Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện lực Thái Bình

động tại Công ty Điện lực Thái Bình sẽ giúp các lãnh đạo Công ty Điện lực TháiBình nhìn nhận, đánh giá và phân tích được những mặt đã làm được, những mặt còntồn tại và hạn chế của công t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS Phan Thị Thu Hà

động tại Công ty Điện lực Thái Bình”là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của

riêng tác giả Các thông tin số liệu là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng Kết quảnghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳcông trình nghiên cứu nào khác trước đây

Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015

Tác giả

Ngô Minh Thắng

trong chương trình Cao học Quản lý kinh tế K28D, Trường Đại học Mỏ Địa Chất,những người đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích về quản lý kinh tế làm

cơ sở cho tôi thực hiện tốt luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo, PGS.TS Phan Thị Thu Hà, Trường Đạihọc Kinh tế quốc dân đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong thời gian thực hiện luậnvăn Nhờ sự hướng dẫn, chỉ bảo của cô đã cho tôi nhiều kinh nghiệm trong thời gianthực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn các anh chị em tại Công ty Điện lực Thái Bình đãtận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu và thông tin của luận văn

Sau cùng, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiện tốtnhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn

Tác giả

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng, hìn

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động 5

1.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 11

1.1.3 Các biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp ngành điện 19

1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu 28

1.3 Tổng quan thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 30

Kết luận chương 1 31

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI BÌNH 33

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Điện lực Thái Bình và nguồn lực lao động .33

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Điện lực Thái Bình 33

2.1.2 Những đặc điểm về lao động và mô hình tổ chức 37

2.2 Phương pháp nghiên cứu 40

2.2.1 Thu thập Dữ liệu thứ cấp 40

2.3 Phân tích động lực của người lao động tại Công ty Điện lực Thái Bình 41

2.3.1 Công tác tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng 41

2.3.2 Công tác thi đua khen thưởng 43

2.3.3 Công tác xây dựng hệ thống phúc lợi 47

2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và tạo cơ hội thăng tiến cho những người có đóng góp cho Công ty 50

2.2.5 Công tác phân tích và thiết kế lại công việc 51

2.2.6 Công tác đánh giá thực hiện công việc 53

Kết luận chương 2 56

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI BÌNH 58

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Điện lực Thái Bình thời gian tới 58

3.2 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động ở Công ty 59

3.2.1 Hoàn thiện công tác tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng 59

3.2.2 Hoàn thiện công tác khen thưởng 64

3.2.3 Hoàn thiện công tác phúc lợi xã hội 64

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 66

3.2.5 Hoàn thiện công tác mô tả, phân công công việc 67

3.2.6 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 69

3.2.7 Một số biện pháp khác 71

Kết luận chương 3 74

KẾT LUẬN 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 2.1: Các đơn vị Điện lực trực thuộc Công ty 39

Bảng 2.2: Kết quả khảo sát về tiền lương tại Công ty Điện lực Thái Bình 42

Bảng 2.3: Mức chi tiền thưởng kèm theo các danh hiệu thi đua 43

Bảng 2.4: Các hình thức khen thưởng trong Công ty Điện lực Thái Bình 44

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát công tác khen thưởng kỷ luật tại Công ty Điện lực Thái Bình 46

Bảng 2.6: Mức chi cho hoạt động phúc lợi xã hội 48

Bảng 2.7: Kết quả điều tra hoạt động phúc lợi tại Công ty Điện lực Thái Bình 49

Bảng 2.8: Kết quả điều tra cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp tại Công ty Điện lực Thái Bình 50

Bảng 2.9: Đánh giá sự hài lòng về nội dung công việc được giao 51

Bảng 2.10: Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc 53

Bảng 3.1: Các thông số và công thức tính lương tháng của người lao động 63

Bảng 3.2: Nội dung bản mô tả công việc 69

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow 12

Hình 1.2: Mô hình thuyết kỳ vọng Vroom 16

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thìngoài việc phải có một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại thì còn phải phát huy mộtcách tối đa nguồn lực con người Bởi vì con người chính là yếu tố quan trọng nhấtđem lại thành công cho doanh nghiệp

Con người không chỉ là trung tâm trong lĩnh vực xã hội mà ngay cả tronglĩnh vực kinh tế con người vẫn là trung tâm: Con người đã tạo nên nền kinh tế vànền kinh tế hoạt động để phục vụ con người Cùng với thời gian, ngày càng quantâm đến vấn đề con người trong doanh nghiệp, làm sao sử dụng hiệu quả nguồn laođộng này và đồng thời duy trì và phát triển nguồn lao động này Từ đó, người taxem người lao động như một tài sản vô cùng quý giá của doanh nghiệp Đề khaithác được nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo phải có cách thức quản trị nhân lựcthực sự hiệu quả, tức là duy trì, khuyến khích và động viên người lao động làm việchết mình và làm việc một cách hứng thú Như vậy, công tác quản trị nhân lực nóichung, tạo động lực nói riêng có vai trò rất quan trọng

Để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện pháphữu hiệu là tạo động lực cho người lao động Nếu công tác tạo động lực được thựchiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, người lao động sẽ

cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối đa cho doanh nghiệp Khi

đó doanh nghiệp không những đạt được kết quả sản xuất kinh doanh như mongmuốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó vớidoanh nghiệp

Với lợi thế của ngành kinh tế độc quyền, nói chung lao động trong Công tyĐiện lực Thái Bình luôn được bố trí đủ việc làm Nhưng ngành điện có những đặcđiểm sản xuất kinh doanh khá khác biệt so với những ngành nghề khác đó là ngườilao động phải làm việc trong điều kiện môi trường nguy hiểm, luôn có rủi ro ảnhhưởng tới tính mạng vì vậy quá trình thực hiện phải đảm bảo tuân thủ quy trình mộtcách chặt chẽ nên năng suất lao động chưa cao và tăng chậm, nhiều thời điểm còn

lãng phí nguồn nhân lực Do vậy đòi hỏi phải có nhiều biện pháp khuyến khích tạođộng lực cho các cán bộ công nhân viên để đạt được kết quả cao trong quá trìnhhoạt động cũng như phát triển của Công ty.

Là Công ty nhà nước sở hữu và đặc thù ngành, Công ty Điện lực Thái Bìnhgặp không ít thách thức trong việc tạo động lực cho người lao động Nhưng thời gianqua tại Công ty Điện lực Thái Bình chưa có nghiên cứu tổng kết về vấn đề này tại

Công ty Vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động

tại Công ty Điện lực Thái Bình” Tuy đây là một đề tài không mới nhưng đề tài rất

cấp thiết đối với ngành Điện nói chung và Công ty Điện lực Thái Bình nói riêng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các chính sách và chế độ đãi ngộ củaCông ty Điện lực Thái Bình đối với người lao động trong Công ty

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu các biện pháp tạo động lực đang được áp dụngtại Công ty Điện lực Thái Bình, hiệu quả của biện pháp và những yếu tố giảm hiệuquả của các biện pháp trên

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Công ty Điện lực Thái Bình.

+ Về thời gian: Số liệu khảo sát nghiên cứu qua 03 năm, từ năm 2012 đếnnăm 2014

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này đã đề cập đến 03 nội dung:

- Tổng quan lý luận thực tiễn về vấn đề tạo động lực cho người lao độngtrong doanh nghiệp

- Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện lựcThái Bình

- Một số giải pháp tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động tạiCông ty Điện lực Thái Bình

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sẽ áp dụng các phương pháp phân tích dữ liệu, tổng hợp số liệu,bảng biểu, thống kê, phương pháp bảng hỏi, khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả côngtác tạo động lực cho người lao động và nguyên nhân làm giảm hiệu quả trong côngtác này của Công ty Điện lực Thái Bình

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

6.1 Ý nghĩa khoa học:

Bản luận văn đã đóng góp và hoàn thiện về mặt lý luận, hệ thống hóa lý luậntrong công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp nói chung vàCông ty Điện lực Thái Bình nói riêng

- Đề xuất một số giải pháp cụ thể, phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việccho người lao động tại Công ty Điện lực Thái Bình

Việc phân tích đánh giá các thực trạng công tác tạo động lực cho người lao

động tại Công ty Điện lực Thái Bình sẽ giúp các lãnh đạo Công ty Điện lực TháiBình nhìn nhận, đánh giá và phân tích được những mặt đã làm được, những mặt còntồn tại và hạn chế của công tác tạo động lực cho người lao để từ đó các nhà lãnh đạo

sẽ đưa ra được các biện pháp, giải pháp để khắc phục các tồn tại hạn chế đó, qua đócông ty sẽ khuyến khích được lực lượng lao động của Công ty làm việc hăng say vàđạt hiệu quả cao trong lao động sản xuất

7 Kết cấu của luận văn

Nội dung của Luận văn gồm 3 chương được kết cấu trong 76 trang, 12 bảng

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.

1.1.1 Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động.

1.1.1.1 Khái niệm về động lực lao động

a Nhu cầu - Lợi ích

* Nhu cầu

Nhu cầu là những đòi hỏi mong ước của con người xuất phát từ những nguyênnhân khác nhau nhằm đạt mục đích nhất định Những mục đích đó là phải được đòihỏi từ con người Nhu cầu bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần:

+ Nhu cầu vật chất là đòi hỏi những điều kiện vật chất cho con người tồntại và phát triển thể lực Đây là nhu cầu để đảm bảo một cuộc sống cho conngười, có như thế thì con người mới có thể tồn tại được

+ Nhu cầu tinh thần đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại vàphát triển về mặt trí lực.Với nhu cầu này để đảm bảo cho sự phát triển về mặtchất của con người, con người có thể tăng sự tư duy của mình, phát triển trí tuệ để

có thể làm việc trong môi trường xã hội hiện nay

Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ biện chứng cho nhau, điều

đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất và ý thức.Khi nền kinh tế xã hội ngày càngphát triển thì cả hai nhu cầu trên đều tăng lên nhưng tốc độ phát triển của hai nhucầu này không bằng nhau.Khi đạt nhu cầu vật chất thì nhu cầu tinh thần phát triểnrất nhanh Nhu cầu xuất hiện được một thời gian thì nhu cầu đó được thoả mãn vàkhông còn nữa

* Lợi ích

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện

cụ thể nhất định Nó chính là tổng thể những giá trị vật chất và tinh thần màngười lao động nhận được trong tổ chức doanh nghiệp

+ Lợi ích vật chất: Giữ một vai trò hết sức quan trọng vì nó trực tiếp đáp ứng

nhu cầu của người lao động, nó khơi dậy và kích thích tính tích cực của người laođộng làm việc Khi xã hội càng phát triển thì sự phân công lao động xã hội càngsâu, mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các cá nhân trong xã hội ngày càng chặtchẽ, vai trò của lợi ích xã hội ngày càng trở lên quan trọng Nếu quá đề cao lợi ích

xã hội mà không chú trọng lợi ích cá nhân, tức là lợi ích chính đáng của cánhân không được thoả mãn thì sẽ dẫn đến việc mất đi tính hăng hái, tích cựccủa người lao động Trái lại khi lợi ích cá nhân cao hơn lợi ích tập thể thì sẽkhông có lợi cho tổ chức doanh nghiệp Một khi lợi ích của cá nhân được thoảmãn một cách chính đáng thì người lao động sẽ tích cực hơn và tạo ra năng suấtlao động tăng lên Do đó mà giá trị của sức lao động sẽ tăng lên, lợi ích củangười sử dụng lao động cũng tăng lên Chính vì thế mà ta phải giải quyết hài hoàquan hệ lợi ích giữa cá nhân và tập thể, tức là trước hết phải quan tâm đến lợi ích cánhân là cơ sở động lực trực tiếp cho sự phát triển của con người và xã hội Tôntrọng và đảm bảo lợi ích xã hội cũng là điều cần thiết để đảm bảo lợi ích cá nhân vàtập thể

+ Lợi ích tinh thần: Các doanh nghiệp vừa phải đảm bảo lợi ích vật chất chongười lao động thì cũng phải quan tâm đến lợi ích tinh thần của người lao động bởi

vì khi tinh thần của con người được thoải mái thì con người sẽ hoạt động tốt hơn.Khi họ được hoạt động trong một tổ chức có điều kiện lao động tốt có chính sáchthi đua khen thưởng và kỷ luật rõ ràng…

Đạt được lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần thì tính tích cực chủ động sángtạo của họ sẽ được phát triển và trở thành động lực thúc đẩy người lao động làmviệc cho doanh nghiệp, làm cho nền kinh tế xã hội ngày càng phát triển

b Động lực lao động

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việctrong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Động lực được biểu hiệnqua sự nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đưa ra cũng nhưbản thân người lao động

Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của người lao động để

tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Ngườilao động khi có động lực thúc đẩy họ thì họ sẽ có thể làm việc hết với nhữngkhả năng của mình, họ sẽ cố gắng vươn tới những điều mà họ muốn, có thể làthăng tiến trong công việc hay có thể tăng thu nhập để đảm bảo cuộc sống giađình, nâng cao đời sống vật chất trong sinh hoạt hàng ngày.

Bản chất của động lực lao động được thể hiện qua nhiều khía cạnh:

Thứ nhất: động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trườnglàm việc Các công việc có thể khác nhau trong những tổ chức khác nhau sẽ tạo

ra các môi trường làm việc khác nhau Người lao động từ đó mà có động lựclàm việc một cách hiệu quả hơn, năng suất lao động cao hơn

Thứ hai: động lực lao động không phải đặc điểm mang tính cá nhân Độnglực lao động ở đây đó là tạo động lực cho cả một tập thể làm việc có hiệu quả, từtập thể hiệu quả mà cả các cá nhân đều muốn cống hiến hết mình cho tập thể đoànkết cùng nhau xây dựng một kết quả cao trong công việc

Thứ ba: động lực lao động là một trong những nhân tố quan trọng dẫntới tăng năng suất lao động, hiệu quả công việc Nếu tạo được động lực làmviệc cho người lao động thì họ sẽ làm việc hết sức mình để có thể cống hiến sứccủa họ cho tổ chức

Thứ tư: người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành côngviệc Những người lao động dù thế nào đi chăng nữa thì họ vẫn cố gắng hoàn thànhcông việc mà họ đã được giao, vì đây là yêu cầu tối thiểu trong công việc Chỉ khi

họ có động lực để làm việc thì công việc mới có hiệu quả cao hơn mong đợi của cácnhà quản lý

c Mối quan hệ giữa nhu cầu - lợi ích - động lực

Trong cuộc sống thì con người có những nhu cầu rất khác nhau, cũng chính

vì vậy mà các nhu cầu của con người cũng rất phong phú và đa dạng, không nhữngthế nhu cầu của con người thường xuyên biến đổi và không ngừng tăng lên Một khinhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu khác lại xuất hiện với mức cao hơn Có được

sự thường xuyên biến đổi và tăng lên đó là do lợi ích của con người ngày càng tănglên, lợi ích tăng lên cũng là do họ có động lực làm việc tốt nhất

Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng với nhau, có nhu cầu thìmới có lợi ích và lợi ích là biểu hiện của nhu cầu Lợi ích được biểu hiện sau khicon người tham gia hoạt động nào đó, lúc này lợi ích của con người luôn được tínhđến Một khi nhu cầu được thỏa mãn càng cao thì động lực tạo ra càng lớn hoặcngược lại, nếu nhu cầu được thỏa mãn thấp thì động lực tạo ra cho người lao động íthay có thể không có động lực nào cho chính họ

Từ những nhu cầu khác nhau của con người đã mang lại cho chính họ nhữnglợi ích khác nhau và tạo ra cho họ động lực làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn và đạtđược năng suất cao hơn Những lợi ích chính là động lực trực tiếp giúp con ngườilàm việc hết khả năng của mình để có thể mang lại hiệu quả cao trong công việc.Chính vì thế mà cần tạo ra những nhu cầu hợp lý để từng bước có thể thỏa mãn nhucầu của họ

1.1.1.2 Các động lực lao động

Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động:

Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động là: các yếu tố trong chính bảnthân con người và thúc đẩy con người làm việc, những yếu tố này bao gồm:

Nhu cầu cá nhân: Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau và muốn đượcthoả mãn các nhu cầu của mình theo nhiều cách khác nhau Từ những nhu cầu tốithiểu gồm ăn, mặc, ở,… cho đến những nhu cầu cao hơn như học tập, vui chơi, giảitrí… Để thoả mãn những nhu cầu đó, con người phải tham gia vào quá trình laođộng sản xuất Chính vì lẽ đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ laođộng sản xuất.Các giá trị của cá nhân: Khi nói đến giá trị, chúng ta nói đến nhữngnguyên tắc hay chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tinvào hoặc cho là quan trọng trong cuộc sống Các giá trị thường gặp là: sự can đảm,hiểu biết, sự quyết tâm, nhân hậu Mỗi cá nhân tự nhận thức được giá trị nào quantrọng nhất từ đó họ có phương hướng đạt được các giá trị mong muốn

Thái độ của cá nhân: là cách nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật Thái

độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cánhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích luỹ trong

quá trình sống và làm việc Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con người vàkhiến cho những người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng hiệntượng hay sự việc Một số thái độ liên quan đến công việc như: sự thoả mãn trongcông việc, gắn bó với công việc và sự gắn bó với tổ chức Tuỳ thuộc vào thái độ của

cá nhân đối với công việc mà ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm

Khả năng hay năng lực của cá nhân: Là khả năng thực hiện một hoạt động cụthể mà có ít hành động sai sót và đạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khảnăng tinh thần, khả năng sinh lý (thể lực) và khả năng thích ứng với công việc Khảnăng hay năng lực của từng cá nhân khác nhau nên mỗi người tự đặt ra những mụcđích phấn đấu khác nhau Nếu người lao động được làm việc theo đúng khả nănghay năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khai thác hết khả năng làm việc của họ vàtạo ra cho họ hứng thú trong lao động

Đặc điểm cá nhân: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông quacác đặc điểm của từng cá nhân, các đặc điểm này có từ khi con người mới sinh ra vàchịu sự tác động của môi trường sống Đặc điểm này có thể là: tuổi tác, giới tính,tình trạng gia đình, số người phải nuôi nấng, thâm niên công tác Do đó tạo độnglực cho từng cá nhân cũng phải khác nhau

Các yếu tố bên ngoài:

+ Yếu tố thuộc về công việc:

Tính hấp dẫn của công việc: Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãncủa người lao động đối với công việc Sự thỏa mãn được thể hiện ở thái độ củangười đó đối với công việc trong quá trình làm việc Tính hấp dẫn của công việckhông chỉ đơn thuần là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soátđối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phầnthưởng, trợ cấp đối với công việc Khi người lao động nhận được công việc phù hợpvới khả năng, sở trường thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa dùtrong những điều kiện bình thường nhất

Khả năng thăng tiến: Thăng tiến là quá trình người lao động được chuyển lên

vị trí cao hơn trong công việc, việc này thường đi kèm với việc lợi ích vật chất của

người lao động sẽ được tăng lên đồng thời địa vị của họ cũng được nâng lên Nhưvậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiếntạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực củangười lao động.

Quan hệ trong công việc: Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao độngtrong quá trình làm việc Môi trường làm việc luôn được các cá nhân trong doanhnghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến sựthuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thành nhiệm vụcủa họ Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và nhữngngười lao động xung quanh môi trường đó Điều kiện vật chất, kỹ thuật gồm: điềukiện làm việc, tổ chức nơi làm việc, máy móc trang thiết bị nơi làm việc… vànhững người lao động xung quanh chính là những người lao động trong và ngoàidoanh nghiệp Mối quan hệ giữa những người này có ảnh hưởng tới sự thực hiệncông việc của người lao động Con người có tính xã hội cao nên quan hệ trong côngviệc là một nhu cầu quan trọng

Hệ thống trả công trong doanh nghiệp: Lương bổng và đãi ngộ là một trongnhững động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng làmột trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn là sự rời bỏ công

ty của người lao động Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm

vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng mộtchế độ trả lương, thưởng hợp lý

Điều kiện làm việc: Theo nghĩa rộng là tổng hợp tất cả các yếu tố về kinh

tế, xã hội, tự nhiên, kỹ thuật tạo nên môi trường làm việc cho người lao động

Theo nghĩa hẹp: là tổng hợp các yếu tố liên quan tới phương tiện, trang bị nhữngdụng cụ làm việc, vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ và tâm lý xã hội thuộc môi trườngxung quanh.

Văn hoá tổ chức: Là một hệ thống tư duy, hành động của con người trong tổchức nhất định đã được nâng lên thành phong cách chung của doanh nghiệp Vănhoá doanh nghiệp tạo ra uy tín, danh tiếng và sức sống cho tổ chức

1.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Nhu cầu con người là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn vềmặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng

Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề này và

đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi nhữngnhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thànhđộng lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện.Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầunày thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng

Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở vịtrí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như thức ăn, quần áo, nơiở… Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức

độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy đượccon người

Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn địnhtrong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật Nhu cầu này thểhiện ở sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khoẻ,không bị thất nghiệp…

Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình vàcác nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Những người có nhu cầu xã hội caothích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người Để giúp nhân viênthoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thânthiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của doanh nghiệp như hoạt độngthể thao, văn nghệ, dã ngoại…

Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sựthành đạt và sự công nhận của mọi người Để thoả mãn nhu cầu này, con người tìm

cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năngcủa mình Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và

cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Những nhu cầu này chophép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việcvới chất lượng cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnhcủa mình

Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiệnmình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn của bản thân.Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con người có thể làm chủ được bản thân mình và

có khả năng ảnh hưởng đến những người khác, là người có óc sáng tạo, có tinh thần

tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề Các nhà quản trị cần nhận ra nhữngnhu cầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng caokhả năng nghề nghiệp của họ

Chúng ta có thể tóm lược ý tưởng của Maslow dưới dạng sơ đồ bậc thangnhư sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị:

Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho người lao động, thì trước tiêncác nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó mà nâng dầnlên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu củacon người và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó

1.1.2.2 Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams

J.Stacy Adams đã nghiên cứu nhiều năm về việc người lao động được đối xửcông bằng như thế nào, dựa trên so sánh tỷ số của đầu ra (đãi ngộ) mà người laođộng nhận được và đầu vào (cống hiến) do người lao động đóng góp, sự so sánh này

có thể đánh giá trên một người khi làm các công việc khác nhau, hoặc so sánh giữangười này với người khác khi thực hiện công việc tương đương nhau

Các lợi ích đầu ra điển hình mà người lao động thu được trong quá trình làmviệc bao gồm: Mức lương, mức thù lao, các lợi ích cho nhân viên, an toàn côngviệc, sự công nhận của đồng nghiệp và lãnh đạo, bổ nhiệm, thăng tiến sự nghiệp,danh tiếng có được, đánh giá trách nhiệm, cảm giác đạt được thành công, khen ngợi,lời cảm ơn, sự khuyến khích v.v

Một số đóng góp đầu vào do người lao động đầu tư cho công việc của họ cóthể liệt kê gồm: Thời gian, sự nỗ lực, lòng trung thành, sự cần cù, cam kết cho côngviệc, năng lực bản thân, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, khả năng thích nghi, tínhlinh động, sức chịu đựng công việc, tính quyết đoán, sự nhiệt tình, hy sinh quyền lợi

cá nhân, niềm tin ở cấp trên, hỗ trợ từ đồng nghiệp v.v

Học thuyết cân bằng đưa ra 3 kết luận như sau:

Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng làkhông xứng đáng với kết quả lao động của họ thì họ sẽ bất mãn, làm việc cầm

chừng, không nhiệt tình, đòi hòi những điều kiện khác tốt hơn, hoặc đấu tranh làmsai lệch phần thưởng của người khác, thậm chí không giải quyết được bất công họ

sẽ bỏ việc

Nếu người lao động tin rằng mình được đối xử tốt, phần thưởng và đãi ngộ làtương xứng với kết quả lao động thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Nếu người lao động nhận thức rằng, phần thưởng và đãi ngộ cao hơn điều

mà họ mong đợi thì họ sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị:

Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằngvới mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà cònthúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiệnnhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp

Người lao động luôn cân nhắc các cống hiến đầu vào do mình đóng góp vớikết quả thù lao mình nhận được Người quản trị lưu ý, ý nghĩa kết quả đầu ra đốivới mỗi người là khác nhau, ví dụ một người mẹ làm việc có thể chấp nhận thù laotài chính thấp hơn bù lại việc này họ được làm việc với giờ làm việc linh hoạt, tựchủ Các nhân viên khác nhau nhận thức giá trị cá nhân đầu vào và kết quả củamỗi người không giống nhau Nhận thức của người lao động về đầu vào và đầu racủa bản thân so với đánh giá của mình về những người khác có thể là không chínhxác, công bằng là một phạm trù mang tính tương đối Nếu đem so sánh đa chiều, đadiện thì phần lớn cảm thấy mình bị đối xử thiếu công bằng, xu hướng con ngườithường nhìn lên hơn nhìn xuống Vì vậy, giáo dục nhận thức về sự công bằng lànhiệm vụ trọng tâm của nhà quản trị và cần phải được quản lý hiệu quả

1.1.2.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

F Herzberg (1923-2000) - Nhà tâm lý học người Mỹ và các đồng nghiệp củamình, sau khi thực hiện cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán của các ngànhcông nghiệp khác nhau đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi vềcác loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: Những nhân tố làm họ cảmthấy hài lòng và có tác dụng động viên họ làm việc và ngược lại, những yếu tố nào

làm họ không hài lòng, làm họ chán nản với công việc Kết quả phỏng vấn cho thấycác nhân tố gắn liền với sự không hài lòng khác xa với những nhân tố làm chongười lao động thấy hài lòng Qua đó ông chia các nhu cầu có ảnh hưởng khác nhautới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì

dễ dàng loại bỏ được sự chán nản và không hài lòng, tự nhân tố đó không làm chomọi người trở nên rất hài lòng hoặc có động lực cao trong quá trình làm việc

Khi không có các nhân tố tạo động lực, người lao động dễ chán nản trongcông việc, không hào hứng hăng say làm việc nhưng có các nhân tố này ngườilao động trở lên hăng hái làm việc, họ rất hài lòng cống hiến sức lực, thời gian vìcông việc

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị:

Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự thoả mãn Vì vậy, người quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn người laođộng bằng cách đơn giản là đáp ứng, làm thoả mãn các nguyên nhân gây ra sự bấtmãn nhân tố duy trì sẽ loại bỏ được sự chán nản, không hài lòng của nhân viêntrong công việc nhưng không phải là yếu tố căn bản tạo ra động lực cho nhân viênđạt được các thành tích cao hơn Do đó việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏinhà quản trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và tạođộng lực, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

1.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Victor Vroom (1932) - Người gốc Canada, Giáo sư trường quản trị kinhdoanh Yale, đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trường đại học Michigan đã nghiên cứu

ra lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giảkhác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Theo Vroom, hành vi và động cơ làmviệc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó đượcquyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Motivation = Expectancy*instrumentality* Valence

Động lực = Kỳ vọng * Tính chất công cụ * Giá trị

(1-1)

Hình 1.2: Mô hình thuyết kỳ vọng Vroom

Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin của nhân viên nếu họ nỗ lực, tập trungvào công việc thì họ sẽ hoàn thành công việc đạt kết quả tốt Khái niệm này giải đápcho nhân viên câu hỏi liệu tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào thì sẽhoàn thành được công việc? Kết quả công việc được cải thiện như thế nào nếu tôi

cố gắng, chăm chỉ hơn? Kỳ vọng này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (Thời gian, con người, máy móc,phương tiện làm việc )

Trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng để thực hiện

Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (Thông tin liên quan đến côngviệc, định hướng chỉ dẫn, sự hợp tác của đồng nghiệp )

Instrumentality (Tính chất công cụ): Là niềm tin rằng khi nhân viên hoànthành công việc, đạt kết quả tốt thì đi kèm với kết quả này họ sẽ nhận được phầnthưởng đãi ngộ xứng đáng Khái niệm này giải thích cho mối quan tâm của ngườilao động liệu cấp trên, đồng nghiệp có biết đến những kết quả do tôi nỗ lực thựchiện? Tính chất công cụ được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động đạt mụctiêu công việc và phần thưởng khuyến khích ghi nhận thành tích này, cụ thể bị ảnhhưởng bởi các nhân tố như:

Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người

Nỗ lực Kỳ vọng Hành động Tính chất Phần thưởng Mục tiêu

công cụ Giá trị

Mỗi người lao động cảm nhận ý nghĩa, tầm quan trọng của phần thưởng làkhông giống nhau, chịu sự ảnh hưởng của tuổi tác, trình độ học vấn, kiểu công việc,

vị trí công tác

Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được Vroomcho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba kháiniệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lựccủa họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng vàphần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị:

Các nhà quản trị nên tăng cường kỳ vọng của nhân viên cấp dưới thông qualựa chọn giao việc phù hợp với năng lực của nhân viên đảm bảo nhân viên cấp dưới

có thể đạt được các mức hiệu quả của công việc, ngoài ra hướng dẫn, giám sát cấpdưới để giúp họ hoàn thiện các mục tiêu công việc

Nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống đãi ngộ, trao giải thưởng cần trung thực

và được xây dựng theo các chuẩn mực trong tổ chức Nhà quản trị cần giám sát quátrình đánh giá trao giải thưởng, đảm bảo tính minh bạch, loại trừ sự mất công bằng.Nhân viên xứng đáng cần phải nhận được sự đãi ngộ tương xứng cho việc hoànthành tốt công việc của họ Nhà quản trị cần hiểu được các cấp độ của các đãi ngộ

có ý nghĩa như thế nào đối với các nhân viên cấp dưới, gắn liền các giải thưởng với

sự nhận thức của người lao động nhằm làm cho giá trị đãi ngộ được tăng lên Ví dụ,một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có ý nghĩa caođối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá

cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ khôngxây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mìnhđược lãnh đạo ghi nhận.

1.1.2.5 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David

David Mc Clelland (1917-1998) - nhà lý thuyết tâm lý học người Hoa Kỳ, đãđóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúcđẩy con người trong tổ chức như sau:

+ Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởng lênngười khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh

+ Nhu cầu liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, sự giúp đỡ qua lại lẫn nhau.+ Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vươn tới thành tựu thắng lợi

Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con người và ý nghĩa của các nhucầu đó đối với công tác quản lý Ông đưa ra đánh giá như sau:

Người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng trở thành doanh nhân: Họ luôntheo đuổi, tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, thích vượt qua các đối thủ cạnhtranh Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, thường đặt ra mục tiêu cao chochính họ, thích các công việc mang tính thách thức

Người có nhu cầu liên kết thường trở thành những “người điều phối” thànhcông Người điều phối bao gồm giám đốc quản lý thương hiệu, giám đốc dự án, cán

bộ dự án… Họ sẽ phát huy được thế mạnh của mình và làm việc tốt hơn ở nhữngloại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội, các công việc cần sự liênkết giữa các nhóm, bộ phận khác nhau

Người có nhu cầu quyền lực cao thường gắn liền với sự thành công của nhữngngười ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực Người có nhu cầu quyền lựccao có xu hướng phấn đấu không ngừng để nhằm đạt được thăng tiến sự nghiệp

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị:

Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dưới,nhà quản trị cần nắm được đặc điểm sở trường, cá tính của nhân viên cấp dưới để:

Bổ nhiệm, đưa vào vị trí công việc thích hợp nhất với sở trường, năng khiếu

của họ.

1.1.3 Các biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp ngành điện

1.1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Con người vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển, để tồn tại đượccon người cần phải lao động, phải làm việc Song, sự tồn tại và phát triển của conngười đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định Chính những điều kiện đó lànhững nhu cầu thiết yếu để con người có thể tồn tại và phát triển được cả trong hiệntại và tương lai

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 mức nhu cầu có thứ bậc từthấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫnđến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còntạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành độnglực thôi thúc người lao động hành động Hành vi làm việc của người lao động cũng

để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hộithăng tiến, được người khác tôn trọng Vì vậy, để tạo động lực cho người lao độnghăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người laođộng đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưutiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đómột cách phù hợp

Đối với doanh nghiệp điện lực thì nhu cầu người lao động gồm các yếu tố sau:Tiền lương, phụ cấp, thưởng; Công tác thi đua khen thưởng phù hợp; Hệ thống phúclợi cho người lao động hấp dẫn; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Phân tích côngviệc (xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc); Đánh giá thực hiện côngviệc; Cơ hội thăng tiến trong công việc; Môi trường và điều kiện làm việc…

Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về giới tính,tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo

ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi ngườilao động Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bảncao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một

nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm,

sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc,

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều trabằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phươngpháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thậpđược cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng

từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhómđối tượng

1.1.3.2 Thiết kế các biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động

a Tiền lương, các khoản phụ cấp tiền lương và tiền thưởng

Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow đã phân chia nhu cầu con người thànhnăm cấp độ, cấp độ thấp nhất là nhu cầu sinh học, cũng như học thuyết E.R.G phânchia nhu cầu con người thành 3 cấp độ nơi nhu cầu cấp thấp nhất là nhu cầu tồn tại.Nhu cầu cấp thấp của các học thuyết mà chính là nhu cầu cơ bản thôi thúc conngười ta làm việc, hành động để có thu nhập, tiền lương phục vụ cuộc sống cá nhân

và gia đình Nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu này, để tồn tại con người phải cầncơm ăn, áo mặc, nhà cửa muốn có được những vật chất thiết yếu đó bản thânchính chúng ta phải lao động, phải làm việc để nhận được sự trả công cho việc đãgiành thời gian, sức lực thực hiện một công việc nào đó

* Tạo động lực thông qua tiền lương

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường

xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả chocác cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật (Giáo trình Quản trị nhânlực, Nxb LĐ-XH, 2006, Trang 180 của Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS NguyễnNgọc Quân).

Sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động là hình thức kích thíchlao động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn không chỉ vì mục tiêu cá nhân

mà còn vì mục tiêu chung của tổ chức Tiền lương luôn là vấn đề mọi người quantâm, nó không chỉ là phương tiện để người lao động có khả năng duy trì cuộc sống

mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp, xã hội về những đóng góp của ngườilao động và tổ chức Đối với doanh nghiệp thì tiền lương là khoản chi phí mà họ cần

bỏ ra để trả cho người lao động còn đối với người lao động đó là phần thu nhập của

họ Vì vậy doanh nghiệp muốn phát triển cần phải điều hòa mối quan hệ này Có haihình thức trả lương cơ bản cho người lao động trong doanh nghiệp là trả lương theothời gian và trả lương theo sản phẩm

Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương cho người lao động được tínhtoán dựa trên theo mức tiền công đã xác định cho công việc và số đơn vị thời gian(giờ, ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiệncông việc tối thiểu đã được quy định trước đó Hình thức này thường áp dụng chonhững vị trí công việc khó định mức cụ thể, những công việc đòi hỏi chất lượng caonên không muốn người lao động chạy theo năng suất

Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động dựa trênkhối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra Ưu điểm củahình thức này là đã lượng hóa được sự nỗ lực của người lao động vào phần tiền công

mà họ nhận được Nhờ đặc điểm này mà năng suất lao động trong doanh nghiệp đượctăng cao Nhược điểm của nó là không lưu tâm đến chất lượng sản phẩm

* Tạo động lực thông qua phụ cấp

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảmnhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bìnhthường hoặc không ổn định

Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng chính:+) Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúpcho người lao động có thêm thu nhận, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn

mà họ phải làm Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người laođộng, do họ biết rằng ban lãnh đạo của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọctrong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trênđối với họ Do đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp

+) Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người laođộng Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn,phức tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đềphòng cho những rủi ro rất lớn đang rình dập họ

* Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằmkhuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vàocuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuấtghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự áncông việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan

hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể laođộng trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức

b Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp

Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow cũng như học thuyết nhu cầu E.R.Gcủa Clayton Alderfer nghiên cứu về nhu cầu con người đã chỉ rõ bất kỳ người nàocũng có mong muốn được người khác tôn trọng, kính nể, khen ngợi, và do đó conngười ta sẽ cảm thấy hạnh phúc, tự hào, được động viên khích lệ khi được ngườikhác công nhận, đánh giá cao những thành quả mà chúng ta nỗ lực hoàn thành.Trong doanh nghiệp khi người lao động hoặc tập thể hoàn thành tốt, xuất sắc côngviệc, hay có những sáng tạo, đóng góp quan trọng cho tổ chức, thì việc biểu dương,

khen thưởng sẽ là một công cụ khuyến khích họ tiếp tục duy trì sự phấn đấu khôngmệt mỏi, tiếp tục nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp Việc khen thưởng một cáchđúng đắn, chuẩn mực những người đã có đóng góp công sức cụ thể cho tổ chức sẽcủng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp Ngược lại việc khenthưởng không thỏa đáng sẽ gây bức xúc, bất mãn, thất vọng cho những người đã rasức nỗ lực đóng góp thời gian, trí lực, đang mong chờ được khen thưởng.

Qua ý nghĩa của học thuyết hai nhân tố Herzberg, nhà quản lý phải biết cáchđộng viên nhân viên cấp dưới, phải biết cách công nhận những thành tích của nhânviên, việc này sẽ tạo ra động lực cho người lao động hăng say làm việc

Một hoạt động không kém phần quan trọng để nhân viên ý thức tập trung laođộng với hiệu quả cao đó là kỷ luật Việc áp dụng các hình thức kỷ luật nhằm điềuchỉnh và hoàn thiện các hành vi của nhân viên hơn là trừng phạt Các hình thức kỷluật thường thấy trong các doanh nghiệp là: khiển trách, cảnh cáo, phạt, trừ thưởng,điều chuyển công tác, sa thải…

Theo ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams nhà quản trị phải đảm bảo

sự công bằng trong công tác khen thưởng, kỷ luật, phải có lý do chính đáng cho sựkhen thưởng, cũng như các lý do đúng đắn khi áp dụng các hình thức kỷ luật nhânviên vi phạm Không thể vì tình cảm cá nhân, trục lợi cá nhân để khen thưởng theocảm tính, chủ quan hay lợi dụng quy định kỷ luật để trừng phạt, trù dập nhữngngười khác Những lý do khen thưởng hay kỷ luật này không được mang tính chủquan, phải đo lường được, và phải hướng vào phục vụ kết quả công việc Bởi vì cácnhân viên sẽ bàn luận về các sự kiện khen thưởng, kỷ luật và việc thực hiện côngtác này không công bằng sẽ gây ra những mối bất hòa, tranh cãi trong tập thể, gâychia rẽ, mất đoàn kết nội bộ Do vậy, trong doanh nghiệp cần quy định rõ các tiêuchí khen thưởng cũng như các quy định áp dụng kỷ luật Các thông tin về quy địnhkhen thưởng, kỷ luật phải phổ biến rõ ràng, chi tiết đến toàn thể người lao độngtrong doanh nghiệp

c Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống

của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo đảm xã hội, tiền lương hưu, tiềntrả cho những ngày nghỉ, nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà

ở, phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc làthành viên trong tổ chức (Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006, Trang

180 của Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân)

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vàonhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức

độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúclợi thể hiện sự quan tâm của Doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụngkích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Xây dựng và quản lýchương trình phúc lợi hợp lý nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động

d Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển của môi trường

Có thể hiểu môi trường làm việc trong doanh nghiệp bao gồm 3 yếu tố: Cơ

sở vật chất, văn hoá doanh nghiệp, cách thức và phong cách làm việc

Cơ sở vật chất bao gồm: Vị trí làm việc, không gian trong phòng, ánh sáng,trang trí, cũng như các trang thiết bị phục vụ cho công việc như máy tính, máy in,điện thoại, điều kiện truy nhập mạng internet, dụng cụ thao tác Bố trí sắp xếp vịtrí làm việc cho nhân viên phải được xem xét trên nhiều phương diện như kỹ thuật,sản xuất, vệ sinh, an toàn và thẩm mỹ Bố trí chỗ làm việc cần hợp lý và khoa họcnhằm đảm bảo tính hợp lý về trạng thái và tư thế làm việc cho người lao động,thuận tiện trong quá trình trao đổi thông tin, công việc với các đồng nghiệp khác.Việc bố trí địa điểm làm việc không hợp lý sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhânviên Ngoài ra tùy điều kiện từng công ty và vị trí công việc mà người quản lý cầntrang bị các dụng cụ, thiết bị làm việc hợp lý cho nhân viên cấp dưới của mình để

họ cảm thấy thoải mái, thuận tiện thực hiện, hoàn thành công việc, tuyệt đối không

để cho sự thiếu thốn trang thiết bị làm việc gây cản trở, ức chế dẫn đến cảm giácchán nản cho người lao động

Văn hóa doanh nghiệp: Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các tổchức "VHDN (hay văn hoá công ty) là tổng hợp những quan niệm chung mà thành

viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và

xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh" Có thể hiểu văn hoá doanh nghiệpđược cụ thể hoá một phần thông qua nội quy, quy định của mỗi công ty mà cácthành viên trong công ty buộc phải tuân theo và được hoàn thiện bởi chính nhà quảntrị trong việc khéo léo xây dựng bầu không khí làm việc cho nhân viên như sự tintưởng, niềm đam mê, hăng say và giải quyết những mâu thuẫn, những nhóm tiêucực, xây dựng bầu không khí thân thiết, tinh thần làm việc nhóm

e Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Bố trí, phân công công việc cho người lao động là giao trách nhiệm và quyềnhạn cho người lao động thực hiện công việc trong doanh nghiệp, một điều rất quantrọng là song song với việc phân công công việc, nhà quản lý cần cung cấp cho cấpdưới các phương tiện cần thiết, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cấp dưới để thựchiện và hoàn thành nhiệm vụ Nhà quản lý giỏi đòi hỏi phải có nghệ thuật khi phâncông công việc cho nhân viên, phải hiểu được sở trường, năng khiếu và trình độ kỹnăng của nhân viên đó để giao việc phù hợp nhất, cũng như nhà quản lý phải biếtđược nhân viên cần phải bổ sung kỹ năng, chuyên môn gì để có thể hoàn thành tốtcông việc được giao

Phân công công việc đúng người, đúng việc giúp cho nhà quản lý có đượchiệu quả làm việc cao nhất từ nhân viên đó, họ không phải lãng phí nhiều thời gian đểhướng dẫn, giám sát nhân viên cấp dưới những chi tiết, hạng mục công việc tầmthường, thay vào đó nhà quản lý có thêm nhiều thời gian hơn cho việc quản lý vàkiểm soát công việc quan trọng, nhân viên cấp dưới hoàn thành tốt công việc củamình sẽ làm tăng ảnh hưởng và uy tín của nhà quản lý đối với nhân viên, minh chứngđược năng lực điều hành của nhà quản lý đối với doanh nghiệp Đối với nhân viênđược bố trí công việc phù hợp, sẽ tạo điều kiện và cơ hội cho họ phát huy sở trường,chuyên môn của mình, qua đó họ có cơ hội và tự tin phát huy, hoàn thiện các kỹ năngnhư xử lý tình huống, thương lượng và thuyết phục, kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn

đề, ra quyết định Bên cạnh đó nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và hài lòng về bảnthân, điều quan trọng là họ có được món quà tinh thần vô cùng to lớn, và tự hào khi

hoàn thành công việc, nâng cao giá trị của họ đối với doanh nghiệp.

f Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

Đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng quản lý là nhân

tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranhtrên thị trường Đầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trongnhiều trường hợp hiệu quả hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ

và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh Theo ý nghĩa của học thuyết nhu cầuthúc đẩy của David, việc quy hoạch cán bộ tham gia các khoá đào tạo cần phải xemxét nhu cầu đào tạo một cách đầy đủ, người lãnh đạo phải đánh giá được kết quảđóng góp của nhân viên, phải đánh giá được thực trạng năng lực và kết quả côngviệc của nhân viên so với những mục tiêu cụ thể được đặt ra cho họ, để nhân viênthấy cơ hội đào tạo là đãi ngộ hợp lý của doanh nghiệp dành cho họ, đòi hỏi ngườiđược cử đi học hoàn thành trách nhiệm, phải chuyển hoá kết quả đào tạo thành nănglực của nhân viên và phục vụ tốt công việc

Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp

mà điều này cũng chỉ ra rằng doanh nghiệp đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để

họ sát cánh với tổ chức Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có độnglực hơn trong quá trình làm việc, họ sẽ yên tâm cống hiến cho doanh nghiệp Ngoài

ra, huấn luyện, đào tạo nhân viên nhằm phát huy tính chủ động của nhân viên, khaithác những khả năng tiềm ẩn của họ Đây cũng là động lực và cơ sở để tạo cơ hộithăng tiến cho từng cá nhân, giúp họ thoả mãn nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tựhoàn thiện mình Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến cho cấp dưới là nhữngphần thưởng và sự công nhận của tổ chức đối với những người đó rằng họ hoànthành trách nhiệm được giao Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc uỷ quyềnthêm 1 nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ cho ngườinhận vinh dự này Theo ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams, người lãnhđạo muốn nhân viên cấp dưới cống hiến hết mình cho doanh nghiệp thì anh ta cầnlàm tốt nhiệm vụ phát hiện và đề bạt nhân viên xứng đáng mà có nhiều đóng góphiệu quả cho doanh nghiệp Người được thăng chức sẽ có quyền lực, quyền tự quyết

cao hơn, sẽ được nhiều người tôn trọng hơn, do vậy việc được thăng chức sẽ giúplàm con người ta thoả mãn, đáp ứng phần nào đó nhu cầu lớp cao của bản thân mình

mà học thuyết nhu cầu Abraham Maslow đề cập, dễ dàng thấy rằng triển vọng thăngtiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng Việc thăng tiến phải được đảmbảo rằng nó dựa trên công trạng, thành tích và kết quả thực chất hơn là những yếu tốtrục lợi khác, như do thân quen, biếu xén quà cáp Những điều kiện trên là nhữngđiều kiện hiện hữu, tất cả nhân viên trong công ty có thể đánh giá được vì thế nếudoanh nghiệp có một hệ thống tiêu chí thăng chức không phù hợp và không côngbằng sẽ gặp phải nhiều khó khăn bởi không được sự chấp nhận của đồng nghiệp vàcấp dưới mặc dù chỉ bằng những biểu hiện trong tư tưởng mà đôi khi không đượcdiễn đạt bằng lời

1.1.3.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp

Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng cácbiện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đo lường vàđánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động, từ đó có những sự điều chỉnhphù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc của người lao động

Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thôngqua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc, sa thải, luânchuyển công việc Người lao động làm việc có động lực thì luôn hăng say, cố gắngphấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kếtquả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợinhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan

Tuy nhiên có trường hợp doanh thu lợi, nhuận giảm có thể có rất nhiều lý do,trong đó động lực cũng có thể làm một trong số những nguyên nhân đó Để tìm vàđánh giá xem động lực có phải là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến kếtquả sản xuất kinh doanh của công ty hay không cần phải tiến hành điều tra bằngbảng hỏi về mức độ thỏa mãn của người lao động có thể được tiến hành bằngphương pháp điều tra bằng bảng hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế để nhằm thuthập được sự đánh giá về mức độ thỏa mãn của người lao động đối với các khía

cạnh công việc mà họ đang thực hiện

Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giáđược các biện pháp tạo động lực mà doanh nghiệp đang áp dụng có hiệu quả không,

có thỏa mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà người lao độngđang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh hiệu quả hơn

Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa ra cácbiện pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động

vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì những nhucầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ.Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu nhu cầu mới, đo lường mức

độ thỏa mãn nhu cầu Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục đểluôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháptạo động lực hiệu quả

1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu

Động lực cho người lao động là một yếu tố cần thiết giúp người lao động làmviệc đạt hiệu quả cao và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Vì vậy công tác tạo độnglực cho người lao động là một trong những hoạt động mà doanh nghiệp cần chútrọng Việc tìm hiểu khái niệm, nội dung và vai trò của tạo động lực lao động trongdoanh nghiệp, nắm chắc các biện pháp để tạo động lực cho người lao động luônluôn có ý nghĩa rất quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn với nhiều đốitượng khác có liên quan Nhận thức được sự cần thiết của vấn đề này, nhiều họcviên cao học, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học… Ở Việt Nam trong các lĩnh vựckinh tế, quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự đã đi sâu nghiên cứu và có nhữngcông trình đóng góp thiết thực cho các doanh nghiệp

Khái quát chung về tạo động lực cho người lao động được đề cập chủ yếu ởmột số giáo trình và sách tham khảo chuyên ngành quản trị kinh doanh Giáo trình

Quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ

biên) NXB Đại học Kinh tế quốc dân (2007) Trong cuốn sách này, chương VII tácgiả có đề cập đến nội dung về tạo động lực cho lao động trong tổ chức Tác giả

không dừng lại ở việc giới thiệu về khái niệm động lực lao động và các học thuyếttạo động lực lao động mà còn đưa ra khái quát các phương hướng tạo động lựctrong lao động với mục đích giúp cho người quản lí có phương hướng bà biện pháp

để tạo động lực cho người lao động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêuchuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để người lao độnghoàn thành nhiệm vụ, kích thích lao động Tuy nhiên, tác giả không đưa ra được cụthể, chi tiết từng phương hướng để tạo động lực lao động Nhưng qua những nộidung đó cũng định hướng được cho độc giả các biện pháp tạo động lực lao động

Trong giáo trình Quản trị nhân lực của TS.Lê Thanh Hà (chủ biên), NXB Lao động

- Xã hội (2009) đã đề cập một cách cụ thể và chi tiết về vấn đề tạo động lực laođộng tại Chương VIII Trong đó có đưa ra khái niệm và nội dung của tạo động lựclao động Tác giả đã hệ thống hóa năm nội dung cơ bản của tạo động lực lao động,

đi từ xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách tạo động lực làm việc cho ngườilao động: Tạo ra những đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần cho người laođộng; Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động; Tạo sự an tâm chongười lao động về khả năng phòng tránh các rủi ro trong tương lai bằng cách đóngđầy đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho người laođộng; Tạo sự phát triển cá nhân cho người lao động; Tạo ra phong cách quản lí vàgiao tiếp với nhân viên hiệu quả

Trong năm nội dung trên, tác giả đặc biệt phân tích sâu về nội dung tạo môitrường làm việc thuận lợi cho người lao động, gợi ý một số giải pháp như sau: tạomôi trường làm việc an toàn, khắc phục các yếu tố điều kiện lao động gây ảnhhưởng xấu đến người lao động (như bụi, ồn, rung, hơi khí độc, vi khí hậu, vi sinhvật gây hại…) trang bị các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định; Đảmbảo các điều kiện cần thiết về y tế giúp thỏa mãn nhu cầu an toàn về sức khỏe củangười lao động Nó giúp cho người lao động cảm thấy an toàn hơn trước những đedọa về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và những căn bệnh có thể xảy ra trongquá trình lao động, qua đó động lực lao động sẽ tăng lên; Đảm bảo chế độ làm việc

- nghỉ ngơi hợp lí để người lao động có thể phục hồi sức lao động sau thời gian làm

việc mệt mỏi và sẽ không chán nản, mệt mỏi với công việc Để thực hiện tốt các nộidung trên cần thành lập bộ phận phụ trách an toàn và sức khỏe

Liên quan đến nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp có một số

các luận án và luận văn được công bố Trong đó có Luận án tiến sĩ, “Tạo động lực

cho lao động quản lí trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của

Vũ Thị Uyên (Đại học kinh tế quốc dân, 2008) Luận án đã nghiên cứu công tác tạođộng lực cho lao động quản lí trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2010trên cơ sở phân tích thực trạng của công tác tạo động lực lao động quản lí của nhiều

doanh nghiệp nhà nước qua nhiều giai đoạn khác nhau Luận văn thạc sĩ “Hoàn

thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty xi măng Việt Nam”

của Mai Quốc Bảo (Đại học Kinh tế quốc dân, 2010) Luận văn đã hướng tới tìmhiểu thực trạng công tác tạo động lực và đưa ra một số giải pháp tạo động lực chongười lao động ở một số công ty xi măng trong tổng công ty xi măng Việt Nam

Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công

ty cổ phần công nghệ viễn thông - tin học” của Trần Thị Thanh Huyền (Đại học

Kinh tế quốc dân, 2005) Luận văn đề cập đến thực trạng về chính sách tạo động lựccho người lao động ở Công ty cổ phần công nghệ viễn thông-tin học, trên cơ sở đó

đề xuất xây dựng chính sách tạo động lực lao động cho công ty Luận văn thạc sĩ

“Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng

công ty Hàng không Việt Nam” của Trần Thị Thuỳ Linh (Đại học KTQD-2008).

Luận văn tập trung chủ yếu vào tạo động lực cho đối tượng là nguồn nhân lực chất

lượng cao Luận văn Thạc sỹ “Nâng cao chất lượng công tác đào tạo cán bộ công

chức ngân hàng nhà nước trong giai đoạn hiện nay” của Trần Thị Nga.

1.3 Tổng quan thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.

Con người là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định thắng lợicác nhiệm vụ, mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra của một tổ chức Chính vì vậyviệc sử dụng các hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người laođộng trong Công ty là rất cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả hai phía, Công ty và

người lao động

Với lợi thế của ngành kinh tế độc quyền, nói chung lao động trong Công tyluôn được bố trí đủ việc làm Nhưng ngành điện có những đặc điểm sản xuất kinhdoanh khá khác biệt so với những ngành nghề khác đó là người lao động phải làmviệc trong điều kiện môi trường nguy hiểm, luôn có rủi ro ảnh hưởng tới tính mạng

vì vậy quá trình thực hiện phải đảm bảo tuân thủ quy trình một cách chặt chẽ nênnăng suất lao động chưa cao và tăng chậm, nhiều thời điểm còn lãng phí nguồnnhân lực Do vậy đòi hỏi phải có nhiều biện pháp khuyến khích tạo động lực chocác cán bộ công nhân viên để đạt được kết quả cao trong quá trình hoạt động cũngnhư phát triển của Công ty

Hoạt động này có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và Công ty Đốivới Công ty thì tạo động lực giúp Công ty hình thành nên đội ngũ lao động giỏi,vững mạnh về tay nghề và chuyên môn, phát huy được năng lực, sở trường của cácthành viên, đồng thời tạo ra sự tin tưởng gắn bó lâu dài với Công ty nơi người laođộng Đối với người lao động sẽ tạo điều kiện cho họ hoàn thiện bản thân và thỏamãn các nhu cầu cả về vật chất và tinh thần của mình

Tại một sô Công ty như: Công ty Điện lực Hưng Yên, Công ty Điện lực HàNam đã áp dụng một số phương pháp để tạo động lực cho người người lao động như:công tác tiền lương; công tác khen thưởng; công tác đào tạo; cơ hội thăng tiến…

Kết luận chương 1

Vấn đề con người và quản lý con người là một vấn đề không những Đảng vàNhà nước ta quan tâm mà còn là một vấn đề các tổ chức kinh tế, các tổ chức xã hội,các doanh nghiệp, đơn vị sản xuất kinh doanh cũng phải đặc biệt quan tâm và chútrọng Vì con người không những tạo ra của cải vật chất cho xã hội, mà còn là ngườitiêu dùng, người sử dụng những của cải vật chất do chính bàn tay mình làm ra Đốivới các doanh nghiệp, thì con người là một chi phí đầu vào rất quan trọng có chiếnlược phát triển cho doanh nghiệp Do đó cần phải khai thách hết tiềm năng, tiềm tàngcủa người lao động để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng năng suấtlao động, tăng chất lượng sản phẩm và tăng lợi nhuận doanh thu cho doanh nghiệp

Như vậy, để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị