Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế domesco đến năm 2020

DOANH THU THEO NHÓM HÀNG ..... Môi tr ng t ch c có th chia ra làm hai lo i: môi tr ng bên ngoài và môi tr ng bên trong doanh nghi p... Porter Ngu n: Michael E.

Tôi xin cam đoan lu n v n “Nâng cao n ng l c c nh tranh c a Công ty

C Ph n Xu t Nh p Kh u Y T Domesco đ n n m 2020” này là công trình

nghiên c u c a riêng tôi

Các s li u đ c s d ng trung th c và k t qu nêu trong lu n v n này

ch a t ng đ c công b trong b t k công trình nào khác

Thành Ph H Chí Minh, ngày 11 tháng 11 n m 2013

Trang ph bìa

L i cam đoan

M c l c

Danh m c t vi t t t

Danh m c b ng bi u

Danh m hình nh

PH N M U 1

CH NG 1: C S LÝ LU N V N NG L C C NH TRANH 5

1.1 C S LÝ LU N V C NH TRANH, N NG L C C NH TRANH VÀ L I TH C NH TRANH 5

1.1.1 KHÁI NI M V C NH TRANH 5

1.1.2N NG L C C NH TRANH 6

1.1.3 L I TH C NH TRANH 7

1.2 CÁC TIểU CHệ ÁNH GIÁ N NG L C C NH TRANH C A DOANH NGHI P 8

1.3 CÁC Y U T TÁC NG N N NG L C C NH TRANH C A DOANH NGHI P 10

1.3.1 MÔI TR NG V MÔ 10

1.3.2 MÔI TR NG VI MÔ 12

1.3.3MÔI TR NG N I B 17

1.3.3.1 Các y u t môi tr ng n i b 17

1.3.3.2 Chu i giá tr và n ng l c lõi c a doanh nghi p 18

1.4 KINH NGHI M T NG C NG N NG L C C NH TRANH C A M T S CÔNG TY D C TRONG N C 21

1.4.1 CÔNG TY C PH N D C PH M IMEXPHARM 21

1.4.2 CÔNG TY C PH N D C H U GIANG 23

CH NG 2: PHÂN TệCH TH C TR NG N NG L C C NH TRANH C A CÔNG

TY C PH N XU T NH P KH U Y T DOMESCO 27

2.1 T NG QUAN V CÔNG TY C PH N XU T NH P KH U Y T DOMESCO 27 2.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRI N 27

2.1.2 C C U NHÂN S VÀ T CH C 28

2.1.3 T NG QUAN V K T QU KINH DOANH C A CÔNG TY C PH N XU T NH P KH U D OMESCO GIAI O N 2011-2013 30

2.2 PHÂN TÍCH Y U T TÁC NG N N NG L C C NH TRANH C A CÔNG TY C PH N XU T NH P KH U Y T DOMESCO 33

2.2.1 P HÂN TệCH MÔI TR NG V MÔ 33

2.2.2 P HÂN TệCH MÔI TR NG VI MÔ 38

2.2.3 P HÂN TệCH MÔI TR NG BÊN TRONG 48

2.2.3.1 Phân tích các ngu n l c 48

2.2.3.2 Phân tích chu i giá tr và n ng l c lõi c a Domesco 60

ÁNH GIÁ CHUNG 68

TÓM T T C H NG 2 70

CH NG 3: CÁC GI I PHÁP NÂNG CAO N NG L C C NH TRANH C A CÔNG TY C PH N XU T NH P KH U Y T DOMESCO 71

3.1 M C TIểU, NH H NG PHÁT TRI N 71

3.1.1 M C TIÊU, NH H NG PHÁT TRI N NGẨNH D C VI T N AM N 2020 71

3.1.2 M C TIÊU, NH H NG PHÁT TRI N C A CÔNG TY C PH N XU T NH P KH U Y T D OMESCO N N M 2020 72

3.2 M T S GI I PHÁP NÂNG CAO N NG L C C NH TRANH C A CÔNG TY C PH N XU T NH P KH U Y T DOMESCO N 2020 73

3.2.1 NÂNG CAO HI U QU HO T NG TÀI CHÍNH 73

3.2.4 I M I CÔNG NGH , NÂNG CAO HI U QU HO T NG S N XU T 85

TÓM T T CH NG 3 87

PH N K T LU N 88 TÀI LI U THAM KH O

PH L C

BFO: Business Force One, ph n m m k toán qu n tr t ng th

CRF: Công ty Corporacion Farmaceutica Recalcine International SPA

DHG: Công ty C Ph n D c H u Giang

DMC: Công ty C Ph n Xu t Nh p Kh u Y T Domesco

ETC: Ethical, thu c kê toa

GACP: Good Agricultural and Collection Practise for medicinal plants, th c hành

t t tr ng tr t và thu hái cây thu c

GDP: Good Distribution Pratice, th c hành t t phân ph i

Generic: Thu c không còn b o h đ c quy n

GLP: Good Labolatory Pratice, th c hành t t ki m nghi m

GMP: Good Manufacturing Pratice, th c hành t t s n xu t

GPP: Good Pharmacy Pratice, th c hành t t qu n lý nhà thu c

GPs: Good Practices, B tiêu chu n th c hành t t c a B Y T

GSP: Good Stock Pratice, th c hành t t b o qu n

IMP: Công ty C Ph n D c Ph m Imexpharm

ISO: International Organization for Standardization, T ch c Tiêu chu n hoá Qu c tMR: Modified release, phóng thích có ki m soát

OHSAS: Occupational Health and Safty Assessment Series, H th ng an toàn và

B NG 1.1 MA TR N HÌNH NH C NH TRANH 15

B NG 1.2 MA TR N ÁNH GIÁ CÁC Y U T BÊN NGOÀI 16

B NG 1.3 MA TR N ÁNH GIÁ CÁC Y U T BÊN TRONG 19

B NG 2.1 DOANH THU THEO NHÓM HÀNG 30

B NG 2.2 DOANH THU VÀ TH PH N N M 2012 C A DHG, DMC, IMP 40

B NG 2.3 TH TR NG NH P KH U NGUYÊN PH LI U 44

B NG 2.4 MA TR N HÌNH NH C NH TRANH 46

B NG 2.5 MA TR N ÁNH GIÁ CÁC Y U T BÊN NGOÀI 47

B NG 2.6 CH TIểU T NG TR NG 48

B NG 2.7 K T QU TH C HI N CH TIÊU 2012 49

B NG 2.8 MA TR N ÁNH GIÁ CÁC Y U T BÊN TRONG 65

HÌNH 1.1 MÔ HỊNH N M ÁP L C C NH TRANH C A MICHAEL E PORTER 13

HÌNH 1.2 CHU I GIÁ TR C A DOANH NGHI P 19

HÌNH 2.1 S T CH C CÔNG TY C PH N XU T NH P KH U

Y T DOMESCO 29 HÌNH 2.2 DOANH THU THEO NHÓM HÀNG 2012 31

HÌNH 2.3 TH PH N DOANH NGHI P D C 2012 39

HÌNH 2.4 TOP 5 DOANH NGHI P D C VI T NAM CÓ DOANH THU CAO

NH T N M 2012 40

PH N M U

1 Lý do ch n đ tài:

C nh tranh là xu h ng chung c a m i n n kinh t Nó nh h ng t i t t c các l nh v c, các thành ph n kinh t và các doanh nghi p Ngày nay, h u h t các

qu c gia đ u th a nh n trong m i ho t đ ng đ u ph i c nh tranh, xem c nh tranh

không nh ng là môi tr ng và đ ng l c c a s phát tri n, thúc đ y s n xu t kinh doanh, t ng n ng su t lao đ ng, t ng hi u qu , mà còn là y u t quan tr ng làm lành

m nh hoá các quan h kinh t -chính tr -xã h i

Các doanh nghi p mu n t n t i trong th tr ng ph i luôn v n đ ng, bi n đ i

đ t o cho mình m t v trí và chi m l nh nh ng ph n th tr ng nh t đ nh S c nh

tranh gay g t đòi h i h ph i xây d ng cho đ c m t chi n l c c nh tranh có hi u

qu đ đ ng v ng, và c nh tranh không ch v i công ty trong n c mà c v i các hãng t b n n c ngoài có ti m l c tài chính m nh m Trong n n kinh t th tr ng

c a m t qu c gia nói riêng và trên toàn th gi i nói chung, v n đ c nh tranh không

ph i là v n đ m i nh ng nó luôn là v n đ mang tính th i s , c nh tranh khi n

th ng tr ng ngày càng tr nên nóng b ng

i v i các doanh nghi p ngành d c, khi Vi t Nam gia nh p AFTA vào

n m 2006, gia nh p WTO n m 2007, s c nh tranh ngày càng tr nên kh c li t h n

N ng l c c nh tranh c a ngành d c Vi t Nam còn th p, đang c p đ 2,5 – 3 theo

c p đ phân lo i ngành d c c a WHO C p đ cao nh t theo phân lo i này là 4

(s n xu t đ c nguyên li u và phát minh thu c m i), ngành d c Vi t Nam ch m i

s n xu t đ c thu c g c, xu t kh u đ c m t s d c ph m, đa s ph i nh p kh u

Khi chính th c gia nh p WTO, vi c gi m thu su t thu nh p kh u m t s dòng thu s là thách th c cho các doanh nghi p s n xu t d c ph m trong n c trong

vi c c nh tranh v i thu c nh p kh u t n c ngoài

N m n m sau khi Vi t Nam gia nh p WTO, s c nh tranh v i các doanh

nghi p n c ngoài ngày càng cao Hi p h i Doanh nghi p D c Vi t Nam công b

s li u n m 2013 cho th y: c n c hi n có h n 2.300 doanh nghi p đ ng ký ch c

n ng kinh doanh d c ph m, nh ng ch a đ n 1/10 doanh nghi p trong s đó s n

xu t thu c, ch y u s n xu t thu c ph thông, còn nhi u trùng l p d n t i c nh

tranh cao trong th tr ng n i đ a Th tr ng thu c ch y u là các s n ph m nh p

kh u

ng góc đ doanh nghi p d c ph m, c nh tranh s là đi u ki n thu n l i

đ doanh nghi p t kh ng đ nh v trí c a mình trên th tr ng, t hoàn thi n b n thân đ v n lên dành u th so v i các đ i th c nh tranh khác Doanh nghi p nào

hi u bi t đ i th , bi t tho mãn t t h n các nhu c u và th hi u khách hàng so v i

đ i th c nh tranh, bi t dành th ch đ ng v i ng i cung c p các ngu n hàng và

t n d ng đ c l i th c nh tranh doanh nghi p đó s t n t i, ng c l i doanh nghi p

không có ti m l c c nh tranh ho c không “nuôi d ng” ti m l c c nh tranh t t y u

s th t b i i v i công ty C Ph n Xu t Nh p Kh u Y T Domesco c ng v y, cho

dù hi n t i s n ph m c a công ty đã có m t v trí khá n đ nh trên th tr ng d c

ph m, nh ng v n đ làm sao đ nâng cao n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

th c s là m t v n đ thi t y u, đóng m t vai trò c c k quan tr ng đ i v i s t n

t i và phát tri n công ty Xu t phát t nh ng lý do trên, đ tài “ Nâng cao n ng l c

c nh tranh c a công ty C Ph n Xu t Nh p Kh u Y T Domesco đ n n m

Phân tích, đánh giá th c tr ng n ng l c c nh tranh c a công ty C Ph n Xu t

Nh p Kh u Y T Domesco giai đo n 2010-2013

a ra các gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh c a công ty C Ph n Xu t

Nh p Kh u Y T Domesco đ n n m 2020

Nghiên c u ho t đ ng kinh doanh ngành d c ph m Công ty C Ph n Xu t

Nh p Kh u Y T Domesco, t p trung đánh giá n ng l c c nh tranh doanh nghi p và

các đ i th c nh tranh trên l nh v c kinh doanh d c ph m Vi t Nam

Ph m vi v th i gian:

Phân tích th c tr ng ho t đ ng kinh doanh qua 4 n m (2010-2013) và đ

xu t các gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh c a công ty C Ph n Xu t Nh p

Kh u Y T Domesco đ n n m 2020

4 Ph ng pháp nghiên c u:

4.1 Ngu n d li u:

S d ng ch y u là th ng kê các s li u t các báo cáo, t k t qu đi u tra

th c t , t ng h p các s li u ph n ánh k t qu kinh doanh và n ng l c c nh tranh

c a công ty C Ph n Xu t Nh p Kh u Y T Domesco và m t s đ i th c nh tranh

ch nhà thu c t nhân; đ xây d ng ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE),

ma tr n đánh giá các y u t bên trong (IFE) và ma tr n hình nh c nh tranh; phân

tích n ng l c c nh tranh c a công ty C Ph n Xu t Nh p Kh u Y T Domesco

C H NG 1: C S LÝ LU N V N NG L C C NH TRANH

1.1 C s lý lu n v c nh tranh, n ng l c c nh tranh, l i th c nh tranh

1.1.1 Khái ni m v c nh tranh

“C nh tranh” là m t ph m trù kinh t c b n, m t khái ni m đ c s d ng

trong nhi u l nh v c khác nhau và có nhi u cách quan ni m khác nhau d i các góc

đ khác nhau:

Kinh t h c đ nh ngh a r ng c nh tranh là s tranh giành th tr ng đ tiêu

th s n ph m gi a các nhà doanh nghi p (Paul A Samuelson and William D

Nordhaus, 2002)

C nh tranh là ho t đ ng ganh đua gi a nh ng ng i s n xu t hàng hoá, gi a các th ng nhân, các nhà kinh doanh trong n n kinh t th tr ng, chi ph i quan h cung c u, nh m giành các đi u ki n s n xu t tiêu th th tr ng có

l i nh t (T đi n Bách Khoa Vi t Nam, 2011)

Hay c nh tranh là giành l y th ph n, là tìm ki m l i nhu n cao h n m c l i nhu n trung bình mà doanh nghi p đang có K t qu quá trình c nh tranh là

s bình quân hoá l i nhu n trong ngành và theo đó giá c có th gi m đi

Hi n nay c nh tranh là h p tác đan xen nhau, nh ng xu th chính là h p tác

(Michael E Porter, 1990)

C nh tranh là đ ng l c thúc đ y ti n b khoa h c – công ngh và phát tri n

kinh t th tr ng C nh tranh v a là đ ng l c, v a là đi u ki n thu n l i đ doanh

nghi p t kh ng đ nh v trí c a mình, t hoàn thi n và phát tri n v n lên giành u

th so v i các đ i th Chính vì v y, c nh tranh th c ch t là m t cu c ch y đua không có đích cu i cùng c a các doanh nghi p đ đ a ra các bi n pháp kinh t tích

c c, sáng t o nh m t n t i và phát tri n trên th ng tr ng D i đ ng l c c nh tranh, con ng i, doanh nghi p đ c t do sáng t o và c ng hi n nhi u h n, xã h i

đ c s d ng nhi u c a c i h n

Qua nh ng đ nh ngh a trên ta có th khái quát r ng “C nh tranh là s ganh

đua gi a các ch th có cùng m c đích ph i đ t đ c, x y ra trong m t môi tr ng

c th , có nh ng ràng bu c chung; di n ra trong kho ng th i gian và không gian

xác đ nh”

1.1.2 N ng l c c nh tranh

Th i k đ u nh ng n m 90, v n ch a có m t đ nh ngh a nào v n ng l c c nh tranh

đ c th a nh n m t cách ph bi n (Michael E Porter, 1990) Nguyên nhân d n đ n

nhi u cách hi u khác nhau v n ng l c c nh tranh do quan ni m khác nhau, nh :

N ng l c c nh tranh là n ng l c c a m t doanh nghi p, ho c m t ngành,

m t qu c gia không b doanh nghi p khác, ngành khác đánh b i v n ng l c kinh t (Goode, 2003)

N ng l c c nh tranh ít nhi u ch phù h p c p đ doanh nghi p vì ranh gi i

c n d i đây r t rõ ràng, n u công ty không bù đ p n i chi phí thì hi n t i

ho c sau này s ph i t b kinh doanh ho c phá s n (Krugman, 1994)

N ng l c c nh tranh ch có ngh a khi xem xét c p đ qu c gia là n ng su t

Michael E Porter, 1990)

Khi nghiên c u v n ng l c c nh tranh, ng i ta xem xét theo 4 c p đ : n ng

l c c nh tranh qu c gia, n ng l c c nh tranh ngành, n ng l c c nh tranh doanh

nghi p và n ng l c c nh tranh s n ph m tài t p trung nghiên c u v n ng l c

c nh tranh doanh nghi p

N ng l c c nh tranh c a m t doanh nghi p có th hi u là kh n ng c a m t

công ty t n t i trong kinh doanh và đ t đ c m t s k t qu mong mu n d i d ng

l i nhu n, giá c , l i t c ho c ch t l ng s n ph m c ng nh n ng l c c a nó đ khai thác các c h i th tr ng hi n t i và làm n y sinh các th tr ng m i (Nguy n

V n Thanh, 2003) Hay n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p là kh n ng thi t k ,

s n xu t và bán s n ph m t t h n s n ph m c a đ i th xét v m t giá c c ng nh

các ch t l ng phi giá c khác (WEF, 2002)

Nh n th y n ng l c c nh tranh v c b n là m t khái ni m m c doanh

nghi p Xét cho cùng, n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p do s c c nh tranh c a

s n ph m và d ch v mà doanh nghi p đó đ a ra th tr ng quy t đ nh M t doanh

nghi p có n ng l c c nh tranh n u có th s n xu t các s n ph m d ch v ch t l ng

cao và chi phí th p h n đ i th c nh tranh trong n c và qu c t N ng l c c nh tranh đ ng ngh a v i k t qu l i nhu n dài h n và kh n ng c a nó đ b i hoàn cho

ng i lao đ ng, t o thu nh p cho các ch s h u

Nói chung, ta có th khái quát: “N ng l c c nh tranh c a doanh nghi p là

kh n ng t o ra, duy trì và nâng cao l i th c nh tranh trong vi c tiêu th s n

N u doanh nghi p ch t p trung vào m c tiêu t ng tr ng và đa d ng hoá

s n ph m, chi n l c đó không đ m b o thành công lâu dài cho s n ph m mà đi u

quan tr ng là ph i xây d ng cho mình m t l i th c nh tranh b n v ng Các doanh nghi p có th th c hi n nh ng hành đ ng sau đây đ t o nên l i th c nh tranh b n

v ng: nâng cao ch t l ng, nâng cao hi u qu các ho t đ ng, đ i m i và nâng cao

s tho mãn khách hàng (Michael E Porter, 1998)

s d ng đ n m b t c h i, giành th ng l i tr c đ i th

1.2 Các tiêu chí đánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

N m nhóm y u t th hi n n ng l c c nh tranh g m: n ng l c qu n lý (tri t

lý kinh doanh, nghi p v qu n lý), ch t l ng nhân l c, n ng l c marketing (đ nh

h ng khách hàng, phát tri n s n ph m, ti p th , phát tri n th tr ng, ki m soát

c nh tranh c a doanh nghi p Công ngh phù h p cho phép rút ng n th i gian s n

xu t, gi m m c tiêu hao n ng l ng, t ng n ng su t, h giá thành, nâng cao ch t

l ng s n ph m Công ngh còn tác đ ng đ n t ch c s n xu t, đ n trình đ t đ ng

hoá c a doanh nghi p Công ngh thân thi n môi tr ng là xu th và t o ra l i th

c nh tranh cho doanh nghi p

Trình đ lao đ ng

Con ng i là y u t quan tr ng quy t đ nh đ n s t n t i, phát tri n c a

doanh nghi p Trình đ , ch t l ng c a đ i ng lao đ ng nh h ng đ n ch t l ng

c a s n ph m d ch v mà doanh nghi p đang cung c p Con ng i ph i có trình đ ,

tr ng trong vi c đ a doanh nghi p giành th ng l i trên th ng tr ng tr c các áp

l c c nh tranh gay g t c a các doanh nghi p trong và ngoài n c Mu n có đ c

đ i ng cán b qu n lý tài gi i và trung thành, ngoài y u t chính sách đãi ng ,

doanh nghi p ph i đ nh hình rõ tri t lý dùng ng i, ph i trao quy n ch đ ng

cho cán b và ph i thi t l p đ c c c u t ch c đ đ linh ho t, thích nghi cao

v i s thay đ i

N ng l c tài chính

M t doanh nghi p mu n c nh tranh đ c tr c h t ph i có đ n ng l c v

tài chính Tình hình tài chính c a doanh nghi p th hi n s c m nh c a doanh nghi p trong c nh tranh N u không có ngu n v n d i dào thì h n ch r t l n t i

k t qu ho t đ ng c a doanh nghi p Trong th c t không có doanh nghi p nào

có th t có đ v n đ tri n khai t t c các m t trong ho t đ ng s n xu t kinh

doanh c a mình Vì v y, đi u quan tr ng nh t là doanh nghi p có k ho ch huy

đ ng v n phù h p và ph i có chi n l c đa d ng hóa ngu n cung v n

N ng l c marketing

H th ng bán hàng và các ho t đ ng Marketing đ a s n ph m đ n v i

khách hàng, tho mãn t t nh t nhu c u c a khách hàng Ch t l ng ph c v khách hàng góp ph n không nh t i vi c nâng cao ch t l ng s n ph m d ch v

Nó xây d ng hình nh t t đ p c a doanh nghi p trong lòng khách hàng, gi

khách hàng trung thành v i s n ph m c a doanh nghi p đánh giá n ng l c

Marketing c a doanh nghi p c n ph i đánh giá đ c h th ng phân ph i c a các

doanh nghi p, các chính sách v giá, chi t kh u, hoa h ng, các chính sách ch m

sóc

N ng l c nghiên c u và phát tri n

Nghiên c u và phát tri n đóng vai trò quan tr ng trong vi c phát hi n và ng

d ng nh ng công ngh m i k p th i, đ t o l i th c nh tranh trên th tr ng nh : phát

tri n s n ph m m i tr c đ i th c nh tranh, nâng cao ch t l ng s n ph m, c i ti n

quy trình s n xu t đ gi m chi phí… Các doanh nghi p theo đu i chi n l c phát tri n

s n ph m m i r t quan tâm đ n ho t đ ng nghiên c u và phát tri n, h còn h p tác v i

các c quan nghiên c u nh các tr ng đ i h c đ đ a các công trình nghiên c u m i

vào s n xu t

N ng l c c nh tranh v giá

Giá bán s n ph m, d ch v c ng là m t ch tiêu dùng đ đánh giá n ng l c

c nh tranh c a doanh nghi p M t doanh nghi p có n ng l c c nh tranh t t là doanh nghi p bi t ho t đ ng, bi t t ch c s n xu t kinh doanh t t, gi m thi u

chi phí, do v y giá bán s n ph m, d ch v h mà v n có lãi Ng c l i, c ng

trong đi u ki n nh v y n u doanh nghi p t ch c ho t đ ng không t t, giá bán

s n ph m, d ch v cao s làm gi m n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

Ti m l c vô hình, th ng hi u

Th ng hi u và uy tín s n ph m chính là s t ng h p các thu c tính c a s n

ph m nh ch t l ng s n ph m, l i ích, m u mã và d ch v c a s n ph m Th ng

hi u không nh ng là d u hi u đ nh n bi t và phân bi t s n ph m c a doanh

nghi p này v i s n ph m c a doanh nghi p khác, mà nó còn là tài s n r t có giá tr

c a doanh nghi p, là uy tín và th hi n ni m tin c a ng i tiêu dùng đ i v i s n

ph m, t đó nâng cao đ c n ng l c c nh tranh c a s n ph m, d ch v c a doanh

nghi p

1.3 Các y u t tác đ ng đ n n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

M i doanh nghi p ho t đ ng s n xu t kinh doanh đ u b chi ph i b i các y u

t môi tr ng, vì v y ta c n ph i xác đ nh và phân tích các y u t tác đ ng đó Môi

tr ng t ch c có th chia ra làm hai lo i: môi tr ng bên ngoài và môi tr ng bên

trong doanh nghi p

1.3.1 Môi tr ng v mô

Môi tr ng v mô nh h ng đ n t t c các ngành kinh doanh, nh ng không

nh t thi t ph i theo m t cách nh t đ nh Phân tích môi tr ng v mô s giúp

doanh nghi p tr l i câu h i: Doanh nghi p đang tr c di n v i nh ng gì? Nh m

giúp doanh nghi p có nh ng quy t đ nh phù h p Hay nói cách khác, m c đích

c a vi c nghiên c u môi tr ng v mô là nh m phát tri n m t danh m c có gi i

h n nh ng c h i mang l i l i ích cho doanh nghi p, c ng nh các m i đe d a

c a môi tr ng mà doanh nghi p c n ph i né tránh Các y u t môi tr ng v

mô g m có:

Y u t kinh t

ây là nhóm các y u t nh h ng quan tr ng đ n thách th c và ràng bu c,

nh ng đ ng th i l i là ngu n khai thác các c h i đ i v i doanh nghi p Các

y u t kinh t ch y u nh h ng đ n ho t đ ng doanh nghi p bao g m: t l

t ng tr ng c a n n kinh t , lãi su t, t su t h i đoái và t l l m phát

Y u t chính tr ậ pháp lu t

S n đ nh chính tr , h th ng pháp lu t rõ ràng, s t o ra môi tr ng

thu n l i cho ho t đ ng kinh doanh lâu dài c a doanh nghi p, là c s đ m b o s

thu n l i, bình đ ng cho các doanh nghi p tham gia c nh tranh có hi u qu

Doanh nghi p c n ph i phân tích các tri t lý, chính sách m i c a nhà n c nh : chính sách thu , qu n lý giá thu c, chính sách tín d ng, lu t d c… M i quy t

đ nh c a doanh nghi p đ u ch u nh h ng m nh m b i các y u t này

Y u t xã h i

Nhân kh u bao g m các y u t nh : dân s , c u trúc tu i, phân b đ a

lý, phân ph i thu nh p… t o nên quy mô th tr ng tiêu th s n ph m c a

doanh nghi p B t k s thay đ i nào c a các giá tr này đ u nh h ng đ n hi u

qu chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p Do v y, doanh nghi p c n ph i

phân tích chúng đ t n d ng các c h i và gi m các nguy c

Y u t t nhiên

Bao g m các y u t liên quan đ n đ a lý, môi tr ng thiên nhiên, khí h u, tài nguyên… Các y u t đ a lý t nhiên có nh h ng đ n ho t đ ng s n xu t kinh

doanh c a doanh nghi p Các ho t đ ng s n xu t, khai thác tài nguyên c a con

ng i đã làm thay đ i và khan hi m ngu n tài nguyên Do v y, ho t đ ng c a

doanh nghi p c n chú tr ng đ n vi c b o v môi tr ng, không làm ô nhi m,

m t cân b ng sinh thái, lãng phí tài nguyên

Y u t công ngh và k thu t

Trình đ khoa h c – công ngh quy t đ nh đ n hai y u t c b n nh t,

t o nên s c c nh tranh c a s n ph m trên th tr ng đó là: ch t l ng và giá

bán Khoa h c – công ngh còn tác đ ng đ n chi phí cá bi t c a doanh nghi p,

khi trình đ công ngh th p thì giá và ch t l ng có ý ngh a ngang b ng nhau

trong c nh tranh ây là nh ng y u t r t n ng đ ng, ch a đ ng nhi u c h i và nguy c đ i v i các doanh nghi p

1.3.2 Môi tr ng vi mô

Các y u t môi tr ng ngành tác đ ng tr c ti p đ n ho t đ ng s n xu t

và hi u qu kinh doanh c a doanh nghi p Theo Michael E Porter, ngành kinh

doanh nào c ng ph i ch u tác đ ng c a n m áp l c c nh tranh: Áp l c t các đ i

th c nh tranh trong ngành, nguy c nh p cu c c a các đ i th ti m n ng, s đe

do c a các s n ph m thay th , s c m nh c a khách hàng, s c m nh c a nhà cung

c p

Hình 1.1 Mô hình n m áp l c c nh tranh c a Michael E Porter

(Ngu n: Michael E Porter, 1980)

i th c nh tranh trong ngành

i th c nh tranh là nh ng đ i th kinh doanh m t hàng/ d ch v cùng lo i

v i doanh nghi p Tính ch t c nh tranh trong ngành t ng hay gi m tu thu c vào

quy mô th tr ng, s t ng tr ng c a ngành và m c đ đ u t c a đ i th c nh tranh Phân tích đ i th c nh tranh g m các công vi c: nh n di n, phân lo i, thu

th p đánh giá thông tin v đ i th c nh tranh, d đoán nh ng ph n ng c a đ i th

S n ph m thay th

Là nh ng s n ph m khác v tên g i và thành ph n nh ng đem l i cho ng i

tiêu dùng nh ng tính n ng, l i ích t ng đ ng nh s n ph m c a doanh nghi p

S xu t hi n s n ph m thay th có th d n đ n nguy c làm gi m giá bán ho c s t

gi m l i nhu n c a doanh nghi p Vì v y doanh nghi p ph i d báo và phân tích

khuynh h ng phát tri n c a các s n ph m thay th đ nh n di n h t các nguy c

do s n ph m thay th gây ra cho doanh nghi p

Khách hàng

Khách hàng là đ i t ng ph c v , là nhân t t o nên th tr ng, khách hàng

trung thành là m t l i th l n c a doanh nghi p S trung thành c a khách hàng

đ c t o d ng b i s tho mãn nh ng nhu c u c a khách hàng và mong mu n làm

t t h n Do đó doanh nghi p c n nghiên c u k khách hàng c a mình

Nhà cung c p

Nhà cung c p là nh ng cá nhân ho c t ch c (doanh nghi p, công ty) cung

c p các ngu n l c (s n ph m, d ch v , nguyên v t li u…) c n thi t cho ho t đ ng

c a doanh nghi p Nhà cung c p có th t o ra các c h i cho doanh nghi p khi

gi m giá bán, t ng ch t l ng s n ph m… ng c l i c ng có th gây ra nguy c

cho doanh nghi p nh không đ m b o ch t l ng, ngu n cung ng…Vì v y, nhà

cung c p có tác đ ng r t l n đ n ho t đ ng c a doanh nghi p trong ngành

Bên c nh đánh giá v th c a doanh nghi p trong ngành so v i đ i th b ng

n ng c nh tranh c a các doanh nghi p trong ngành B c 2: Phân lo i t m quan

tr ng t 0.0 (không quan tr ng) đ n 1.0 (r t quan tr ng) cho t ng y u t , tu thu c

vào m c đ nh h ng c a y u t đó đ n kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p

trong ngành, t ng s t m quan tr ng t t c các y u t ph i b ng 1 B c 3: Phân

lo i t 1 đ n 4 cho t ng y u t , tu thu c vào m c đ ph n ng c a doanh nghi p

đ i v i y u t đó T m c 4 là ph n ng t t đ n m c 1 là ph n ng kém B c 4:

Nhân t m quan tr ng c a t ng y u t v i lo i c a nó đ xác đ nh s đi m v t m

quan tr ng B c 5: C ng t ng s đi m v t m quan tr ng c a t t c các y u t đ xác đ nh t ng s đi m c a ma tr n hình nh c nh tranh cho t ng doanh nghi p so

lo i

i m quan

tr ng

i m phân

lo i

i m quan

tr ng

i m phân

lo i

i m quan

tr ng

1 …

2 …

T ng c ng

(Ngu n: Fred R.David, 2006)

Nh n xét, công c đánh giá b ng ma tr n hình nh c nh tranh doanh nghi p

giúp các doanh nghi p đánh giá đ c n ng l c c nh tranh c a mình trong m i

t ng quan so sánh v i các đ i th c nh tranh trên th tr ng m c tiêu, t đó tìm ra

đ c nh ng l i th c b n nh m nâng cao n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

trên th tr ng

Sau khi xác đ nh l i th c a doanh nghi p so v i các đ i th c nh tranh

chính trong ngành qua ma tr n hình nh c nh tranh, ng i ta s d ng ma tr n đánh

giá các y u t bên ngoài đ đ nh l ng các c h i và nguy c c a doanh nghi p

* Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài - EFE

Ma tr n EFE đánh giá các y u t bên ngoài, t ng h p và tóm t t nh ng

c h i và nguy c ch y u c a môi tr ng bên ngoài nh h ng t i quá trình

ho t đ ng c a doanh nghi p Có n m b c trong vi c phát tri n m t ma tr n đánh giá y u t bên ngoài

B c 1: L p m t danh m c t 10-20 y u t c h i và nguy c ch y u B c 2: Phân lo i t m quan tr ng theo thang đi m t 0.0 (không quan tr ng) đ n 1.0 (r t

quan tr ng) cho t ng y u t , t ng s các m c phân lo i này ph i b ng 1.0 B c 3: Phân lo i t 1 đ n 4 cho m i y u t đ cho th y cách th c mà các gi i pháp

hi n t i c a doanh nghi p ph n ng v i y u t này, t m c 4 là ph n ng t t đ n

m c 1 là ph n ng kém B c 4: Nhân t m quan tr ng c a m i y u t v i lo i c a

nó c a nó đ xác đ nh đi m v t m quan tr ng B c 5: C ng t ng s đi m v t m

quan tr ng cho m i bi n s đ xác đ nh t ng s đi m quan tr ng cho doanh

nghi p

T ng s đi m cao nh t mà m t doanh nghi p có th có là 4.0, cho th y ph n

ng t t v i môi tr ng bên ngoài và th p nh t là 1.0 cho th y ph n ng ph n ng

y u v i môi tr ng bên ngoài T ng s đi m quan tr ng trung bình là 2.5 (Fred

R.David, 2006)

B ng 1.2 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài

Stt Y u t bên ngoài ch y u M c quan

(Ngu n: Fred R.David, 2006)

Nh n xét, ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài cho phép các nhà chi n

l c tóm t t và đ nh l ng các y u t t bên ngoài tác đ ng đ n doanh nghi p qua

đó phân tích đ t n d ng c h i và ng phó v i các nguy c

1.3.3 Môi tr ng n i b

Phân tích môi tr ng n i b c a doanh nghi p là m t quá trình xem xét, đánh giá tình hình c th c a doanh nghi p đó T đó rút ra các thông tin v đi m

m nh, đi m y u c a nh ng v n đ đ c xem xét, xác đ nh đ c n ng l c c nh tranh

c a doanh nghi p và có ràng bu c l n nhau t o thành m t h th ng nh t, ho t đ ng

vì m c tiêu chung c a doanh nghi p

1.3.3.1 Các y u t môi tr ng n i b

Các y u t bên trong là các y u t doanh nghi p có th ch đ ng x lý đ c

Trong th c t , có r t nhi u y u t bên trong nh h ng t i s n xu t kinh doanh c a

doanh nghi p, và do v y nh h ng đ n n ng l c c nh tranh Tuy nhiên đ phân

lo i, ng i ta có th d a trên m t s y u t nh h ng chính đ n n ng l c c nh

tranh c a doanh nghi p nh y u t con ng i, ti m l c vô hình, y u t công ngh ,

t ch c s n xu t, marketing, nghiên c u và phát tri n… phân tích môi tr ng bên

trong c a doanh nghi p c n t p trung nghiên c u các l nh v c ho t đ ng: qu n tr ,

marketing, tài chính và k toán, s n xu t và tác nghi p, nghiên c u và phát tri n, h

th ng thông tin (Fred David, 2006) Các doanh nghi p có giành đ c chi n th ng

trong c nh tranh hay không chính là nh vào vi c l a ch n các y u t này m t cách

h p lý nh t

Tóm l i có r t nhi u y u t nh h ng t i ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a

doanh nghi p, do v y nh h ng đ n n ng l c c nh tranh Tuy nhiên, trong ph n này, chuyên đ ch đ c p đ n nh ng y u t chính, nh ng y u t ch y u nh t nh

h ng đ n n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p kh ng đ nh mình và t o ra ch

đ ng v ng ch c trên th tr ng, ngoài nh ng y u t trên, doanh nghi p có th th c

hi n đ ng b v i các y u t khác nh các gi i pháp v tài chính (huy đ ng v n, s

d ng v n…), v n đ liên k t gi a các doanh nghi p, ch ng đ c quy n…

1.3.3.2 Chu i giá tr và n ng l c lõi c a doanh nghi p

Chu i giá tr c a doanh nghi p:

Chu i giá tr c a doanh nghi p là t p h p các ho t đ ng c a doanh nghi p có liên quan đ n vi c làm t ng giá tr khách hàng Vi c th c hi n có hi u qu các ho t

đ ng trong chu i giá tr s quy t đ nh hi u qu ho t đ ng chung và t o ra nh ng l i

th c nh tranh c a doanh nghi p Trong chu i giá tr ho t đ ng đ c chia ra làm hai

Qu n tr ngu n nhân l c: bao g m các ho t đ ng tuy n d ng, hu n luy n đào

t o, b trí và đãi ng cho t t c các lo i lao đ ng

Phát tri n công ngh : là nh ng ho t đ ng liên quan đ n nghiên c u và phát

tri n s n ph m, quy trình s n xu t, c i ti n máy móc thi t b , ph n m m đi u khi n

qu n lý

Thu mua, cung ng: là nh ng b c phát tri n c a các ho t đ ng đ u vào

trong chu i giá tr c a doanh nghi p Chi phí đ u vào nh h ng r t l n đ n hi u

qu ho t đ ng c a doanh nghi p

C s h t ng: đóng vai trò h tr cho các ho t đ ng trong dây chuy n giá tr

nh tài chính k toán, v n đ v pháp lu t và chính quy n, h th ng thông tin và

qu n lý chung

 Giá tr c n biên:

Là s khác bi t gi a t ng giá tr và chi phí t o ra giá tr này Hay hi u theo cách khác, giá tr c n biên là ph n l i ích t o ra khi ho t đ ng c a doanh nghi p

thông qua chu i giá tr

Hình 1.2 Chu i giá tr c a doanh nghi p

(Ngu n: Michael E Porter, 1985)

Nh n xét: Các ho t đ ng trong chu i giá tr đ u liên quan m t thi t, h tr

cho nhau, tu theo ch c n ng kinh doanh m i doanh nghi p t ng ng t ng ho t

đ ng trên có m c đ quan tr ng khác nhau Vi c nâng cao ho t đ ng chu i giá tr

mang l i giá tr gia t ng cho khách hàng t o l i th c nh tranh cho doanh nghi p

N ng l c lõi c a doanh nghi p

N ng l c lõi g m các tiêu chu n c b n c a doanh nghi p; m t là kh n ng

đ c bi t c a doanh nghi p mà đ i th c nh tranh không d dàng b t ch c, hai là nó tác đ ng đ n nhi u s n ph m và th tr ng nh m gia t ng giá tr cho ng i tiêu

dùng sau cùng (Prahalad, C.K and Gary Hamel, 1990) Hay n ng l c lõi là t t c

các ki n th c k n ng, kinh nghi m c b n cho ho t đ ng và mang l i cho doanh

nghi p nh ng đ c thù riêng bi t (Tôn Th t Nguy n Thiêm, 2004)

Th c t có nhi u khái ni m v n ng l c lõi, theo tác gi thì n ng l c lõi là

n ng l c mà doanh nghi p có th th c hi n t t h n nh ng n ng l c khác trong n i

b công ty, t p h p nh ng k n ng và chuyên môn mà nh đó công ty v t h n đ i

th c nh tranh N ng l c lõi có th là công ngh , bí quy t k thu t, m i quan h

thân thi t v i khách hàng, h th ng phân ph i, th ng hi u m nh N ng l c lõi t o

nên l i th c nh tranh cho doanh nghi p trong ho t đ ng s n xu t, kinh doanh, giúp

gi m thi u r i ro trong vi c xây d ng m c tiêu và ho ch đ nh chi n l c, góp ph n

quy t đ nh vào s thành b i c a các d án

Qua phân tích môi tr ng vi mô, chu i giá tr và n ng l c lõi, ng i ta còn

s d ng ma tr n đánh giá các y u t bên trong đ đ nh l ng ngu n n i l c này

* Ma tr n đánh giá các y u t bên trong

Y u t n i b đ c xem là r t quan tr ng trong m i chi n l c kinh

doanh và các m c tiêu mà doanh nghi p đã đ ra, sau khi xem xét t i các y u t

n i b , nhà qu n tr chi n l c c n l p ma tr n các y u t này nh m xem xét kh

n ng ph n ng và nhìn nh n nh ng đi m m nh, y u T đó giúp doanh nghi p

t n d ng t i đa đi m m nh đ khai thác và chu n b n i l c đ i đ u v i nh ng

đi m y u và tìm ra nh ng ph ng th c c i ti n đi m y u này Vi c xây d ng

ma tr n này có th phát tri n theo 5 b c nh cách xây d ng ma tr n các y u t

bên ngoài (Fred R.David, 2006)

Không k ma tr n các y u t n i b (IFE) có bao nhiêu y u t , s đi m

quan tr ng t ng c ng có th đ c phân lo i t th p nh t là 1,0 đ n cao nh t là 4,0

và s đi m trung bình là 2,5 S đi m quan tr ng t ng c ng th p h n 2,5 cho

th y doanh nghi p y u v n i b và s đi m cao h n 2,5 cho th y doanh

nghi p m nh v n i b

B ng 1.3 Ma tr n đánh giá các y u t bên trong

(Ngu n: Fred R.David, 2006)

1.4 Kinh nghi m t ng c ng n ng l c c nh tranh c a m t s công ty d c trong n c

ho t đ ng nâng cao n ng l c c nh tranh c a công ty Domesco có k t qu

và đ t hi u qu cao thì c n ph i tìm hi u, h c h i kinh nghi m nâng cao n ng l c

c nh tranh c a các công ty t ng t trong ngành kinh doanh d c ph m t i th

tr ng trong n c Do v y, tác gi ch n D c H u Giang, Imexpharm là nh ng công ty có đ c thù t ng đ ng v i Domesco v v trí trong ngành, l nh v c ho t

đ ng s n xu t, kinh doanh… đ phân tích n ng l c c nh tranh T đó rút ra nh ng

bài h c kinh nghi m có th áp d ng cho vi c nâng cao n ng l c c nh tranh c a

d c li u ph n nh a bàn kinh doanh chính c a Imexpharm là khu v c ng

B ng sông C u Long (chi m trên 50% doanh thu trong 2 n m qua), khu v c thành

ph H Chí Minh (chi m g n 12% doanh thu trong 2 n m qua) và khu v c Hà N i

(chi m trên 10% doanh thu trong 2 n m qua)

đ t đ c thành công trên th tr ng và không ng ng nâng cao n ng l c

c nh tranh, Imexpharm đã t p trung vào các ho t đ ng:

 Ho t đ ng đ u t phát tri n c s h t ng

D án dây chuy n thu c tiêm Penicillin Bình D ng đã ho t đ ng vào quý 2

n m 2013, v i nh ng ch tiêu s n xu t v t yêu c u tiêu chu n s n xu t b t bu c

c a WHO trong chi n l c phát tri n các dòng kháng sinh tiêm truy n ch t l ng

cao

Tri n khai d án BFO chính th c ho t đ ng đ u tháng 1 n m 2013, ng d ng

công ngh thông tin vào qu n tr th hi n m t t m nhìn dài h n đ giúp Imexpharm

hoàn thi n các d án đã đ u t tr c đó, nâng n ng l c qu n tr công ty lên m t t m

cao m i, đ ng th i c ng n m trong chi n l c: “H ng đ n phát tri n b n v ng”

 Chi n l c ti p th và bán hàng

T p trung phát tri n th ng hi u cho các nhóm s n ph m ch l c Hàng tr m

h i th o chuyên ngành đã đ c t ch c ngày m t t t h n đ gi i thi u s n ph m

đ n gi i chuyên môn i ng bán hàng, ti p th ngày càng chuyên nghi p h n

thông qua vi c tr i nghi m th c t và đ c đào t o, hu n luy n h p lý và hi u qu

M ng l i phân ph i ti p t c đ c m r ng n nay, công ty đã bao ph

đ c h n 14.000 khách hàng trên toàn qu c, v i các chi nhánh và nhà phân ph i

cho t t c các t nh thành trên c n c khách hàng hi u h n v ho t đ ng s n

xu t - liên doanh c a công ty thông qua h th ng qu n lý ch t l ng và các dây

chuy n s n xu t hi n đ i, Imexpharm đã t ch c nhi u đ t cho khách hàng và nhà

đ u t tham quan nhà máy Cephalosporin t i khu công nghi p Vi t Nam Singapore

II, tnh Bình D ng

 Ho t đ ng nghiên c u và phát tri n

Cùng v i chi n l c phát tri n s n ph m th ng hi u Imexpharm, và k p th i

nghiên c u s n xu t các lo i thu c s p h t h n b o h đ c quy n c a các t p đoàn

d c đa qu c gia khi có c h i, ho t đ ng nghiên c u và phát tri n r t đ c chú

tr ng đ u t phát tri n Nhi u máy móc hi n đ i đã đ c đ u t đ nghiên c u phát

tri n s n ph m m i i ng nhân s nghiên c u và phát tri n đ c b sung thêm

và th ng xuyên hu n luy n nâng cao v chuyên môn, GMP, ISO, c ng nh tham

d h i th o, h i ngh v các thành t u m i trong công ngh d c đ hoàn thi n quy

trình nghiên c u

T p trung công tác nghiên c u s n ph m đ c tr nh tim m ch, ti u đ ng và

các s n ph m kháng sinh thu c nhóm penicillin và cephalosporin th h m i, đa

d ng các d ng bào ch (thu c tiêm, thu c đ n, h n d ch u ng…)

Thành l p qu phát tri n khoa h c và công ngh , trích t 10% l i nhu n

tr c thu , làm ti n đ t t đ h tr cho công tác nghiên c u s n ph m m i, th

t ng đ ng sinh h c cho s n ph m…

1.4.2 Công ty C Ph n D c H u Giang

Là công ty d n đ u ngành công nghi p d c Vi t Nam su t 17 n m li n t

n m 1996 T c đ t ng tr ng c a D c H u Giang nhìn chung cao h n t c đ t ng

tr ng bình quân c a th tr ng thu c s n xu t trong n c và v t tr i so v i các

doanh nghi p d c khác trong n c Các chi n l c D c H u Giang đ ra đ n

n m 2020 là:

T ng s n l ng, gi i quy t công n vi c làm, đ u t m i nh n vào ho t đ ng

xu t kh u và khoa h c k thu t, nghiên c u phát tri n

Thu hút đ u t n c ngoài, h p tác gia công, liên doanh liên k t

a d ng hóa ngu n hàng kinh doanh (nguyên li u, hàng ngo i đ c quy n) t

k t, đ t s phát tri n lâu dài n đ nh c a D c H u Giang lên trên m i l i

ích

đ t đ c các chi n l c đ ra c ng nh là nh m nâng cao n ng l c c nh

tranh c a công ty ngày càng v ng m nh trên th tr ng d c ph m trong n c,

D c H u Giang đang và s ti p t c áp d ng các gi i pháp sau:

 i m i, hoàn thi n ngu n nhân l c: Nh m phát tri n n đ nh và có ch t

l ng thông qua các chính sách l ng th ng, th ng ti n, ch m sóc s c

kho , đào t o nâng cao tay ngh chuyên sâu…

 i m i hoàn thi n c c u t ch c và h th ng qu n tr : b ng các quy ch

phù h p, h th ng qu n lý ch t l ng, qu n lý thông tin Tri n khai gi i pháp truy n thông h p nh t, trang b PDA cho nhân viên bán hàng Hoàn thi n các

ph n m m ph c v khách hàng b nh vi n

 M r ng đ nh h ng h p tác: thu hút đ i tác bên ngoài h p tác gia công, s n

xu t nh m khai thác h t công su t 2 nhà máy Khai thác hi u qu l i th h

th ng bán hàng thông qua vi c h p tác phân ph i đ c quy n nhi u s n ph m

c a các đ i tác n c ngoài trong ngành d c, qua đó D c H u Giang c ng

nh m h c t p t các đ i tác phù h p, nâng cao v th doanh nghi p v i các

t p đoàn d c ph m l n trên th gi i c th là các n c Châu Á

 u t m i nh n xu t kh u và khoa h c k thu t:

- u t cho ngu n nhân l c, tài chính, Marketing cho xu t kh u

- Phát tri n xu t kh u theo đ nh h ng m r ng h p tác, nh n gia công và

thông qua m i quan h v i các nhà cung ng nguyên li u, c đông, nhà đ u

t

 Marketing đ y m nh truy n thông theo chi n l c kéo:

- T p trung ngân sách Marketing cho m t s nhãn hàng có l i th c nh tranh

- Xây d ng ph ng án t ng khách hàng nh , gi khách hàng l n – đ m b o

t ng doanh thu nh ng h n ch r i ro ph thu c và nguy c m t n

- Ti p t c khai thác d án kinh doanh th c ph m ch c n ng; kinh doanh hàng

ngoài h th ng và phân ph i đ c quy n

- Ph n đ u t ng danh m c s n ph m trong top 200 s n ph m có doanh s cao

nh t t i Vi t Nam

 Nâng cao n ng l c s n xu t:

- Ngân sách cho nghiên c u và phát tri n s n ph m s đ c tài tr thêm h ng

n m thông qua vi c trích l p Qu khoa h c công ngh t l i nhu n h ng

n m

- Quy ho ch l i khu nhà máy hi n t i, tách bi t các dây chuy n th c ph m

ch c n ng, d c ph m, d c li u

1.4.3 Bài h c v n d ng đ i v i công ty C Ph n Xu t Nh p Kh u Y T Domesco

Qua phân tích kinh nghi m t ng c ng n ng l c c nh tranh c a m t s

doanh nghi p d c Vi t Nam nêu trên, có th h c h i kinh nghi m và rút ra bài h c

v n d ng đ i v i Domesco trong vi c nâng cao n ng l c c nh tranh nh sau:

K t h p hài hoà các m c tiêu: trong đó có các u tiên h p lý trong t ng giai

đo n phát tri n c bi t quan tâm đ n vi c đ i m i mô hình t ch c, qu n lý

s n xu t kinh doanh phù h p v i tình hình th c t song song v i xây d ng c

ch qu n lý, đi u hành trong n i b m t cách linh ho t, thích ng nhanh v i môi tr ng c nh tranh

V đào t o ngu n nhân l c c n: T p trung đ u t phát tri n ngu n nhân l c

nh t là trong l nh v c kinh doanh tr c ti p; ti p t c đ y m nh ho t đ ng đào

t o, t ng c ng đào t o theo nghi p v , phát tri n các cán b có ti m n ng;

tuy n d ng và thu hút nhân s có trình đ chuyên môn cao

i v i công tác s n xu t, kinh doanh: Duy trì và thúc đ y s n xu t, kinh

doanh T p trung s n xu t các m t hàng có giá tr cao, doanh s l n y

m nh xúc ti n th ng m i, t ng c ng tìm ki m th tr ng m i c trong

n c và xu t kh u

Không ng ng đ y m nh phát tri n khoa h c công ngh : áp d ng công ngh

m i và công ngh thông tin vào s n xu t, kinh doanh d c ph m y m nh

vi c nghiên c u các lo i thu c m i, thu c có hàm l ng công ngh cao,

thu c có hi u qu kinh t cao t ngu n nguyên li u nh p kh u và nguyên li u

t d c li u trong n c trên c s k t h p t t gi a c s nghiên c u v i c

s s n xu t

Nâng cao ch t l ng - hi u qu công tác qu n lý tài chính: m b o an toàn

v n và tài s n doanh nghi p, duy trì kh n ng thanh toán t t m b o thông

tin qu n lý, ph c v qu n tr và công b thông tin T ng c ng ti t ki m chi

phí và nâng cao hi u qu ho t đ ng

Tóm t t ch ng 1

Ch ng 1 đã h th ng hoá nh ng v n đ lý lu n c b n v c nh tranh,

n ng l c c nh tranh c a m t s tác gi trong n c và th gi i t đó rút ra khái

ni m t ng c ng n ng l c c nh tranh c a Domesco Trong ch ng này, lu n

v n c ng đã phân tích, rút ra các y u t tác đ ng đ n n ng l c c nh tranh c a

doanh nghi p, t đó làm c n c đ phân tích n ng l c c nh tranh Domesco

Ngoài ra, qua vi c nghiên c u và phân tích các kinh nghi m nâng cao n ng l c

c nh tranh c a m t s doanh nghi p d c trong n c đã đúc k t đ c các bài h c

thành công c a t ng doanh nghi p làm c n c đ xu t bài h c cho Domesco K t

qu nghiên c u c a ch ng 1 là c n c quan tr ng đ phân tích, đánh giá n ng

l c c nh tranh c a Domesco theo các y u t nh h ng, y u t c u thành n ng

l c c nh tranh c a Domesco có so sánh v i các đ i th c nh tranh chính trên th

tr ng d c ph m trong giai đo n v a qua t đó đ xu t ra các gi i pháp quan

tr ng đ nâng cao n ng l c c nh tranh c a Domesco đ n n m 2020

CH NG 2: PHÂN TệCH TH C TR NG N NG L C C NH TRANH C A CÔNG TY C PH N XU T NH P KH U Y T DOMESCO

2.1 T ng quan v công ty C Ph n Xu t Nh p Kh u Y T Domesco

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n

Công ty C Ph n Xu t Nh p Kh u Y T Domesco ti n thân là Công ty V t

t Thi t b Y t - doanh nghi p Nhà N c thành l p n m 1985 và tr c thu c S Y

T t nh ng Tháp

Qua nhi u l n chuy n đ i, n m 2004 công ty th c hi n c ph n hóa và ho t

đ ng theo gi y phép đ ng ký kinh doanh l n đ u s 5103000015 do S K ho ch và

u t t nh ng Tháp c p ngày 30/12/2003 Ngày 01/01/2004, Công ty đ c c

ph n hóa v i tên g i là Công Ty C Ph n Xu t Nh p Kh u Y T DOMESCO ho t

đ ng theo Lu t Doanh nghi p v i v n đi u l là 60.000.000.000 đ ng

Sau 4 l n t ng v n đi u l , đ n n m 2009 công ty đã t ng v n lên 178.093.360.000 đ ng b ng phát hành c phi u th ng cho c đông hi n h u t

ngu n Qu đ u t phát tri n

Công ty đã đ ng ký s a đ i b sung gi y phép đ ng ký kinh doanh l n th 29

và đ c S K ho ch và u t t nh ng Tháp c p ngày 28/10/2011 v i ngành ngh kinh doanh chính là: s n xu t, kinh doanh, xu t nh p kh u thu c, nguyên li u,

ph li u dùng làm thu c cho ng i, hoá ch t xét nghi m, v cxin, sinh ph m dùng cho ng i, đ ng v t và th c v t

T m nhìn: Tr thành t p đoàn uy tín, v ng m nh trong khu v c và th gi i v cung

c p cho c ng đ ng nh ng s n ph m ch t l ng

S m nh: Ch m sóc và nâng cao ch t l ng cu c s ng c ng đ ng

L nh v c ho t đ ng:

Ngành, ngh kinh doanh chính c a công ty Domesco là s n xu t, kinh doanh,

xu t nh p kh u thu c, nguyên li u, ph li u dùng làm thu c cho ng i; các lo i bao

bì d c ph m, th c ph m, v t t y t , trang thi t b , d ng c y t ngành y, d c và

các ngành khoa h c k thu t khác ;s n xu t, kinh doanh, xu t nh p kh u n c

hoa, các lo i m ph m t ngu n nguyên li u trong n c và nh p kh u

Hi n t i công ty s n xu t 3 nhóm s n ph m chính : s n ph m hóa d c, s n

ph m d c li u và s n ph m dinh d ng Xét v tính n ng đi u tr , công ty s n xu t

các lo i thu c ch y u bao g m nhóm thu c kháng sinh, thu c kháng viêm, nhóm thu c đ c tr , thu c b và nhóm th c ph m

2.1.2 C c u nhân s và t ch c c a công ty C Ph n Xu t Nh p Kh u Domesco

C c u nhân s

S l ng cán b , nhân viên là 1288 ng i tính đ n h t ngày 31/12/2012

C c u nhân s theo trình đ n m 2012 v i 27.33% nhân viên có trình đ t

đ i h c tr lên Trong đó kh i công nghi p chi m nhi u nh t 45% và kh i kinh

doanh chi m 38.40%

S đ c c u t ch c

I H I NG C ÔNG

T NG GIÁM C I U HÀNH

H I NG QU N TR BAN KI M SOÁT

2.1.3 T ng quan v k t qu kinh doanh c a công ty C Ph n Xu t Nh p Kh u

Y T Domesco giai đo n 2010-2013

N m 2012, l i nhu n g p đ t h n 391,6 t đ ng đ t 98,84% so v i k ho ch,

t ng 4,81% so v i cùng k C c u l i nhu n theo nhóm hàng, trong đó hàng t s n

xu t chi m t tr ng cao nh t chi m trên 90% t ng l i nhu n g p vì v y s d ch chuy n t ng t tr ng doanh thu hàng t s n xu t đã duy trì và t ng t su t l i nhu n

g p c a công ty ngày càng cao và t su t l i nhu n sau thu c ng t ng cao Cùng

v i vi c gia t ng l i nhu n g p, l i nhu n sau thu đ t 101,69% k ho ch t ng

71,57% (ch tiêu 72%) So v i cùng k thì các ch tiêu đ u v t, đ c bi t là doanh

thu thu n v t 11,30%, trong đó doanh thu hàng s n xu t v t 13,07% C c u t o

doanh thu t nhi u nhóm hàng, trong đó hàng t s n xu t chi m t tr ng cao nh t 71,57% trong n m 2012 L i nhu n đem l i t nhóm hàng này chi m trên 90% t ng

l i nhu n g p, do đó s d ch chuy n t ng t tr ng doanh thu hàng t s n xu t đã làm t ng t su t l i nhu n g p c a công ty ngày càng cao cùng t su t l i nhu n sau

thu c ng t ng cao Nhóm có t tr ng th p nh t là nhóm trang thi t b d ng c y t

chi m 2,13% n m 2012, gi m đáng k so v i n m 2011 là 4%

Hình 2.2 Doanh thu theo nhóm hàng 2012

(Ngu n: Báo cáo th ng niên DMC, 2012)

N m 2012, s n l ng bán ra c a hàng s n xu t t ng m nh so v i cùng k là

15,88% và doanh thu chung c a hàng s n xu t t ng 13,07% là nét n i b t chính

K t qu ho t đ ng kinh doanh c a Domesco đánh d u s ti p t c t ng tr ng v

doanh thu so v i n m 2011 c a các nhóm s n ph m ch l c Trong đó, n i b t là

nhóm thu c thu c tim m ch 32,30%, thu c tác d ng trên hô h p 55,20%, nhóm Hormon và n i ti t t t ng 35,16% i u này ch ng t m c dù trong th i k suy

thoái kinh t và các s n ph m c a đ i th c nh tranh tràn ng p trên th tr ng, các

s n ph m ch l c c a công ty v n đ c ng i tiêu dùng ch p nh n và tiêu th

m nh

N à 7%

T à à à

à à à 2%

N à à à

à à à 12%

Th ng m i

và d ch v 8%

H à à à 71%