Phương pháp khuyến khích người lao động tại doanh nghiệp

LỜI NÓI ĐẦU “Bạn đưa ngựa tới bờ sông không bắt uống nước Ngựa uống khát người làm việc người ta muốn động viên đế làm việc” Cho dù cố gắng tỏ nối trội công việc, người ta hành động bị điều khiển động viên thân hay từ nhân tố bên Là nhà quản lý không quan tâm đến điều lẽ kết làm việc xem hàm số lực động lực làm việc.Năng lực làm việc phụ thuộc vào giáo dục, kinh nghiệm, kỹ huấn luyện cải thiện lực làm việc thường diễn chậm sau quãng thời gian Tuy nhiên động lực lại không vậy, động lực cần phải thường xuyên trì, điều đòi hỏi nhà quản lý phải hiếu thấu đáo ứng dụng cách phuong pháp tạo động lực Đây vấn đề quan tâm nhiều Việt Nam năm gần Vai trò ngày lớn nguồn nhân lực khẳng định Việt Nam gia nhập WTO, công ty nước tiến vào sân chơi nước ta kéo theo nhu cầu nhân lực trình độ cao tăng lên Đe tìm hiếu sở động lực làm việc người lao động, yếu tố, biện pháp khuyến khích người lao động tăng hiệu làm việc, tiểu luận đề cập tới vấn đề: “Phương pháp khuyến khích người lao động doanh nghiệp” Bài viết hiếu biết mang tính chất vấn đề nhằm tăng thêm vốn kiến thức quản trị nguồn nhân lực Tiểu luận gồm có phần: Phần 1: Cơ sở lý luận tạo động lực cho người lao động tổ chức Phần 2: Thực trạng biện pháp tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp Việt Nam Sự hoàn thành viết cố gắng bán thân, xin chân thành cảm ơn giúp đỡ nhiệt tình thầy giáo hướng dẫn PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC l Động lực cá nhân tố chửc: 1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực: - Động lực người lao động nhân tố bên kích thích người lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất hiệu cao Khi bàn động lực người lao động tổ chức, nhà quản lý thống số điếm sau đây: + Động lực gắn liền với công việc, với tố chức với môi trường làm việc, động lực chung chung không gắn với công việc cụ + Động lực đặc điếm tính cách cá nhân Điều có nghĩa người có động lực người động lực + Trong trường hợp nhân tố khác không đối, động lực dẫn đến suất, hiệu công việc cao hơn.Tuy nhiên không nên cho động lực tất yếu dẫn đến tăng suất hiệu công việc thực công việc không phụ thuộc vào động lực mà phụ thuộc vào khả người lao động, phương tiện nguồn lực đế thực công việc + Người lao động động lực hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động suy giảm động lực không khả thực công việc có xu hướng khỏi tố chức - Tạo động lực: hiểu hệ thống sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc 1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực người lao động: Nhóm nhân tố thuộc người lao động: ° Thái độ, quan điểm người lao động công việc tổ chức: nguời lao động có thái độ tích cực với công việc quan điếm tốt tổ chức làm việc họ làm việc hăng say Nguợc lại người lao động mà tinh thần làm việc hay có suy nghĩ tiêu cực tố chức cho doanh nghiệp triến vọng phát triển, công ty tôt nhất., ảnh hưởng đến tinh thần cống hiến họ ° Nhận thức người lao động giá trị nhu cầu cá nhân: người lao động ý thức cao giá trị nhu cầu thân có động lực lớn: người mà có mong muốn đến khao khát xe thao chắn họ nỗ lực làm việc đế sớm thực ước mơ ° Năng lực nhận thức lực thân người lao động: lực giúp làm việc nhận thức lực giúp dám nhận việc dám thử thách Neu nhân viên cảm thấy họ thực có lực họ cố gắng làm việc để leo lên vị trí mà họ cho đảm đương ° Đặc điểm tính cách người lao động : người có tính tự’ tin thường thích mạo nhận việc nhiều hơn, làm việc hăng say người nhút nhát Người có tính nóng nhận công việc đòi hỏi cường độ lớn, họ chịu áp lực, người có tính linh hoạt lại người phù hợp với vị trí lãnh đạo, công việc khó chịu áp lực Nhóm nhân tố thuộc tổ chức: ° Mục tiêu, chiến lược tổ chức: nhân viên cảm thấy mục tiêu, chiến lược tô chức thực được, phù họp với tình hình khả doanh nghiệp hay tố chức họ có động lực cao làm việc đế đóng góp cho việc thực chiến lược hay mục tiêu Neu ngược lại họ cảm thấy dù có cố gắng đến không với đến mục tiêu nên giảm động lực làm việc ° Văn hóa tố chức: Những doanh nghiệp có văn hoá đề cao thành tích cá nhân thường tạo động lực cao cho cá nhân gắn với việc trao thưởng ghi nhận thành tích Bên cạnh công ty có kỷ luật cao hiệu tạo tác phong tinh thần làm việc nghiêm túc hiệu cho nhân viên họ ° Lãnh đạo( quan điếm, phong cách, phương pháp): yếu tổ nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc họ Neu người lao động tin tưởng vào tài năng, quan điếm phong cách người lãnh đạo mình, họ có xu hướng cống hiến nhiều hơn, họ thích làm việc họ nghĩ lãnh đạo người cống hiến họ công nhận tố chức ngày phát triển ° Các sách liên quan đến quyền nghĩa vụ người lao động, sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực Nhóm nhân tố thuộc công việc: ° Đòi hỏi kỹ nghề nghiệp: yếu tố không giống với người lao động khác Nói chung đòi hỏi kỹ nghề nghiệp phải phù họp với trình độ người lao động, nên đòi hỏi hay cao bậc tạo động lực cho người lao động ° Mức độ chuyên môn hóa công việc: công việc chuyên môn sâu chi tiết thường tạo nhàm chán, lâu dài làm giảm hay triệt tiêu động lực người lao động ° Sự mạo hiểm mức độ rủi ro công việc: phụ thuộc vào tính khí mồi người, họ thuộc tính nóng hay linh hoạt công việc có độ mạo hiểm rủi ro cao tạo động lực cao cho họ, ngược lại người thuộc tính trầm hay ưu tư thích công việc mang tính chất ốn định ° Mức độ hao phí trí lực: điều lại liên quan đến trình độ người lao động Giao cho nhân viên quyền công việc hao tổn nhiều trí lực họ có trình độ thấp hẳn chưa làm họ chán nản công việc không thực tốt ° Mức độ phức tạp công việc: khoảng cách vừa phải trình độ nhân viên mức độ phức tạp công việc họp lý tạo động lực cao cho người lao động Neu xảy tình trạng công việc phức tạp, vượt xa trình độ người lao động làm họ chán nản dẫn đến bê trễ, không hoàn thành công việc 1.3 Quá trình tạo động lực cho người lao động: Xét theo quan điểm nhu cầu, trình tạo động lực cho người lao động bao gồm bước sau đây: Nhu cầu không tho ả mãn căng thẳng Các động Hành vi tìm kiếm Nhu cầu thoả mãn Giảm căng thẳng Hình 1: Quá trình tạo động lực cho người lao động Nhu cầu hiểu không đầy đủ mặt vật chất hay tinh thần mà làm cho số hệ trở nên hấp dẫn Hay nói cách khác, nhu cầu cảm giác thiếu hụt không thỏa mãn mong đáp ứng Nhu cầu không thỏa mãn tạo căng thẳng, căng thẳng thường tạo động bên cá nhân Những động tạo tìm kiếm nhằm có mục tiêu cụ thể mà đạt được, thỏa mãn nhu cầu dẫn đến giảm căng thắng Các nhân viên tạo động lực thường tình trạng căng thẳng Đế làm giảm căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động Mức độ căng thắng lớn cần phải có hoạt động đế làm dịu căng thắng Vì vậy, thấy nhân viên làm việc chăm hoạt động đó, kết luận họ bị chi phối mong muốn đạt mục tiêu mà họ cho có giá trị Các học thuyết tạo động lực 2.1 Học thuyết X Y: Douglas McGregor đưa hai quan điểm riêng biệt người: quan điếm mang tính tiêu cực co bản, gọi Thuyết X, quan điểm mang tính tích cực bản, gọi Thuyết Y Sau quan sát nhà quản lý cư xử với nhân viên mình, Mc Gregor kết luận quan điểm nhà quản lý chất người dựa vào nhóm giả thuyết định nhà quản lý có biện pháp quản lý cho cấp tương ứng theo giả thuyết Theo thuyết X, nhà quản lý thường có giả thuyết sau đây: - Người lao động không thích làm việc họ cố gắng lấn tránh công việc có thể.Vì người lao động không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiếm soát hay đe dọa họ hình phạt đế đạt mục tiêu mong muốn - Do người lao động trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải đạo thức lúc đâu - Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên tất yếu tố khác liên quan đến công việc thể tham vọng Theo thuyết Y, nhà quản lý thường có giả thiết trái ngược sau: - Người lao động nhìn nhận công việc tự nhiên, nghỉ ngơi trò chơi - Một người cam kết với mục tiêu thường tự’ định hướng tự kiếm soát hành vi - Một người bình thường học cách chấp nhận trách nhiệm, hay chí tìm kiếm trách nhiệm - Sáng tạo- có nghĩa khả đưa định tốt- phẩm chất người phẩm chất người làm công tác quản lý Thuyết X cho nhu cầu có thứ bậc thấp thường chế ngự cá nhân Thuyết Y cho nhu cầu cao thường chế ngự cá nhân Bản thân Mc Gregor lại tin giả thuyết thuyết Y hợp lý hơn, ông thường đề ý tưởng tham gia vào việc định, công việc đòi hỏi trách nhiệm thách thức, quan hệ tốt nhóm, coi phương thức tối đa hóa động lực người lao động Tuy nhiên thực tế chưa có chứng thuyết phục chứng minh tập hợp giả thuyết có giá trị tập hợp giả thuyết chấp nhận giả thuyết giả thuyết thuyết Y thay hành động theo giả thuyết làm tăng động lực người lao động Dù thuyết X hay thuyết Y phù hợp tình định 2.2 Học thuyết nhu cầu: 2.2.1 Học thuyết nhu cầu Maslow: Đây học thuyết biết đến nhiều học thuyết tạo động lực Abraham Maslow đặt giả thuyết người tồn hệ thống nhu cầu thứ bậc sau đây: • Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, ở, mặc,đi lại nhu cầu thể xác khác • Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh bảo vệ khỏi nguy hại chất tình cảm • Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trục thuộc, chấp nhận tình bạn • thành tựu yếu tố bên địa vị, công nhận ý • Nhu cầu tự hoàn thiện: động trở thành mà ta có khả năng, bao gồm tiến bộ, đạt tiềm lực tự tiến hành công việc Khi mà số nhu cầu thỏa mãn cách nhu cầu chế ngự Theo quan điếm động lực, lý thuyết Maslow phát biếu rằng, nhu cầu thỏa mãn triệt đế, song nhu cầu thỏa mãn cách không tạo động lực Học thuyết nhu cầu Maslow công nhận rộng rãi, đặc biệt giới quản lý điều hành Nó chấp nhận tính logic tính dễ dàng mà nhờ người ta dùng trực giác để hiếu lý thuyết Hệ thống thứ bậc nhu cầu nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn việc tạo động lực cho người lao động 2.2.2 Học thuyết ba nhu cầu Mc Celland David Mc Celland người khác đề ba động hay nhu cầu chủ yếu nơi làm việc: • Nhu cầu thành tích: động đế trội hơn, đế đạt thành tích xét theo loạt tiêu chuẩn, để phấn đấu thành tích • Nhu cầu quyền lực: nhu cầu làm cho người khác cư xử theo cách mà đế tự họ không cư xử • Nhu cầu hòa nhập: mong muốn có mối quan hệ thân thiện gần gũi người với người Một số người có động thúc đế thành công, họ lại phấn đấu đế có thành tích cá nhân phần thưởng thành công Họ có mong muốn làm tốt hay hiệu so với làm trước Động nhu cầu thành tích.Từ nghiên cứu lĩnh vực nhu cầu thành tích, Mc Celland phát người đạt thành tích cao thường khác với người khác chỗ họ mong muốn làm thứ tốt Họ tìm kiếm hội mà họ có trách nhiệm cá nhân đối nới việc tìm giải pháp cho vấn đề, nhận phản hồi nhanh chóng rõ ràng kết hoạt động họ họ đặt mục tiêu có độ khó vừa phải Họ thích giải vấn đề khó đứng chịu trách nhiệm cá nhân thành bại đe mặc cho người khác có dịp làm hành động Những người đạt thành tích cao thường có biểu tốt họ nhận thức khả thành công họ 50% Họ không thích đánh bạc với tỷ lệ đặt cọc cao thành công tình may khôn, họ thỏa mãn thành tích đạt tù' thành công may khôn này.Tương tự họ không thích tỷ lệ đặt cọc thấp việc thử thách kỹ họ Họ đặt mục tiêu thực tế, khó, đòi hỏi thân họ phải “căng mình” chút Khi có hội mà thành công thất bại gần ngang nhau,đó hội tối ưu để có cảm giác hoàn thiện thoả mãn tù' nỗ lực họ Nhu cầu quyền lực mong muốn có tác động, có ảnh hưởng, có khả kiếm soát người khác Các cá nhân có điếm số cao thường thích nắm trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến người khác, thích tình cạnh tranh hướng vào địa vị thường quan tâm đến việc có uy tín ảnh hưởng với người khác kết hữu hiệu Nhu cầu thứ ba xét riêng hòa nhập Nhu cầu hòa nhập hiếu mong muốn người khác yêu quý chấp nhận Các cá nhân có điểm số cao thường phấn đấu để có tình bạn, ưa thích tình hợp tác tình cạnh tranh họ mong muốn có mối quan hệ dẫn đến hiểu biết cao Có mối quan hệ nhu cầu thành tich kết công việc Một là, cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích tình công việc có trách nhiệm cá nhân, phản hồi mức độ rủi ro vừa phải Khi mà đặc điếm trở nên phố biến, người có thành tích cao có động lực mạnh mẽ Bằng chứng cho thấy cách quán người nhu cầu thành tích cao thường thành công lĩnh vực hoạt động quản lý doanh nghiệp điều hành doanh nghiệp riêng, quản lý đơn vị tố chức lớn Hai là, người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu nhà quản lý tôt, đặc biệt tô chức lớn Ba là, nhu câu hòa nhập quyền lực có xu hướng liên quan đến thành công quản lý 2.3Học thuyết kỳ vọng Victor v.room: bản, học thuyết cho cường độ xu hướng hành động theo cách phụ thuộc vào độ kỳ vọng hành động mang lại kết định tính hấp dẫn kết cá nhân Vì vậy, lý thuyết gồm biến số sau: Đầu tiên tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết hay phần thưởng tiềm tàng có the đạt công việc Biến số xem xét nhu cầu không thoả mãn cá nhân Thứ hai mối liên hệ kết phần thưởng: mức độ cá nhân tin thực công việc mức độ cụ thể dẫn tới việc thu kết mong muốn Cuối mối liên hệ nỗ lực kết quả: khả cá nhân nhận thức bỏ nỗ lực định đem lại kết Mặc dù lý thuyết phức tạp song thực hình dung khó khăn Liệu người có mong muốn làm việc thời điểm nhât định hay không phụ thuộc vào mục tiêu cụ nhận thức người đáng giá tương đối hoạt động đường để phấn khởi Nội dung kỷ luật lao động bao gồm điều khoản quy định hành vi người lao động lĩnh vục như: số lượng chất lượng công việc cần đạt tới, thời làm việc thời nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, an toàn lao động vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản bí mật công nghệ, kinh doanh tổ chức, hành vi vi phạm pháp luật lao động, hình thức xử lý kỷ luật lao động trách nhiệm vật chất Một tố chức có kỷ luật tốt tạo động lực làm việc cho nhân viên nhiêu họ biết xác điều làm hay sai, thiếu hay thừa, trách nhiệm hay không, tăng tính tự chịu trách nhiệm cho người lao động Tuy nhiên đế xây dựng môi trường có kỷ luật nghiêm hiệu dễ, kỷ luật chặt co gây tác dụng trái ngược, người lao động cảm thấy tự’ đế sáng tạo, lỏng lẻo tạo hội cho tính lười nhác thiếu trách nhiệm Việc làm đế có chế kỷ luật hiệu nghệ thuật nhà quản lý Xét bình diện chung, đế có hiệu việc áp dụng biện pháp kỷ luật cần tuân theo nguyên tắc sau: Đầu tiên cần xây dựng hệ thống kỷ luật rõ ràng, họp lý cụ không dựa vào ý muốn cá nhân, quy định rõ điều khoản kỷ luật, mức độ vi phạm kỷ luật hình thức kỷ luật tương ứng, đồng thời phảixây dựng chế khiếu nại tạo điều kiện cho việc thông tin hai chiều kỷ luật cách dân chủ, công khai, công với tất người lao động Thứ hai phải quy định rõ ràng trách nhiệm người liên quan đến kỷ luật lao động, nhằm tránh tình trạng ỷ lại, thụ động, chồng chéo đổ lỗi cho vi phạm kỷ luật xử lý kỷ luật Một nguyên tắc phải thông tin đầy đủ kịp thời điều khoản kỷ luật lao động đến người lao động nhằm khuyến khích ý thức tốt, tự thực giữ gìn kỷ luật người lao động kỷ luật tổ, nhóm tố nhóm làm việc Việc phố biến điều khoản kỷ luật lao động thông qua sổ tay hướng dẫn, giới thiệu tố chức qua văn bản, công văn, hợp đồng, thoả ước tập thế, hay niêm yết bảng thông báo tố chức Khi thông báo nội dung kỷ luật lao động, điều khôn khéo phải thông báo xử phạt hành vi vi phạm Tuy nhiên, kỷ luật không cướp lòng tự trọng người lao động nơi đâu, lúc Việc giải thích rõ lý đổi với điều khoản kỷ luật cần thiết Trước tiến hành kỷ luật cần phải tiến hành điều tra, xác minh vi phạm, mức độ vi phạm hình thức kỷ luật tương ứng quy định thông báo cho người lao động biết Trong hầu hết trường hợp, đặc biệt việc sa thải, người quản lý phải chứng minh rõ ràng người lao động phạm lỗi bị coi tội phạm Khi xác định rõ sai phạm việc xử lý phải thực cách quán công minh theo nội quy đề Điều quan trọng làm việc môi trường tập thể dễ nảy sinh tượng lan truyền tâm lý bầu không khí nhóm, thông tin không rõ ràng lý bị xủ phạt không hợp lý, người lao động nảy sinh tâm trạng chán chường, có sợ sệt, làm giảm ý muốn làm việc họ 2.4 Thực hiên khuyến khích tài chính: Mục đích khuyến khích tài tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện thực công việc người lao động, nâng cao suất họ Thiết kế sử dụng chương trình khuyến khích có hiệu vấn đề chiến lược quan trọng quản lý nguồn nhân lực tố chức Một công ty sử dụng nhiều cách tiếp cận đế thù lao cho thực công việc Bảng cho thấy chương trình khuyến khích, thiết kế đế thù lao cho thực công việc cá nhân, tổ, nhóm, nhà máy hay phận kinh doanh, cho toàn tố chức, kết hợp chúng Tất chương trình có ưu nhược điểm chúng phát huy tác dụng nhiều hay tùy vào tòng điều kiện cụ 2.4.1 Các chưong trình khuyến khích cá nhân: 2.4.1.1 Tăng ỉương tưong xứng thực công việc: Tăng lương tương xứng thực công việc thực với nhiều cách khác Sau vài cách thường áp dụng: - Tăng lương hướng dẫn: theo cách này, phòng nguồn nhân lực không soạn thảo hướng dẫn tỷ lệ tăng lương mà tỷ lệ tăng lương cho nhân viên người quản lý ấn định cách tùy ý, tuỳ theo mức độ thực công việc nhân viên Ví dụ: nhân viên đánh giá “dưới mức yêu cầu”, “đạt yêu cầu”, “tôt”, “xuất sắc” tăng lương tương ứng 0%,3%, 6% hay 9% Các tỷ lệ tăng lương không kiếm soát không quy định giới hạn tăng lương mức độ thực công việc - Tăng lương có hướng dẫn: cách sử dụng hướng dẫn tỷ lệ tăng lương ấn định tùy theo kết đánh giá thực công việc Chẳng hạn , người quản lý phận quy định quỹ tăng lương kỳ( ví dụ 5%) yêu cầu ấn định tỷ lệ tăng lương tương xứng cho nhân viên khoảng cho phép, ví dụ: cao 10% thấp 3% Cách cung cấp sỏ tốt cho việc theo dõi mức tăng đế tạo quán - Tăng lương theo miền thực công việc: cách tiếp cận sử dụng “đường thực công việc” Tùy vào kết thực công việc đánh cá nhân tăng lương theo đường tương ứng Hệ thống tạo điều kiện đế cá nhân tiến triển khác nghạch lương Chỉ có người giữ mức độ thực công cao đạt tới mức lương tối đa nghạch Còn phần nhỏ nghạch lương dành cho người thực mức suất sắc Để chương trình tăng lương tương xứng có hiệu quả, cần có điều kiện sau đây: Thứ nhất: khác thực công việc cá nhân phải đủ lớn đế thỏa đáng với thời gian nỗ lực người quản lý đế đo lường thù lao cho khác Thứ hai : khác thực công việc cá nhân đo lường Thứ ba: nghạch lương phải đủ rộng đế cho phép chênh lệch tương xứng tiền lương dựa thực công việc Thứ tư: người giám sát người quản lý phải có đủ lực đánh giá thực công việc nhân viên cung cấp thông tin phản hồi Thứ năm người quản lý người lao động phải ủng hộ thực nghiêm túc hoạt động đánh giá công việc 2.4.1.2 Tiền thưởng: Tiền thưởng dạng khuyến khích tài chi trả lần( thường vào cuối quý cuối năm) đế thù lao cho thực công việc người lao động Tiền thưởng chi trả đột xuất ghi nhận thành tích xuất sắc hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách cho sáng kiến cải tiến có giá trị 2.4.1.3 Phần thưỏng: Cũng giống tiền thưởng, phần thưởng thù lao lần cho thành tích tốt người lao động trả dạng vật chất như: kỳ nghỉ phép, vé du lịch, xe máy v.v 2.4.1.4 Các chế độ trả công khuyến khích: Các chế độ trả công khuyến khích như: trả công theo thời gian có thưởng, trả công theo sản phấm trục tiếp cá nhân, trả công theo sản phấm có thưởng, trả công theo tiêu chuẩn, Đây dạng khuyến khích tài có nhiều tác dụng tốt người lao động với điều kiện chúng phải thiết kế cách có tính toán quản lý cân thận Ưu điếm dạng khuyến khích cá nhân thúc nâng cao suất Những khuyến khích cá nhân có nhiều nhược điểm: tạo cạnh tranh thiếu hợp tác người làm việc; làm yếu quan hệ làm việc nhân viên người giám sát; làm cho người lao động có mục đích thù lao, phát sinh tác động ngược lại với mục tiêu chất lượng; tạo nên không linh hoạt tố chức Do đó, chương trình khuyến khích cá nhân thắng lợi đóng góp cá nhân người lao động đo tính độc lập xác; công việc đòi hỏi tự quản tính hợp tác quan trọng thực công việc cần khuyến khích cạnh tranh 2.4.2 Các chưong trình khuyến khích tổ/ nhóm: Cùng với phát triển nhóm tự quản khuyến khích nhóm, tố ngày trở nên phô biến Tương tự khuyến khích cá nhân, dạng khuyến khích có là: - Các chế độ trả công khuyến khích như: trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoán, trả công theo tiêu chuẩn - Tiền thưởng cho thành tích xuất sắc - Tiền thưởng cho thành tích xuất sắc - Phần thưởng Thù lao nhóm tập chia cho thành viên nhóm trường họp họ có trình độ làm việc phân chia tùy theo trình độ kĩ thời gian làm việc Ưu điếm khuyến khích tổ/ nhóm khuyến khích hợp tác làm việc đồng đội, tạo nên nhóm lao động đa kĩ Tuy nhiên, khuyến khích tổ/ nhóm làm phát sinh tình trạng dựa dẫm vài cá nhân nhóm cạnh tranh nhóm làm giảm thực công việc chung 2.4.3 Các chương trình khuyến khích nhà máy/ phận kinh doanh: Các chưong trình nhà máy/ phận kinh doanh gọi chương trình phân chia suất đưa lại phần chi phí tiết kiệm cho công nhân thường dạng thưởng lần Tiền thưởng thường trả hàng tháng, hàng quý hàng năm Mục tiêu chương trình thù lao cho thực công việc nhà máy/ phận kinh doanh khuyến khích tăng suất thông qua giảm chi phí Có nhiều chương trình giảm chi phí, có ba chương trình biết đến nhiều nhất: a, Chương trình Scanlon: Chương trình đưa Joseph Scanlon vào năm 1937 Công ty cần thành lập hội đồng gồm đại diện quản lý đại diện người lao động để đánh giá tỷ lệ % tiêu chuân chi phí lao động so với doanh thu Tỷ lệ tính dựa số liệu thống kê công ty( năm) coi cố định trừ có thay đối lớn sản phẩm kỹ thuật Mọi người lao động phân chia phần chi phí lao động tiết kiệm đo tăng suất phận Tỷ lệ phân chia thường 60% đến 70% cho công nhân, sau đế phần làm quỹ dự phòng cho giai đoạn có suất Ví dụ: Cần có 500.000.000 đ chi phí tiền lương đế sản xuất 2.0 000.000 đ giá trị sản lượng hàng hóa Tỷ lệ chi phí tiền lương so với giá trị sản lượng hàng hóa 25% Neu chi phí tiền lương giảm xuống, 400.0 000 đ để sản xuất 2.000.000 đ giá trị sản lượng hang hóa tiết kiệm 1.000.000 đ Neu tỷ lệ phân chia 75% cho người lao động 75.0 000 đ chuyển vào quỹ thưởng Tiền thưởng trả vào cuối năm Việc phân chia cho công nhân tính theo tỷ lệ thu nhập tiên công người so với tùng chi phí tiền lương - tiền công phận Thông thường hệ thống hội đồng sáng kiến phận thành lập bên cạnh hội đồng công ty đế xem xét sáng kiến bàn bạc giải vấn đề làm giảm hiệu suất b, Chương trình Rucker: Chương trình Rucker tương tự chương trình Scanlon Sự khác phương pháp tính tỷ lệ chi phí lao động Tỷ lệ chi phí lao động chương trinh Rucker gọi số suất kinh tế xác định cách chia giá trị gia tăng cho chi phí lao động( tống chi phí tiền lương kỳ) Giá trị gia tăng tính tổng doanh thu trừ chi phí c, Chương trình Improshare: Chương trình Improshare đơn giản có the áp dụng cho tố nhóm lao động phân xưởng/ phận Chương trình tiến hành đo lường trực tiếp suất lao động giá trị sản phẩm tập lao động Sản lượng tiêu chuẩn tính theo số liệu thống kê thời kỳ trước Tăng suất lao động tính sở so sánh số làm việc thực tế với sổ tiêu chuân Tiền cho số tiết kiệm thường chi trả hàng tuần, hàng tháng Ưu điếm chương trình so với chương trình Scanlin Rucker áp dụng rộng rãi lĩnh vực với sản phẩm phi vật chất Nhìn chung, chương trình khuyến khích nhà máy/ phận sản xuất ưu điểm: - Nâng cao tính hợp tác công nhân tổ/ nhóm lao động - Việc đo lường đỡ phức tạp so với khuyến khích cá nhân tổ/ nhóm - Khuyến khích tăng suất lao động đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, chương trình khuyến khích phận sản xuất có nhược điếm tình trạng dựa dẫm nặng nề khuyến khích tố/ nhóm 2.4.4 Các chưong trình khuyến khích phạm vi toàn công ty: a, Phân chia lợi nhuận: Trong chương trình phân chia lợi nhuận công ty dạng tiền mặt dạng tiền mặt dạng trả chậm kết họp hai Với chương trình tiền mặt, chi trả thường thực vào cuối cuối chu kỳ( cuối quý cuối năm) Với chương trình trả chậm, phần tiền người lao động giữ lại thường đưa vào chương trình hưu trí trở thành phúc lợi Công thức phân phối dựa sở trách nhiệm, thực công việc, lương bản, thâm niên Chương trình phân chia lợi nhuận giúp người lao động tạo mối quan hệ tốt người lao động nhà quản lý, tăng quyền lợi người lao động công ty bảo đảm tài cho người lao động TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nhân lực - ThS.Nguyễn Vâm Điềm PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân - Nhà xuất Lao Động- Xã hội Giáo trình Hành vi tố chức - chủ biên TS.Bùi Anh Tuấn - Nhà xuất thống kê Giáo trình Tâm lý học Quản lý kinh tế - Đỗ Hoàng Toàn, Lê Thị Anh Vân, Trần Thị Thúy Sửu - Nhà xuất khoa học kỹ thuật Giáo trình Kinh Te Lao Động - chủ biên TS.Mai Quốc Chánh, TS.Trần Xuân Cầu Thiết kế tố chức Quản Lý Chiến Luợc nguồn nhân lực - Triệu Tuệ Anh Lâm trạch Viên - người dịch Lý Chiến sỹ Nguyễn Minh Hải - nhà xuất Lao Động - Xã Hội Khuyến khích đế tạo động xây dựng nhóm có hiệu - Người dịch Lê Xuân Vũ Tâm Hương - Nhà xuất Lao động - Xã hội Nghị định số 203/2004/NĐ - CP Nghị định số 204/2004/NĐ - CP www.vietnamnet.com Trang thông tin điện tử - Bộ xây dựng 10.Mạngtuyểndụng.com [...]... đấy năng suất của người lao động tăng lên Cũng cần nhìn lại công tác triến khai cho người lao động mua cố phần trong các doanh nghiệp cổ phần hoá Cái mục tiêu cao cả là để tạo động lực cho người lao động dường như bị méo mó khi một số người lao động đã từ bỏ quyền làm chủ của mình quá sớm Theo khảo sát của Viện Kinh tế TW cho thấy, tình trạng người lao động, đặc biệt là người lao động nghèo, chuyến... 450.000/ tháng Sẽ có một lần tăng lương nữa trong khối doanh nghiệp nhà nước vào đầu 2008, mức lương tối thiếu lúc đó sẽ là 540.000Ổ (áp dụng từ ngày 1.1.2008) Điều này được xem là một động thái nhằm khuyến khích người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước, giảm bớt tình trạng người lao động đố xô ra các doanh nghiệp liên doanh và các doanh nghiệp nước ngoài làm việc Một kết quả mà chúng ta thường... vục quốc doanh còn thực hiện “nửa mùa” và chưa bắt kịp vói khối ngoài quốc doanh nên một thực tế nhận thấy là người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước có động lực thấp, thường có sức ỳ cao, vẫn còn tồn tại tình trạng nhân viên bê trễ 2 Một số biện pháp nhằm tạo động lực cho ngưòi lao động: 2.1 Quản lý theo mục tiêu:(MBO) Đây là một công cụ quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, có... sang CTCP còn nhiều bất cập Theo khảo sát với 45 cán bộ lao động tiền lương tại 30 doanh nghiệp nhà nước cho thấy những hạn chế cơ bản có thể thấy rõ là: Thứ nhất, tiền lương chưa thu hút và giữ chân những người lao động có năng ìực(42/45) Bên cạnh lý do DN thiếu cơ chế phát triển và khai thác năng lực của người lao động( 32/45), lý do người lao động rời bở DN vì tiền lương không công bằng, thấp khá... các điều khoản quy định hành vi của người lao động trong các lĩnh vục như: số lượng và chất lượng công việc cần đạt tới, thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự tại nơi làm việc, an toàn lao động và vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất Một tố... công khai, công bằng với tất cả mọi người lao động Thứ hai là phải quy định rõ ràng trách nhiệm của người liên quan đến kỷ luật lao động, nhằm tránh tình trạng ỷ lại, thụ động, chồng chéo và đổ lỗi cho nhau khi vi phạm kỷ luật và xử lý kỷ luật Một nguyên tắc nữa là phải thông tin đầy đủ và kịp thời các điều khoản của kỷ luật lao động đến mọi người lao động nhằm khuyến khích ý ... lưỡi khi để cho sự bất công xảy ra Điều được xem tốt nhất trong trường họp này là đế người lao động được cảm thấy mình đang làm việc trong một môi trường công bằng PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY 1 Thực trạng công tác tạo động lực cho ngưòi lao động: 1.1 Những kết quả đạt được: Đầu tiên một kết quả chúng ta nhận thấy trong những... những năm gần đây đã bắt đầu đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động, nhất là khu vực tư nhân và liên doanh Đặc biệt những người lao động làm trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì đã có những người người nhận được mức lương ngang bằng với nước ngoài, có khi đạt tới 15000 USD/ tháng Điều này nói lên rằng các doanh nghiệp đã hiểu rõ sự quan trọng của tiền lương trong việc thu... khá phố biến(26/45) Thứ hai, công tác tiền lương theo quy định với DNNN chưa tạo được động lực phấn đấu cho người lao động( 42/45) Nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng được hình thức và phương pháp trả lương sát với năng suất lao động( 23/45) Thứ ba, công tác đánh giá thành tích triển khai chưa khoa học và khách quan(41/45) Tại nhiều DN, hệ thống đánh giá thành tích quá đơn giản, mang nặng tính hình thức và... thế nói rằng người lao động luôn có khả năng phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng Vì vậy, một phần trong khái niệm vòng chất lượng bao gồm huấn luyện kỹ năng giao tiếp của các nhóm người lao động tham gia, các chiến lược khác nhau về chất lượng các kỹ thuật đo lường và phân tích 2.3 Kỷ luật nghiêm và hiệu quả: Kỷ luật lao động là những tiêu chuấn hành vi cá nhân của người lao động mà tố chức ... trạng người lao động đố xô doanh nghiệp liên doanh doanh nghiệp nước làm việc Một kết mà thường thấy nhắc đến năm gần chương trình sở hữu cổ phần doanh nghiệp cố phần hóa Người lao động doanh nghiệp. .. Tạo động lực: hiểu hệ thống sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc 1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực người lao động: ... phụ thuộc vào động lực mà phụ thuộc vào khả người lao động, phương tiện nguồn lực đế thực công việc + Người lao động động lực hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động suy giảm động lực không