557 Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược phát triển hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015

557 Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược phát triển hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015

1 LỜI MỞ ĐẦU Trong tổng thể giao thông vận tải quốc gia, hàng không được coi là một chuyên ngành giao thông hiện đại và có vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển đất nước. Hàng không là phương thức vận chuyển chính trong vận chuyển hành khách quốc tế. Đối với vận tải nội địa, tỷ lệ đảm nhận của giao thông hàng không được dự báo sẽ tăng nhanh do sự phát triển của nền kinh tế đất nước và s ự tăng lên trong thu nhập của người dân. Chính vì vậy, trong chiến lược phát triển chung của giao thông vận tải Việt Nam, Chính phủ đã có những ưu tiên nhất định đối với ngành hàng không dân dụng. Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được một số thành công đáng kể. Thu nhập người tiêu dùng gia tăng ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường hàng không. Cùng với xu hướng toàn cầ u hóa, ngành hàng không muốn tồn tại và phát triển phải hội nhập xu hướng chung của thế giới. Tuy nhiên, muốn hội nhập với kinh tế thế giới, mỗi quốc gia phải lựa chọn con đường đi của mình, đặc biệt là các quốc gia chậm phát triển, phải đặt ra mục tiêu và lộ trình của quá trình hội nhập phù hợp với điều kiện và trình độ phát triển kinh tế của mỗi n ước. Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực cũng cần phải xây dựng chiến lược phát triển và lộ trình hội nhập của mình mới có thể cạnh tranh và đứng vững trong môi trường đầy biến động. Trong bối cảnh như vậy, vấn đề đặt ra đối với Vietnam Airlines là làm sao để có thể cạnh tranh hiệu quả trong môi trường đầy thách thức như thế ? Đâu là cơ hội và đâu là l ợi thế của Vietnam Airlines và làm cách nào để nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển. Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của Vietnam Airlines, luận văn “Định hướng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015” được tác gỉa lựa chọn và nghiên cứu. Luận văn trình bày những nghiên cứu về chi ến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong thời gian từ nay đến 2015. Với mục đích nêu trên, luận văn xác định những mục tiêu nghiên cứu sau: - Phân tích thực trạng của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam qua các năm nhằm rút ra những mặt ưu và hạn chế. - Phân tích các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô nhằm rút ra những cơ hội, đi ểm mạnh và các nguy cơ, điểm yếu của Vietnam Airlines. 2 - Trên cơ sở phân tích nghiên cứu đó, chúng tôi xác định những tiền đề để định hướng chiến lược, cũng như đề ra các giải pháp đồng bộ nhằm phát triển Hãng hàng không quốc gia Việt Nam. Để thực hiện nội dung trên, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp luận duy vật biện chứng Macxit và dựa vào các quan điểm, chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước. - Phương pháp phân tích thống kê kết hợp với phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu. - Phương pháp đồ thị để minh họa và phân tích. - Phương pháp dự báo. Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu trong lĩnh vực kinh tế, không đi sâu nghiên cứu lĩnh vực kỹ thuật. Những đóng góp của luận văn: Luận vă n được xây dựng trên cơ sở phân tích thực trạng kinh doanh của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, kết hợp với việc phân tích, đánh gía, tổng hợp môi trường kinh doanh trong tương lai khi Việt Nam từng bước hội nhập với kinh tế thế giới và thực hiện chính sách mở cửa bầu trời, nhằm đưa ra các giải pháp kinh doanh thiết thực, giúp Vietnam Airlines có thể củng cố và phát triển trong tương lai. 3 CHƯƠNG I CHIẾN LƯỢC VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM 1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 1.1.1. Các khái niệm về chiến lược phát triển: Có nhiều tác giả đã đề cập đến khái niệm về chiến lược : - Theo Fred R David :”Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạ n “. - Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard): “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đề ra”. - Theo Michael E. Porter (Đại học Harvard): “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động”. Các khái niệm trên đều giống nhau trên quá trình xác định nội dung, đó là chọn lựa mục tiêu, đề ra chương trình hoạt động và phân bố tài nguyên hợp lý giúp cho việc đạt được mục tiêu một cách tốt nhất. Ngày nay, môi trường kinh doanh ngày càng biến động, sự cạnh tranh càng lúc càng gay gắt, sự phát triển nhanh chóng của hệ thống giao thông, thông tin đã khiến các tổ chứ c hơn lúc nào hết phải quan tâm đến lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược nhằm xác định trên những cơ sở vững chắc sức mạnh của một tổ chức so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy, định hướng chiến lược phát triển ngành có thể được hiểu là xác định hướng đi của ngành nhằm đạt được hiệu quả kinh tế xã hội t ối ưu. Để đạt được mục tiêu, nội dung định hướng chiến lược phải đề ra được chiến lược phát triển cũng như hệ thống các giải pháp thực hiện nhằm mang lại tính khả thi. 1.1.2. Quản trị chiến lược: Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hi ện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được 4 những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy hành động. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các ho ạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào loại kinh doanh nào? Cho nên hiện nay có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm theo các cách tiếp cận phổ biến sau: Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đ e dọa của môi trường bên ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro. Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”. Cách tiếp cận này cho phép những nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu củ a tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức. Cách tiếp cận các hành động: “Qủan trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tạI và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết đị nh và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”’ Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm: Theo Garry D.Smith: “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm soát việc thực hiện các quyết định, nhằm đạt được các m ục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. 5 Sơ đồ 1.1: Các quy trình quản trị chiến lược 1.1.2.1. Phân tích môi trường: Cần thiết phải phân tích môi trường bởi lẽ đây là cơ sở cơ bản để hoạch định chức năng nhiệm vụ và hoạch định mục tiêu, giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra. Môi trường của một ngành được phân định thành môi trường chung và môi trường nội bộ. Phân tích ma tr ận SWOT chính là phân tích về môi trường. Nghiên cứu môi trường là một quá trình phải tiến hành thường xuyên và liên tục, vì nó chính là điều kiện bảo đảm sự thành công của chiến lược. Môi trường chung: Đây là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các ngành. Việc kiểm soát môi trường này nhằm đánh gía được những cơ hội và các mối đe dọa, những điểm mạnh và những điểm yếu. Các ảnh hưởng của môi trường chung đó là: kinh tế, văn hoá, chính phủ và chính trị, công nghệ, áp lực cạnh tranh. Môi trường nội bộ: Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Các mục tiêu và chiến lược được lập ra nhằm tận dụng những điểm mạnh Phân tích môi trường Xác định chức năng nhiệm vụ mục tiêu Phân tích, lựa chọn các P.án chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá và kiểm tra thực hiện 6 và khắc phục những điểm yếu bên trong khu vực kiểm soát nội bộ để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lãnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, nề nếp tổ chức chung. 1.1.2.2. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu: Sứ mạng củ a tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức là các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. - Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thự c hiện trọn vẹn một quyết định). Như vậy, mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết. - Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định. 1.1.2.3. Lựa chọn chiến lược: Để có th ể lựa chọn chiến lược thích nghi, cần xem xét các chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh, trên cơ sở đó đề xuất các chiến lược. 1.1.2.4. Thực hiện chiến lược: Thực hiện chiến lược có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Việc thực thi chiế n lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hoá và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các thành viên trong tổ chức. 1.1.2.5. Đánh giá và kiểm tra chiến lược: Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh gía kiểm tra chiến lược. Tất cả chiến lược đều có khả năng thay đổi theo thời gian vì các yếu tố vi mô và vĩ mô thay đổi một cách thường xuyên. Do đó một khi chiến lược đã được chọn và triển khai thực hiện, phải luôn rà soát và tái thẩm định việc lựa chọn chiến lược thực sự hợp lý chưa. 7 1.1.3. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược: Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh. Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu. Do vậ y, sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, Trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất. Phải luôn luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm. Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiệ n cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh, phải bảo đảm sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể đặt ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Vi ệc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi liền với mục tiêu cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài, trái lại c ần hết sức ngắn gọn, súc tích. Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của những doanh gia gần như có một đặc điểm chung là: đơn giản và tự nhiên. Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí tuệ, vì vậy muốn có được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư 8 duy đúng để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở tương lai. Năm là, phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết. Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nh ất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Và trong tình hình đó thì chiến lược nào có thể thay thế. Sáu là, phải kết hợp giữa các yếu tố thuận lợi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín mùi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn. Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì qúa chín mùi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng c ầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn. Nếu , một nhà chiến lược quyế t tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thờI gian cần thiết để xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn. Bởi vậy, đến khi vạch ra được một chiến lược hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính chất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng, bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động không có chiến lược. 1.1.4. Vai trò của chiến lược Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến cố tác động và rất phức tạp, do đó việc cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợi nhuận của công ty là không thể được. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh. Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là: Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi củ a mình. Nó khiến cho nhà quản trị phảI xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt tớI vị trí nhất định. 9 Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức. Thứ hai, là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổI nhanh thường tạo ra các cơ hộI và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai. Trong khi đó, qúa trình quản trị chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Th ứ ba, là nhờ có qúa trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, hãng càng cần phải cần cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo đ iều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của hãng trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. Các hãng không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp hãng chuẩn bị t ốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. Thứ tư, là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào tận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lượ c. Điều đó không có nghĩa là các hãng vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ 10 giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện. Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm: Thứ nhất, một trong các nhược điểm chủ yế u là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần đòi hỏi nhiều thời gian. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian. Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan tr ọng nếu hãng được bù đắp được nhiều lợi ích hơn. Thứ hai là, các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược. Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát tri ển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và hãng có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không quan tâm đến các thông tin bổ sung. Thứ ba là, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn. Khó kh ăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra việc đánh gía triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết , mà chúng được đề ra để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái qúa mà vẫn thích nghi được với những diễn biến của môi trường kinh doanh. Thứ tư là, một số hãng vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấ n đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược. Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà là tại người vận dụng nó. Hiển nhiên, các hãng cần phải đề ra kế hoạch để thực hiện nếu bất kỳ dạng kế hoạch nào có khả n ăng mang lại hiệu quả. Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn. Những ưu điểm của việc vận dụng quản trị chiến lượ c rõ ràng là có gía trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm. [...]... tổng thể chiến lược phát triển của nền kinh tế quốc dân 15 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CỦA HÃNG HÀNG KHƠNG QUỐC GIA VIỆT NAM THỜI GIAN VỪA QUA 2.1 Q trình hình thành và phát triển Hãng hàng khơng quốc gia Việt Nam: Được thành vào năm 1976, Tổng cục Hàng khơng dân dụng Việt nam (viết tắt là Tổng cục Hàng khơng dân dụng Việt Nam) được ra đời nhằm thực hiện các chức năng quản lý nhà nước và chức năng... loại chiến lược bộ phận này gồm : Chiến lược sản phẩm, chiến lược gía cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng) Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hồn chỉnh Khơng thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà khơng có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và. .. bất cập 4 Sự phát triển mạnh mẽ của các ngành giao thơng vận tải khác (đường bộ, đường sắt…) Như vậy, qua xem xét các yếu tố mơi trường, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành hàng khơng, Viet nam Airlines ở mức kém trung bình trong vị trí chiến lược 36 CHƯƠNG III ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HÃNG HÀNG KHƠNG QUỐC GIA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 3.1 Dự báo... lực cho sự nghiệp cơng nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, góp phần bảo đảm an ninh quốc phòng” (Trích Đại hội Đảng bộ Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam lần thứ II) Thực hiện mục tiêu chiến lược này, Hãng hàng khơng quốc gia Việt Nam đưa ra những định hướng lớn trong lãnh đạo xây dựng và phát triển Vietnam Airlines gồm phát triển và tham gia thị trường vận tải hàng khơng, hiện đại hóa đội máy bay, xây dựng... hàng khơng phát triển phù hợp với tốc độ phát triển của đất nước, với thị trường ngày càng lớn và với nhu cầu ngày càng cao về số lượng lẫn chất lượng của ngành hàng khơng Xây dựng chiến lược phát triển của Vietnam Airlines là hướng vào q trình phát triển và hội nhập theo xu hướng tồn cầu hóa, nằm trong chiến lược phát triển ngành hàng khơng Việt Nam nói riêng và giao thơng vận tải nói chung và trong... đứng đến được nơi mà họ mong muốn trong một thời gian hợp lý 13 1.2 Ý nghĩa của việc định hướng chiến lược phát triển Hãng hàng khơng quốc gia Việt Nam: Cơng cuộc đổi mới đất nước với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh tế xã hội và tiến trình hội nhập quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành vận tải hàng khơng-lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Tổng cơng ty hàng khơng Việt. .. loại chiến lược kinh doanh 1.1.5.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại : Một là, chiến lược chung hay còn gọi chiến lược tổng qt Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp Hai là, chiến lược bộ phận Đây là chiến lược. .. lại, chiến lược phát triển của Vietnam Airlines là một bộ phận quan trọng trong việc hoạch định sự phát triển của nền kinh tế quốc dân Trong chiến lược phát triển của Vietnam Airlines thì vấn đề hiện đại hóa đội máy bay, xây dựng hạ tầng kỹ thuật, điều hành khai thác, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, cải tổ bộ máy tổ chức… là những vấn đề cốt lõi Chiến lược phát triển giúp cho ngành vận tải hàng. .. giai đoạn 2006 -2015 thị trường khách quốc tế và khách nội địa của Việt Nam tăng bình qn 11-15% Vậy là, bên cạnh thách thức vẫn mở ra cơ hội Điều đó đưa đến cái nhìn thực tế và những bước đi tự tin của hàng khơng Việt Nam 14 Trên nền thành tựu chung của đất nước thời kỳ đổi mới, với vị thế đã được khẳng định, Tổng Cơng ty Hàng khơng Việt Nam đề ra nhiệm vụ trung tâm trong thời kỳ phát triển chiến lược. .. triển chiến lược giai đoạn 2006 -2015, Tổng cơng ty sẽ lãnh đạo thực hiện mục tiêu đã được xác định trong chiến lược phát triển Tổng cơng ty với định hướng: “Nhanh chóng đi vào hiện đại hóa, làm chủ cơng nghệ mới, chú trọng và nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng vị thế của Vietnam Airlines trở thành một hãng có tầm cỡ, tiến tới là một trong những hãng dẫn đầu khu vực về chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh . văn Định hướng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015 được tác gỉa lựa chọn và nghiên. CHƯƠNG I CHIẾN LƯỢC VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM 1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: