, người thầy đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu đề tài và hoàn thành luận văn này Tôi xin chân thành cảm

ơn Ban Đào tạo, quý thầy cô thuộc Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh,

Bộ môn Quản trị kinh doanh, Học viện Nông nghiệp Việt Nam đã giúp tôi hoàn thành quá trình học tập và thực hiện luận văn Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới những sự giúp đỡ quý báu đó Xin chân thành cảm ơn Thường trực Liên minh HTX Việt Nam, các Ban chuyên môn, các đơn vị sự nghiệp trực thuộc Liên minh HTX Việt Nam Xin cám ơn gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này./

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

Vũ Quang Phong

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1 Mục tiêu chung 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Phạm vi nghiên cứu 3

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Các khái niệm cơ bản 4

2.1.2 Hình thành xây dựng chiến lược, yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược 8

2.1.3 Phân loại chiến lược phát triển 11

2.1.4 Các yếu tố tác động đến chiến lược 12

2.1.5 Nội dung các bước hoạch định chiến lược 15

2.1.6 Thực thi, kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược 21

2.1.7 Các phương pháp xây dựng kế hoạch chiến lược 25

2.1.8 Vai trò của hoạch định chiến lược 29

2.2 Cơ sở thực tiễn 30

2.2.1 Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển ngành, tổ

chức trên thế giới 30

2.2.2 Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển tổ chức tại Việt Nam 36

2.2.3 Một số công trình nghiên cứu liên quan 40

2.2.4 Bài học kinh nghiệm cho hoạch định chiến lược phát triển Liên minh HTX Việt Nam 42

3 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 43

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 43

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Liên minh HTX Việt Nam 43 3.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý 44

3.1.3 Về cơ sở vật chất và các nguồn lực khác 49

3.1.4 Kết quả triển khai các mặt hoạt động theo chức năng, nhiệm vụ của Liên minh HTX Việt Nam 49

3.2 Phương pháp nghiên cứu 54

3.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu 54

3.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 55

3.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 59

3.3.1 Chỉ tiêu nguồn nhân lực 59

3.3.2 Chỉ tiêu tài chính 59

3.3.3 Chỉ tiêu phản ánh về nguồn lực về cơ sở vật chất, trang thiết bị 60

4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 61

4.1 Hoạch định chiến lược phát triển Liên minh HTX Việt Nam 61

4.1.1 Căn cứ hoạch định chiến lược phát triển 61

4.1.2 Hoạch định chiến lược phát triển Liên minh HTX Việt Nam đến 2020, định hướng 2030 62

4.2 Hoạch định các chính sách để thực hiện chiến lược 92

4.2.1 Đổi mới về tổ chức và phương thức hoạt động 92

4.2.2 Tăng cường công tác phối hợp với các Bộ, ngành, đoàn thể 94

4.2.3 Phát triển nguồn nhân lực 95

4.2.4 Nâng cao hiệu quả hoạt động hỗ trợ và cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho HTX 95 4.2.5 Đẩy mạnh công tác thông tin, tuyên truyền 103

4.2.6 Mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế 104

4.2.7 Tăng cường nguồn lực về vốn đầu tư phát triển 107

5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 109

5.1 Kết luận 109

5.2 Kiến nghị 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 112

PHỤ LỤC 114

DANH MỤC BẢNG

Hình 3.1: Sơ đồ ma trận SWOT 58

Bảng 4.1: Tình hình HTX chia theo các ngành, nghề toàn quốc 68

Bảng 4.2: Kết quả hoạt động của các HTX trong Liên minh HTX Việt Nam 70

Bảng 4.3: Kiến nghị của HTX đối với Liên minh HTX Việt Nam 71

Bảng 4.4: Trình độ chuyên môn của cán bộ trong Liên minh HTX Việt Nam năm 2013 72

Bảng 4.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 74

Bảng 4.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Liên minh HTX Việt Nam 75

Bảng 4.7: Ma trận SWOT, ma trận thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức 76

Bảng 4.8: Ma trận QSPM cho nhóm S/O 79

Bảng 4.9: Ma trận QSPM cho nhóm W/T 80

Bảng 4.10: Ma trận QSPM cho nhóm S/T 81

Bảng 4.11: Ma trận QSPM cho nhóm W/0 82

Bảng 4.12: Tổng hợp mức độ quan trọng của các chiến lược 82

Bảng 4.13: Nhu cầu hỗ trợ phát triển HTX 96

Bảng 4.14: Nhu cầu chuyển giao CN-KT của HTX năm 2016, dự báo 2020 98

Bảng 4.15: Nhu cầu tư vấn phát triển HTX năm 2016, dự báo 2020 99

Bảng 4.16: Nhu cầu vốn đầu tư và kinh phí thường xuyên giai đoạn 2016 – 2020 của Liên minh HTX Việt Nam 101

Bảng 4.17: Nhu cầu xúc tiến thương mại, xây dựng và quảng bá thương hiệu của HTX giai đoạn năm 2016, dự báo 2020 102

Bảng 4.18: Nhu cầu vốn đầu tư công giai đoạn 2016-2020 107

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Sự kết hợp 3 yếu tố của chiến lược 5

Sơ đồ 2.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược 6

Sơ đồ 2.3: Hình thành chiến lược 7

Sơ đồ 2.4: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành 17

Sơ đồ 2.5: Quy trình kiểm tra thực hiện chiến lược 23

Sơ đồ 2.6: Mô hình hoạch định chiến lược 26

Sơ đồ 2.7: Sơ đồ ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược 27

Sơ đồ 2.8: Hệ thống tổ chức các HTX nông nghiệp Nhật Bản (JA Group) 32

Sơ đồ 3.1: Mô hình tổ chức của Liên minh HTX Việt Nam 48

Sơ đồ 4.1: Mạng lưới các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng nhân lực cho khu vực HTX 84

Sơ đồ 4.2: Mạng lưới các các đơn vị nghiên cứu và triển khai hoạt động hỗ trợ khoa học và công nghệ và môi trường cho các HTX 85

Sơ đồ 4.3: Mạng lưới các đơn vị hỗ trợ tín dụng cho HTX 86

Sơ đồ 4.4: Mạng lưới các đơn vị hỗ trợ xúc tiến thương mại và quảng bá giới thiệu sản phẩm cho HTX 87

1 ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Thực hiện chủ trương, đường lối đổi mới của Đảng, thời gian qua khu vực KTTT, mà nòng cốt là các HTX đã có những thay đổi căn bản, phát triển mạnh

mẽ về số lượng, đa dạng hóa các loại hình, tham gia hoạt động trong hầu hết các lĩnh vực, đời sống xã hội và có những đóng góp quan trọng trong phát triển kinh

tế - xã hội của đất nước Cùng với việc phát triển về số lượng HTX, trong những năm qua hiệu quả SX-KD-DV của các HTX cũng đã được nâng cao một bước Hoạt động của nhiều HTX được đổi mới, thiết thực gắn với lợi ích của các thành viên Nhiều HTX đã khắc phục được trì trệ, yếu kém, nỗ lực vươn lên, phát triển với quy mô lớn hơn, chất lượng hoạt động ổn định và có tính bền vững hơn Số HTX có lãi nhiều hơn và mức lãi trung bình trong một HTX cũng cao hơn Là tổ chức kinh tế tương trợ mang tính xã hội cao, gắn chặt với cộng đồng dân cư, HTX với bản chất và giá trị của mình đã góp phần giải quyết việc làm, xóa đói, giảm nghèo và ổn định cuộc sống người dân; nâng cao phúc lợi xã hội, góp phần dân chủ hóa đời sống kinh tế- xã hội đặc biệt là ở cơ sở và khu vực nông thôn

Để đạt được những thành công đó, ngoài sự nỗ lực nội tại của các tổ chức kinh tế tập thể còn có sự đóng góp không nhỏ từ phía tổ chức đại diện Liên minh HTX Việt Nam đã chủ động, nỗ lực thực hiện trách nhiệm, vai trò tham mưu với các cấp ủy Đảng, chính quyền trong tổ chức thực hiện đường lối, chủ trương, chính sách phát kinh tế tập thể; công tác tuyên truyền, vận động phát triển HTX được đẩy mạnh; các hoạt động hỗ trợ phát triển HTX, đối ngoại, thi đua khen thưởng, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của các thành viên được quan tâm và đạt được nhiều kết quả tốt Quan hệ phối hợp của Liên minh HTX với các cơ quan chính quyền, các tổ chức đoàn thể trong phát triển triển kinh tế tập thể được đẩy mạnh, tranh thủ được những nguồn lực cho phát triển HTX Tổ chức, lề lối, phương thức hoạt động của Liên minh HTX được cải thiện Vị thế

Liên minh HTX trong phát triển kinh tế tập thể dần được khẳng định; Liên minh HTX Việt Nam ngày càng tạo được niềm tin, sự gắn bó với các HTX và tổ chức thành viên

Tuy vậy, hiệu quả hoạt động của các cơ sở kinh tế hợp tác, HTX còn thấp, tốc độ tăng trưởng không ổn định, lợi ích kinh tế mà các HTX đem lại cho xã viên nói riêng và đóng góp vào nền kinh tế còn hạn chế Số lượng HTX khá, giỏi tuy có tăng nhưng mức tăng chưa cao Trong thực tế, số lượng HTX hoạt động

có lãi tăng nhưng mức lãi còn thấp, không đủ tích luỹ hay tái đầu tư mở rộng sản xuất Tỷ lệ HTX yếu, kém vẫn cao; vẫn còn những HTX chỉ tồn tại hình thức hoặc hoạt động chưa đúng nguyên tắc HTX Một trong những nguyên nhân cơ bản là hệ thống tổ chức và hoạt động Liên minh HTX các cấp chưa có định hướng chiến lược và được quy hoạch một cách hệ thống, mang tính chất dài hạn; chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn và đòi hỏi khách quan của quá trình vận động phát triển; chưa phát huy hết vai trò, tiềm năng, thế mạnh của tổ chức đại diện nhằm thúc đẩy khu vực kinh tế hợp tác, HTX trong phát triển kinh tế - xã hội; một số mảng hoạt động chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng của các thành viên, cụ thể: Hoạt động đại diện và bảo vệ quyền lợi cho các thành viên chưa kịp thời và đầy đủ; thông tin, tuyên truyền còn đơn điệu; hệ thống tổ chức hỗ trợ chưa được thống nhất, hiếu gắn kết; các hoạt động hỗ trợ, tư vấn, dịch vụ chưa đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi của HTX về cả số lượng và chất lượng,

Bên cạnh những hạn chế, tồn tại trong việc triển khai các hoạt động, xuất phát từ thực tiễn phát triển, hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi Liên minh HTX Việt Nam phải có những điều chỉnh thay đổi để cải thiện, nâng cao hiệu quả hạt động và nâng cao vai trò, vị thế của Liên minh HTX Việt Nam

để thực sự là tổ chức đại diện và hỗ trợ có hiệu quả cho khu vực kinh tế tập thể, nòng cốt là HTX phát triển ổn định, bền vững thể hiện sự nhất quán các quan điểm của Đảng và chính sách của Nhà nước; đồng thời đảm bảo các giá trị nguyên tắc của HTX

Từ thực tế trên, để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế tập thể, cần phải củng cố tổ chức và hoạt động hệ thống Liên minh HTX các cấp Do vậy,

việc nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Liên minh HTX Việt Nam đến 2020, định hướng 2030” là cần thiết và cấp bách

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Từ phân tích, đánh giá thực trạng phát triển của Liên minh HTX Việt Nam thời gian qua, luận văn tiến hành hoạch định chiến lược phát triển Liên minh HTX Việt Nam đến 2020, định hướng 2030

- Hoạch định chiến lược phát triển Liên minh HTX Việt Nam đến 2020 và

đề xuất các chính sách để thực thi chiến lược

1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề liên quan đến hoạch định chiến lược phát triển Liên minh HTX Việt Nam và Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi chiến lược phát triển Liên minh HTX Việt Nam đến 2020, định hướng 2030

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Các khái niệm cơ bản

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh” nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả Năm 1962, Alfred Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược đã định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của một tổ chức và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

Năm 1980, James B Quinn đã định nghĩa: Chiến lược là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau

Gần đây, năm 1999 Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

Ngoài ra, William J Gluek đã cho rằng: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một tổ chức sẽ được thực hiện

Còn theo K Ohmae thì Mục đích của chiến lược là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác định rõ ranh giới của sự thoả hiệp, ông nhấn mạnh Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược Mục đích của chiến lược là đảm bảo dành thắng lợi so với đối thủ cạnh tranh

Và Michael Porter lại cho rằng Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ

Theo tác giả, Chiến lược phát triển của một cơ sở GDĐT và dạy nghề được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị trong cơ sở GDĐT và dạy nghề

Ngoài ra, chiến lược còn là sự kết hợp hài hoà giữa ba yếu tố “R”: (Ripeness, Reality, Resources), do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp

R1

R2

R3

Sơ đồ 2.1: Sự kết hợp 3 yếu tố của chiến lược

R1: Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi) R2:

Reality: Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực) R3:

Resources: Khai thác tiềm năng (nguồn lực)

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh

Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau, đó là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, cụ thể:

Một là, giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

Hai là, giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

Ba là, giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá

và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược và hoàn cảnh môi trường

Sơ đồ 2.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược sau:

- Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài

- Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

- Giá trị cá nhân của nhà quản trị

- Những mong đợi bao quát về mặt xã hội

Hình thành, phân tích,

lựa chọn chiến lược

Kiểm tra và thích nghi chiến lược

Triển khai chiến lược

Sơ đồ 2.3: Hình thành chiến lược

Khái niệm hoạch định chiến lược: Hoạch định chiến lược là một quá trình

mà qua đó các chiến lược được hình thành Như vậy, có thể thấy rằng:

Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định chiến lược

Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài

Hoạch định chiến lược được tiến hành trên toàn bộ đơn vị hoặc ít ra là tiến hành ở những bộ phận quan trọng nhất

Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý cao nhất của đơn vị

Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của đơn vị

Hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục, khi thực hiện một chiến lược cần phải liên tục giám sát sự thực hiện đó để xác định mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược Lúc này, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược được thể hiện một cách rõ ràng hơn, cụ thể là:

CHIẾN LƯỢC Các điểm mạnh đe dọa của môi trường Những cơ hội và

Các giá trị cá nhân

Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động

Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân bảo đảm cho cơ quan, đơn vị phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

2.1.2 Hình thành xây dựng chiến lược, yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

2.1.2.1 Hình thành xây dựng chiến lược

a) Xác định mục tiêu chiến lược

Trước khi hành động, một tổ chức cần phải biết mình sẽ đi đâu Vì thế, việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể phân tích ba phần: Chức năng, mục đích, mục tiêu Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để đơn vị tồn tại Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả

cụ thể hơn mà đơn vị mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của đơn vị mọi người tham gia phải biết được

chính xác điều đơn vị muốn đạt được là cái gì? Đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ

Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó

là chủ sở hữu, lãnh đạo đơn vị, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động

b) Chiến lược tổng quát

Trong tiến trình phát triển, các tổ chức Hội, hiệp hội trước hết cần phải các mặt hoạt động đều gắn với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ được Đảng, Nhà nước giao Tuy nhiên, trong điều kiện cụ thể các tổ chức đều có sự lựa chọn, ưu tiên những nhiệm vụ bức thiết mà các thành viên đang có nhu cầu, từ đó xác định chiến lược phát triển của tổ chức mình

c) Chiến lược bộ phận

Để hoạt động công tác hỗ trợ có hiệu quả, các tổ chức hội, hiệp hội cần nhận dạng những cơ hội và thách thức trong và ngoài nước, từ đó khắc phục những điểm yếu, phát huy những mặt mạnh để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với yêu cầu thực tế cũng như năng lực của tổ chức Để lập luận và đưa

ra các chiến lược phát triển cho các tổ chức Hội, Hiệp hội, hiện nay áp dụng phổ biến nhất là mô hình ma trận SWOT

2.1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

Một là, chiến lược phát triển phải đạt được mục đích tăng vị thế của tổ chức, đáp ứng tối đa nhu cầu hỗ trợ cho các thành viên Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải quán triệt để khai thác lợi thế đặc thù của tổ chức, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh của mình

Hai là, chiến lược phát triển phải đảm bảo sự an toàn cho các tổ chức, phù hợp với sự phát triển chung của nền kinh tế Để đạt được yêu cầu này, chiến lược phát triển của các tô chức cần phải khắc phục được những hạn chế trong công tác hỗ trợ của tổ chức mình

Ba là, Phải dự đoán được nhu cầu hỗ trợ của các thành viên trong khoảng thời gian nhất định Việc xác định nhu cầu hỗ trợ là cơ sở để tổ chức làm căn cứ xây dựng kế các chương trình kế hàng năm, kế hoạch trung và dài hạn thực hiện

có hiệu quả công tác hỗ trợ thành viên

Bốn là, phải có chiến lược dự phòng, hay phương án dự phòng, khi tổ chức tiến hành hoạch định chiến lược phát triển phải tính đến các tình huống xấu nhất xảy ra Trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế, như vậy chiến lược dự phòng sẽ là phương án sãn sàng thay thế

Năm là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược phát triển không chín muồi thì các tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn trong tổ chức thực hiện, khi hoạch định chiến lược phát triển cần phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn Nếu một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian để xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn

2.1.2.3 Nguyên tắc xây dựng chiến lược phát triển

Một là, đánh giá đầy đủ thực trạng và giai đoạn phát triển của nền kinh tế,

xã hội để xác định phương pháp tiếp cận khi xây dựng chiến lược

Hai là, xác định quan điểm phát triển: Quan điểm khác nhau sẽ dẫn đến các chiến lược khác nhau

Ba là, kết hợp giữa nội lực và ngoại lực để xây dựng chiến lược phát triển (sử dụng phân tích SWOT để tìm ra các phương án chiến lược)

Bốn là, xây dựng chiến lược phải phù hợp và phụ thuộc vào đặc thù của mỗi ngành, mỗi vùng, mỗi quốc gia

Ngoài ra, xây dựng chiến lược phát triển còn gồm:

- Hệ thống quan điểm chiến lược

- Hệ thống mục tiêu chiến lược

- Hệ thống các giải pháp chiến lược

- Các căn cứ của chiến lược

2.1.3 Phân loại chiến lược phát triển

2.1.3.1 Phân loại theo sự tăng trưởng

Căn cứ vào diễn biến tăng trưởng và phát triển mà chúng ta có thể phân loại các chiến lược tổng thể ra làm 3 loại:

a) Chiến lược tập trung

Các chiến lược tăng trưởng tập trung trong hoạt động thường được áp dụng trong thị trường nội địa Tổ chức áp dụng chiến lược tập trung để hoạt động trong một ngành duy nhất và trong khuôn khổ thị trường thuần tuý Để tối

đa hoá lợi ích, tổ chức phải tìm cách hạ chi phí

b) Chiến lược hội nhập theo chiều dọc

Hội nhập theo chiều dọc nghĩa là tổ chức tự tìm kiếm đầu vào hoặc tự lo liệu lấy đầu ra của mình

* Căn cứ vào tiến trình hội nhập:

- Tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều

- Tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều

* Căn cứ vào mức độ hội nhập:

- Hội nhập toàn diện

- Hội nhập một phần: chỉ chủ động tham gia một phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra

* Căn cứ vào phạm vi hội nhập:

- Hội nhập nội bộ

- Hội nhập bên ngoài

c) Chiến lược đa dạng hoá

Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá có hai hình thức, đó là:

- Đa dạng hoá tương quan hoặc liên kết: Tham gia vào một hoạt động có

sự nối kết với hoạt động hiện tại về một số khâu của quá trình

- Đa dạng hoá không tương quan hoặc không liên kết: Tham gia vào hoạt động mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện tại

2.1.3.2 Phân loại theo cấp độ quản lý

Chiến lược được chia thành 3 cấp độ như sau:

- Chiến lược cấp quốc gia

- Chiến lược cấp Bộ, Ngành trung ương, Tỉnh, Thành phố trực thuộc trung ương

- Chiến lược cấp Sở, Ngành địa phương và cấp huyện, thị xã

2.1.4 Các yếu tố tác động đến chiến lược

2.1.4.1 Các yếu tố bên ngoài

* Môi trường của Chính phủ

Yếu tố Chính phủ, chính trị có tác động mạnh đến mọi hoạt động trên các lĩnh vực hoạt động của từng đơn vị Thông qua các quy định thành luật và hiệu lực của luật pháp là cơ sở, hành lang cho mọi lĩnh vực của các đơn vị hoạt động theo đúng pháp luật

* Môi trường kinh tế

Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị, những yếu tố ảnh hưởng lớn bao gồm:

- Mức độ phát triển kinh tế, sự gia tăng kinh tế trong vùng

- Chính sách tài chính và tiền tệ của Nhà nước

- Mức tiền lương, tiền công

- Hạ tầng cơ sở kinh tế - xã hội

* Yếu tố công nghệ

Đánh giá môi trường công nghệ để xem xét công nghệ đang sử dụng có phù hợp hay không phù hợp Việc áp dụng công nghệ mới hiệu quả là yêu cầu cấp thiết đối với từng đơn vị, nhưng sự thay đổi công nghệ đôi khi lại thật sự là mối đe dọa đối với các đơn vị bị dính chặt vào công nghệ cũ Vì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định tương đối và phù hợp với khả năng của tổ chức và thời gian sử dụng công nghệ

* Các yếu tố xã hội

- Những đặc trưng về địa lý, nhân khẩu, văn hoá - xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết tất cả các lĩnh vực và hoạt động trên một địa bàn Những thay đổi về xã hội bao gồm thay đổi tập quán sống, quan điểm sống và hưởng thụ , là những thay đổi có tác động toàn diện đến quá trình phát triển của đơn vị

- Các chế độ xã hội, tôn giáo, ngôn ngữ

* Các yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên cũng có vai trò quan trọng trong quá trình kiến tạo và xây dựng chiến lược phát triển của mỗi đơn vị Yếu tố tự nhiên gắn với mỗi vùng miền, gắn với tư tưởng, phong tục tập quán sinh sống, học tập cũng như trình độ phát triển về kinh tế - xã hội khác nhau Việc xây dựng chiến lược phải căn cứ trên những đặc điểm địa phương, khu vực, đây là cơ sở quan trọng đánh giá sự thành công của chiến lược

2.1.4.2 Những yếu tố tác động bên trong

Chiến lược phải đặt trên cơ sở các mục tiêu, điểm mạnh và năng lực của đơn vị Phân tích bên trong là nhằm tìm hiểu sâu hơn về đơn vị, việc thực hiện chiến lược là xuất phát từ bên trong của một đơn vị Các bước phân tích bên trong bao gồm những điểm chính là phân tích nguồn nhân lực, phân tích sự thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường, phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng của đơn vị

* Phân tích các nguồn lực

- Phân tích về nguồn nhân lực:

Một mặt, tiến hành phân tích đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên đồng thời đánh giá các kỹ năng quản lý điều hành, kỹ năng về tổ chức triển khai các nhiệm

vụ hỗ trợ cho các cơ sở HTX, doanh nghiệp thành viên, đánh giá đạo đức nghề nghiệp và những kết quả mà các nhà quản lý đã đạt được trong quá trình điều hành đơn vị của họ Mặt khác, tiến hành đánh giá các nhân viên thừa hành xem

về trình độ chuyên môn, kỹ thuật và khả năng thừa hành tác nghiệp

- Phân tích nguồn lực vật chất

Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như kinh phí, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị phục vụ cho công tác giảng dạy Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà lãnh đạo hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế, để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thực sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng quy mô nguồn lực vật chất, thực hiện dựtrữ một tỷ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước

Phân tích nguồn lực bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

- Phân loại nguồn lực vật chất hiện có: bao gồm các nguồn vốn bằngtiền, máy móc trang thiết bị, đất đai

- Xác định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất

Phân tích nguồn lực bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

- Phân loại nguồn lực vật chất hiện có: bao gồm các nguồn vốn bằng tiền, máy móc trang thiết bị, đất đai,

- Xác định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất

- Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chương trình hoạt động của các bộ phận trong nội bộ đơn vị

- Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất

so với những tổ chức khác cùng tham gia hỗ trợ cho khu vực kinh tế hợp tác, HTX Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có liên quan

* Phân tích nguồn lực vô hình

Nguồn lực chính là kết quả lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh, các nguồn lực vô hình chủ yếu là:

- Tư tưởng chỉ đạo trong chiến lược phát triển

- Sự thích nghi môi trường

- Cơ cấu tổ chức hữu hiệu

- Uy tín của lãnh đạo

- Vị thế của tổ chức, đơn vị

2.1.5 Nội dung các bước hoạch định chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David (hình 1.1) Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lược gồm các bước sau:

2.1.5.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động

Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược Kết quả nghiên cứu môi trường sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lược Căn cứ theo phạm vi, môi trường bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong a) Môi trường bên ngoài

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội

và né tránh đe dọa Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô

* Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:

- Các yếu tố kinh tế

• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng quan về sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động

sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

• Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên

sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng

• Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật

Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng chính trị, đối ngoại Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời thích ứng

- Các yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra Sự thay đổi một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn

- Yếu tố tự nhiên

Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường nước không khí,… Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh

tế Ngày nay, vấn đề bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp

- Yếu tố công nghệ:

Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng

tốt hơn, có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng áp lực cho các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …

* Môi trường vi mô

Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Theo Michael E Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời

Sơ đồ 2.4: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Người mua

Các đối thủ tiềm năng

Sản phẩm thay thế

Nhà cung

ứng

Nguy cơ đe dọa từ người mới vào cuộc

Quyền lực thương lượng của người cung ứng

Quyền lực thương lượng của người mua

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch

vụ thay thế

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn Một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức

về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua

đó xây dựng các chiến lược thích ứng

Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao

Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có ưu thế,

họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp

Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của người mua là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi người mua có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn

Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi

Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành

Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao

Các công ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình

b) Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

- Quản trị: phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

- Marketing: marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập

và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ Những nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi

- Tài chính kế toán: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính

- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá

và phân bổ hợp lí đúng người, đúng việc

- Sản xuất và tác nghiệp: phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp thông qua năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm

- Nghiên cứu và phát triển (R&D): hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnhtranh

- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin

cả bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

2.1.5.2 Xác định mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là kết quả mong muốn của tổ chức được đề ra trong một thời gian tương đối dài Mục tiêu của tổ chức là sự cụ thể hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của tổ chức Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của tổ chức trong mỗi giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của tổ chức

Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược Mục tiêu đặt ra không được xa rời thực tế Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn lực

2.1.5.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt

Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác

động đến sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược

Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt động và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên cơ sở đó, tổ chức lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao

và tối ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện

2.1.6 Thực thi, kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược

2.1.6.1 Thực thi chiến lược

Thực hiện chiến lược là việc biến chiến lược đã được xây dựng thành hành động Việc xây dựng một chiến lược tốt là rất khó nhưng biến nó thành hiện thực thì khó hơn rất nhiều Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược Việc thực hiện thành công các chiến lược luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức Do đó, việc hoạch định kỹ sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng, việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lược khác nhau

Tóm lại, là người lãnh đạo phải là người đi đầu trong hoạch định chiến lược, hoạch định chiến lược đòi hỏi từ nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu tư thực sự vào việc xây dựng kế hoạch, chiến lược, nhận thức và quan điểm

về chiến lược cần phải lưu ý:

- Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lược không đặt ra một khuôn mẫu cho tương lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt

- Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà mọi người trong tổ chức để đóng góp và quản lý chiến lược

2.1.6.2 Kiểm tra việc thực hiện chiến lược

- Khái niệm: Kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu của tổ chức và các chiến lược vạch ra để đạt tới các mục tiêu đã và đang hoàn thành Như vậy, kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản lý

từ lãnh đạo tới người phụ trách bộ phận trong đơn vị, thực chất của việc kiểm tra

là khả năng sửa chữa tới mức tối đa số lượng sai lầm lớn nhất trong một thời gian tối thiểu trong đơn vị

- Nhu cầu kiểm tra

Kiểm tra là nhu cầu cần thiết của công tác quản trị, xét trên mọi phương diện điều này được thể hiện thông qua mục đích của công tác kiểm tra:

+ Kiểm tra là nhằm chủ động ngăn chặn các nhầm lẫn, sai phạm có thể xảy ra trong quá trình quản lý

+ Kiểm tra còn là nhu cầu của mọi thành viên đúng mực

+ Kiểm tra còn là nhu cầu để đảm bảo gắn đơn vị với môi trường thông qua các quan hệ đối ngoại với các hệ thống khác

+ Kiểm tra là nhu cầu nhằm hoàn thiện các quyết định về nhiều mặt, nhiều lĩnh vực của đơn vị

+ Kiểm tra là nhu cầu bảo đảm thực thi quyền lực quản lý của lãnh đạo đơn vị

- Quá trình kiểm tra

Quá trình kiểm tra và quá trình thực hiện chức năng kiểm tra, bao gồm các nội dung sau:

Sơ đồ 2.5: Quy trình kiểm tra thực hiện chiến lược

Để tiến hành kiểm tra, lãnh đạo tổ chức phải đưa ra các tiêu chuẩn, nội dung và mục tiêu của hoạt động kiểm tra, dựa trên các nguyên tắc kiểm tra nhất quán Từ đó hình thành hệ thống kiểm tra với các hình thức kiểm tra thích hợp cùng với các chi phí và phương tiện, công cụ được sử dụng cho các hoạt động kiểm tra này Cuối cùng là các hoạt động điều chỉnh thích hợp

- Nguyên tắc kiểm tra

- Tiêu chuẩn kiểm tra

Các tiêu chuẩn kiểm tra là các chuẩn mực về số lượng, chất lượng, thời hạn của nhiệm vụ mà các cá nhân, tập thể và cả đơn vị phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ đơn vị hoạt động có kết quả

Trong các tiêu chuẩn kiểm tra khó tính nhất là các tiêu chuẩn mang tính định tính vì nó rất khó đối với người thực hiện việc kiểm tra khi phải đưa ra các kết luận, đánh giá

Các tiêu chuẩn kiểm tra một mặt mang tính lịch sử, tức là nó có biến động theo thời gian cùng với bước thăng trầm của lịch sử

Các tiêu chuẩn kiểm tra đồng thời cũng phải bảo đảm tính ổn định tương đối cho từng giai đoạn nhất định để bảo vệ sự ổn định phát triển chung

Các tiêu chuẩn kiểm tra phải là cụ thể cho mỗi địa chỉ kiểm tra, thậm chí cho từng vị trí làm việc của mỗi cá nhân trong đơn vị

- Kỹ thuật kiểm tra: Việc kiểm tra thường được tiến hành thông qua hai công cụ chủ yếu:

Một là, bảng các nội dung phải kiểm tra: Đó là những bảng phản ánh toàn

bộ hoặc từng mặt của hoạt động của đơn vị Việc xây dựng các bảng kiểm tra do các bộ phận nghiệp vụ thiết lập để báo cáo lãnh đạo đơn vị phê duyệt, đó là căn

cứ để cho cả hai cấp sử dụng để kiểm tra và tự kiểm tra

Hai là, sử dụng kỹ thuật và chỉ số so sánh thống kê: Để theo dõi tiến độ của các bộ phận mà có thể kiểm tra định kỳ, báo trước hoặc không báo trước

2.1.6.3 Điều chỉnh chiến lược

- Khái niệm: Điều chỉnh chiến lược là quá trình chủ động thích nghi của đơn vị trước những biến động bất thường xảy ra

- Nguyên tắc điều chỉnh

+ Chỉ điều chỉnh nếu thực sự thấy cần

+ Mức độ biến động đến đâu, điều chỉnh đến đó

Điều chỉnh quan điểm, đường lối

Điều chỉnh nội bộ đơn vị

Điều chỉnh chiến lược của đơn vị trong từng giai đoạn

2.1.6.4 Đánh giá chiến lược

Các hệ thống kiểm soát chất lượng là các hệ thống đạt chỉ tiêu, kiểm định đánh giá và phản hồi cung cấp cho cấp trên các nguồn thông tin đánh giá giữa chiến lược và cấu trúc của tổ chức có thích hợp các mục tiêu chiến lược hay không Hệ thống bao gồm:

- Xác định nội dung kiểm tra

- Đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra

- Định lượng kết quả đạt được

- So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ta

- Xác định nguyên nhân sai lệch

- Tìm biện pháp khắc phục

2.1.7 Các phương pháp xây dựng kế hoạch chiến lược

Về lý thuyết có khá nhiều mô hình, phương pháp xây dựng chiến lược Trong nghiên cứu này, xem xét một số mô hình xây dựng chiến lược sau:

2.1.7.1 Mô hình xây dựng chiến lược theo 3 vấn đề của DeKluyver (Abraham,1999)

Mô hình này đòi hỏi trong tư duy xây dựng chiến lược phải trả lời 3 câu hỏi:

- Hiện nay đang ở đâu?

- Cần đi đến đâu?

- Làm thế nào để đến được đó?

Để trả lời 3 câu hỏi trên cần phải thực hiện nghiên cứu 7 bước, cụ thể:

1 Đánh giá hiện tại

2 Phân tích môi trường kinh doanh

3 Phân tích môi trường vĩ mô

4 Phân tích môi trường nội tại

5 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

6 Phân tích lựa chọn chiến lược

7 Đánh giá và thực hiệnMô hình trên của DeKluyver kết hợp với mô hình hoạch định chiến lược của

Abraham được minh họa qua sơ đồ 2.4 Nó đưa ra được định hướng xây dựng chiến lược tương đối rõ nét và mang lại sự chặt chẽ, logic trong nghiên cứu

Sơ đồ 2.6: Mô hình hoạch định chiến lược

Nguồn:“Một mô hình hoạch định chiến lược khả thi” - Abraham: 1999

Kiến nghị dài hạn (3-5 năm)

Các mục đích Các chương trình Các kế hoạch phương án

Các phương án chiến lược

Các vấn đề chiến lược

Tầm nhìn và sứ mạng

Kiến nghị ngắn hạn (1 năm)

Mục tiêu chiến lược

Các mục đích Các chiến thuật Các kế hoạch phương án

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

Các kết hợp chiến lược WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong

Các kết hợp chiến lược WT

Là những kết hợp chiến lược mang tính “phòng thủ”, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh nguy cơ bên ngoài)

Sơ đồ 2.7: Sơ đồ ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích S.W.O.T là một công cụ hữu ích và là nội dung cơ bản của việc thiết lập chiến lược Để có thể vận dụng tốt mô hình này, các nhà lãnh đạo và những người xây dựng chiến lược phải thực sự hiểu và nắm bắt được những vấn

đề cơ bản, những ràng buộc cũng như mối liên hệ biện chứng giữa chúng (S - W

- O - T) với nhau Ở đây, nhiệm vụ phân tích từng yếu tố: Bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

Về phân tích bên trong: Để có thể phân tích các nội hàm này cần nêu rõ những điểm mạnh, điểm yếu bên trong thường thấy mà bản thân tổ chức, doanh nghiệp đã từng chứng kiến Đối với điểm mạnh cần sử dụng một cách tối đa để gây thanh thế, còn điểm yếu phải tìm cách gạt bỏ, khắc phục, loại trừ

- Phân tích điểm mạnh: Phân tích điểm mạnh được tiến hành theo các nội dung sau đây: Phân tích khả năng đặc biệt của tổ chức, doanh nghiệp Đâu là nguồn lực tài chính của đơn vị; cơ sở vật chất; đội ngũ nhân sự?

- Phân tích điểm yếu: Phân tích điểm yếu bên trong của tổ chức, doanh nghiệp là việc làm cần thiết để sớm khắc phục Trước hết cần chỉ rõ đượccác điểm yếu của đơn vị? Nguyên nhân yếu kém?

Về phân tích bên ngoài: Phân tích các yếu tố bên ngoài để làm sáng tỏ các

cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngoài, đơn vị cần phải sàng lọc được các

cơ hội tốt, thuận lợi để áp dụng vào các hoạt động nhằm đạt hiệu quả cao và an toàn trong mọi tình huống Đồng thời cần làm rõ mối đe dọa nào có thể xảy đến, xác định đâu là mối đe dọa trước mắt, đâu là mối đe dọa lâu dài.Mối đe dọa nào có thể tự mình khắc phục được, hoặc cần có sự hỗ trợ của những đơn vị liên kết

- Về cơ hội bên ngoài: Các cơ hội bên ngoài như thâm nhập thị trường mới; mở rộng chủng loại sản phẩm hoặc mở rộng ngành hàng; mở rộng các hoạt động; nâng cao năng suất

- Về mối đe dọa bên ngoài: Như có thêm những đối thủ cạnh tranh mới; Thị trường bị co hẹp lại; Chính phủ có những quy định mới cần nghiên cứu thực hiện; Doanh nghiệp có những công nghệ lạc hậu và những điều kiện kinh tế ràng buộc Tóm lại, việc phân tích ma trận SWOT nhằm giúp cho các nhà quản lý phát hiện ra những bất hợp lý giữa chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc dự kiến chiến lược kinh doanh mới với môi trường thực tế xung quanh doanh nghiệp Từ

đó, có thể thiết lập một chiến lược kinh doanh mới hơn, tối ưu hơn các chiến lược cũ

2.1.8 Vai trò của hoạch định chiến lược

- Hoạch định chiến lược giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, giúp các nhà quản trị nhận biết các cơ hội và nguy cơ đối với

tổ chức Từ đó, đưa ra các quyết định kịp thời thích ứng với sự thay đổi của môi trường

- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị xác định rõ mục tiêu và phương hướng của tổ chức

- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức, tạo mối quan hệ hợp tác tốt trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Hoạch định chiến lược giúp tổ chức sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho hoạt động của tổ chức

đi đúngmục tiêu

2.1.8.1 Quy trình hoạch định chiến lược

Cho đến nay, ở Việt Nam đã xây dựng ba bản chiến lược cấp quốc gia đó

là chiến lược phát triển kinh tế - xã hội cho thời kỳ 1991 - 2000 và chiến lược phát triển kinh tế - xã hội cho thời kỳ 2001 - 2010, chiến lược phát triển kinh tế -

xã hội cho thời kỳ 2011 - 2020, định hướng 2030 Trên cơ sở các chương trình chiến lược quốc gia, các Bộ, ngành, địa phương cũng xây dựng chiến lược riêng của mình phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và các điều kiện phát triển kinh tế tại địa phương

Qua nghiên cứu các chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, có thể tóm tắt quy trình xây dựng chiến lược phát triển theo các bước như sau:

Bước 1: Thu thập thông tin, thiết lập hệ thống cơ sở dữ liệu về các nguồn lực cho sự phát triển;

Bước 2: Phân tích, đánh giá tình hình thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu kinh tế - xã hội trong các thời kỳ, tổng kết các bài học kinh nghiệm;

Bước 3: Đánh giá tiềm năng, thế mạnh, khó khăn, thách thức và khả năng thực hiện các mục tiêu phát triển của từng ngành, từng cấp và của quốc gia Bước 4: Dự báo các nguồn lực phục vụ cho chiến lược mới;

Bước 5: Xác định tầm nhìn của chiến lược (10 năm, 20 năm, 30 năm); Bước 6: Xác định mục tiêu chiến lược;

Bước 7: Hoàn thiện văn bản chiến lược;

Bước 8: Xây dựng hệ thống các giải pháp thực thi chiến lược;

Bước 9: Hoạchđịnh chính sách và hệ thống pháp luật;

Bước 10: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược;

HTX tiêu dùng (JCCU) là tổ chức cấp cao của khu vực HTX ở Nhật Bản JCCU có các chức năng và nhiệm vụ như: tăng cường hướng dẫn quản lý và hỗ trợ hoạt động kinh doanh cho các HTX thành viên; lập kế hoạch; phát triển và cung cấp sản phẩm, các chương trình bảo hiểm và mạng lưới thông tin đáp ứng nhu cầu cho của các xã viên; tổ chức các khóa học và hội thảo về công tác quản lý và giáo dục cho các HTX thành viên; xuất - nhập khẩu các mặt hàng tiêu dùng… Các HTX thành viên của JCCU đã sản xuất trên 10.000 sản phẩm khác nhau mang nhãn hiệu “Co-op”, bao gồm lương thực, thực phẩm và hàng hóa tiêu dùng

Với HTX nông nghiệp, năm 1972, Liên hiệp các HTX quốc gia Nhật Bản (BEN-NOH) chính thức được thành lập và được Chính phủ giao thực hiện các mục tiêu về phát triển nông nghiệp, nông thôn Các HTX nông nghiệp Nhật Bản

có mặt hầu hết các làng mạc, thành phố, thị trấn Một trong những đặc điểm nổi