557 Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược phát triển hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015

557 Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược phát triển hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015

LỜI MỞ ĐẦU

Trong tổng thể giao thông vận tải quốc gia, hàng không được coi là một chuyên ngành giao thông hiện đại và có vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển đất nước Hàng không là phương thức vận chuyển chính trong vận chuyển hành khách quốc

tế Đối với vận tải nội địa, tỷ lệ đảm nhận của giao thông hàng không được dự báo sẽ tăng nhanh do sự phát triển của nền kinh tế đất nước và sự tăng lên trong thu nhập của người dân Chính vì vậy, trong chiến lược phát triển chung của giao thông vận tải Việt Nam, Chính phủ đã có những ưu tiên nhất định đối với ngành hàng không dân dụng Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được một số thành công đáng kể Thu nhập người tiêu dùng gia tăng ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường hàng không Cùng với xu hướng toàn cầu hóa, ngành hàng không muốn tồn tại và phát triển phải hội nhập xu hướng chung của thế giới Tuy nhiên, muốn hội nhập với kinh tế thế giới, mỗi quốc gia phải lựa chọn con đường đi của mình, đặc biệt là các quốc gia chậm phát triển, phải đặt ra mục tiêu và lộ trình của quá trình hội nhập phù hợp với điều kiện

và trình độ phát triển kinh tế của mỗi nước Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực cũng cần phải xây dựng chiến lược phát triển và lộ trình hội nhập của mình mới có thể cạnh tranh và đứng vững trong môi trường đầy biến động

Trong bối cảnh như vậy, vấn đề đặt ra đối với Vietnam Airlines là làm sao để có thể cạnh tranh hiệu quả trong môi trường đầy thách thức như thế ? Đâu là cơ hội và đâu

là lợi thế của Vietnam Airlines và làm cách nào để nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển

Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của Vietnam Airlines,

luận văn “Định hướng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015” được tác gỉa lựa chọn và nghiên

cứu Luận văn trình bày những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong thời gian từ nay đến 2015

Với mục đích nêu trên, luận văn xác định những mục tiêu nghiên cứu sau:

- Phân tích thực trạng của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam qua các năm nhằm rút ra những mặt ưu và hạn chế

- Phân tích các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô nhằm rút ra những cơ hội, điểm mạnh và các nguy cơ, điểm yếu của Vietnam Airlines

- Trên cơ sở phân tích nghiên cứu đó, chúng tôi xác định những tiền đề để định hướng chiến lược, cũng như đề ra các giải pháp đồng bộ nhằm phát triển Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

Để thực hiện nội dung trên, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp luận duy vật biện chứng Macxit và dựa vào các quan điểm, chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước

- Phương pháp phân tích thống kê kết hợp với phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu

- Phương pháp đồ thị để minh họa và phân tích

CHƯƠNG I CHIẾN LƯỢC VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược phát triển:

Có nhiều tác giả đã đề cập đến khái niệm về chiến lược :

- Theo Fred R David :”Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn “

- Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard): “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đề ra”

- Theo Michael E Porter (Đại học Harvard): “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế

có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động”

Các khái niệm trên đều giống nhau trên quá trình xác định nội dung, đó là chọn lựa mục tiêu, đề ra chương trình hoạt động và phân bố tài nguyên hợp lý giúp cho việc đạt được mục tiêu một cách tốt nhất

Ngày nay, môi trường kinh doanh ngày càng biến động, sự cạnh tranh càng lúc càng gay gắt, sự phát triển nhanh chóng của hệ thống giao thông, thông tin đã khiến các

tổ chức hơn lúc nào hết phải quan tâm đến lợi thế cạnh tranh Vì vậy, chiến lược nhằm xác định trên những cơ sở vững chắc sức mạnh của một tổ chức so với đối thủ cạnh tranh

Như vậy, định hướng chiến lược phát triển ngành có thể được hiểu là xác định hướng đi của ngành nhằm đạt được hiệu quả kinh tế xã hội tối ưu Để đạt được mục tiêu, nội dung định hướng chiến lược phải đề ra được chiến lược phát triển cũng như hệ thống các giải pháp thực hiện nhằm mang lại tính khả thi

1.1.2 Quản trị chiến lược:

Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được

những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy hành động

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào loại kinh doanh nào?

Cho nên hiện nay có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm theo các cách tiếp cận phổ biến sau:

Cách tiếp cận về môi trường:

“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”

Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

“Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”

Cách tiếp cận này cho phép những nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức

Cách tiếp cận các hành động:

“Qủan trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tạI và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”’

Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm:

Theo Garry D.Smith: “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm soát việc thực hiện các quyết định, nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”

Sơ đồ 1.1: Các quy trình quản trị chiến lược 1.1.2.1 Phân tích môi trường:

Cần thiết phải phân tích môi trường bởi lẽ đây là cơ sở cơ bản để hoạch định chức năng nhiệm vụ và hoạch định mục tiêu, giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra

Môi trường của một ngành được phân định thành môi trường chung và môi trường nội bộ Phân tích ma trận SWOT chính là phân tích về môi trường Nghiên cứu môi trường là một quá trình phải tiến hành thường xuyên và liên tục, vì nó chính là điều kiện bảo đảm sự thành công của chiến lược

Môi trường chung:

Đây là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các ngành Việc kiểm soát môi trường này nhằm đánh gía được những cơ hội và các mối đe dọa, những điểm mạnh và những điểm yếu

Các ảnh hưởng của môi trường chung đó là: kinh tế, văn hoá, chính phủ và chính trị, công nghệ, áp lực cạnh tranh

Môi trường nội bộ:

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh Các mục tiêu và chiến lược được lập ra nhằm tận dụng những điểm mạnh

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ mục tiêu

Phân tích, lựa chọn các P.án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

và khắc phục những điểm yếu bên trong khu vực kiểm soát nội bộ để đạt được lợi thế tối đa

Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lãnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, nề nếp tổ chức chung

1.1.2.2 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu:

Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong chu

kỳ quyết định tiếp theo (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định) Như vậy, mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể

và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết

- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định

1.1.2.3 Lựa chọn chiến lược:

Để có thể lựa chọn chiến lược thích nghi, cần xem xét các chức năng nhiệm vụ

và mục tiêu của tổ chức, kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh, trên cơ sở

đó đề xuất các chiến lược

1.1.2.4 Thực hiện chiến lược:

Thực hiện chiến lược có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hoá và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các thành viên trong tổ chức

1.1.2.5 Đánh giá và kiểm tra chiến lược:

Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh gía kiểm tra chiến lược Tất cả chiến lược đều có khả năng thay đổi theo thời gian vì các yếu tố vi mô và vĩ mô thay đổi một cách thường xuyên Do đó một khi chiến lược đã được chọn và triển khai thực hiện, phải luôn rà soát và tái thẩm định việc lựa chọn chiến lược thực sự hợp lý chưa

1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược:

Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh

nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi

có cạnh tranh trên thị trường Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư

gì thêm cho các mặt mạnh

Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh

nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, Trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất Phải luôn luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm

Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để

thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh, phải bảo đảm sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể đặt ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất Đi liền với mục tiêu cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy Những vấn

đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của những doanh gia gần như có một đặc điểm chung là: đơn giản và tự nhiên

Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự đoán

này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí tuệ, vì vậy muốn có được các dự đoán tốt, cần

có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư

duy đúng để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp

có thể phải đương đầu ở tương lai

Năm là, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh

doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải Và trong tình hình đó thì chiến lược nào có thể thay thế

Sáu là, phải kết hợp giữa các yếu tố thuận lợi với thời cơ Chiến lược kinh doanh

không chín mùi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì qúa chín mùi Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn Nếu , một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thờI gian cần thiết để xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn Bởi vậy, đến khi vạch ra được một chiến lược hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính chất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng, bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động không có chiến lược

1.1.4 Vai trò của chiến lược

Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến cố tác động và rất phức tạp,

do đó việc cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợi nhuận của công ty là không thể được Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh

Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:

Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và

hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phảI xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt tớI vị trí nhất định

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

Thứ hai, là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những

biến đổI nhanh thường tạo ra các cơ hộI và nguy cơ bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù các quá trình

kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai Trong khi đó, qúa trình quản trị chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Thứ ba, là nhờ có qúa trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các

quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, hãng càng cần phải cần cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của hãng trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng Các hãng không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp hãng chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường

và làm chủ được diễn biến tình hình

Thứ tư, là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào tận dụng

quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các hãng vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ

giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, quản trị chiến lược vẫn có

một số nhược điểm:

Thứ nhất, một trong các nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị

chiến lược cần đòi hỏi nhiều thời gian Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm

về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu hãng được bù đắp được nhiều lợi ích hơn

Thứ hai là, các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một

cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và hãng có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không quan tâm đến các thông tin bổ sung

Thứ ba là, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể

rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước Thực ra việc đánh gía triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết , mà chúng được đề ra để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái qúa mà vẫn thích nghi được với những diễn biến của môi trường kinh doanh

Thứ tư là, một số hãng vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề

thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà là tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các hãng cần phải đề ra kế hoạch để thực hiện nếu bất

kỳ dạng kế hoạch nào có khả năng mang lại hiệu quả

Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn Những ưu điểm của việc vận dụng quản trị chiến lược rõ ràng là có gía trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm

Những lầm lẫn trong quản trị chiến lược cần tránh:

Thứ nhất: Quản trị chiến lược không cố ý sao chép tương lai Những kế hoạch

không được đeo đuổi những tương lai xa vời

Thứ hai: Quản trị chiến lược không chỉ đơn giản tiên đoán doanh số và rồi ấn

định những gì phải làm để đạt được điều đó

Thứ ba: Quản trị chiến lược không thể đơn giản như là một bộ những thể thức

hay sơ đồ mạch nối tiếp

1.1.5 Các loại chiến lược kinh doanh :

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.5.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại :

Một là, chiến lược chung hay còn gọi chiến lược tổng quát Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có

ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Hai là, chiến lược bộ phận Đây là chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm : Chiến lược sản phẩm, chiến lược gía

cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng)

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định

1.1.5.2 Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại :

Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ

đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình Thí dụ, đối với ngành công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt ; đối với ngành chế tạo máy bay thì đó là thiết

kế ; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất ; đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá là mạnh lưới phân phối…

Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạo hoạch định

chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Thí dụ, trong số các loại sản phẩm thì doanh nghiệp có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm nào hoặc trong một loại sản phẩm thì chi tiết nào Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như : chất lượng hoặc gía bán sản phẩm, dịch vụ ; hoặc công nghệ sản xuất, mạnh lưới tiêu thụ…

Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công Trong loại chiến lược này, việc xây

dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi « tại sao », nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị trường đang bán loại chăn sợi bằng điện nhưng có ghi dòng chữ « không được cuộn tròn và nằm lên chăn » Anh ta rất ngạc nhiên và đặt câu hỏi tại sao Kết quả là anh ta đã sản xuất ra được loại chăn không cần dòng ghi chép nọ Thực chất đây là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng, khai phá con đường mới để giành ưu thế

Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do Cách xây dựng chiến lược ở

đây không nhằm vào nhân tố then chốt, mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

Tóm lại, doanh nghiệp nên có một cách thức chủ động hơn là chỉ phản ứng lại với môi trường hoạt động, và nên nổ lực tạo ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện Quá trình quản trị chiến lược biểu hiện cách thức này để đưa đến việc ra quyết định Nó thể hiện một phương cách lô gích, hệ thống và khách quan trong việc xác định chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp Các chiến lược gia thành công thường giành thời gian để nghĩ về công việc của mình,

họ đang ở đâu cùng với doanh nghiệp, và họ muốn gì với cương vị một nhà quản trị doanh nghiệp, rồi thực hiện các chương trình và chính sách để từ nơi đang đứng đến được nơi mà họ mong muốn trong một thời gian hợp lý

1.2 Ý nghĩa của việc định hướng chiến lược phát triển Hãng hàng không quốc gia Việt Nam:

Công cuộc đổi mới đất nước với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh

tế xã hội và tiến trình hội nhập quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành vận tải hàng không-lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Tổng công ty hàng không Việt Nam Là một trong những đơn vị kinh tế kỹ thuật quan trọng thuộc hệ thống doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty luôn được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước, kiện toàn cơ chế quản lý, tháo gỡ vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng luôn tác động mạnh

mẽ đến hoạt động của Tổng công ty, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm Sau cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực năm 1997-1998, thị trường vận tải hàng không tăng trưởng mạnh trở lại, hơn cả mức dự kiến Đây là thời cơ để Tổng công ty nắm bắt và đầu tư, phát triển Sau sự kiện ngày 11/9 và cuộc chiến tranh ở Ap-ga-ni-xtan làm cho ngành hàng không thế giới suy thoái trầm trọng, một số hãng lớn phải phá sản, nhiều hãng thua lỗ lớn, giảm quy mô hoạt động, trong khi đó hàng không Việt Nam vẫn phát triển, bởi Hãng tranh thủ được gía thuê và mua máy bay có lợi Đặc biệt nhờ chính sách đúng đắn của Đảng và Nhà nước ta, Việt Nam trở thành một trong những quốc gia an toàn và an ninh nhất trong khu vực và trên thế giới Đó chính là điều kiện thuận lợi để phát triển

du lịch và hàng không Tuy nhiên, cơn đại dịch SARS vào năm 2003 đã khiến cho ngành hàng không và du lịch Châu Á lao đao Vietnam Airlines cũng nằm trong số đó, bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính toàn cầu không có ốc đảo an toàn riêng lẻ Vận hội luôn mở ra cùng thách thức Thách thức lớn nhất dễ dàng nhận thấy, đó là cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt trên thị trường vận tải hàng không Hội nhập, nghĩa là Vietnam Airlines phải chủ động tham gia vào thị trường vận tải hàng không chấp nhận cuộc cạnh tranh theo cơ chế thị trường Điều kiện tiên quyết để cạnh tranh thắng lợi là phải dám bứt ra khỏi chiếc phao bảo hộ, phải nâng cao sức cạnh tranh, chất lượng sản phẩm của chính mình Đây là thách thức không nhỏ Bởi vì, trong cuộc cạnh tranh không cân sức trên thị trường, trước những đối thủ hùng mạnh, nhìn lại cơ sở vật chất, tiềm lực của mình còn có khoảng cách xa Dự báo giai đoạn 2006-2015 thị trường khách quốc tế và khách nội địa của Việt Nam tăng bình quân 11-15% Vậy là, bên cạnh thách thức vẫn mở ra cơ hội Điều đó đưa đến cái nhìn thực tế và những bước đi tự tin của hàng không Việt Nam

Trên nền thành tựu chung của đất nước thời kỳ đổi mới, với vị thế đã được khẳng định, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam đề ra nhiệm vụ trung tâm trong thời kỳ phát triển chiến lược giai đoạn 2006-2015, Tổng công ty sẽ lãnh đạo thực hiện mục tiêu đã

được xác định trong chiến lược phát triển Tổng công ty với định hướng: “Nhanh chóng

đi vào hiện đại hóa, làm chủ công nghệ mới, chú trọng và nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng vị thế của Vietnam Airlines trở thành một hãng có tầm cỡ, tiến tới là một trong những hãng dẫn đầu khu vực về chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh phục vụ đắc lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, góp phần bảo đảm an ninh quốc phòng” (Trích Đại hội Đảng bộ Tổng công ty Hàng

không Việt Nam lần thứ II)

Thực hiện mục tiêu chiến lược này, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đưa ra những định hướng lớn trong lãnh đạo xây dựng và phát triển Vietnam Airlines gồm phát triển và tham gia thị trường vận tải hàng không, hiện đại hóa đội máy bay, xây dựng hạ tầng kỹ thuật, điều hành khai thác, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ… Tóm lại, chiến lược phát triển của Vietnam Airlines là một bộ phận quan trọng trong việc hoạch định sự phát triển của nền kinh tế quốc dân Trong chiến lược phát triển của Vietnam Airlines thì vấn đề hiện đại hóa đội máy bay, xây dựng hạ tầng kỹ thuật, điều hành khai thác, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, cải tổ bộ máy tổ chức… là những vấn đề cốt lõi

Chiến lược phát triển giúp cho ngành vận tải hàng không phát triển phù hợp với tốc độ phát triển của đất nước, với thị trường ngày càng lớn và với nhu cầu ngày càng cao về số lượng lẫn chất lượng của ngành hàng không

Xây dựng chiến lược phát triển của Vietnam Airlines là hướng vào quá trình phát triển và hội nhập theo xu hướng toàn cầu hóa, nằm trong chiến lược phát triển ngành hàng không Việt Nam nói riêng và giao thông vận tải nói chung và trong tổng thể chiến lược phát triển của nền kinh tế quốc dân

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT

NAM THỜI GIAN VỪA QUA 2.1 Quá trình hình thành và phát triển Hãng hàng không quốc gia Việt Nam:

Được thành vào năm 1976, Tổng cục Hàng không dân dụng Việt nam (viết tắt là Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam) được ra đời nhằm thực hiện các chức năng quản lý nhà nước và chức năng kinh doanh vận tải hàng không, trong giai đoạn 1976-

1989, Tổng Cục Hàng không Dân dụng hoạt động trong điều kiện nền kinh tế bao cấp với một thị trường hạn chế Chuyên chở theo kế hoạch trung bình 250.000 hành khách mỗi năm Mạng đường bay đã mở thêm một số tuyến nội địa đến Thành phố Hồ Chí Minh, Đà nẵng, Phú Quốc… và một số tuyến bay quốc tế sang các nước lân cận như Trung quốc, Lào, Campuchia, Thái lan …

Năm 1989, Tổng công ty Hàng không Việt nam được thành lập (lần thứ nhất) theo quyết định số 225/CT ngày 22/8/1989 của Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng, là một đơn vị kinh tế quốc doanh tổ chức theo điều lệ liên hiệp Xí nghiệp, trực thuộc Tổng cục Hàng không Dân dụng Việt Nam, đây là một bước phát triển quan trọng của ngành Hàng Không Việt Nam trong việc tách rời chức năng quản lý nhà nước và chức năng kinh doanh của doanh nghiệp

Ngày 20/04/1993, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam được thành lập, trực thuộc Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam Song để tạo điều kiện thuận lợi trong việc quản lý và kinh doanh vận tải, ngày 27/05/1995 Tổng Công ty Hàng không Việt nam (tên tiếng Anh là Vietnam Airlines Corporation) được ra đời theo QĐ số 328/TTG của Thủ tướng Chính phủ Điều đó đã góp phần củng cố về mặt tổ chức hoạt động của Tổng công ty Hàng không Việt nam với tư cách là một tập đoàn kinh doanh vận tải Hàng không có quy mô lớn của Nhà nước Các yếu tố đó đã tác động tích cực tới quá trình phát triển mạnh mẽ của Tổng công ty Hàng không Việt Nam trong môi trường kinh tế thị trường và cạnh tranh ở trong nước và quốc tế trong thời gian qua

Bước đầu, Tổng Công ty Hàng không Việt nam có 20 đơn vị thành viên Mỗi đơn vị có một chức năng riêng và chủ yếu là cung cấp các sản phẩm dịch vụ phục vụ cho việc kinh doanh vận tải Hàng không Là một trong những thành viên trực thuộc Tổng công ty, Việt Nam Airlines là đơn vị chủ lực, đã dần dần lớn mạnh và trở thành ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế của nước ta Việt Nam Airlines có

chức năng chính là hoạt động kinh doanh vận tải hàng không: vận tải hành khách, hành

lý, hàng hóa và bưu kiện Hiện nay, Việt Nam Airlines đã mở rộng mạng đường bay đến hơn 20 điểm trong nước và 22 điểm quốc tế tại các nước châu Á, châu Úc, châu

Âu và châu Mỹ

2.2 Đánh giá tổng quát thực trạng:

2.2.1 Môi trường nội bộ:

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, trong những năm qua ngành Hàng Không là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao và được coi ngành kinh tế mũi nhọn Sản lượng vận tải hành khách, hàng hóa không ngừng tăng lên Từ năm 1993-1996, tốc độ vận tải trung bình tăng 10-15%/ năm Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế khu vực, năm 1997 sản lượng vận tải có giảm sút nhưng sang năm 1998

đã có dấu hiệu hồi phục lại, giai đoạn từ năm 2000 – 2005 tăng trung bình 17-22% (trừ năm 2003, do dịch bệnh SARS nên sản lượng vận chuyển có giảm sút) Cụ thể :

2.2.1.1 Sản lượng kinh doanh

2.2.1.1.2 Vận chuyển hàng hoá (xem phụ lục số 2)

Qua số liệu về sản lượng vận chuyển hàng hóa của Vietnam Airlines, ta thấy trong những năm qua, Vietnam Airlines chiếm hầu hết thị phần vận chuyển nội địa, trong khi đó thị phần vận chuyển quốc tế xấp xỉ 30% Và những chỉ tiêu kinh tế đạt được trong thời gian qua như sau :

Bảng 2.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty

Hàng không Việt Nam giai đoạn 1999-2003

Đơn vị tính: Tỷ VNĐ

Khối vận tải hàng không 4.598 5.424 6.821 8.213 8.879 17,88

Ngoài vận tải hàng không 2.294 2.994 3.306 3.704 3.343 9,87

Khối vận tải hàng không 4.255 5.078 6.351 7.464 8.432 18,65

Ngoài vận tải hàng không 2.188 2.881 3.221 3.601 3.236 10,28

Khối vận tải hàng không 343 346 470 749 447 6,84

Ngoài vận tải hàng không 106 113 85 103 107 0,24

Khối vận tải hàng không 217 265 321 547 251 3,71

Ngoài vận tải hàng không 55 49 59 75 90 13,10

Khối vận tải hàng không 168 216 228 392 222 7,22

Ngoài vận tải hàng không 848 540 571 669 287 -23,73

6 Tỷ suất LNR/Vốn CSH 16,71% 13,00% 12,40% 16,37% 8,28%

Khối vận tải hàng không 15,52% 12,95% 12,80% 17,24% 7,19%

Ngoài vận tải hàng không 23,91% 13,28% 10,61% 11,96% 14,35%

Nguồn: Tổng hợp từ số liệu báo cáo tài chính hàng năm của Tổng cơng ty HKVN

Tổng doanh thu giai đoạn 1999-2003 là 46.178 tỷ đồng, mức tăng trưởng bình quân giai đoạn 1993-1995 xấp xỉ 30%/năm, giai đoạn 1996-1998 bình quân 8%/năm

Từ năm 1998-2000, mức tăng tưởng chựng lại do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh

tế khu vực Mức tăng trưởng gần như bằng 0 Từ năm 2001 đến nay, thị trường phục hồi , tốc độ phát triển đạt từ 17-22%/năm

0 5 10 15 20 25 30

1993-1995 1996-1998 1999-2000 2001-2002

Tốc độ phát triển qua các năm

Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng của Vietnam Airlines giai đoạn 1993-2002

- Tổng lợi nhuận sau thuế giai đoạn 1999-2003 là 1.929 tỷ đồng

- Tổng nộp ngân sách giai đoạn 1999-2003 là 4.141 tỷ đồng

Ngày nay, Vietnam Airlines đã được đánh giá là hãng hàng khơng cĩ tốc độ phát triển nhanh, sản phẩm dịch vụ của Vietnam Airlines đã tạo được vị thế và uy tín trên thị trường Quốc tế

2.2.1.1 Vốn và tài sản:

Ngành hàng khơng địi hỏi vốn đầu tư cho đội máy bay rất lớn, một máy bay tầm trung bình, tương đối hiện đại như Airbus A320 hoặc Boeing 767 cĩ trị giá từ 50 triệu đến 70 triệu USD, Boeing 747 cĩ sức chuyên chở lớn nhất hiện nay cĩ giá trị lên tới

150 triệu USD, Boeing 777 là loại máy bay hiện đại nhất hiện nay với gía 160 triệu USD Trong khi đĩ vốn và tài sản của Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam cịn rất nhỏ, khơng tương xứng với quy mơ sản xuất và mất cân đối trong cơ cấu vốn Điều này thể hiện bảng số liệu sau:

Bảng 2.2: Tình hình biến động vốn và tài sản của Tổng công ty HKVN giai đoạn

6.0034.549

6.3954.954

7.645 5.929

11.95010.357

23,0%27,1%

2 Nguồn chủ sở hữu

Tr/đó Vận tải hàng không

2.5942.149

2.8052.290

3.0632.508

3.800 3.173

4.0433.508

11,7%13,0%

3 Nợ dài hạn

Tr/đó Vận tải hàng không

2.6341.823

3.1982.259

3.3322.446

3.845 2.756

7.9076.849

31,6%39,2%

4 Tỷ số nợ dài hạn/Vốn CSH

Tr/đó Vận tải hàng không

1,020,85

1,140,99

1,090,98

1,01 0,87

1,961,95

17,8%23,2%

Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Tổng công ty HKVN

- Tính đến ngày 1/1/2004, tổng tài sản của Vietnam Airlines là 10.357 tỷ đồng Trong

đó nguồn chủ sở hữu là 3.508 tỷ đồng và nợ dài hạn là 6.849 tỷ đồng Hầu hết vốn kinh doanh được bổ sung từ lợi nhuận, tổng vốn do Ngân sách Nhà nước giao chỉ có 596,36 tỷ đồng chiếm 17% tổng vốn

- Tổng giá trị tài sản sở hữu của hãng hàng không quốc gia chỉ tương đương 33,87% Tài sản chính phục vụ khai thác là máy bay nhưng chủ yếu là đi thuê Đội máy bay sở hữu bao gồm cả mua và vay mua chỉ chiếm 29% khi quy đổi theo tổng số ghế, hoặc chiếm 36% nếu tính theo số chiếc, trong khi tỷ lệ này trong khu vực là khoảng 70-80%

- Vốn lưu động của hầu hết các doanh nghiệp trong tổng công ty hàng không Việt Nam thiếu trầm trọng Tổng nhu cầu vốn lưu động với quy mô sản xuất hiện nay khoảng 1000 tỷ đồng, trong khi đó nguồn vốn lưu động thực có chỉ dưới

300 tỷ đồng

- Tỷ lệ huy động vốn vay dài hạn trên vốn chủ sở hữu tương đối cao, tương đương khoảng 195%, trong khi tỷ lệ này đối với hầu hết các hãng hàng không trong khu vực là khoảng 85%

Với quy mô và cơ cấu vốn, tài sản như trên, tổng công ty hàng không Việt Nam ở trong tình trạng không chủ động trong kinh doanh và bất lợi trong cạnh tranh với các hãng hàng không trong khu vực và thế giới

2.2.1.3 Đội máy bay và cơ sở hạ tầng kỹ thuật

Tính đến 31/12/2004, số máy bay khai thác của Tổng công ty Hàng không Việt Nam là 40 chiếc Trong đó VASCO khai thác 4 chiếc loại chuyên dùng cho bay dịch vụ

và chở hàng, còn lại 36 chiếc do Vietnam Airlines khai thác là các máy bay hiện đại của Tây âu và Mỹ Trong số 36 máy bay do Vietnam Airlines khai thác, có 13 máy bay sở hữu (mua và vay mua), chiếm 36% về số lượng và 29% về số ghế và thuê khô 23 chiếc chiếm 64% về số lượng và 71% số ghế Tỉ lệ máy bay sở hữu thấp, nhất là đối với loại máy bay chủ lực từ 150 ghế trở lên là một hạn chế lớn về năng lực kinh doanh và tài chính của Tổng công ty So với khu vực, đội máy bay của Vietnam Airlines thua kém

về số lượng, số ghế/ tải cung ứng, tầm bay Số ghế trung bình/máy bay của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam là 135 ( khu vực là 232 ) Tầm bay tối đa là 12 giờ ( khu vực

là 14-16 giờ ) Tuy nhiên, do đang trong giai đoạn đổi mới công nghệ nên Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam có ưu điểm nổi bật là đội máy bay trẻ, tuổi thọ trung bình tính đến năm 2004 là 5 năm Cụ thể như sau:

- 06 Boeing 777-200ER (4 sở hữu, 2 thuê)

- 07 Boeing 767-300 (thuê)

- 03 Airbus A-321 (thuê)

- 10 Airbus A-320 (thuê)

- 02 Forker 70 (sở hữu)

- 08 ATR-72 (07 sở hữu, 01 thuê)

Hạ tầng kỹ thuật quan trọng nhất của Tổng công ty Hàng không Việt Nam là 2

Xí nghiệp sửa chữa máy bay A75 và A76 với trang thiết bị bảo dưỡng ngoại trường và thực hiện sửa chữa định kỳ đến dạng trung (4C) cho các tàu bay đang khai thác 2 Xí nghiệp này được cấp chứng chỉ tổ chức bảo dưỡng theo quy chế khai thác VAR-145 Phương tiện và trang thiết bị phục vụ mặt đất tại các cảng hàng không được tập trung tại 3 cảng hàng không quốc tế Nội bài, Đà nẵng và Tân Sơn Nhất do các Xí nghiệp thương mại mặt đất Nội bài (NIAGS), Đà nẵng (DIAGS) và Tân Sơn Nhất (TIAGS) đảm nhiệm cũng được hiện đại hóa đáp ứng kịp theo yêu cầu phục vụ cho vận tải hàng

không của Tổng công ty Hàng không Việt Nam và các Hãng hàng không đi đến các sân bay quốc tế

2.2.1.4 Nguồn nhân lực

Tổng số lao động của Tổng công ty Hàng không Việt Nam tính đến 31/12/2004

là 13.589 người Trong đó, lao động là người Việt nam là 13.227 và 362 người là lao động người nước ngoài, được phân ra như sau:

• Theo lĩnh vực hoạt động

- Vận tải hàng không: 7.798 người

- Sản xuất, kinh doanh, dịch vụ khác: 5.791 người

• Theo trình độ đào tạo (tính lao động là người Việt nam)

- Cao đẳng, trung cấp: 1.979 người

- Công nhân kỹ thuật: 1.578 người

- Sơ cấp và tương đương: 3.449 người

- Chưa qua đào tạo: 1.741 người

Nhìn chung lực lượng lao động của Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng, cở bản đáy ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh

Cơ cấu lao động được chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng lao động được đào tạo chuyên ngành, lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ Lao động đặc thù như người lái, tiếp viên, kỹ sư và kỹ thuật máy bay được chú trọng phát triển, từng bước giảm số lao động phải thuê nước ngoài, đặc biệt là người lái

Về người lái: có 230 người lái Việt nam đảm nhiệm 100% lái phụ cho tất cả các máy bay khai thác; 100% lái chính cho các loại máy bay: Forker, ATR72 và 2/3 lái chính cho các loại máy bay B777, B676 và A 320/321 Ngoài ra, Tổng công ty HKVN còn đang đào tạo cơ bản 17 học viên và 41 học viên dự khóa bay Tuy nhiên so với kế hoạch phát triển vẫn còn thiếu nhiều

Tiếp viên: có 890 người đảm bảo yêu cầu khai thác các máy bay đang khai thác

và đang đào tạo 200 người cho kế hoạch khai thác các năm tiếp theo

Kỹ sư và thợ kỹ thuật máy bay: có 218 kỹ sư, 301 thợ kỹ thuật và đang đào tạo

99 kỹ sư và 195 thợ kỹ thuật Về cơ bản đáp ứng yêu cầu về số lượng cho trước mắt và

một vài năm tới, nhưng còn hạn chế về chất lượng, số người có chứng chỉ khai thác các loại chứng chỉ chiếm 25% và hầu hết chứng chỉ mới ở bậc thấp

Các bộ, nhân viên thương mại, dịch vụ: Về cơ bản đáp ứng yêu cầu khai thác hiện nay của Vietnam Airlines và phục vụ các Hãng hàng không nước ngoài đến Việt nam Tuy nhiên nguồn nhân lực chuẩn bị cho công tác hoạch định, kế hoạch - chính sách, phát triển thị trường và đảm nhiệm các nhiệm vụ tại Văn phòng chi nhánh nước ngoài còn thiếu

2.2.1.5 Tổ chức hoạt động kinh doanh

Mỹ ) … do đó, từng bước đáp ứng được nhu cầu của hành khách

Thực tế cho thấy, nguyên nhân chủ yếu để hành khách chọn bay với Vietnam Airlines là do có thời gian đi đến thích hợp ( chiếm từ 35,6% - 40% )

2.2.2.5.2 Chất lượng dịch vụ:

Chất lượng dịch vụ trong ngành hàng không đối với hành khách thể hiện từ quá trình hành khách mua vé, đặt chỗ, làm thủ tục hàng không… đến sự tiện nghi và công tác phục vụ trên máy bay Qua công tác đánh giá, cho thấy chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines thể hiện:

- Đối với khâu đặt vé giữ chỗ : điểm yếu nhất ỡ khâu này là sự cung cấp thông tin, tài liệu cần thiết cho hành khách còn yếu, chưa đáp ứng được nhu cầu

- Về chất lượng dịch vụ ăn uống trên không: nhìn chung chất lượng dịch vụ ăn uống trên không chỉ đạt mức trung bình và thay đổi thất thường Chủng loại bữa ăn chưa phong phú, đa dạng, ít khả năng chọn lựa, chất lượng chưa cao

- Về các dịch vụ giải trí trên không: đây là khâu yếu kém nhất trong hệ thống chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines Hầu như không có các phương tiện giải trí như audio, video … trên các tuyến đường bay ngắn Số lượng báo, tạp chí trên máy bay cũng ít về chủng loại và số lượng Đặc biệt, dịch vụ thông tin liên lạc với mặt đất trong hành trình bay chưa được thực hiện

- Về chất lượng đội ngũ tiếp viên: đội ngũ tiếp viên là bộ mặt của Hãng hàng không

và cũng là người gây ấn tượng đầu tiên đối với hành khách về đất nước Việt nam

Vì vậy, đội ngũ tiếp viên của Vietnam Airlines rất được chú trọng trong công tác tuyển chọn, đào tạo Theo ý kiến đánh giá của hành khách, mặc dù còn có sự hạn chế về kỹ năng giao tiếp, trình độ ngoại ngữ nhưng sự thân thiện, nhã nhặn, lịch

sự, ân cần chu đáo… của đội ngũ tiếp viên Vietnam Airlines đã chiếm được cảm tình của hành khách

Qua đánh giá tổng thể, chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines đạt từ mức trung bình đến trung bình khá

2.2.1.5.3 Chính sách về giá cả

Đối với tuyến quốc nội, do chưa có sự cạnh tranh đáng kể (chỉ có Vietnam Airlines và Facific Airlines khai thác thị trường nội địa) nên chính sách giá cước chưa mang tính mềm dẻo, linh động

Đối với các đường bay Quốc tế, do mức độ cạnh tranh gay gắt, nên việc ấn định mức giá cước đòi hỏi phải có sự linh hoạt đối với từng thị trường, từng loại hành khách, theo từng mùa cao điểm, thấp điểm, thậm chí giá cước thay đổi theo từng thời điểm trước chuyến bay tùy theo tình hình đặt chỗ khan hiếm hay thừa thãi … để thu hút được khách hàng Theo quan điểm về cung – cầu, giá cước trong ngành hàng không được áp dụng rất linh hoạt, hầu hết tất cả các Hãng đều cố gắng đáp ứng được mọi đối tượng khách hàng bằng chính sách giá linh hoạt nhằm thu được mức doanh thu cao nhất

Tuy nhiên, do những hạn chế về tài chính và về hoạt động marketing, đến nay chính sách giá của Vietnam Airlines tuy có nhiều nỗ lực để cải tiến nhưng so với các đối thủ cạnh tranh lớn như AirFrance, Singapore Airlines… vẫn còn nhiều yếu kém

2.2.1.5.4 Về hoạt động phân phối và các chính sách yểm trợ

Song song với việc phát triển mạng đường bay, trong những năm qua Vietnam Airlines cũng đã chú trọng đến việc mở rộng đại lý bán vé hành khách đến hầu hết các tỉnh trong cả nước Đối với thị trường ở nước ngoài, Vietnam Airlines cũng đã tổ chức được mạng lưới đại lý bán vé trong cộng đồng người Việt, thông qua hệ thống các công

ty du lịch, khách sạn…

Nhằm duy trì sự trung thành của hành khách đối với Vietnam Airlines, các chương trình khách hàng thường xuyên như trước đây là FFP tên viết tắt của Frequent Flyer Priority và hiện nay là chương trình Golden Lotus đã được thực hiện Chương trình này chính là sự ưu đãi của Hãng hàng không về việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao, mức giá cước ưu đãi, các tiện nghi khác như: tour du lịch, khách sạn, … dành cho các khách hàng thường xuyên bay với Vietnam Airlines

Bên cạnh đó các chương trình quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng, các chương trình tài trợ cho các hoạt động văn hóa, thể thao lớn … cũng được tiến hành nhằm quảng bá cho Vietnam Airlines Tuy nhiên, kết quả của các hoạt động này cũng còn nhiều hạn chế

Theo số liệu điều tra cho thấy, hiệu quả truyền tải thông tin qua quảng cáo còn rất thấp, cụ thể đối với hành khách nội địa có 5% biết được thông tin qua quảng cáo trong khi đối với khách quốc tế tỉ lệ này là 2,5% Phần lớn hành khách biết về thông tin qua đại lý du lịch ( 59% ), qua liên lạc trực tiếp với Vietnam Airlines ( 35% ),…

2.2.1.5.5 Về cơ cấu tổ chức, quản trị

Theo quyết định của Chính phủ, việc thành lập Tổng công ty Hàng không Viện Nam nhằm phù hợp với chủ trương, đường lối về phát triển kinh tế của Đảng, Nhà nước theo hướng tiếp tục đổi mới và phát triển khu vực doanh nghiệp Nhà nước, hình thành các tập đoàn kinh tế nhà nước quy mô lớn trong các lĩnh vực kinh tế chủ chốt, phục vụ việc đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Bảng 2.3: Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong

quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Đội ngũ máy bay ít, tải trọng thấp, cơ sở hạ

tầng sân bay lạc hậu, chưa có khả năng đáp

ứng thị trường và mở rộng thị trường

Có khả năng đáp ứng dịch vụ tương đối, chất

lượng, uy tín ngày càng được khẳng định

Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng

Chưa có nhiều kinh nghiệm Marketing

Hoạt động yểm trợ chưa tốt

Tài chính yếu, khả năng tài chính còn hạn

chế Cơ cấu vốn chưa cân đối

Nguồn nhân lực chất lượng chưa cao Còn

thiếu đội ngũ cán bộ giỏi, chuyên gia có kỹ

thuật

Chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm

thấp và mang tính cạnh tranh cao

Thị trường mục tiêu rộng

Cơ cấu tổ chức chưa linh động, chịu sự chi

phối của cơ quan cấp trên Cơ cấu tổ chức

0.12

0.1

0.08 0.08

0.24

0.3

0.32 0.16

Nhận xét : Qua ma trận đánh giá môi trường bên trong ta nhận thấy Vietnam Airlines

chỉ ở mức trung bình yếu về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát Do đó bên cạnh những

mặt mạnh, chúng ta cần khắc phụ những mặt yếu kém có ảnh hưởng đến tình hình phát

triển của công ty như nâng cấp đội ngũ máy bay, đào tạo nguồn nhân lực

Qua đánh giá thực trạng của Vietnam Airlines, các kết quả đạt được trong thời gian vừa

qua, ta nhận định được các điểm mạnh, điểm yếu của Vietnam Airlines qua bảng dưới

Bảng 2.4: Tóm tắt các phân tích môi trường nội bộ của Vietnam Airlines

Các yếu tố

Marketing Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng, đều khắp tại thị trường Việt

nam và một số điểm ở nước ngoài

-Hoạt động yểm trợ chưa tốt -Chưa có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động marketing

Sản xuất

-Lịch bay khá thuận tiện cho hành khách

-Mức độ an toàn tương đối cao

-Tuổi thọ máy bay thấp

-Chi phí kinh doanh tương đối thấp, cơ cấu chi phí mang tính cạnh tranh cao

-Chất lượng dịch vụ chưa cao và không ổn định

-Cơ chế quản lý cồng kềnh, kém hiệu quả

2.2.2 Môi trường bên ngoài

2.2.2.1 Các yếu tố vĩ mô

2.2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế

Tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng GDP có mối quan hệ chặt chẽ với tốc độ tăng trưởng của Viet nam airlines Trong giai đoạn vừa qua, mặc dù bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á 1997 và dịch viêm phổi SARR nhưng Vietnam Airlines vẫn bảo đảm mức độ tăng trưởng

Chủ trương của Đảng và Nhà nước ta trong thời gian tới là tiếp tục đường lối quản lý kinh tế nhằm phát huy nội lực của các thành phần kinh tế để thực hiện công nghiệp hóa – hiện đại hóa

Môi trường đầu tư trong nước tiếp tục được hoàn thiện Việc khuyến khích các

dự án có quy mô vừa và nhỏ, các dự án sử dụng nhiều lao động, đơn giản hóa các thủ tục đầu tư, sẽ giúp cho đầu tư nước ngoài tại Việt nam sớm phát triển trở lại

Bảng 2.5: So sánh các chỉ tiêu kinh tế cơ bản của Việt nam và tốc độ tăng trưởng

của Tổng công ty HKVN giai đoạn 2000-2004

sự hậu thuẫn mạnh mẽ của chính phủ như ưu tiên về vay vốn, các điều kiện bảo hộ kinh doanh, các chính sách về tài chính

Về hệ thống pháp luật, Nhà nước cũng đã từng bước hoàn thiện hệ thống pháp luật liên quan đến vận chuyển hàng không, kể cả việc tham gia đầy đủ vào các công ước quốc tế … Đây cũng là điều kiện pháp lý thuận lợi cho sự phát triển của các Hãng hàng không của Việt nam

Bên cạnh đó sự thay đổi về chính sách theo xu hướng phi điều tiết hoạt động không tải đang thắng thế hiện nay bằng các kinh nghiệm về tự do hóa bầu trời tại Mỹ và Liên minh Châu Âu Kinh nghiệm cho thấy: Tự do hóa bầu trời không tạo ra cơ hội đồng đều cho tất cả các Hãng hàng không vì năng lực của từng Hãng hiện nay không tương đương nhau Nó làm cho cạnh tranh giữa các Hãng hàng không vốn đã găy gắt ngày càng trở nên găy gắt hơn vì số lượng các Hãng hàng không khai thác trên một đường bay tăng lên hai hoặc ba lần so với khi có sự điều tiết của chính phủ; và các Hãng hàng không có tiềm lực mạnh về công nghệ và tài chính, không ngại cạnh tranh

về giá như Japan Airlines, Lufthansa, Air France, Singapore Airlines….có điều kiện chiếm lĩnh phần lớn thị trường và đẩy các Hãng hàng không nhỏ như Vietnam Airlines vào tình thế khó khăn như thị trường bị thu hẹp, lợi nhuận bị suy giảm và có thể dẫn

đến phá sản Đây thực sự là một thách thức và là nguy cơ rất lớn đe dọa sự phát triển của Vietnam Airlines

2.2.2.1.3 Các yếu tố về tự nhiên, văn hóa, xã hội

Vị trí địa lý của Việt nam rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành hàng không Với vị trí nằm ở rìa Đông nam của châu Á, chính giữa con đường hàng không quốc tế nối từ đông sang tây, từ bắc xuống nam, thích hợp cho việc xây dựng mạng đường bay theo kiểu nan quạt với một trục tụ điểm là Hà nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ chí Minh, thuận tiện cho việc nối các chuyến bay dài từ Tây Âu, Bắc Mỹ và Úc với các chuyến bay ngắn trong khu vực Đông Nam Á và nội địa của Việt nam

Yếu tố tự nhiên về mặt địa lý cũng tạo cho nước ta có rất nhiều danh lam, thắng cảnh đẹp ; bên cạnh đó là nền văn hóa đặc sắc, phong phú cũng tạo nên sức hấp dẫn đối với khách du lịch nước ngoài Tuy nhiên trong thời gian vừa qua, ngành du lịch vẫn chưa được đầu tư đúng mức do đó chưa thu hút được lượng khách du lịch động đảo như Thái lan, Singapore… vì vậy, nó cũng là một trong các nhân tố kìm hãm sự phát triển của ngành hàng không Việt nam nói chung và Vietnam Airlines nói riêng

Về yếu tố dân cư, hiện nay tuy nước ta có dân số đông nhưng đa số sống ở nông thôn ( chiếm khoảng 75% dân số ), mức thu nhập bình quân đầu người hàng năm thấp ( bình quân khoảng 450 USD/người/năm) nên sức mua và nhu cầu đi lại bằng đường hàng không của đại bộ phận dân cư Việt nam thấp Đây là nguyên nhân làm cho hiệu quả kinh tế trên các đường bay nội địa của Vietnam Airlines không cao ( vận chuyển nội địa chiếm 34% sản lượng nhưng lợi nhuận thấp, hầu hết các tuyến đường bay ngắn đều thua lỗ như Hà nội – Điện biên, Hà nội – Vinh, Tp Hồ chí Minh – Tuy hòa, Plâyku, … ) Tuy nhiên, để phục vụ chính sách xã hội của Nhà nước nên Vietnam Airlines vẫn phải tiếp tục duy trì các tuyến bay lẻ nội địa ở một tần suất nhất định

Với sự phát triển của nền kinh tế nước ta, trong thời gian sắp tới khi thu nhập tăng lên, nhu cầu đi lại, du lịch của các tầng lớp dân cư Việt nam sẽ phát triển mạnh

mẽ, mở rộng thị trường cho ngành hàng không

Ngoài ra, hiện nay có khoảng trên 2 triệu người Việt nam đang định cư và lao động tại khắp nơi trên thế giới Với bản chất văn hóa “ uống nước nhớ nguồn” , “ lá rụng về cội” của dân tộc Việt nam, nhu cầu đi lại giữa quốc tế với Việt nam và trong

nội địa Việt nam của các đối tượng này cũng tạo nên thị trường đầy triển vọng cho

ngành hàng không

2.2.2.1.4 Yếu tố về công nghệ:

Trong 20 năm gần đây, ngành vận chuyển hàng không có tốc độ ứng dụng công

nghệ mới rất nhanh Các loại máy bay liên tục được cải tiến về cấu trúc thân máy bay,

động cơ và hệ thống điều khiển Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ đã

tạo ra những thế hệ máy bay mới có các chỉ số kinh tế kỹ thuật thích ứng tốt hơn yêu

cầu của vận chuyển hàng không dân dụng như tầm hoạt động xa hơn, sức nâng của

động cơ cao hơn, sức chức của máy bay lớn hơn, độ ồn thấp hơn, tiết kiệm nhiên liệu

hơn… Đó chính là thế hệ các loại máy bay như Boeing B777, B757, Airbus A340,

A330… Với sự khác biệt hóa rất cao Đây là một trong những nhân tố quan trọng

quyết định đến chất lượng, hiệu quả kinh tế cũng như lợi thế cạnh tranh của sản phâm

vận chuyển hàng không Nó làm cho giá trị thực và lợi thế cạnh tranh của các máy bay

hiện có bị giảm sút nhanh chóng Đây cũng là lời cảnh báo về khả năng tụt hậu về công

nghệ của đội máy bay Vietnam Airlines

Qua phân tích các đặc điểm, xu hướng vận động của môi trường hoạt động kinh

tế vĩ mô, luận văn đã nêu lên được một số cơ hội cũng như các nguy cơ tác động đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines

Bảng 2.6: Tóm tắt các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động của

Vietnam Airlines Các yếu tố

không được hoàn thiện

-Sự ủng hộ mạnh mẽ của chính phủ đối với các chính sách về tài chính, đầu tư…

-Xu hướng tự do hóa bầu trời -Các hạn chế về điều tiết hàng không bị dỡ

bỏ

Tự nhiên, dân cư -Vị trí địa lý thuận tiện cho phát triển ngành

hàng không -Dân số đông là thị trường tiềm tàng

Công nghệ -Nguy cơ bị tụt hậu về công nghệ

2.2.2.2 Các yếu tố vi mô:

2.2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, do chính sách kiểm soát của Chính phủ về vận chuyển hàng không nên các hãng hàng không nước ngoài chưa được phép khai thác các đường bay nội địa của Việt nam Vì vậy, cho đến nay chỉ có hai hãng hàng không được phép vận chuyển thương mại trên các tuyến đường bay nội địa là Vietnam Airlines và Công ty hàng không cổ phần Pacific Airlines Qua số liệu đã nêu ở bảng 2.2, cho thấy thị trường nội địa của Việt nam hiện nay do Vietnam Airlines kiểm soát và chi phối gần như 100% thị trường

Tuy nhiên, đối với các đường bay quốc tế, hiện nay có khoảng trên 20 Hãng hàng không đang cùng Vietnam Airlines khai thác các chuyến bay giữa Việt Nam và các nước, trong đó có những hãng hàng không mạnh nhất châu Á và thế giới như Singapore Airlines, Japan Airlines, Cathay Pacific, Swiss Air, Air France, Lufthansa… Các hãng hàng không này đều có ưu thế vượt trội hơn rất nhiều lần Vietnam Airlines về tiềm lực tài chính, công nghệ, không ngại cạnh tranh về giá và có kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực vận chuyển hàng không, dịch vụ đa dạng và được chuẩn hóa ở mức độ cao thỏa mãn được các yêu cầu khác nhau của các phân khúc thị trường Với đội máy bay hiện đại, tiên tiến như Boeing B777, B747 , Airbus A340 có số ghế cung ứng cao, số lượng máy bay nhiều nên các hãng hàng không nước ngoài có thể chủ động trong việc xây dựng lịch bay và điều hành bay Khi có máy bay bị trục trặc kỹ thuật hay

hạ cánh muộn, các hãng này luôn có máy bay khác sẵn sàng thay thế không làm ảnh hưởng đến giờ cất cánh của các chuyến bay kế tiếp, đáp ứng yếu tố được xem là quan trọng nhất đối với hành khách là đúng giờ Ngoài ra, hầu hết các máy bay chủ lực của Vietnam Airlines đều là thuê của nước ngoài, do đó không chủ động trong việc thiết kế nội thất máy bay Với các yếu tố nêu trên cùng với các dịch vụ bổ trợ còn đơn điệu, nhàm chán, chưa hấp dẫn hành khách… dẫn đến sức cạnh tranh của sản phẩm vận chuyển hàng không của Vietnam Airlines chưa cao Vì vậy, trên các đường bay quốc tế, thị phần của Vietnam Airlines chỉ chiếm khoảng từ 30 - đến 40%

Bảng 2.7: So sánh đội máy bay của một số Hãng Hàng không tại khu vực châu Á

Chỉ tiêu Hãng

Hàng không

Tài sản (triệu USD)

Số điểm bay Q/tế

Số lượng máy bay

Các máy bay chủ lực

Singapore Airlines 9.182 62 74 B777,B747,A300,A310

Cathay Pacific 8.789 57 68 B777,B747,A330,A340

Japan Airlines 11.488 84 120 B777,B747,B767,DC10

Vietnam Airlines 747 25 36 B767,A320,B777

(Nguồn: AAPA Systemwide Financial Results 2002-2003)

Cathay Pacific Singapore Airlines Vietnam Airlines Airlin Japa

TT Các yếu tố thành

quan trọng hạng điểm hạng điểm hạng điểm hạng đ

Mạng lưới phân phối

Sự linh hoạt của tổ

Nhìn vào ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh

tranh như sau: Japan Airlines đứng vị trí thứ nhất, kế đến là Singapore Airlines, kế nữa

là Cathay Facific và cuối cùng là Vietnam Airlines Tổng số điểm quan trọng của Japan

Airlines là 3,21 cho thấy Japan Airlines là đối thủ cạnh tranh rất mạnh, nếu xét theo

khía cạnh chiến lược thì Japan Airlines ứng phó rất hiệu quả với môi trường bên trong

và bên ngoài Đối thủ cạnh tranh thứ hai là Singapore Airlines có tổng số điểm quan

trọng là 3,06 cũng là đốI thủ cạnh tranh rất mạnh, kế đến là Cathay Facific có tổng số

điểm quan trọng là 2,71 có ưu thế hơn Vietnam Airlines trong thời điểm hiện tại và là

một đối thủ rất đáng lo ngại Do vậy việc xây dựng chiến lược của Vietnam Airlines

cần hướng đến việc hạn chế những mặt mạnh của Japan Airlines và Singapore Airlines,

hoàn thiện những điểm yếu của mình và thực hiện chiến lược phòng thủ đối với Cathay

Facific

2.2.2.2.2 Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế có thể cạnh tranh với sản phẩm vận chuyển hàng không

là các phương tiện giao thông đường bộ, đường sắt và đường thủy của Việt nam và các

nước Trong những năm sắp tới, mạng giao thông đường bộ và đường thủy sẽ tiếp tục

được đầu tư phát triển, kể cả các trục đường bộ liên Á, đường sắt nối các nước ASEAN

với Trung quốc và liên Á Hệ thống cảng thủy sẽ được nâng cấp để nâng cao năng lực

tiếp nhận các loại tàu chở hàng và chở khách Với ưu thế về dung lượng vận chuyển,

chi phí vận chuyển thấp, các loại phương tiện giao thông vận tải này thích hợp với việc

vận chuyển hàng hóa nặng, cồng kềnh, hành khách có thu nhập thấp, có nhiều thời gian

dành cho đi lại Các loại phương tiện này đang cùng ngành hàng không chia sẻ thị

trường vận tải hành khách và hàng hóa và chiếm thị phần lớn hơn ngành hàng không,

nhất là vận tải hàng hóa Tuy nhiên, vận chuyển hàng không với ưu thế hơn hẳn các