giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty tnhh hải sản việt hải – hậu giang

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QTKD NGUYỄN THỊ KIỀU PHỤNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI – HẬU GIANG LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành Quản Trị Kinh Doanh Mã số ngành: 51340101 Tháng 8 – 2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QTKD NGUYỄN THỊ KIỀU PHỤNG MSSV: 4105677 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI – HẬU GIANG LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành Quản Trị Kinh Doanh Mã số ngành: 51340101 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN Ths. NGUYỄN THỊ NGỌC HOA Tháng 8 – 2014 LỜI CẢM TẠ Em xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô của Trường Đại học Cần Thơ nói chung và thầy, cô của Khoa Kinh tế & Quản trị kinh doanh nói riêng đã truyền đạt những kiến thức hữu ích cho em trong suốt quá trình học tập tại trường. Đặc biệt là cô Nguyễn Thị Ngọc Hoa đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành luận văn này. Em xin cảm ơn rất nhiều về sự hỗ trợ nhiệt tình của các cô chú, anh chị ở Công Ty TNHH Hải Sản Việt Hải – Hậu Giang nói chung và các cô chú, anh chị trong phòng Tổ Chức – Hành Chánh nói riêng. Em xin cảm ơn gia đình, anh chị và bạn bè đã ủng hộ và giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp này. Tuy nhiên, do hạn chế về kiến thức nên chắc chắn luận văn này không tránh khỏi những sai sót. Cuối cùng, Em xin gửi lời chúc đến tất cả quý thầy cô của Trường Đại học Cần Thơ, các cô chú, anh chị đang công tác tại Công Ty TNHH Hải Sản Việt Hải – Hậu Giang lời chúc tràn đầy sức khỏe và thành công. Trân trọng kính chào! Cần Thơ, ngày……tháng……năm 2014 Người thực hiện Nguyễn Thị Kiều Phụng i TRANG CAM KẾT Nhằm thực hiện đúng theo qui định chung của Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, trường Đại học Cần Thơ về việc thực hiện luận văn tốt nghiệp. Em xin cam kết đề tài “ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI – HẬU GIANG” được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của em và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác. Cần Thơ, ngày ….. tháng ….. năm 2014 Người thực hiện Nguyễn Thị Kiều Phụng ii NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... Hậu Giang, ngày……tháng……năm 2014 Thủ trưởng đơn vị iii MỤC LỤC Trang Chương 1: GIỚI THIỆU .......................................................................... 1 1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu ....................................................................... 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................... 2 1.2.1 Mục tiêu chung ............................................................................... 2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể ............................................................................... 2 1.3 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2 1.3.1 Phạm vi về không gian ................................................................... 2 1.3.2 Phạm vi về thời gian ....................................................................... 2 1.3.3 Đối tượng nghiên cứu ..................................................................... 2 1.3.4 Lược khảo tài liệu ........................................................................... 3 Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 4 2.1 Cơ sở lý luận ...................................................................................... 4 2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................ 4 2.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................... 5 2.1.3 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ........................ 5 2.1.4 Môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .................... 12 2.1.5 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPI) ................... 14 2.2 Phương pháp nghiên cứu ................................................................. 15 2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu ....................................................... 15 2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu...................................................... 16 Chương 3: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI .............................................................................................. 20 3.1 Giới thiệu sơ lược về công ty........................................................... 20 3.1.1 Lịch sử hình thành ........................................................................ 20 3.1.2 Hoạt động chính của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải ............... 20 3.1.3 Phương hướng và mục tiêu hoạt động .......................................... 22 3.2 Tổ chức và quản lý .......................................................................... 23 3.2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải .................... 23 3.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải.......................................................................................................... 25 iv 3.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm ................ 30 Chương 4: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI ............... 35 4.1 Thực trạng số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải.................................................................... 35 4.1.1 Số lượng nguồn nhân lực .............................................................. 35 4.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực .......................................................... 39 4.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực ................................................................. 40 4.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải .................................................................................... 41 4.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực .......................................................... 42 4.2.2 Phân tích công việc ....................................................................... 43 4.2.3 Tuyển dụng, tuyển chọn nguồn nhân lực ..................................... 44 4.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực ...................................................... 51 4.2.5 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ................................ 57 4.2.6 Một số vấn đề về lương bổng và chính sách đãi ngộ.................... 57 4.2.7 Quan hệ nhân sự ........................................................................... 61 4.3 Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực ....................................... 61 4.3.1 KPI đánh giá về chế độ lương ...................................................... 61 4.3.2 KPI về tuyển dụng ........................................................................ 63 4.3.3 KPI về an toàn lao động ............................................................... 64 4.3.4 KPI về đào tạo .............................................................................. 65 Chương 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI ............... 66 5.1 Cơ sở đề ra giải pháp ....................................................................... 66 5.1.1 Tồn tại và nguyên nhân ................................................................ 66 5.1.2 Xu hướng phát triển của công ty .................................................. 67 5.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty . 68 5.2.1 Giải pháp đối với công tác tuyển dụng ......................................... 68 5.2.2 Giải pháp đối với công tác đào tạo ............................................... 68 5.2.3 Giải pháp đối với lương và chính sách đãi ngộ ............................ 69 5.2.4 Giải pháp đối với công tác đánh giá ............................................. 70 5.2.5 Giải pháp đối với bộ máy tổ chức ................................................ 70 5.2.6 Giải pháp hạn chế biến động nhân sự ........................................... 71 v 5.2.7 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị NNL .................................. 72 5.2.8 Ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác QTNNL ............... 72 Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................. 73 6.1 Kết luận ............................................................................................ 73 6.2 Kiến nghị ......................................................................................... 74 6.2.1 Đối với nhà nước .......................................................................... 74 6.2.2 Đối với ban lãnh đạo công ty ........................................................ 74 Tài liệu tham khảo ................................................................................. 76 Phụ lục ................................................................................................... 77 vi DANH SÁCH BẢNG Trang Bảng 3.1 Bảng tổng hợp sản lượng xuất khẩu theo thị trường năm 2013 ............................................................................................................... 21 Bảng 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2011 đến nay . ............................................................................................................... 31 Bảng 4.1 Tổng số lao động của công ty theo loại hình lao động từ năm 2011 – 2013, 6 tháng đầu năm 2014 ...................................................... 37 Bảng 4.2 Chất lượng lao động từ năm 2011 – 2014 .............................. 39 Bảng 4.3 Cơ cấu lao động phân theo giới tính từ năm 2011 – 2014 ..... 41 Bảng 4.4 Bảng tiêu chí tuyển dụng lao động phổ thông ....................... 44 Bảng 4.5 Chi phí tuyển dụng từ năm 2011 – 2014 ................................ 47 Bảng 4.6 Bảng đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của công ty năm 2011 – 2014 ........................................................................................... 52 Bảng 4.7 Chi phí đào tạo và phát triển của công ty từ năm 2011 – 2014 ............................................................................................................... 56 Bảng 4.8 Bảng theo dõi chi phí khen thưởng từ năm 2011 – 2013 và tính đến đầu tháng 9 năm 2014 .............................................................. 60 Bảng 4.9 Tỷ lệ lương trên tổng thu nhập của người lao động từ năm 2011 – 2014 ........................................................................................... 62 Bảng 4.10 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu ................................................... 63 Bảng 4.11 Đánh giá kết quả đào tạo huấn luyện lao động từ năm 2011 – 2014 ....................................................................................................... 65 vii DANH SÁCH HÌNH Trang Hình 2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ...................................... 6 Hình 2.2 Ích lợi của phân tích công việc ................................................. 7 Hình 2.3 Quy trình phân tích công việc................................................... 8 Hình 2.4 Quy trình tuyển dụng nhân sự .................................................. 9 Hình 2.5 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................... 10 Hình 2.6 Các yếu tố của lương bổng và đãi ngộ nhân viên ................... 11 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức của công ty....................................................... 24 Hình 3.2. Tình hình doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Công ty trong giai đoạn từ 2011 đến nay ...................................................................... 33 Hình 4.1 Lực lượng lao động của công ty từ năm 2011 đến nay .......... 35 Hình 4.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo từng bộ phận ............................. 40 Hình 4.3 Tình hình tuyển dụng của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải từ năm 2011 – 2014 ................................................................................... 45 Hình 4.4 Số lượng lao động nghỉ việc năm 2011 – 2014 ...................... 46 Hình 4.5 Qui trình tuyển dụng của Công Ty TNHH Hải Sản Việt Hải 49 Hình 4.6 Qui trình đào tạo của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải ......... 53 Hình 4.7 Mức thu nhập trung bình trên tháng theo từng chức danh ..... 63 viii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT WTO : World Trade Organization KPI : Key Performance Indicators BSC : Balanced scorecard IQF : Individual Quick Frozen QMR : Quality Management Representative HACCP : Hazard Analysis and Critical Control Points USD : United States dollar BAP : Best Aquaculture Practices Standards TNHH : Trách nhiệm hữu hạn QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực NNL : Nguồn nhân lực CB – CNV : Cán bộ - công nhân viên ATTP : An toàn thực phẩm ATLĐ : An toàn lao động TNXH : Trách nhiệm xã hội PCCC : Phòng cháy chữa cháy BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế BHTN : Bảo hiểm tai nạn BHLĐ : Bảo hiểm lao động VSLĐ : Vệ sinh lao động ĐDLĐ : Đại diện lãnh đạo CP : Chính phủ KCS : Kiểm tra chất lượng sản phẩm ĐTM : Đánh giá tác động môi trường TNDN : Thu nhập doanh nghiệp DN : Doanh nghiệp SX : Sản xuất TP : Thành phẩm ĐBSCL : Đồng Bằng Sông Cửu Long PB : Phòng ban ix GĐ : Giám đốc PTC : Phòng tổ chức PTC – HC : Phòng Tổ Chức – Hành Chánh BGĐ : Ban Giám đốc HS : Hồ sơ THPT : Trung học phổ thông LĐTB&XH : Lao động Thương Binh và Xã hội x CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Đã hơn 10 năm kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, xu thế toàn cầu hóa với tốc độ phát triển rất nhanh đến chóng mặt của nền kinh tế. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành trong nước mà còn phải đương đầu với các cường quốc về kinh tế như: Mỹ, Trung Quốc, Nhật, Nga,…Con người đang là tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành nên tổ chức, doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Chính vì vậy yếu tố con người là điều kiện đủ để quyết định sự tồn tại của một công ty. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của các doanh nghiệp, do đó quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Khi yếu tố chất lượng ngày càng trở nên quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, thì việc các doanh nghiệp không ngừng phát triển kỹ thuật công nghệ là đền tất yếu. Qua đó đòi hỏi yêu cầu một đội ngũ nhân viên có trình độ kỹ thuật, có kiến thức và tay nghề cao. Điều này càng làm cho công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng được xem trọng. Vì con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực quan trọng của các quá trình phát triển xã hội nói chung, công nghiệp hóa hiện đại hoá nói riêng. Nước ta đang đẩy mạnh phát triển về mọi mặt trong đó hoạt động kinh doanh xuất khẩu được xem như là một hoạt động chủ lực để thúc đẩy quá trình phát triển của nền kinh tế. Đẩy mạnh công tác xuất khẩu hàng hoá còn góp phần giải quyết công ăn, việc làm, phát triển nguồn kim ngạch, tạo điều kiện nâng cao trình độ trí thức, tiếp thu công nghệ hiện đại trên thế giới. Tuy nhiên, làm thế nào đề quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nước. Thủy sản là ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, hàng năm kim ngạch xuất khẩu thủy sản luôn chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng thu nhập quốc dân của nước ta. Bên cạnh những thuận lợi như điều kiện tự nhiên sẵn có, trình độ công nghệ ngày càng được nâng cao và thị trường được mở rộng thì đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải chú trọng hơn về vấn đề quản lý nguồn nhân lực một cách thỏa đáng. Qua thời gian tìm hiểu Công Ty TNHH Hải Sản Việt Hải, đây là một trong những công ty xuất nhập khẩu Hải sản lớn nhất tỉnh Hậu Giang với nguồn lực nhân sự lên đến hàng ngàn người, điều này đòi hỏi một cơ chế quản trị nguồn nhân lực đầy tính khoa học và hiệu quả. Công Ty TNHH Hải Sản Việt Hải đã ưu tiên đầu tư vào nguồn vốn nhân lực. Chính đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ góp phần gia tăng lợi nhuận nhiều lần cho công ty. Tuy nhiên, vẫn khó tránh khỏi những khó khăn cũng như vấp phải nhiều vấn đề bất cập trong công tác quản lý. Vì vậy tôi quyết định chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty Trách nhiệm hữu hạn Hải Sản Việt Hải – Hậu Giang” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Nhằm tìm hiểu và đúc kết kinh nghiệm thực tế. Với mong 1 muốn sẽ góp phần tích cực vào sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yếu tố con người. Bên cạnh việc vận dụng kiến thức đã học vào môi trường doanh nghiệp, để có thể hiểu rõ hơn về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty và giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn về công tác quản trị nguồn nhân lực. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1. Mục tiêu chung Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải để thấy được những vấn đề đang tồn tại và tìm ra nguyên nhân giải quyết. Bên cạnh đó, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực giúp công ty nâng cao vị thế cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải. Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua hiệu quả sử dụng lao động của Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải. Đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải. 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1. Phạm vi về không gian Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải – Hậu Giang là một trong những công ty xuất nhập khẩu Hải sản lớn nhất tỉnh Hậu Giang với số lượng nhân sự hàng ngàn người nên vấn đề quản trị nhân lực đang rất cần thiết để công ty ngày càng phát triển hơn với đội ngũ cán bộ công nhân viên trung thành và vững mạnh. Vì thế đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải – Hậu Giang và các số liệu liên quan về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty. 1.3.2. Phạm vi về thời gian Hiện nay công ty đang đối đầu với các doanh nghiệp cùng ngành trong nước và ngoài nước nên vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang rất cần thiết. Vì thế tôi quyết định chọn tiến hành đề tài vào thời gian từ ngày 11/8/2014 đến ngày 17/11/2014 và các số liệu được phân tích trong đề tài được thu thập qua các năm 2011 – 2013 và 6 tháng đầu năm 2014. 1.3.3. Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung chủ yếu phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải qua các năm 2011 – 2013 và 6 tháng đầu năm 2014. Từ đó nhằm đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty. 2 1.3.4. Lược khảo tài liệu Hầu hết các tác giả điều sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp,… để phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Ở đây, tác giả Đoàn Thị Thu Thủy (2011) đã đưa ra được những ưu và nhược điểm trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh Địa Ốc Hòa Bình. Từ cơ sở lý luận đó tác giả đã mạnh dạn đề xuất những giải pháp thuyết thực, khả thi, thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá nhân viên khối chức năng. Đồng thời phục vụ cho những khâu khác trong công tác quản trị nguồn nhân lực như: khen thưởng, tiền lương, đào tạo đúng nhu cầu, đề bạt người đúng việc. Vận dụng những quan điểm lý luận và lý thuyết công tác quản trị nhân sự, tác giả Trần Thị Bích Quyên (2013) và Võ Quyết Tiến (2007) đã đi sâu vào phân tích những đặc điểm khác biệt trong công tác quản trị nhân sự, hầu hết họ nhận định rằng việc quản lý nhân sự của công ty chưa thật sự hiệu quả và thiết thực. Từ đó đề ra giải pháp nhằm khắc phục các điểm yếu và phát huy điểm mạnh của công ty và giúp cho công ty ngày càng phát triển. Nguyễn Quốc Thới (2012) đã sử dụng phương pháp đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực (KPI) để đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty AFIEX và từ đó đề ra giải pháp giúp cho công ty hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực. Tác giả đã sử dụng hệ thống cân bằng điểm để đánh giá kết quả hoạt động nhân sự dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng và thị trường, các quá trình kinh doanh, và các tiêu chí để đánh giá việc phát triển nguồn nhân lực. Và đã được tác giả đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ quá trình và chức năng thực hiện qua 9 tiêu chí then chốt. Nói chung, tất cả các đề tài đều xoay quanh công tác quản trị nguồn nhân lực của các công ty và đưa ra các giải pháp tốt nhất nhằm thúc đẩy, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty với mục tiêu đưa công ty tiến xa hơn trong nền công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước ngày nay. Dựa trên thực tiễn và các đề tài liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Đề tài đã sử dụng những quan điểm lý luận, phân tích thực trạng nhằm đánh giá công tác quản trị nhân sự của công ty và đưa ra giải pháp giúp công ty ngày càng phát triển. Bên cạnh đó, đề tài còn sử dụng phương pháp đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực (KPI) để đánh giá có hiệu quả hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Nội dung đề tài đã lọc ra được 4 chỉ số đo lường để đánh giá đó là KPI về chế độ lương, KPI về tuyển dụng, KPI về an toàn lao động, KPI về đào tạo, đó là điểm khác biệt giữa các đề tài liên quan. 3 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân lực”. Quản trị là một quá trình tổng thể về bố trí, sắp xếp nhân lực và tài nguyên hiệu quả hướng đến mục tiêu của một tổ chức, là quá trình làm cho những hoạt động hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác, vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Theo Trần Kim Dung (2005), nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người. Theo Trần Kim Dung (2005), quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 4 2.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, đây là một chức năng quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Do đó, việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết. Giúp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao tính hiệu quả của tổ chức và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực tối đa của cá nhân, được kích thích trung thành và tận tâm với công ty. Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2005), con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Xuất phát từ tầm quan trọng của con người đối với các hoạt động của doanh nghiệp mà quản trị nguồn nhân lực có những vai trò đặc biệt: - Quản trị nguồn nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức độ triệt để và hiệu quả. Ở những điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy nỗ lực làm việc ở mức độ bình thường, tuy nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng, con người có thể phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm chí có thể tạo ra các sáng kiến và thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới. - Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quyết định trong công việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp, bởi vì: con người là chủ thể của mọi hoạt động: “vô luận việc gì, đều do người làm ra, và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, đều thế cả”. - Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các hoạt động quản trị khác: Mọi quản trị suy đến cùng đều là quản trị con người. 2.1.3. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 2.1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Theo Trần Kim Dung (2005) “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước: 5 Dự báo/ phân tích công việc Dự báo/ xác định nhu cầu nhân lực Chính sách Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Kế hoạch/ chương trình Nguồn: Trần Kim Dung, 2005 Ghi chú: P.T: Phát triển Hình 2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 6 Thực hiện - Thu hút - Đào tạo và P.T. - Trả công và kích thích - Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện 2.1.3.2. Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Theo Trần Kim Dung, 2005). Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc Bản mô tả công việc Tuyển dụng, chọn lựa Đào tạo, huấn luyện Bản tiêu chuẩn công việc Đánh giá nhân viên Xác định giá trị công việc Nguồn: Trần Kim Dung, 2005 Hình 2.2 Ích lợi của phân tích công việc 7 Trả công, khen thưởng Trình tự phân tích công việc. Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Thu thập thông tin cơ bản Chọn lựa phần việc đặc trưng để phân tích công việc Thu thập thông tin phân tích công việc Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2004 Hình 2.3 Quy trình phân tích công việc 2.1.3.3. Tuyển dụng nhân viên Mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện việc tuyển dụng nhân sự, có nơi công tác tuyển dụng được tiến hành đơn giản cả về quy trình tuyển dụng và nguồn cung ứng lao động. Ngược lại, có nơi coi công tác tuyển dụng nhân sự đặc biệt quan trọng, vì vậy quy trình tuyển dụng phải được chính quy hóa và được thống nhất về quan điểm, phương pháp đánh giá,… Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2005), Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 8 Định danh công việc cần tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và xử lý hồ sơ Tổ chức thi tuyển Đánh giá ứng viên Quyết định tuyển dụng Hội nhập nhân viên mới Nguồn: Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2005 Hình 2.4 Quy trình tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng nhân sự là công việc phải được thực hiện thường xuyên, bởi vì nhân sự của doanh nghiệp có thể có biến động bất ngờ và ngẫu nhiên. Theo Nguyễn Hữu Thân (2004). Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên mà không giải quyết được vấn đề nhân lực, chúng ta sẽ tuyển dụng theo 2 hướng: • Nguồn nội bộ Khi công ty cần tìm gấp nhân sự cho một bộ phận nào đó mà không có thời gian, thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty, thông báo trong cuộc họp nội bộ giao ban. Phương pháp này có ưu điểm: nhân viên cảm thấy công ty luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến và họ sẽ làm việc tích cực, gắn bó dài lâu với công ty. • Nguồn bên ngoài: Nguồn tuyển dụng - Bạn bè của nhân viên - Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty) - Ứng viên nộp đơn xin việc 9 Phương pháp tuyển dụng - Quảng cáo - Cử nhân viên tuyển dụng đến các trường - Qua nhân viên giới thiệu - Các phương pháp khác… 2.1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Theo Nguyễn Hữu Thân (2004). Các quá trình đào tạo và phát triển điều đề cập đến một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và năng lực thực hiện của các thành viên. Tuy nhiên đào tạo định hướng và hiện đại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong các tổ chức. Quy trình phát triển nguồn nhân lực Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương pháp thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2004 Hình 2.5 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Sau khi đã xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, nhà quản trị phải ấn định các mục tiêu cụ thể như: “Công ty có nhu cầu nào cần đào tạo?” và “Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua công tác đào tạo?”. Đào tạo và phát triển là cả một quá trình liên tục, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá chương trình đó đã thực hiện đúng mục tiêu và các nhu cầu đề ra chưa. 10 2.1.3.5. Lương và chính sách đãi ngộ Lương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì truệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị. Lương và đãi ngộ chỉ về mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Các yếu tố của chế độ lương bổng và đãi ngộ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ Phi tài chính Tài chính Trực tiếp - Lương công nhật - Lương tháng - Hoa hồng - Tiền thưởng Gián tiếp - Bảo hiểm - Trợ cấp xã hội + Về hưu + An sinh xã hội + Đền bù + Trợ cấp giáo dục + Dịch vụ - Vắng mặt trả lương + Nghỉ hè + Nghỉ lễ + Ốm đau.. Bản thân công việc - Nhiệm vụ thích thú - Phân tích - Trách nhiệm - Cơ hội được cấp trên nhận biết - Cảm giác hoàn thành công tác - Cơ hội thăng tiến Môi trường làm việc - Chính sách hợp lý. - Kiểm tra khéo léo - Đồng nghiệp hợp tính - Điều kiện làm việc thoải mái - Giờ uyển chuyển - Lựa chọn loại phúc lợi, làm việc ở nhà qua truyền hình Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2004 Hình 2.6 Các yếu tố của lương bổng và đãi ngộ nhân viên. Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và phi tài chính. Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp 11 và gián tiếp. Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà một số công ty tại Việt Nam đã áp dụng bao gồm: các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu…các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho nhân viên làm việc trong môi trường độc hại… Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nói trên, nhưng nếu chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại kết quả như mong muốn. Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải mang tính chất công bằng. 2.1.4. Môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 2.1.4.1. Môi trường bên trong Theo Nguyễn Hữu Thân (2004). Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty. Môi trường bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu cả công ty, chính sách và chiến lược của công ty và bầu không khí văn hóa của công ty. Cổ đông và công đoàn cũng có một ảnh hưởng không nhỏ. Sứ mạng mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình. Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn nhân lực. Chính sách, chiến lược của công ty: Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách này thường là kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải là luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Bầu không khí văn hóa của công ty: Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu có các giá trị, nghi thức… và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian. Những giá trị được chia này sẽ xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề. Công đoàn: Công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp uy đảng nhưng độc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. 2.1.4.2. Môi trường bên ngoài Theo Nguyễn Hữu Thân (2004). Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị NNL hay còn gọi là môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa- xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng. Khung cảnh kinh tế Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị NNL. Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất, do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên. Hơn nữa việc mở rộng 12 sản xuất này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ buộc doanh nghiệp phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài. Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏi doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác cần phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ tạm thời hoặc nghỉ hẳn, giảm phúc lợi. Dân số và lực lượng lao động trong xã hội Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm. Cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cư, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề cũng như các nguồn lao động bổ sung… Luật lệ của nhà nước Luật lệ của nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển NNL. Văn hoá - xã hội Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm tư tưởng và đạo đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Chính cung cách văn hoá xã hội tạo ra bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp. Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Nếu quản trị NNL tốt sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và ngược lại. Khoa học kỹ thuật Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty phải cải tiến kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong tương lai lĩnh vực nhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo và huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp. Sự thay đổi này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và việc tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết nữa. Do đó công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình. 13 2.1.5. Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPI) Theo Nguyễn Tuân (2014), Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau và có vai trò quan trọng ngang nhau, bởi bất kỳ một giai đoạn, một hoạt động nào trong chuỗi chu trình quản trị nguồn nhân lực gặp phải vấn đề rắc rối, cũng có thể mang những hậu quả cho doanh nghiệp. Vì vậy có thể nói từng hoạt động quản trị đều cần phải được theo dõi chặt chẽ, nghiêm túc, đòi hỏi cần có những chỉ số đo lường riêng, thích hợp và hiệu quả. Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, chỉ cần có nhiều các chỉ số đo lường. Tuy nhiên cái tên KPI – Key Performance Indicators, đã cho thấy KPI là những chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là “chìa khoá” cho mọi vấn đề trong quá trình quản trị. Vì thế việc chọn thật nhiều chỉ số đo lường là một sai lầm. Điều quan trọng khi xây dựng các chỉ số cho một tổ chức, một bộ phận, một cá nhân nào đó là lựa chọn được những KPI tiêu biểu và chính xác nhất. Mỗi hoạt động có thể chỉ cần có từ ba đến bốn chỉ số, tuy nhiên nếu biết lựa chọn và xây dựng tốt, đó vẫn là những kim chỉ nam cho hoạt động của tổ chức. Do bị giới hạn về thông tin nên các chỉ tiêu này không được phân tích rõ ràng. Do đó nội dung đề tài này chọn lọc 4 chỉ số đo lường để đánh giá kết quả hoạt động nhân sự hay còn gọi là chỉ số KPI để đưa ra nhận xét và giải pháp nhằm hoàn thiện hơn về công tác đánh giá hoạt động nhân sự của công ty. - KPI đánh giá về chế độ lương Mức thu nhập trung bình = Tổng thu nhập/ tổng nhân viên (2.1) Mức thu nhập giờ công trung bình = thu nhập trung bình/ số giờ làm việc (2.2) Mức thu nhập theo chức danh = Tổng thu thập/tổng nhân viên có chức danh đó (2.3) Tỷ lệ chi phí lương = Tổng chi phí lương/ doanh số - (2.4) KPI về tuyển dụng Tổng số hồ sơ xin việc/ đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh) (2.5) Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu=Số ứng viên đạt yêu cầu/tổng số ứng viên(2.6) Chỉ số đo lường hiệu suất trong việc quảng cáo tuyển dụng = Tổng chi phí/ tổng số hồ sơ xin việc (2.7) Thời gian để tuyển nhân viên: Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự: ví dụ: 21 ngày Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng = Chỉ số chi phí trung bình/hồ sơTổng số tiền kênh quảng cáo/tổng số hồ sơ xin việc nhận được từ kênh đó. (2.8) 14 - KPI về an toàn lao động Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động: Đo lường bằng số tai nạn lao động trong tháng của mỗi bộ phận sản xuất. Tỷ lệ thời gian mất mát do thời gian lao động = Tổng thời gian mất mát của tất cả các chức danh liên quan đến một tai nạn lao động (2.9) Tỷ lệ chi phí mất do an toàn lao động = Số sản phẩm bị mất * đơn giá + chi phí xử lý an toàn lao động. (2.10) Thời gian huấn luyện an toàn lao động - KPI về đào tạo Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên = tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị/ chức danh (2.11) Chi phí huấn luyện trung bình = Tổng chi phí/ tổng nhân viên trong doanh nghiệp (2.12) Tỷ lệ nhân viên được đào tạo = số nhân viên được đào tạo / Tổng số nhân viên cần đào tạo (2.13) (Áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó) Hiệu quả đào tạo = Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo/ tổng số nhân viên được đào tạo. (2.14) Các chỉ số đánh giá này sẽ được nêu rõ trong phần phương pháp phân tích số liệu. Trên đây chỉ một số công thức cơ bản trong việc xây dựng KPI. Tuy nhiên chỉ số KPI áp dụng tại công ty này đôi khi không phù hợp tại công ty kia bởi tính đặc thù, năng lực nhận thức và cách thức hoạt động của mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Việc áp dụng máy móc BSC & KPI không qua đào tạo và nâng cao hiểu biết có thể dẫn đến việc lãng phí nguồn lực và hiệu quả không như mong muốn. 2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu Các số liệu thứ cấp được thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty qua các năm 2011 – 2013 và 6 tháng đầu năm 2014. Ngoài ra còn tham khảo nhiều tài liệu liên quan từ sách, tạp chí chuyên ngành, internet trong ngành có liên quan. 15 2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu Phương pháp nghiên cứu dựa vào kết quả của quá trình thực tập với những phương pháp nghiên cứu sau: Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích, đánh giá chung về công ty, cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải – Hậu Giang trong khoảng thời gian từ 2011 – 2013 và 6 tháng đầu năm 2014. Sử dụng phương pháp so sánh và phương pháp các chỉ số đo lường kết quả thực hiện công việc chủ yếu KPI (Key Performance Indicator) để đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải – Hậu Giang trong khoảng thời gian từ 2011 – 2013 và 6 tháng đầu năm 2014. Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải – Hậu Giang trong thời gian tới. 2.2.2.1. Phương pháp thống kê mô tả Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Thống kê mô tả và thống kê suy luận cùng cung cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các thước đo. Cùng với phân tích đồ họa đơn giản, chúng tạo ra nền tảng của mọi phân tích định lượng về số liệu. Để hiểu được các hiện tượng và ra quyết định đúng đắn, cần nắm được các phương pháp cơ bản của mô tả dữ liệu. Có rất nhiều kỹ thuật hay được sử dụng. Có thể phân loại các kỹ thuật này như sau: Biểu diễn dữ liệu bằng đồ họa trong đó các đồ thị mô tả dữ liệu hoặc giúp so sánh dữ liệu. Biểu diễn dữ liệu thành các bảng số liệu tóm tắt về dữ liệu. Thống kê tóm tắt (dưới dạng các giá trị thống kê đơn giản nhất) mô tả dữ liệu. 2.2.2.2. Phương pháp đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực như phương pháp so sánh xếp hạng, phương pháp so sánh với mức chuẩn, phương pháp quản trị theo mục tiêu và phương pháp hệ thống cân bằng điểm. Tuy nhiên, tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, chiến lược, mục tiêu của công ty, nên trong đề tài này chỉ sử dụng một phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó là phương pháp hệ thống cân bằng điểm. Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm… Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. Hệ thống cân bằng điểm là một phương pháp dùng để đánh giá kết quả hoạt động quản trị nhân sự trong tổ chức được thể hiện ở bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển nguồn nhân lực. 16 - Tài chính: Sử dụng hiệu quả tài nguyên nguồn vốn, tăng trưởng lợi nhuận... Môi trường & Cộng đồng. Hỗ trợ địa phương, khả năng lãnh đạo cộng đồng... Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động. Chiến lược kinh doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm. - Khách hàng: thông qua việc đo lường sự thỏa mãn, lòng trung thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách hàng tiềm năng, thị phần. Các chỉ tiêu biểu hiện cụ thể như số mẫu sản phẩm mới làm ra được khách hàng chấp nhận, số lần giao hàng đúng hạn hay trễ hạn, số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm khách hàng quen thuộc, khách hàng tiềm năng hay khách hàng vãng lai để tính ra doanh số. Một chiến lược hướng về khách hàng thường được thể hiện ở ba mặt sau: • Những thuộc tính về sản phẩm và dịch vụ: chức năng, chất lượng và giá thành. • Những mối quan hệ khách hàng: chất lượng của kinh nghiệm mua hàng và những mối quan hệ cá nhân. • Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp. - Quy trình nội bộ: Tối ưu hóa công nghệ, quan hệ hiệu quả với các bên hữu quan, năng suất, chất lượng, giao hàng,… Sự hài lòng của nhân viên. Sự hài lòng của nhân viên nhằm mục đích giữ và thu hút được nhân viên chủ lực... Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. - Đào tạo và phát triển nguồn lực: Trao quyền, tăng năng lực và sự thích ứng, tạo môi trường thuận lợi cho phát triển… Mức độ gia tăng về trình độ năng lực của cán bộ nhân viên được thể hiện bằng tỷ lệ cán bộ nhân viên thi đạt yêu cầu các bài kiểm tra nghiệp vụ, thời gian đào tạo trung bình cho từng nhóm chức danh, chất lượng các khóa đào tạo. Lòng trung thành của cán bộ nhân viên được thể hiện qua tỷ lệ thuyên chuyển công việc. Phân tích tỷ lệ nghỉ việc của các đối tượng khác nhau để mau chóng có biện pháp khắc phục tình trạng nghỉ việc của cán bộ nhân viên. Các chỉ số theo chức năng hoạt động của quản trị nhân sự phản ánh 4 chỉ tiêu nêu trên, từ đó đưa ra nhận xét, đánh giá kết quả hoạt động chức năng quản trị nhân sự tại công ty. 2.2.2.3. Phương pháp so sánh a) Khái niệm Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Đây là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều nhất trong phân tích hoạt động 17 kinh doanh cũng như trong phân tích và dự báo các chỉ tiêu kinh tế - xã hội thuộc lĩnh vực kinh tế vĩ mô. * Phương pháp so sánh tuyệt đối: là kết quả của phép trừ giữa trị số của kỳ phân tích với kỳ gốc của chỉ tiêu kinh tế. ∆Y = y1 − y0 (2.15) Trong đó: y0 : Chỉ tiêu năm trước y1 : Chỉ tiêu năm sau ∆Y : là phần chênh lệch tăng, giảm của các chỉ tiêu kinh tế. Phương pháp này sử dụng để so sánh số liệu năm tính với số liệu năm trước của các chỉ tiêu xem có biến động không và tìm ra nguyên nhân biến động của các chỉ tiêu kinh tế, từ đó đề ra biện pháp khắc phục. * Phương pháp so sánh bằng số tương đối: là kết quả của phép chia giữa trị số của kỳ phân tích so với kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế. y1 *100 − 100 0 0 y0 ∆Y = (2.16) Trong đó: y0 : Chỉ tiêu năm trước y1 : Chỉ tiêu năm sau ∆Y : Là biểu hiện tốc độ tăng trưởng của các chi tiêu kinh tế Phương pháp này dùng để làm rõ tình hình biến động của mức độ của các chỉ tiêu kinh tế trong thời gian nào đó. So sánh tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu giữa các năm và so sánh tốc độ tăng trưởng giữa các chỉ tiêu. Từ đó tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục. b) Nguyên tắc so sánh Chỉ tiêu kế hoạch của một kỳ kinh doanh Tình hình thực hiện các kỳ kinh doanh đã qua Chỉ tiêu bình quân của nội ngành Các thông số thị trường Các chỉ tiêu có thể so sánh khác 18 c) Điều kiện so sánh Các chỉ tiêu so sánh phải phù hợp về yếu tố không gian, thời gian, cùng nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh. Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI) đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ quá trình và theo chức năng thực hiện, các chỉ số này được so sánh với kết quả năm trước và được so sánh qua 3 năm gần nhất nhằm xác định vị trí của công ty và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực. 19 CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI 3.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY 3.1.1. Lịch sử hình thành - Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Hải Sản Việt Hải - Địa chỉ: Km 2087 + 500 Quốc lộ 1A, xã Long Thạnh, Huyện Phụng Hiệp, tỉnh Hậu Giang. - Điện thoại: 07113.848.222 - Fax: 07113.848.999 - Email: fishone@hcm.vnn.vn - Vốn điều lệ: tương đương 1.000.000 USD. - Tên giao dịch: Vietnam Fish-One Co., Ltd. Nằm trên quốc lộ 1A. Km 2087 + 500, xã Long Thạnh, Huyện Phụng Hiệp, tỉnh Hậu Giang. - Công ty thành lập vào ngày 06 tháng 05 năm 1999 theo quyết định số 000021/GP/TLDN khởi công xây dựng ngày 01-01-2000 và tháng 03 năm 2001 được hoàn thành và đưa vào hoạt động với công suất thiết kế 7.500 tấn/năm. - Công ty hoạt động theo luật doanh nghiệp do Quốc hội nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam khóa 10 kì họp thứ 5 thông qua ngày 12-6-1999, loại hình doanh nghiệp “Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn”. - Công ty Vietnam Fish-One hiện có 1.550 CB – CNV, trong đó lao động trực tiếp 1.344 người (chiếm khoảng 87%), lao động gián tiếp là 206 người (chiếm khoảng 13%) với trình độ đại học: 78 người, cao đẳng 22 người, trung cấp 86 người, còn lại có trình độ học vấn từ lớp 6 đến lớp 12. 3.1.2. Hoạt động chính của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải chuyên sản xuất các sản phẩm đông lạnh từ tôm sú/chì/thẻ dạng truyền thống và giá trị gia tăng (Value added). Thị trường xuất khẩu các sản phẩm chính của công ty gồm: Nhật, Mỹ, Singapore, Bỉ, Canada, Thái Lan, Nga, Hồng Kong, Israel, Newzealand, Australia,... Công ty gồm có 4 nhóm sản phẩm chính: - Tôm tươi đông lạnh block/IQF/semi IQF - Tôm hấp đông lạnh block/IQF/semi IQF - Tôm TEMURA đông lạnh - Tôm Ebifry đông lạnh 20 Bảng 3.1: Bảng tổng hợp sản lượng xuất khẩu theo thị trường năm 2013 SẢN LƯỢNG THEO MẶT HÀNG (Tấn) STT THỊ TRƯỜNG DOANH SỐ (USD) TÔM TƯƠI ĐÔNG LẠNH BLOCK/IQF/ SEMI IQF TÔM HẤP ĐÔNG LẠNH BLOCK/IQF/ SEMI IQF TÔM TEMURA ĐÔNG LẠNH TÔM EBIFRY ĐÔNG LẠNH 1 Mỹ 27.214.523 1.033,1 526,9 725,4 469,7 2 Nhật 10.897.923 278,3 230,5 518,7 73,8 3 Canada 9.126.945 14,0 244,2 378,8 287,1 4 Australia 503.456 - 5,0 - 47,3 5 Israel 302.259 - 31,0 - - 6 Hong Kong 312.459 23,5 - 7,9 - 7 Trung Quốc 121.346 - 5,0 7,0 - 8 Singapore 153.468 - - 15,1 - 9 Norway 72.389 7,0 - - - 10 New Zealand 201.500 11,4 9,0 - - 11 Africa 60.124 - 4,0 2,0 - 12 France 19.245 1,0 - - - 48.967.637 1.368 1.056 1.655 878 TỔNG CỘNG Nguồn: Phòng tổ chức – hành chánh 21 3.1.3. Phương hướng và mục tiêu hoạt động - Mục tiêu chủ yếu của công ty: Mục tiêu chất lượng năm 2014: công ty phấn đấu đạt doanh số 50 triệu USD với sản lượng 5.000 tấn. Mục tiêu chất lượng phòng tổ chức: + Tuyển dụng mới 1.300 công nhân viên để đáp ứng yêu cầu của sản xuất theo doanh số và số lượng đề ra. + Kết hợp với phòng ban có liên quan thực hiện huấn luyện định kỳ cho 1.450 công nhân viên kiến thức về ATTP, ATLĐ, TNXH, PCCC. + Thực hiện chính sách trách nhiệm xã hội cho CB – CNV theo luật lao động Việt Nam cụ thể là ký/đóng 100%: Hợp đồng học nghề, hợp đồng thử việc cho nhân viên mới. Hợp đồng có thời hạn, không thời hạn cho nhân viên cũ. BHXH, BHYT, BHTN cho cán bộ công nhân viên đã qua thời gian thử việc, học nghề. + Hợp đồng với cơ quan y tế khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể CB – CNV công ty 1 lần/năm và công nhân sản xuất mặt hàng chính 2 lần/năm. + Quản lý tốt bếp ăn không để xảy ra tình trạng ngộ độc thực phẩm tại công ty. + Đảm bảo không để xảy ra mất trật tự và tai nạn lao động trong phạm vi công ty. - Định hướng phát triển: + Không ngừng phấn đấu để đạt được chính sách chất lượng cam kết với khách hàng, đổi mới và áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất, mở rộng và nâng cao công suất chế biến của các nhà máy chế biến. + Phát triển nguồn lực, kết hợp giữa tuyển dụng mới và tăng cường đào tạo lao động hiện có. + Quan tâm chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và giải quyết tốt các chế độ chính sách cho người lao động, đẩy mạnh thực hiện TNXH trong hệ thống của mình, tích cực tham gia các hoạt động xã hội khác như: xây dựng nhà tình thương, nhà tình nghĩa, nuôi dưỡng các bà mẹ Việt Nam Anh Hùng, ngoài ra công ty còn hỗ trợ cho các trường học trong địa phương, phát quà cho học sinh trong các ngày lễ tết. + Tiếp tục củng cố, tăng cường công tác phát triển thị trường trong và ngoài nước. => Trên cơ sở đó từ Giám Đốc đến mọi thành viên trong công ty đều đã cam kết nghiêm chỉnh thực hiện những yêu cầu của hệ thống TNXH theo tiêu chuẩn SA 8000:2008. 22 3.2. TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ 3.2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải Bộ máy quản lý của công ty được phân chia rõ ràng và phù hợp với từng bộ phận của công ty. Đồng thời các nhân viên và công nhân luôn được hỗ trợ và phối hợp rất linh hoạt, được trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm kỹ thuật và xử lý tình huống. 23 GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT – KINH DOANH ĐỘI TRƯỞNG ĐỘI HACCP CHUYÊN VIÊN KT QMR TRƯỞNG BAN ATTP PHÒNG KIỂM NGHIỆM NHÂN VIÊN KIỂM NGHIỆM NHÂN VIÊN CÔNG NGHỆ BAN QUẢN ĐỐC XƯỞNG SẢN XUẤT PHÒNG CÔNG NGHỆ X.TIẾP NHẬN N.LIỆU X.SƠ CHẾ X. PHÂN CỠ X. SƠ CHẾ CAO CẤP – HẤP PHÒNG CƠ ĐIỆN – CƠ KHÍ X. EBIF RY X. EBIF RY II PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT – CƠ ĐIỆN – NHÂN SỰ - DDLĐ VỀ TNXH PHÒNG TỔ CHỨC – HÀNH CHÁNH X. TEM PUR A X. CẤP ĐÔNG – Đ.GÓI PHÒNG KẾ TOÁN TỔ NGHIỆP VỤ Nguồn: Phòng tổ chức – hành chánh Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức của công ty 24 TỔ GIĂT ỦI PHÓ GIÁM ĐỐC THƯỜNG TRỰC PHÒNG KINH DOANH – XUẤT NHẬP KHẨU TỔ Y TẾ TỔ BẢO VỆ TẠP VỤ NHÀ ĂN PHÒNG MARKETING KHO BAO BÌHÓA CHẤTVẬT TƯ KHO THÀNH PHẨM 3.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải 3.2.2.1. Trách nhiệm và quyền hạn của các vị trí chủ chốt * Giám đốc - Trách nhiệm: quyết định chính sách về TNXH trong công ty, bổ nhiệm đại diện lãnh đạo, cung cấp nguồn nhân lực, tài chính để thực hiện và duy trì hoạt động của công ty, tổ chức cuộc họp định kỳ, nghiên cứu áp dụng các tiến bộ kỹ thuật nhằm hợp lý hóa sản xuất, cải tiến điều kiện lao động, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, phê duyệt các phương án kỹ thuật, vật tư kỹ thuật phục vụ cho sản xuất, tổ chức quản lý toàn bộ tài sản cố định theo qui định, không ngừng phát huy năng lực của thiết bị tổ chức để khai thác các thiết bị trong công ty. - Quyền hạn: Phê duyệt toàn bộ văn bản có liên quan đến hệ thống TNXH, phân công trách nhiệm quyền hạn cho phó giám đốc, ủy quyền người thay thế khi vắng mặt, thay đổi, bổ sung tổ chức nhân sự trong công ty khi cần thiết, thực hiện ký kết và ủy quyền ký kết các hợp đồng kinh tế, quyết định thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực, các qui chế tiền lương, tiền thưởng, thu nhập khác, ký hợp đồng lao động theo Nghị Định 198 CP ban hành ngày 31/12/1994 của chính phủ, ký thỏa ước lao động tập thể với đại diện người lao động theo Nghị Định 196 CP ban hành ngày 31/12/1994 của chính phủ. * QMR – Trưởng Ban An Toàn Thực Phẩm - Trách nhiệm: đảm bảo các quá trình cần thiết của hệ thống Quản lý chất lượng, thúc đẩy toàn bộ công ty nhận thức được các yêu cầu của khách hàng, báo cáo đến Giám Đốc các kết quả hoạt động của hệ thống Quản Lý chất lượng, tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ định kỳ, xem xét các hệ thống Quản lý chất lượng và kế hoạch HACCP hàng năm, theo dõi các hành động khắc phục và sự thỏa mãn của khách hàng, xem xét nguồn lực để thiết lập cải tiến, tham dự các cuộc hợp kiểm tra môi trường của cơ quan chức năng và các buổi hợp đội HACCP định kỳ. - Quyền hạn: xem xét các cuộc đánh giá phía thứ 2 và phía thứ 3, yêu cầu các phòng ban có liên quan cung cấp dữ liệu để đánh giá chất lượng của các hệ thống Quản lý chất lượng và An toàn thực phẩm. * Phó Giám Đốc Thường Trực - Trách nhiệm: thay mặt Giám Đốc thực hiện giải quyết công việc hàng ngày được Giám Đốc ủy quyền, tham mưu, giúp việc cho Giám Đốc trong các lĩnh vực: Quản lý tài chánh, hoạt động hành chính, liên hệ cơ quan chức năng. - Quyền hạn: ký duyệt các chứng từ theo sự ủy nhiệm của Giám Đốc, yêu cầu các bộ phận có liên quan cung cấp số liệu thông tin. * Phó Giám Đốc Kỹ Thuật – Cơ Điện – Nhân sự - Đại Diện Lãnh Đạo TNXH. - Trách nhiệm: giải quyết về chính sách, chế độ, an toàn sức khỏe, môi 25 trường, an ninh cho toàn thể CB – CNV, chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về tất cả các hoạt động được phân công, chỉ đạo và kiểm tra việc thực hiện các chế độ chính sách với người lao động, phối hợp với các trưởng phòng để xây dựng hệ thống TNXH, kiểm tra xem xét đánh giá các hoạt động của các đơn vị, tiếp nhận các thông tin, qui trình đổi mới của pháp luật về các vấn đề có liên quan, kiểm tra thường xuyên sự vận hành của hệ thống TNXH, giải quyết những khó khăn khi phát sinh. - Quyền hạn: giao nhiệm vụ, chỉ đạo cụ thể cho từng đơn vị trong lĩnh vực phụ trách tiến hành công việc cho phù hợp với tiêu chuẩn của hệ thống TNXH. Kiểm tra phê duyệt (nếu được Giám Đốc ủy quyền). * Phó Giám Đốc Sản Xuất - Trách nhiệm: đội trưởng đội HACCP về an toàn thực phẩm, thu mua nguyên liệu và điều phối sản xuất, cùng Giám Đốc quyết định các thương vụ mua bán và trao đổi thông tin. - Quyền hạn: quyết định không nhập các nguyên liệu không đạt yêu cầu theo tiêu chuẩn của công ty, ngưng dây chuyền sản xuất nếu phát hiện ra những nguy cơ ảnh hưởng đến an toàn thực phẩm, tách lô hàng sản xuất không phù hợp, kỷ luật hoặc nâng bậc khen thương nhân viên thuộc bộ phận sản xuất và các Phòng/Ban có liên quan đến chất lượng. * Quản Đốc Sản Xuất - Trách nhiệm: nhận kế hoạch sản xuất từ Phó Giám Đốc Sản Xuất, tổ chức, quản lý, điều hành sản xuất theo sự phân công của Phó Giám Đốc Sản Xuất, tổ chức thực hiện sản xuất theo qui trình công nghệ của công ty một cách nghiêm ngặt, tổ chức quản lý vệ sinh công nghiệp, bảo hộ lao động, an toàn sản xuất. Tổ chức việc bảo vệ tài sản, vật tư, hàng hóa, thực hiện chính sách tiết kiệm. Theo dõi thống kê các xưởng về nhân sự, ngày giờ công, thống kê số liệu sản xuất báo cáo cho ban Giám Đốc, trường hợp Quản Đốc vắng mặt, Phó Quản Đốc thay mặt chịu trách nhiệm quản lý xưởng Sản Xuất, báo cáo tình hình đến ban Giám Đốc hàng ngày. - Quyền hạn: điều phối việc chế biến, sản xuất hàng ngày. Điều phối công nhân, công việc các xưởng để quá trình sản xuất nhịp nhàng, nhanh chóng. Đề nghị khen thưởng, xử phạt. 3.2.2.2. Trách nhiệm và quyền hạn của các Phòng Ban * Trưởng Phòng Kinh Doanh – Xuất Nhập Khẩu - Trách nhiệm: chịu trách nhiệm chung về quản lý điều hành các hoạt động của Phòng Kinh Doanh – Xuất Nhập Khẩu. Tổ chức thực hiện các hợp đồng đã ký kết, thông báo cho các đơn vị liên quan khi sữa đổi hợp đồng. Chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động Kinh Doanh – Xuất Nhập Khẩu. Chủ động phối hợp với các đơn vị có liên quan trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các vấn đề liên quan đến tiêu chuẩn hệ thống TNXH. Lập hồ sơ xem xét đánh giá nhà cung cấp bao bì – hóa chất – vật tư theo qui định của hệ thống TNXH. Phối hợp với các bên có liên quan quản lý kiểm tra các hoạt 26 động sản xuất kinh doanh theo quy trình – qui định mà hệ thống TNXH kiểm soát. - Quyền hạn: ban hành lệnh sản xuất theo hợp đồng đã ký với khách hàng. Đề xuất những nội quy, qui định về các vấn đề xem xét đánh giá các nhà cung cấp bao bì – hóa chất – vật tư về tiêu chuẩn TNXH. Giao nhiệm vụ cho nhân viên cấp dưới. Tổ chức đánh giá các nhà cung cấp bao bì – hóa chất – vật tư phục vụ cho sản xuất. Đề xuất chọn nhà thầu về phương tiện vận chuyển: xe lạnh, hãng tàu,... trong lĩnh vực mình quản lý. Đề xuất và khen thưởng nhân viên dưới quyền. Nhận các khiếu nại của khách hàng và cùng các Phòng/Ban liên quan khác truy tìm nguyên nhân để có biện pháp khắc phục thích hợp. Lưu trữ và kiểm soát hồ sơ TNXH của phòng mình và các bộ phận có liên quan. Soạn thảo, sửa đổi trình ký các hợp đồng mua bán. Kiểm tra việc sản xuất tất cả các đơn hàng đã được phê duyệt. Soạn thảo, trình duyệt và lưu trữ các tài liệu, hồ sơ chứng từ thông báo liên quan đến công tác sản xuất kinh doanh của công ty. * Trưởng Phòng Công Nghệ - Trách nhiệm: soạn thảo hệ thống quản lý chất lượng và an toàn thực phẩm theo chương trình ATTP của Công ty và yêu cầu của khách hàng. Lập kế hoạch HACCP cho từng sản phẩm. Tổ chức, điều hành nhân viên của phòng nâng cao chất lượng sản phẩm. Huấn luyện chương trình chất lượng và ATTP cho KCS, công nhân mới tuyển dụng và công nhân thường xuyên. Trường hợp Trưởng Phòng vắng mặt, Phó Trưởng Phòng thay mặt chịu trách nhiệm quản lý phòng và báo cáo tình hình đến Ban Giám Đốc hàng ngày. - Quyền hạn: ngưng sản xuất tại bất cứ công đoạn nào có ảnh hưởng xấu đến chất lượng và ATTP từ: Tiếp nhận nguyên liệu đến Xuất hàng. Lập kế hoạch bố trí và phân công công việc cũng như về nhân sự. Ký duyệt, thay đổi qui trình chế biến và qui định để nâng cao chất lượng theo yêu cầu của khách hàng và Ban Giám Đốc. Làm việc trực tiếp với khách hàng về các vấn đề có liên quan đến chất lượng và ATTP. Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng và các nhà cung cấp. Đề nghị khiển trách và khen thưởng nhân viên. * Trưởng Phòng Kiểm Nghiệm - Trách nghiệm: quản lý toàn bộ nhân sự, thiết bị máy móc, hóa chất thuộc Phòng Kiểm Nghiệm. Giám sát, huấn luyện tay nghề nhân viên. Chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động phân tích, kiểm nghiệm phạm vi hệ thống chất lượng và ATTP phù hợp. Thực hiện chế độ báo cáo kịp thời theo yêu cầu của Ban Giám Đốc và các Phòng/Ban có liên quan. Chịu trách nhiệm về các kết quả kiểm nghiệm. - Quyền hạn: đề nghị Ban Giám Đốc cung cấp các phương tiện cần thiết cho quá trình kiểm nghiệm đạt hiệu quả theo yêu cầu. Liên hệ các Phòng Kiểm Nghiệm bên ngoài để lập danh sách. Đề nghị Ban Giám Đốc về đào tạo, huấn luyện nhân viên Phòng Kiểm Nghiệm. Đề nghị kỷ luật và khen thưởng nhân viên Phòng Kiểm Nghiệm. Nếu trưởng phòng vắng mặt, Phó Giám Đốc Sản Xuất trực tiếp điều hành Phòng Kiểm Nghiệm. 27 * Trưởng Phòng Tổ Chức – Hành Chánh - Trách nhiệm: quản lý, điều hành mọi hoạt động của phòng. Soạn thảo các văn bản có liên quan đến các chế độ chính sách của người lao động trình Giám Đốc duyệt, tổ chức thực hiện các chế độ, chính sách đó. Soạn thảo, đề xuất các kế hoạch, phương án tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực, sử dụng lao động. Tiếp nhận, phân phối, quản lý và lưu trữ các tài liệu hành chính theo qui định. Xây dựng phương án PCCC toàn công ty, trình Giám Đốc và cơ quan có chức năng phê duyệt. Tổ chức luyện tập, diễn tập PCCC theo phương án. Kiểm tra định kỳ các thiết bị PCCC. Tổ chức thực hiện công tác chăm sóc sức khoẻ và an toàn vệ sinh lao động cho người lao động trong công ty. Tổ chức thực hiện công việc quản lý hồ sơ nhân sự. Soạn thảo báo cáo về việc thực hiện các chế độ của người lao động theo qui định của Luật lao động Việt Nam. Tổ chức thực hiện việc trả lương, chấm công, nội quy cho người lao động. - Quyền hạn: đề xuất, triển khai nội quy, qui định của hệ thống TNXH. Giao nhiệm vụ và quyền hạn cho cấp dưới. Đề xuất khen thưởng, kỷ luật các nhân viên cấp dưới. Quyết định các biện pháp khắc phục và phòng ngừa trong phòng khi có liên quan đến tiêu chuẩn hệ thống TNXH hay có liên quan đến đơn vị khác. Lưu trữ và kiểm soát tài liệu hồ sơ của hệ thống TNXH. Xây dựng các quy định về quản lý và sử dụng tài liệu hành chánh. Đề xuất triển khai những nội quy, qui định về quản lý văn bản hành chánh. Xây dựng những quy định về công tác PCCC, an toàn vệ sinh lao động. Thay mặt Ban Giám Đốc làm việc với các cơ quan có chức năng trong việc kiểm tra thực hiện PCCC, an toàn lao động, vệ sinh lao động và chấp nhận sự kiểm tra. * Trưởng Phòng Cơ Điện – Cơ Khí - Trách nhiệm: xem xét, phê duyệt kế hoạch lắp đặt, bố trí thiết bị máy móc trong công ty và kế hoạch xây dựng, mở rộng nhà xưởng. Xem xét phê duyệt kế hoạch bảo trì định kỳ, sửa chữa thiết bị máy móc. Tham mưu, tư vấn cho Giám Đốc trong việc đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và đầu tư máy móc thiết bị phục vụ sản xuất. Tham gia quản lý bảo vệ môi trường. - Quyền hạn: thiết kế, sửa chữa, bố trí nhà xưởng thiết bị cho phù hợp với yêu cầu an toàn chất lượng sản phẩm. Xét duyệt các hợp đồng lắp đặt sửa chữa thiết bị. Đề xuất việc cải tạo cơ sở hạ tầng và đổi mới máy móc thiết bị chế biến cho phù hợp. Chỉ đạo phòng cơ điện thực hiện công việc hàng ngày. Trực tiếp quản lý phương án PCCC. Thực hiện, kiểm tra giám sát việc thực hiện PCCC, an toàn lao động, kiểm soát khu vực mình quản lý. Kiểm tra việc thực hiện các nhiệm vụ và đề ra biện pháp khắc phục. * Trưởng Phòng Kế Toán - Trách nhiệm: quản lý điều hành mọi hoạt động của phòng. Tổ chức, chỉ đạo toàn bộ công tác kế toán, thống kê của công ty. Phản ánh đầy đủ kịp thời trung thực mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của đơn vị. Thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, đào tạo bồi dưỡng chuyên môn cũng như hướng dẫn những qui định mới về tài chính cho hệ thống kế toán trong đơn vị. Tiến hành phân tích kinh tế. Tham gia xây dựng kế hoạch sản 28 xuất kinh doanh, hệ thống lương bổng, BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ, PCCC và các vấn đề cải thiện điều kiện làm việc khác. - Quyền hạn: phân công chỉ đạo trực tiếp tất cả nhân viên kế toán thống kê trong toàn công ty. Có quyền yêu cầu tất cả các bộ phận trong đơn vị cung cấp những tài liệu thông tin cần thiết cho công tác kế toán và kiểm tra. Tham gia kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế hoạch, bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh lao động, hệ thống lương bổng. Phối hợp với các bên liên quan về việc thực hiện TNXH trong phạm vi phòng. Lưu trữ hồ sơ hệ thống TNXH. Đề xuất, khen thưởng nhân viên dưới quyền. * Trưởng Phòng Môi Trường - Trách nhiệm: xây dựng, cập nhật báo cáo đánh giá tác động môi trường (ĐTM). Lập kế hoạch bảo vệ môi trường. Tổ chức quản lý, điều hành nhân sự của phòng có hiệu quả và hợp lý. Phân công và kiểm tra theo dõi giám sát tiến độ hoàn thành công việc bảo vệ môi trường. Cập nhật các văn bản pháp luật mới. Hướng dẫn các bộ phận trong công ty cùng thực hiện bảo vệ môi trường. Lập phương án ứng phó sự cố môi trường. Huấn luyện nhân viên Phòng Môi Trường về việc sử dụng thiết bị, hóa chất cho hệ thống xử lý nước cấp, nước thải, vệ sinh. - Quyền hạn: liên hệ với các cơ quan chức năng về lĩnh vực môi trường. Tổ chức, tham gia các cuộc họp kiểm tra/đánh giá môi trường. Tổ chức phân công, điều động nhân viên. Đề xuất khen thưởng, kỷ luật nhân viên cấp dưới. * Đại diện lãnh đạo về trách nhiệm xã hội - Trách nhiệm: thiết kế, xây dựng hệ thống TNXH của công ty. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện hệ thống tiêu chuẩn TNXH. Phối hợp mọi hoạt động để đạt các tiêu chuẩn TNXH. Tổ chức kiểm tra, đánh giá hệ thống TNXH. Báo cáo trực tiếp Giám Đốc các hoạt động của hệ thống TNXH. - Quyền hạn: có quyền chỉ đạo việc kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch TNXH, bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh lao động và hệ thống lương bổng. Theo dõi chỉ đạo các phòng ban về các hành động khắc phục trong phạm vi TNXH. * Phụ trách an toàn lao động và sức khỏe Là Phó Giám Đốc: Ông Nguyễn Đình Trung – Đại diện lãnh đạo về Trách Nhiệm Xã Hội. * Đại diện người lao động về trách nhiệm xã hội Là người lao động được công nhân bầu chọn trong đại hội chính thức làm đại diện cho người lao động, có nhiệm vụ đề đạt nguyện vọng của người lãnh đạo lên Ban Giám Đốc để bảo vệ quyền lợi hợp pháp của mình – Cô Vương Ngọc Ly. 29 3.3. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY QUA CÁC NĂM Khủng hoảng kinh tế thế giới đã tác động tiêu cực đến tăng trưởng kinh tế trên thế giới và ảnh hưởng đến các hoạt động kinh tế của Việt Nam nói chung và công ty TNHH Hải Sản Việt Hải nói riêng. Mức độ ảnh hưởng không lớn so với các nước đang phát triển nhưng gây ảnh hưởng trực tiếp đến Mỹ, Nhật… là những thị trường xuất khẩu quan trọng của công ty. Nhìn chung, tình hình kinh doanh xuất khẩu của Công ty trong giai đoạn từ năm 2011 đến nay có nhiều biến động. Lợi nhuận sau thuế TNDN cao nhất vào năm 2011, giảm mạnh trong năm 2012, đến năm 2013 thì lại tăng và tiếp tục tăng vào năm 2014. Để thấy được nguyên nhân của sự biến động trên, việc phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty là rất cần thiết. Việc phân tích dựa trên 3 chỉ tiêu chính bao gồm doanh thu, chi phí và lợi nhuận. 30 Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2011 đến nay Đơn vị tính: USD Chênh lệch Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 2011/2012 Giá trị 2012/2013 Tỷ lệ (%) Giá trị Tỷ lệ (%) Tổng doanh thu 61.549.127,0 55.129.497,0 48.967.637,0 28.742.441,0 -6.419.630,0 -10,43 -6.161.860,0 -11,18 Tổng chi phí 48.623.810,3 47.243.113,2 39.663.786,0 24.143.650,2 -1.380.697,1 -2,84 -7.579.327,2 -16,04 Lợi nhuận trước thuế 12.925.316,7 7.886.383,8 9.303.851,0 4.598.790,8 -5.038.932,9 -38,98 1.417.467,2 17,97 Thuế thu nhập DN 3.231.329,2 1.971.596,0 2.046.847,2 1.011.734,0 -1.259.733,2 -38,98 75.251,3 3,82 Lợi nhuận sau thuế 9.693.987,5 5.914.787,9 7.257.003,8 3.587.056,8 -3.779.199,7 -38,98 1.342.215,9 22,69 Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh 31 Từ bảng 3.2 cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty biến động qua các năm. Năm 2011, Công ty đạt doanh thu khá cao với 61.549.127,0 USD. Tuy là cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu xảy ra vào năm này nhưng Công ty vẫn hoạt động hiệu quả. Nhưng sang năm 2012 với tổng doanh thu chỉ đạt mức 55.129.497,0 USD giảm 6.419.630,0 USD tương ứng 10,43% so với năm 2011. Nguyên nhân làm cho doanh thu giảm đi trong năm 2012 là do trong năm này nền kinh tế thế giới cũng như trong nước có nhiều khó khăn, mặt khác thì khủng hoảng của kinh tế toàn cầu còn chưa dứt nên doanh thu của công ty có phần giảm xuống. Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm bị co cụm lại do chính sách cắt giảm chi tiêu của các nước chịu tác động mạnh của cuộc suy thoái. Thị trường xuất khẩu bị thu hẹp làm cho Công ty phải cắt giảm sản lượng chế biến và hạ giá sản phẩm để kích thích tiêu dùng. Cả sản lượng và giá xuất khẩu đều giảm dẫn đến doanh thu của Công ty có phần sa sút. Tuy nhiên, đây chưa phải dấu hiệu kém khả quan của Công ty, bởi vì trong năm này, nhiều doanh nghiệp cùng ngành chóng chịu không nổi đã dẫn đến tạm ngưng hoạt động. Trong khi đó, Công ty TNHH Hải sản Việt Hải vẫn trụ lại được trên thương trường quốc tế là một điều đáng khích lệ. Điều đó chứng tỏ năng lực và hướng đi đúng đắn của Công ty. Nhưng đến năm 2013 với tổng doanh thu là 48.967.637,0 USD tuy doanh thu của công ty vẫn còn giảm tương đương năm 2012 với tỷ lệ 11,18% so với năm 2012 tương ứng với 6.161.860,0 USD. Mặc dù doanh thu của công ty giảm đều qua các năm nhưng với chi phí cũng vẫn giảm dẫn đến lợi nhuận không bị ảnh hưởng nhiều trong việc phát triển của công ty. Tuy nhiên, công ty cũng không nên chủ quan với tình hình hiện tại của công ty thì có thể trong vài năm tới doanh thu của công ty sẽ theo chiều hướng xấu, vì thế công ty cần có những biện pháp khắc phục tình trạng trên để không làm ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của công ty. Chi phí của công ty giảm đều qua các năm. Năm 2012, tổng chi phí là 47.243.113,2 USD thấp hơn so với năm 2011 một khoảng 1.380.697,1 USD tức giảm 2,84%. Năm 2013, tổng chi phí tiếp tục giảm còn 39.663.786,0 USD, tính đến cuối tháng 9 năm 2014 thì chi phí của công ty không nhiều chỉ với 24.143.650,2 USD điều này cho thấy công ty đã và đang áp dụng tốt các biện pháp cắt giảm chi phí hợp lý tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển của công ty trong tương lai. Nhìn chung, tình hình hoạt động của Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải trong các năm vừa qua có khá nhiếu biến động. Tuy tổng doanh thu đều giảm qua các năm nhưng bên cạnh đó chi phí cũng giảm theo nên điều này không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty, nhưng vẫn không nên chủ quan công ty cần phải tìm ra nhiều biện pháp cải thiện tình trạng trên, cố gắng tiết kiệm các khoản chi phí hết mức có thể, hạn chế những phí tổn để giảm phần nào sự tăng lên của tổng chi phí nhằm gia tăng mức lợi nhuận để công ty kinh doanh có hiệu quả hơn nữa. Muốn thực hiện điều này một cách tốt nhất công ty phải xem xét việc sử dụng chi phí ở từng bộ phận, tiêu biểu như các chi phí tiếp khách, chi phí văn phòng phẩm, chi phí điện thoại, fax, công tác phí,… Đồng thời công ty cũng phải có những kế hoạch, những chiến lược và giải pháp hợp lý hơn. Bên cạnh sự suy giảm của doanh thu và chi phí thì lợi nhuận cũng giảm 32 nhưng sang năm 2013 thì lại tăng. Cụ thể là năm 2012 tốc độ lợi nhuận giảm 3,74 lần doanh thu và 13,7 lần chi phí so với năm 2011, năm 2013 thì chi phí giảm 1,43 lần doanh thu so với năm 2012. Điều này cho thấy tuy chi phí và doanh thu giảm nhưng tốc độ cũng giảm đáng kể so với năm trước, nhưng nhìn chung thì đây cũng là một bước tiến cơ bản cho công ty trong những năm tới. Công ty đang thực hiện các giải pháp điều hành linh hoạt trong việc khai thác tối đa các lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, công ty còn tích cực trong việc giữ chân các khách hàng lâu năm và chăm sóc các khách hàng mới, phát triển các thị trường triển vọng trong và ngoài nước. Với kết quả hoạt động kinh doanh trên cho thấy công ty cần có sự nổ lực hơn nữa trong việc tìm cách nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và không ngừng mở rộng qui mô sản xuất, mở rộng thị trường nhằm đưa công ty TNHH Hải Sản Việt Hải trở thành một trong những công ty phát triển vững mạnh trên thị trường xuất khẩu theo hướng chiều sâu và rộng. USD USD 70.000.000 12.000.000 60.000.000 10.000.000 50.000.000 8.000.000 40.000.000 6.000.000 30.000.000 4.000.000 20.000.000 2.000.000 10.000.000 0 0 2011 2012 2013 2014 Năm Tổng doanh thu Lợi nhuận sau thuế Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh Hình 3.2 Tình hình doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Công ty trong giai đoạn từ 2011 đến nay Tuy tình hình doanh thu qua các năm đều giảm nhưng lợi nhuận của công ty có nhiều biến đổi. Trong đó, lợi nhuận đạt cao nhất vào năm 2011, với 9.693.987,5 USD. Trong năm 2012, lợi nhuận giảm 38,98% so với năm 2011. Đến năm 2013, lợi nhuận của Công ty tăng trở lại, chiếm tỷ lệ 22,69% so với năm 2012 tương đương tăng 1.342.215,9 USD. Năm 2012 là một năm kinh doanh đầy khó khăn của công ty do tình hình kinh tế của các thị trường xuất khẩu bị khủng hoảng trầm trọng dẫn đến sức tiêu thụ thủy sản giảm. Một trong những cách công ty sử dụng để vượt qua khó khăn này là chiết khấu thương mại lớn cho khách hàng nên dẫn đến lợi nhuận thấp. Vào năm 2014 tình hình lợi nhuận của công ty đang có xu hướng tăng nhưng nếu không áp dụng các chính sách cắt giảm chi phí hợp lý và các chiến lược phù hợp thì doanh thu và 33 lợi nhuận của công ty sẽ sụt giảm trầm trọng. Tình hình kinh doanh của công ty năm 2012 gặp khó khăn so với năm 2011 nhưng các sản phẩm của công ty đều đạt chất lượng và đủ tiêu chuẩn xuất khẩu nên không có hàng bán nào bị trả lại. Lợi nhuận là kết quả của doanh thu trừ chi phí. Năm 2012, lợi nhuận trước thuế của Công ty giảm là do sự sụt giảm của doanh thu và chi phí, trong đó, tỷ lệ sụt giảm của doanh thu lớn hơn chi phí cho nên đã làm tỷ lệ giảm của lợi nhuận trước thuế cao hơn. Trong khi đó, thuế TNDN giảm đã cải thiện được phần nào lợi nhuận của Công ty. Năm 2013, tuy doanh thu của công ty có giảm nhưng tỷ lệ giảm của chi phí cao hơn doanh thu nên đã làm cho lợi nhuận trước thuế tăng lên 17,97% so với năm trước đó. Tuy lợi nhuận của công ty có giảm trong năm 2012 nhưng sang năm 2013 đã tăng lên khá cao 22,69% so với năm 2012 vì vậy tình hình giảm lợi nhuận trong công ty cũng không gây ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, công ty cần có những chính sách, chiến lược giúp gia tăng lợi nhuận của công ty trong thời gian tới để công ty ngày càng phát triển hơn trong thị trường xuất khẩu quốc tế. 34 CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI 4.1. THỰC TRẠNG SỐ LƯỢNG, CHẤT LƯỢNG VÀ CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI 4.1.1. Số lượng nguồn nhân lực Là một trong những công ty lâu đời và đứng đầu trong ngành sản xuất và xuất khẩu kinh doanh chế biến thủy sản ở tỉnh Hậu Giang. Được thành lập vào năm 1999, công ty TNHH Hải Sản Việt Hải đã và đang không ngừng phát triển thế mạnh của mình là chế biến thủy hải sản từ các loại tôm đông lạnh. Do là một công ty kinh doanh xuất nhập khẩu hải sản lớn nhất nhì tỉnh Hậu Giang nên công ty có một lực lượng lao động khá lớn và biến đổi tương đối phức tạp. Người 1.650 1.614 1.600 1.585 1.556 1.550 1.500 1.450 1.432 1.400 1.350 1.300 2011 2012 Năm 2013 2014 Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh Hình 4.1 Lực lượng lao động của công ty từ năm 2011 đến nay Tổng số lao động trong công ty có nhiều biến động. Năm 2012, giảm từ 1.614 lao động xuống còn 1.556 lao động giảm 58 lao động tỷ lệ giảm 3,59%, đến năm 2013 vẫn liên tục giảm mạnh hơn năm trước giảm 124 lao động tỷ lệ giảm 7,97% và đến cuối tháng 8 năm 2014 thì lượng lao động tăng 1.585 tương ứng tăng 153 lao động với tỷ lệ 10,68% so với năm 2013. Nguyên nhân làm cho lượng lao động giảm mạnh là do nguyên nhân trực tiếp từ người lao động, những vấn đề phát sinh từ các đơn vị trực thuộc, một phần khác là do công ty chia ra 2 ca làm việc là ngày và đêm một phần là do công nhân không chịu được áp lực công việc và tình trạng sức khỏe của công nhân không đủ để tiếp nhận công việc. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do nền kinh tế vĩ mô và một số yếu tố khách quan. Tỷ lệ nghỉ việc cao hơn tỷ lệ được tuyển vào điều này sẽ được làm rõ hơn trong phần tuyển dụng. Hiện trạng khủng hoảng kinh tế toàn cầu cũng góp phần không nhỏ trong việc cắt giảm lao động vì nếu số lượng lao động khá đông mà lượng hợp đồng hàng xuất khẩu đột ngột giảm mạnh thì sẽ dẫn đến dư thừa nguồn nhân lực ảnh hưởng 35 đến doanh số của công ty nên bắt buộc công ty phải cho công nhân nghỉ việc tạm thời để cắt giảm chi phí. Bên cạnh đó, vấn đề xin nghỉ việc để hưởng các chính sách của công ty và các loại bảo hiểm, nghỉ hậu sản, nghỉ do ốm đau bệnh tật, do tai nạn,... cũng là nguyên nhân dẫn đến giảm nhân sự trong năm. Ngoài ra công ty còn trang bị thêm các máy mọc thiết bị tự động trong dây chuyền sản xuất đây cũng là nguyên nhân gây ra biến động lao động trong công ty. Điều này sẽ được làm rõ trong tổng số lao động trực tiếp và gián tiếp của công ty dưới đây: 36 Bảng 4.1: Tổng số lao động của công ty theo loại hình lao động từ năm 2011 – 2013, 6 tháng đầu năm 2014 Năm 2011 Chỉ tiêu 1.Lao động trực tiếp SX - Quản lý/giám sát - Công nhân 2.Lao động gián tiếp SX - Lãnh đạo/ quản lý công ty (từ phó phòng trở lên) - Nhân viên văn phòng - Tổ/kho Tổng cộng Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ (người) 1.399 (%) 86,68 (người) 1.344 (%) 86,38 (người) 1.224 (%) 85,47 (người) 1.375 (%) 86,75 98 6,07 84 5,40 82 5,73 87 5,49 1.301 80,61 1.260 80,98 1.142 79,74 1.288 81,26 215 13,32 212 13,62 208 14,53 210 13,25 37 2,29 32 2,06 33 2,30 33 2,08 109 6,75 113 7,26 105 7,33 107 6,75 69 4,28 67 4,30 70 4,90 70 4,42 1.614 100 1.556 100 1.432 100 1.585 100 Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh 37 Qua bảng 4.1 phản ánh rõ hơn về lực lượng lao động trực tiếp và gián tiếp. Trong đó lao động trực tiếp bao gồm số công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm và ban điều hành các xưởng sản xuất, còn lao động gián tiếp gồm ban giám đốc, nhân viên văn phòng, các tổ/kho như: tổ bảo vệ, tổ giặt ủi, nhà ăn, kho vật tư, kho TP (điều hành), công nhân bốc xếp,... Nhìn chung, lực lượng lao động trực tiếp sản xuất chiếm tỉ lệ khá cao trong thành phần lao động của công ty, tỷ lệ giữa lao động trực tiếp sản xuất so với lao động gián tiếp luôn chiếm trên 85% số lao động của toàn công ty qua các năm. Điều này hoàn toàn hợp lý với một công ty chuyên sản xuất chế biến thủy sản. Ta thấy lao động trực tiếp sản xuất liên tục giảm qua các năm. Năm 2011, lượng lao động trực tiếp sản xuất là 1.399 lao động đến năm 2012 thì giảm còn 1.344 lao động, năm 2013 thì tiếp tục giảm nhiều hơn năm 2012 là 1.224 lao động giảm 120 lao động. Như đã nói, nguyên nhân là do công ty cắt giảm nhân sự và công ty đã đầu tư vào dây chuyền sản xuất tự động vào các nhà máy nên lượng công nhân tham gia trực tiếp sản xuất được giảm bớt trong năm 2012 từ 1.399 còn 1.344 giảm 55 công nhân chiếm 94,83% so với tổng số lao động giảm trong cả công ty, bước qua năm 2013 giảm từ 1.344 xuống còn 1.224 lao động giảm 120 lao động chiếm 96,77% so với tổng số lao động giảm trong cả công ty đó là do việc cắt giảm nhân sự và tự nghỉ việc của người lao động. Bên cạnh đó, tỷ lệ nghỉ việc hàng năm lại cao hơn tỷ lệ lao động được tuyển vào, điển hình là vào năm 2011 số lao động được tuyển vào là 1.214 lao động nhưng số lao động nghỉ việc lên đến 1.278 lao động. Năm 2012 số lao động được tuyển vào là 850 lao động còn số lao động nghỉ việc lại là 903 lao động. Tương tư, năm 2013 số lao động tuyển vào là 665 lao động nhưng số nghỉ việc lên đến 745 lao động. Đến năm 2014 tính đến thời điểm hiện nay thì lượng lao động gia tăng lên đến 1.585 lao động trong đó lao động trực tiếp sản xuất chiếm 1.375 lao động tương đương với tỷ lệ 86,75%, vì chưa hết năm nên con số này chỉ là lượng lao động tạm thời nên không có gì đáng nói. Trong khi đó lượng lao động gián tiếp không có nhiều biến đổi qua các năm. Trong bối cảnh hậu khủng hoảng, lực lượng trong ban lãnh đạo của công ty đã điều hành khá tốt toàn tổ chức, áp dụng các chính sách chiến lược hợp lý để có thể giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn và luôn giữ mức tăng trưởng cao. Nhận được sự ủng hộ của Ban Giám Đốc và toàn thể CB – CNV nên phần lớn bộ máy lãnh đạo đều được giữ nguyên không có nhiều thay đổi. Tuy nhiên, có một số nhân viên lãnh đạo phục vụ cho công ty trong những ngày đầu thành lập công ty đã lớn tuổi nghỉ hưu nên có sự thay đổi về số lượng ban lãnh đạo. 38 4.1.2. Chất lượng nguồn nhân lực Bảng 4.2: Chất lượng lao động từ năm 2011 – 2014 Năm 2011 Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ (người) (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%) Trình độ Đại học 85 5,27 85 5,46 84 5,86 83 5,24 Trình độ Cao đẳng 30 1,86 25 1,61 23 1,61 21 1,32 Trình độ Trung cấp 71 4,40 74 4,76 70 4,89 69 4,35 Trình độ Phổ thông 1.428 88,47 1.372 88,17 1.255 87,64 1412 89,09 Tổng cộng 1.614 100 1.556 100 1.432 100 1.585 100 Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh Bên cạnh sự thay đổi về số lượng nhân sự do sự biến động của kinh tế, cũng như một số nguyên nhân kể trên. Chất lượng về nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua vẫn được duy trì không có nhiều thay đổi, lượng lao động phổ thông vẫn chiếm tỷ lệ khá cao khoảng 88% trở lên. Ở năm 2011 lượng lao động phổ thông chiếm cao nhất với 1.428 lao động (chiếm 88,47% tỷ lệ toàn công ty) sang năm 2012 thì lượng lao động của công ty giảm đột ngột còn 1.556 lao động nhưng trình độ lao động bậc đại học vẫn không thay đổi, trình độ cao đẳng giảm trình độ trung cấp tăng nhưng không đáng kể sang năm 2013 vẫn giảm nhưng rất ít. Tính đến năm nay thì trình độ đại học và trung cấp giảm 1 lao động và trình độ cao đẳng giảm 2 lao động. Do tính chất công việc không cần trình độ cao, chỉ đòi hỏi tính chuyên môn trong các công đoạn, nên công ty tuyển dụng chủ yếu là lao động phổ thông, các nguồn lao động từ địa phương và đào tạo để giảm chi phí, đó cũng là lý do để công ty đưa ra quyết định tuyển dụng công nhân chủ yếu là trình độ phổ thông. Tuy nhiên, nếu trình độ lao động quá thấp sẽ gây nhiều khó khăn cho công tác đào tạo và phát triển. Từ năm 2011 đến nay trình độ đại học vẫn được bình ổn nên không ảnh hưởng nhiều đến sản xuất kinh doanh của công ty. 39 4.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực Người 350 300 300 266 250 200 168 150 149 120 119 78 100 50 172 8 9 21 14 15 27 52 48 19 0 Bộ phận Ban Giám Đốc Phòng Công Nghệ Phòng Kế Toán Phòng Kiểm Nghiệm Phòng Cơ Điện Phòng Môi Trường Phòng Tổ Chức - Hành Chánh Xưởng TNNL Phòng KD - XNK Xưởng Sơ Chế Phòng Quản Đốc Xưởng Phân Cỡ Xưởng SCCC Xưởng Tempura Xưởng Ebifry Xưởng Lột Xưởng CĐ - ĐG Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Ghi chú: TNNL: Tiếp nhận nguyên liệu SCCC: Sơ chế cao cấp KD – XNK: Kinh doanh – xuất nhập khẩu CĐ – ĐG: Cấp đông – Đóng gói Hình 4.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo từng bộ phận Tính đến nay, tháng 8 năm 2014 thì số lượng nguồn nhân lực của công ty khá cao đạt mức 1.585 người. Trong đó, số lượng công nhân tương đối cao với tổng số công nhân là 1.288 công nhân chiếm 81,26% trong tổng số lao động của công ty. So với từng bộ phận thì tổng số công nhân của xưởng Tempura là cao nhất chiếm 300 lao động trong đó gồm công nhân và các trưởng bộ phận và phó bộ phận, tiếp đến là xưởng sơ chế chiếm 266 lao động vì khâu này rất quan trọng trong việc chế biến sản xuất ra sản phẩm, tiếp đến các xưởng Ebifry, sơ chế cao cấp, phân cỡ, lột,…các lao động gián tiếp như Ban Giám Đốc, các phòng ban thì chiếm số lượng ít trong đó phòng tổ chức – hành chánh là chiếm số lượng cao nhất trong tổng số lao động gián tiếp của công ty là 87 lao động vì các thành phần trong phòng Tổ chức – hành chánh thì gồm có nhân viên văn phòng, tổ bảo vệ, tổ giặt ủi, nhà ăn, tổ y tế,… các lực lượng trong những phòng ban này có trách nhiệm quản lý và điều hành công nhân. 40 Bảng 4.3: Cơ cấu lao động phân theo giới tính từ năm 2011 – 2014 Năm 2011 Năm 2012 Chỉ tiêu Số lượng Nam (người) (%) (người) 417 25,84 397 Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Năm 2013 Số lượng Tỷ lệ Năm 2014 Số lượng Tỷ lệ (%) (người) 25,51 373 (%) (người) 26,05 368 (%) 23,22 Nữ 1.197 74,16 1.159 74,49 1.059 73,95 1.217 76,78 Tổng cộng 1.614 100 1.556 100 1.432 100 1.585 100 Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Nhìn chung, tỷ lệ lao động nữ tăng, trong năm 2011 chiếm tỷ lệ 74,16% tăng lên 74,49% trong năm 2012 và giảm trong năm 2013 nhưng không đáng kể chiếm tỷ lệ 73,94% trong tổng số lao động trong công ty và tính đến tháng 8 năm 2014 thì số lao động nữ đạt mức 1.217 lao động chiếm tỷ lệ 76,78%. Bên cạnh đó, số lao động nam thì giảm qua các năm, trong năm 2011 số lao động nam giảm từ 25,84% xuống còn 25,51% trong năm 2012 sang năm 2013 số lao động nam cũng có tăng nhưng không nhiều chỉ tăng 0,54% so với cùng kỳ năm trước nhưng đến năm 2014 thì lại giảm còn 23,22%. Nhưng nhìn chung, biến động cơ cấu nam nữ không có nhiều tác động đến các hoạt động của công ty. Đặc thù nghề nghiệp của ngành thủy sản là sơ chế, chế biến và tạo hình cho sản phẩm vì thế đòi hỏi công ty phải có lực lượng lao động đa số là nữ vì công việc ở đây cần nhiều đến sự cẩn thận và tỉ mỉ của phụ nữ như: lột, chiên, sơ chế, massage tôm, lăn bột, phân cỡ,… nên ở đây cần nhiều lao động nữ hơn nam. Bên cạnh đó, cũng không thể thiếu lực lượng lao động nam vì có nhiều công việc nặng nhọc như: cấp đông – đóng gói, tiếp nhận nhiên liệu,…những công việc này cần nhiều nam hơn nữ. Qua phân tích ở trên ta có thể thấy được nguyên nhân của sự chênh lệch giới tính giữa nam và nữ ở công ty là công việc trong công ty tương đối nhẹ nhàng, đòi hỏi sự tỷ mẩn, kiên trì, phù hợp với nữ giới hơn, vì vậy lao động nam rất khó "chen chân" vào. Ngoài lý do về ngành nghề, tính chất của công việc, một nguyên nhân khác cũng khiến cho doanh nghiệp ít tuyển lao động nam, đó là lao động nam thường không có tính kiên trì, nhẫn nại. Họ không phù hợp với những công việc được lặp đi lặp lại một cách nhàm chán. Mặt khác, lao động nam thường chấp hành kỷ luật, thời giờ làm việc, ý thức làm việc kém lao động nữ. Họ cũng không có sự gắn bó lâu dài, thường hay bỏ việc. 4.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI Là một công ty hoạt động mạnh về ngành chế biến thủy sản, công ty TNHH Hải Sản Việt Hải đã giữ chân một khối lượng lớn công nhân lao động. Đây là nguồn nhân lực rất quan trọng, trực tiếp tạo ra sản phẩm, đầu ra của doanh nghiệp. Với đội ngũ công nhân hùng hậu, công ty luôn đáp ứng kịp thời về số lượng cũng như là chất lượng của thị trường trong và ngoài nước. Với đặc điểm chủ yếu là lao động nữ, lao động phổ thông và điều kiện lao động đặc thù ngành chế biến và xuất nhập khẩu. Để có thể làm việc tốt đòi hỏi 41 người lao động phải có lòng ham mê với công việc, chịu khó, cần cù,... Đối với hoạt động của một công ty, bên cạnh chiến lược kinh doanh và nguồn tài chính, nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng nhất và đáng quan tâm hàng đầu. Cụ thể là đánh giá trên các chức năng cơ bản là thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì sử dụng lao động, chi tiết hơn là 7 công tác cơ bản: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, lương bổng và chính sách đãi ngộ, quan hệ nhân sự. Việc phân tích này dựa trên số liệu được thu thập từ phòng Tổ Chức – Hành Chánh của công ty. 4.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực Nhìn chung, công tác hoạch định nguồn nhân lực trong những năm qua của công ty đã đi vào nề nếp tuy nhiên vẫn còn một số mặt vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu. Công ty xác định nguồn nhân lực chủ yếu từ thực tiễn hoạt động và định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh theo phương châm “Từ việc mà định ra người”, việc hoạch định nguồn nhân lực thực hiện nhiệm vụ chỉ đơn thuần là những tính toán trên cơ sở kế hoạch được phân công, không có chiến lược, dự báo, thu hút, duy trì phát triển nguồn nhân lực một cách cụ thể. Công ty chỉ quản lý, đánh giá cán bộ đối với các chức danh chủ chốt như: trưởng phòng, phó phòng, kế toán trưởng,... phê duyệt chỉ tiêu nhân sự hàng năm dựa trên cơ sở lợi nhuận. Ngoài ra, mỗi giai đoạn chiến lược công ty đều qui hoạch danh sách lãnh đạo, quản lý toàn công ty trên cơ sở xem xét, đánh giá, điều chỉnh, bổ sung mỗi năm theo hiệu quả đóng góp của họ. Mối quan hệ với các nhân viên trong công ty vẫn chưa tốt, chính sách quản lý chưa chặt chẽ dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc của công nhân cao trung bình mỗi năm có khoảng 34,1% người lao động nghỉ việc, điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, còn phải mất một khoản chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới để theo kịp tiến độ sản xuất của công ty. Bên cạnh đó, công ty không thể tuyển đủ số lao động cho công tác sản xuất của đơn vị, không kịp tiến độ đơn đặt hàng, phải dùng chính sách tăng giờ làm thêm, hợp đồng gia công bên ngoài, tạo một khoản chi phí không cần thiết nếu không tuyển dụng đủ số nhân lực. Tuy nhiên, công ty còn có hoạch định đề bạt nhân viên cũ lên vị trí cao hơn nhằm giúp cho nhân viên trong công ty có ý chí phấn đấu làm việc, quá trình hoạch định có sự tham gia của các phòng và Ban Giám Đốc nhằm thể hiện mối quan hệ tốt, rõ ràng. Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nên có ảnh hưởng khá nhiều đến các công tác còn lại. Nhìn chung, công ty đã thực hiện được cơ bản công tác hoạch định nguồn nhân lực. Tuy nhiên, do thiếu công tác dự báo nên công ty gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo có đủ nguồn nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh theo chiến lược đã đề ra. Điều này được thấy rõ trong việc tuyển dụng nhân sự trong những năm qua công ty đã không tuyển đủ số lượng nhân sự như mong muốn, một phần là do người lao động chưa nắm rõ được yêu cầu công việc, mặt khác là do chính sách tiền lương chưa thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Để khắc phục được điều này công ty cần xác định đúng mục tiêu, lựa chọn chiến lược phù 42 hợp, dự báo nhu cầu nhân sự trong thời gian tới, xây dựng chiến lược thu hút nhân tài, thông báo tuyển dụng được rõ ràng và mở rộng hơn,... Để việc tuyển dụng ngày càng được hiệu quả và góp phần giúp cho công ty ngày càng phát triển vững mạnh. 4.2.2. Phân tích công việc Phân tích công việc xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Hiện nay công ty đang tiến hành công việc này nhưng chưa hoàn chỉnh và thống nhất. Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất kỹ năng nhân viên,...chưa được thực hiện một cách rõ ràng. Bên cạnh đó, việc phân tích công việc tại công ty do các trưởng bộ phận tiến hành khi có sự thay đổi công nghệ sản xuất hay mở rộng quy mô kinh doanh của công ty. Phương pháp mà công ty đang áp dụng là quan sát tại nơi làm việc. Các trưởng bộ phận sẽ xuống tận nơi làm việc của nhân viên để tiến hành quan sát và đo đạt các tiêu chuẩn về thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của công việc và hiệu quả thực hiện công việc. Ngoài ra, công ty còn cho nhân viên trao đổi, gánh vác công việc cho nhau, điều động CB –CNV chuyển từ phòng ban này sang phòng ban khác cũng như từ xưởng này sang xưởng khác, luân chuyển thay đổi ca cho nhau, chính sách này công ty đã thực hiện và hoàn thành rất tốt, hiện nay các công nhân có thể luân chuyển thay đổi vị trí cho nhau mà không gặp khó khăn gì nhiều. Ở đây công ty có lập bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc tương đối ổn định, giúp cho nhà quản trị có cơ sở hoạch định nguồn nhân lực tốt hơn. Mặt khác, công ty đã và đang thực hiện chính sách cải tổ cơ cấu, đào tạo và phát triển các cán bộ tham gia các khóa huấn luyện, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, để có thể tiếp thu những kiến thức tiên tiến của các nước phát triển về phục vụ và phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong công ty, cũng như không thể đánh giá đúng được năng lực của nhân viên, từ đó khó có thể thực hiện các chính sách đãi ngộ đúng đắn và kịp thời, việc phân tích công việc không theo một qui định, cụ thể. Bên cạnh đó, do không xác định rõ yêu cầu công việc, dễ dẫn đến tình trạng trùng lắp công việc, tốn thời gian và chi phí phân công, và khó khăn trong việc tinh giảm biên chế nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc phân tích công việc thực hiện chưa được chuyên sâu, chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm, chưa được tiến hành một cách khoa học, chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích nó ảnh hưởng đến việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng một số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng công việc. 43 4.2.3. Tuyển dụng, tuyển chọn nguồn nhân lực Dù một công ty có nguồn vốn mạnh đến đâu thì cũng cần có một đội ngũ nhân viên lành nghề và trung thành gắn bó lâu dài với công ty. Mọi công ty, tổ chức đều muốn có một đội ngũ nhân lực dồi dào, có trình độ và giàu kinh nghiệm trong tay mình, có một nguồn nhân sự tốt chính là nội lực quan trọng cho công ty đứng vững và phát triển, vì vậy việc tuyển dụng và sử dụng lao động rất cần thiết đối với sự phát triển ngày càng cao của một công ty. Bảng 4.4: Bảng tiêu chí tuyển dụng lao động phổ thông STT Kết quả Nội dung có 01 Trình độ (biết đọc, biết viết) 02 Đủ sức khỏe làm việc 03 Gia đình có tiền sử bệnh truyền nhiễm, bệnh di truyền 04 Có phương tiện đi lại 05 Có thể làm việc theo ca 06 Tình trạng hôn nhân (đã kết hôn) 07 Có kinh nghiệm (làm việc tại các công ty thủy sản) 08 Là công nhân cũ của công ty 09 Thái độ (muốn làm việc lâu dài cho công ty) 10 Những lưu ý khác không Ghi chú Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành Chánh Qua bảng tiêu chí tuyển dụng của công ty bảng 4.4 cho thấy công ty rất xem trọng việc tuyển dụng nhân sự, công ty rất xem trọng trình độ học vấn và thái độ làm việc của ứng viên, hai yếu tố đó góp phần quan trọng trong việc phát triển của công ty. Thái độ khi phỏng vấn cũng được ban tuyển dụng quan tâm, nó đánh giá xem các ứng viên thuộc típ người nào: tự tin, nhanh nhẹn, hoạt bát, hay hòa đồng,... Xem có phù hợp với công việc được giao không. Công ty vẫn đang trong quá trình tái thiết lập cơ cấu tổ chức, đang cần những lao động trẻ nhiệt huyết và đầy khả năng sáng tạo. Tuy nhiên, công ty không quan tâm nhiều tới nơi làm việc cũ của nhân viên vì cho rằng nơi đó chưa phải là nơi thích hợp để họ phát triển thế mạnh của mình, nên yếu tố kinh nghiệm cũng không phải là vấn đề quan trọng trong việc tuyển dụng nhân sự của công ty. Nhưng cũng tùy vào vị trí tuyển dụng đó có ảnh hưởng thế nào đến công ty không, vì đưa những ứng viên mới chưa có kinh nghiệm trong việc quản lý/giám sát là rất rủi ro. Nó đòi hỏi phải có kinh nghiệm, tiếp thu cách quản lý của công ty,... Nhưng nhìn chung, công ty không ngại cho công tác đào tạo và hướng dẫn tận tình cho các nhân viên mới đặc biệt là cho các sinh viên mới ra trường một cơ hội để phát triển thế mạnh của mình trong công ty. 44 4.2.3.1. Tình hình tuyển dụng, tuyển chọn nguồn nhân lực Người 1.400 1.200 1.214 1.000 876 850 800 665 600 400 200 0 2011 2012 Năm 2013 2014 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành Chánh Hình 4.3 Tình hình tuyển dụng của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải từ năm 2011 – 2014 Trong 4 năm gần đây số lượng tuyển dụng của công ty tăng giảm không đều, cụ thể năm 2011 tuyển dụng được 1.214 lao động sang năm 2012 chỉ còn 850 lao động vì do nhu cầu nhân sự của công ty đòi hỏi ở người lao động cao hơn năm trước nên không tuyển được đủ số lượng cần thiết, sang năm 2013 tiếp tục giảm còn 665 lao động đến năm 2014 thì tăng trở lại với 876 lao động, do việc sản xuất kinh doanh cũng ảnh hưởng khá nhiều đến việc tuyển dụng của công ty. Nếu đánh giá trên mặt bằng của doanh nghiệp thì lượng tuyển dụng vào công ty trong các năm khá cao. Điều đó cho thấy công tác đãi ngộ của công ty hoạt động khá tốt. Lượng nhân viên nghỉ việc hàng năm cũng khá cao chủ yếu là do áp lực công việc và sức khỏe của họ không đủ khả năng để tiếp nhận công việc. Hầu hết các nhân viên đều đánh giá cao về mức độ hài lòng đối với môi trường làm việc, chế độ lương, thưởng, cũng như các chính sách đãi ngộ phi tài chính của công ty. Tuy nhiên, vẫn còn tồn động thực trạng là trong 4 năm qua công ty không thể tuyển dụng đủ số lượng mà công ty yêu cầu trong việc sản xuất kinh doanh, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược cũng như mục tiêu mà công ty đề ra. Ngoài nguyên nhân khách quan về việc xin nghỉ việc để hưởng chính sách đối với lao động đới dư thì công ty vẫn chưa hoàn chỉnh công tác hoạch định nguồn nhân lực. Mặc dù nguồn lao động trong công ty khá phong phú, nhưng vấn đề về số lượng và chất lượng vẫn chưa thực sự hiệu quả. 45 Người 1.400 1.278 1.200 1.000 903 745 800 600 488 400 200 0 2011 2012 Năm 2013 2014 Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh Hình 4.4 Số lượng lao động nghỉ việc năm 2011 – 2014 Dựa vào hình 4.4 ta thấy, số lao động nghỉ việc năm 2011 là cao nhất với 1.278 lượt và giảm dần cho đến năm 2014 thì chỉ có 488 lượt nghỉ việc vì trong năm này chỉ tính đến cuối tháng 8 năm 2014 nên số lượt nghỉ việc thấp, ước tính trong thời gian tới thì tỷ lệ nghỉ việc sẽ tăng nhưng không nhiều. Tỷ lệ nghỉ việc trung bình của người lao động trong 4 năm là 34,1% tỷ lệ này khá cao so với tỷ lệ nghỉ việc ở Việt Nam năm 2013 (theo Bộ LĐTB&XH) nên ảnh hưởng nhiều tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, nguyên nhân chính của việc nghỉ việc là do chính sách sử dụng lao động của hoạt động kinh doanh trong công ty, chế độ hưu,... mà công ty cho nghỉ việc chứ không phải do bất mãn với chính sách đãi ngộ của công ty mà dẫn đến nghỉ việc. Tuy nhiên, vấn đề nghỉ việc nhiều ở đây nhiều là do công tác tuyển dụng chưa thật sự tốt vì thế người lao động chưa nắm rõ được công việc như thế nào thì đã xin vào làm nhưng sau thời gian thử việc thì không đạt buộc công ty phải sa thải, phần khác là do ý chí làm việc của người lao động chưa cao nên tự ý thôi việc sao thời gian ngắn và chưa hòa đồng được với đồng nghiệp trong bộ phận, nhưng nguyên nhân chính là do người lao động không thích ứng được tác phong công nghiệp (không chịu được sự gò bó của nội qui công ty, cường độ làm việc cao, muốn xin nghỉ nhiều ngày để đi đám tiệc,...) đến mùa thu hoạch lúa thì xin nghỉ về phụ gia đình, làm mướn và không ít trường hợp chuyển sang làm cho công ty khác. Một số trường hợp nghỉ việc là do giảm biên chế hoặc thay đổi cơ cấu trong công ty. Điều này là hệ quả tất yếu của nền kinh tế suy thoái toàn cầu vì thế công ty buộc phải tinh giảm bộ máy nhân lực để tiết kiệm chi phí hoặc cơ cấu lại các phòng, ban để làm việc hiệu quả hơn trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt. Nhìn chung, tình hình tuyển dụng và nghỉ việc của công ty tương đương nhau chênh lệch không nhiều thấy rõ tình hình nghỉ việc hàng năm lại nhiều hơn tuyển dụng, việc này gây khó khăn cho người quản lý trong việc quản lý công nhân trong từng bộ phận, tình trạng nghỉ việc như thế thì nhà quản lý phải sắp xếp lại bộ máy tổ chức và gây trì truệ công việc vì thế cần phải tuyển thêm nhân sự khi cần thiết, quan sát đánh giá lại nhân viên mới, tốn nhiều chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo. 46 Bảng 4.5: Chi phí tuyển dụng từ năm 2011 – 2014 Chỉ tiêu Chi phí tuyển dụng Số lao động tuyển dụng Chi phí tuyển dụng trên một lao động Đơn vị tính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 233.155 150.525 156.175 190.000 Người 1.214 850 665 876 Nghìn/người 192,06 177,09 234,85 216,89 Nghìn đồng Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành Chánh Bảng 4.5 phản ánh rõ thực trạng đó, chi phí tuyển dụng trên một lao động tương đối trung bình là 205.220 đồng/người. Chi phí tuyển dụng tuy có giảm từ năm 2011 sang năm 2012 nhưng nhìn chung chi phí tăng dần qua các năm, nguyên nhân là do chi phí các loại giấy tờ tăng, phương tiện đi lại,...cũng cần thiết cho người ứng tuyển. Trong năm 2013 chi phí lao động khá cao là 234.850 đồng vì do đợt tuyển dụng này công ty sử dụng nguồn lao động tuyển dụng kết hợp qua đào tạo nâng cao làm cho chi phí tuyển dụng tăng lên khoản gần 60.000 đồng trên một hồ sơ tuyển dụng. 4.2.3.2. Nguồn ứng viên tuyển dụng Nguồn ứng viên tuyển dụng chủ yếu từ bên ngoài công ty từ các tỉnh lân cận của ĐBSCL như: Vĩnh Long, Cần Thơ, An Giang, Kiên Giang, Long An, Đồng Tháp, Hậu Giang,... Để có thể tuyển dụng nguồn từ bên ngoài công ty, công ty sử dụng trang web www.fishone.com.vn để đăng các thông tin tuyển dụng, treo băng rôn trước công ty,... để thu hút nguồn nhân lực. Công ty ít khi đăng thông báo tuyển dụng trên đài truyền hình tuy mang lại hiệu quả cao nhưng tốn kém khá nhiều chi phí. Nguồn lao động tại ĐBSCL khá dồi dào, cộng thêm uy tín của công ty đã thành lập từ khá lâu là lợi thế cho công tác tuyển dụng. Nguồn cung thị trường lao động khá lớn, chưa kể các nguồn lao động nhập cư từ ngoài tỉnh. Tuy nhiên, trong khu vực cũng có khá nhiều doanh nghiệp sản xuất lớn hoạt động trên nhiều lĩnh vực liên quan đến công ty như: Công Ty TNHH Phú Thạnh, Công ty TNHH chế biến thủy sản Minh Phú, Công ty cổ phần thủy sản Cafatex,... có nhu cầu tuyển dụng nguồn lao động có phân khúc giống công ty. Các công ty đó cũng có nhu cầu tuyển dụng chủ yếu ở các tỉnh ĐBSCL nên hàng năm công ty vẫn không tuyển đủ số lượng như mong muốn. Công ty thường ưu tiên tuyển dụng những CB – CNV có đủ khả năng và trình độ trong nội bộ công ty, những đóng góp của họ trong quá trình hoạt động tại công ty và đề bạt đưa ra ý kiến thăng chức và khen thưởng cho họ vì như vậy mới tạo ra ý chí phấn đấu và lòng trung thành của nhân viên trong công ty. Đối với những chức danh quan trọng, thông qua việc theo dõi, đánh giá trong suốt quá trình làm việc và hoạt động của nhân viên, công ty sẽ có những nhận định chính xác và rõ ràng hơn về đối tượng muốn đề bạt, từ đó sẽ cân nhắc và thực hiện tuyển dụng thông qua hình thức điều động, thuyên chuyển hay bổ nhiệm. 47 Do là nguồn nội bộ nên các nhân viên đã làm quen, hiểu được mục tiêu chiến lược của công ty, do đó dễ dàng thích nghi với điều kiện làm việc mới còn nếu tuyển ngoài công ty thì cần có thời gian để họ thích nghi được và khó có thể tuyển được người như mong muốn. Công ty còn tạo cho các nhân viên tự giới thiệu bạn bè, người thân,... vào công ty làm việc điều này thuận tiện cho việc trao đổi công việc và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc nên cũng giảm bớt được một phần chi phí khi đào tạo mới nguồn lao động bên ngoài được tuyển vào. Công ty sử dụng phỏng vấn hội đồng, là hình thức trao đổi trực tiếp với ứng viên từ đó ứng viên có thể bộc lộ khả năng của mình, nộp hồ sơ trực tiếp nên dễ dàng xem xét và xác minh, Phương pháp này mang lại cho công ty nhiều tài năng cũng như ý tưởng mới. Nếu gặp được ứng viên đã có nhiều kinh nghiệm làm việc, thì chi phí đào tạo cũng đỡ tốn kém hơn. Phương pháp này cũng tạo ra sự phát triển nghề nghiệp hợp lí và công bằng cho mọi người trong công ty. Bên cạnh đó, chi phí tuyển dụng khá cao, mất thời gian đào tạo cho nhân viên mới chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Ngoài ra, việc này cũng có thể gây rắc rối với những nhân viên nội bộ, những người mong muốn được thăng chức hay trọng dụng. Vì do có người mới vào, công ty cũng cần một thời gian nhất định để chấn chỉnh lại sơ đồ tổ chức. Nếu công ty không có kế hoạch hoạch định dự báo nguồn nhân lực đúng đắn, phân tích công việc để xác định nhu cầu chính xác hơn trong dài hạn thì khó có thể đảm bảo đủ nguồn nhân lực cho quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty trong thời gian tới. 4.2.3.3. Nội dung và quy trình tuyển dụng Mỗi một công ty dù lớn hay nhỏ đều có một qui trình tuyển dụng riêng và dựa trên các yêu cầu của đơn vị trực thuộc. Là một công ty sản xuất kinh doanh, nên việc tuyển dụng nhân lực rất thường xuyên, công tác tuyển dụng được thực hiện một cách trôi trãi, mạch lạc. 48 Hành động P/B thực hiện Hồ sơ lưu PB Phiếu yêu cầu Yêu cầu tuyển dụng Trả HS (BM.01/QT-HT-05) Xem xét phê duyệt QMR/GĐ Phiếu yêu cầu tuyển dụng đã được duyệt Thông báo tuyển dụng và nhận hồ sơ PTC Thông báo Phỏng vấn PB/PTC Biểu mẫu phỏng vấn (BM.02/QT-HT-05) Danh sách trúng tuyển (BM.03/QT-HT-05) Không Đạt Đạt Công nhân Nhân viên nghiệpPTC/BQĐ vụ Dạy nghề PB Hợp đồng dạy nghề công nhân (BM.04/QT-HT-05) Trả HS Không Thử việc Đạt Đạt Tuyển dụng chính thức GĐ/PTC/PB Đề nghị tuyển dụng chính thức (BM.05/QT-HT-05) Hợp đồng lao động Lưu hồ sơ PTC Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành Chánh Hình 4.5 Qui trình tuyển dụng của Công Ty TNHH Hải Sản Việt Hải 49 * Nội dung của qui trình tuyển dụng nhân sự: Bước 1: Xuất phát từ yêu cầu sản xuất và phục vụ sản xuất, các Phòng – Ban lập phiếu yêu cầu nhân sự gửi về Phòng Tổ Chức (BM.01/QT-HT-05). Phiếu yêu cầu tuyển dụng của công ty được trình bày ở phụ lục 1. Bước 2: Sau khi Phòng Tổ Chức đã tổng hợp các yêu cầu nhân sự của các phòng ban sẽ trình Giám đốc duyệt phiếu yêu cầu tuyển dụng. Bước 3: Phòng Tổ Chức thông báo tuyển dụng tại công ty đối với công nhân và liên hệ các Trường đại học, dạy nghề, Trung tâm dịch vụ việc làm hoặc trên các phương tiện truyền thông đại chúng đối với nhân viên quản lý kỹ thuật, có tay nghề. Nhận và phân loại hồ sơ xin việc gồm: lý lịch, đơn xin việc, giấy chứng nhận khám sức khỏe, bản sao hộ khẩu, bản sao chứng minh nhân dân, bản sao chứng nhận trình độ, chuyên môn kỹ thuật. Lập danh sách ứng viên. Bước 4: Đối tượng là công nhân lao động trực tiếp, căn cứ kết quả phỏng vấn, niêm yết danh sách trúng tuyển (BM.02/QT-HT-05): (xem biểu mẫu phỏng vấn ở phụ lục 2) a. Công nhân mới không có tay nghề được ký hợp đồng học nghề có thời gian 03 tháng (BM.03/QT-HT-05). b. Công nhân mới có tay nghề phù hợp với vị trí cần tuyển dụng được hợp đồng thử việc 6 ngày. Thời gian học nghề và thử việc trên hưởng 80% lương sản phẩm so với công nhân cũ. Bước 5: Đối tượng là nhân viên nghiệp vụ: a. Trình độ Cao Đẳng, Đại Học thời gian thử việc 60 ngày. b. Trình độ Trung học, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ thời gian thử việc 30 ngày. c. Thời gian thử việc 6 ngày đối với lao động khác Hưởng theo qui chế trả lương của công ty. Bước 6: Căn cứ kết quả thử việc, phòng Tổ chức đề nghị tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng lao động theo luật định. Kết quả học nghề và thử việc không đạt có thể bố trí học nghề lại, hoặc công ty từ chối ký kết hợp đồng lao động. Bước 7: Hồ sơ tuyển dụng nhân viên được lưu trữ đến khi nhân viên ấy rời khỏi công ty. Bước 8: Hồ sơ lưu: - Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự (BM.01/QT-HT-05) - Danh sách trúng tuyển (BM.02/QT-HT-05) - Hợp đồng học nghề (BM.03/QT-HT-05) 50 - Đề nghị tuyển dụng chính thức (BM.04/QT-HT-05) Qui trình tuyển dụng của công ty khá chặt chẽ, các phòng ban phối hợp đồng bộ với nhau. Và vai trò hỗ trợ cho công tác quản trị nguồn nhân lực của các ban Giám Đốc, các đơn vị trực thuộc là khá lớn. Bộ phận nhân sự chỉ đóng vai trò hỗ trợ phỏng vấn và đánh giá kết quả, lưu trữ tài liệu cho công ty, do cơ cấu như thế nên trách nhiệm và vai trò của bộ phận nhân sự giảm đi rất nhiều. Bên cạnh đó, tiêu chí ở bảng tuyển dụng chỉ yêu cầu về bằng cấp, giấy tờ cần có để đủ điều kiện tuyển dụng, vì thế các ứng viên khó có thể nắm bắt được tính chất công việc và xem mình có đủ tiêu chuẩn cho công việc không, gây phát sinh nhiều hồ sơ kém chất lượng làm tốn thời gian cho công tác chọn lọc và phỏng vấn. 4.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng khá lớn tới sự duy trì và phát triển của công ty trong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, nhất là trong thời điểm công ty đang tiến hành cải tổ, bổ sung và nâng cấp dây chuyền máy móc trang thiết bị hiện đại. Trong những năm qua công ty không ngừng hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong quá trình làm việc, CB – CNV thường xuyên được nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn, phòng cháy chữa cháy, tác phong làm việc chuyên nghiệp của mình thông qua sự hướng dẫn, huấn luyện của các cán bộ quản lý trực tiếp và được để cử tham gia dự các khóa đào tạo nội bộ hoặc bên ngoài. Công tác đào tào và phát triển nguồn nhân lực trong công ty dựa trên chiến lược kinh doanh và mục tiêu mà công ty đã đề ra hàng năm. Cơ sở đánh giá dựa trên các tiêu chí như: kinh nghiệm làm việc, kiến thức kỹ năng, mức đóng góp cho lao động công ty,... Sau khi đã đánh giá, sàn lọc phòng Tổ Chức – Hành Chánh sẽ tổng hợp và phân bổ xuống các phòng ban thực hiện. 4.2.4.1. Tình hình đạo tạo và phát triển nhân lực Hàng năm công ty còn tổ chức đào tạo các khóa huấn luyện về các tiêu chuẩn ISO, HACCP, GMP, SA 8000,... và các vấn đề về trách nhiệm xã hội như: An ninh nhà máy, an toàn lao động, HIV – AIDS, môi trường, an toàn hóa chất, kiểm soát động vật gây hại, đào tạo người lao động mới được tuyển vào công ty,... được các đơn vị Phòng Tổ chức – Hành Chánh, Phòng Công nghệ, Ban quản Đốc và các cán bộ có trình độ chuyên môn cao đào tạo, nhằm giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình trong công ty và tạo điều kiện cho người lao động nâng cao tay nghề trong công việc của mình nhằm góp phần nâng cao hoạt động kinh doanh sản xuất của công ty. 51 Bảng 4.6: Bảng đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của công ty năm 2011 - 2014 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số lượng Người 1.350 1.368 1.301 1.299 Thời gian Tháng 3 3 5 3 36,353 131,536 94,890 Triệu đồng 26,271 Kết quả đạt được Người 1.345 1.364 1.301 1.299 Kết quả đào tạo lại Người 5 4 0 0 Chi phí Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh Trong thời gian qua số lượng lao động được đào tạo tương đối ổn định. Năm 2011, có 1.350 lao động được đào tạo trong thời gian khoảng 3 tháng từ ngày 7/1/2011 đến ngày 30/3/2011 với tổng chi phí là 26,271 triệu đồng, kết quả đạt được là 1.345 lao động đạt hiệu quả 5 lao động không đạt và được đào tạo lại, sau khi đào tạo lại thì tất cả đều đạt. Năm 2012, công ty đã thực hiện đào tạo 1.368 người trong thời gian 3 tháng từ ngày 2/1/2012 đến ngày 30/3/2012 với tổng chi phí là 36,353 triệu đồng, với 1.364 người đạt hiệu quả và 4 người đạt hiệu quả sau khi được đào tạo lại. Năm 2013 và năm 2014 công ty đều đạt được kết quả tốt trong công tác đào tạo điển hình là không có lao động nào không đạt hiệu quả và đưa đi đào tạo lại. Để có thể sử dụng máy móc trang thiết bị hiện đại, trong những năm qua công ty đã đầu tư khá lớn vào công tác đào tạo và phát triển là ở các công nhân. 52 * Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: HÀNH ĐỘNG Lập kế hoạch đào tạo HỒ SƠ THỰC HIỆN - PTC-HC - P/B - Phiếu yêu cầu đào tạo: BM.01/QT-HT-06B. - Kế hoạch đào tạo: BM.02/QT-HT-06B. - Qui định về tái đào tạo: QĐ.01/QT-HT-06B Xem xét – phê duyệt Thực hiện chương trình đào tạo - BGĐ - Kế hoạch đào tạo được xem xét và phê duyệt. - PTC-HC - Tài liệu huấn luyện. - P/B - Danh sách học viên: BM.03/QT-HT-06B. - Kết quả đào tạo. Đánh giá, phân loại kết quả đào tạo Báo cáo kết quả đào tạo - PTC-HC - Đánh giá hiệu quả đòa tạo: BM.04/QT-HT06B. - PTC-HC - Báo cáo - PTC-HC - Hồ sơ đào tạo Lưu hồ sơ Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh Hình 4.6 Qui trình đào tạo của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải * Nội dung của qui trình đào tạo Bước 1: Lập kế hoạch đào tạo: Xác định nhu cầu đào tạo trước mắt, lâu dài của Công ty. Phòng Tổ Chức – Hành Chánh tập hợp nhiều phiếu yêu cầu của Phòng/Ban để lập kế hoạch đào tạo lại (tại công ty hoặc bên ngoài) và đào tạo công nhân mới. Bước 2: Xem xét và phê duyệt: Kế hoạch đào tạo được trình lên Ban 53 Giám Đốc xem xét và phê duyệt. Bước 3: Thực hiện chương trình đào tạo: - Đào tạo nội bộ: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh chuẩn bị cơ sở vật chất, danh sách nhân sự, Phòng Công Nghệ phụ trách nội dung đào tạo. - Đào tạo bên ngoài: Mời cơ quan có chức năng đào tạo tại Công ty hoặc cử nhân viên dự các lớp bên ngoài khi có yêu cầu. Bước 4: Đánh giá và phân loại kết quả đào tạo: - Kết quả huấn luyện đầu vào có kết quả yếu kém sẽ không được nhận vào Công ty. - Đào tạo lại có kết quả không đạt thì chuyển công tác khác hay thanh lý hợp đồng lao động. Bước 5: Báo cáo kết quả đào tạo: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh báo cáo kết quả đào tạo đến Ban Giám Đốc. Bước 6: Lưu hồ sơ: Các hồ sơ đào tạo bên ngoài như văn bằng, chứng nhận bản sao,... được phòng Tổ Chức – Hành Chính lưu trữ. - Phiếu yêu cầu đào tạo: BM.01/QT-HT-06B - Kế hoạch đào tạo: BM.02/QT-HT-06B - Danh sách học viên: BM.03/QT-HT-06B - Đánh giá hiệu quả đào tạo: BM.04/QT-HT-06B - Câu hỏi cuối buổi huấn luyện: BM.05/QT-HT-06B - Qui định (v/v tái đào tạo công nhân): QĐ.01/QT-HT-06B - Tổng kết, đánh giá nội dung huấn luyện và phương pháp giảng dạy: KH.02/QT-HT-06B Các hồ sơ thuộc QT-HT-06B được lưu trữ trong vòng 3 năm. Trong những năm qua Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải đã xem con người là tài sản quý giá cho nên để nhân viên làm việc tốt, công ty đã rất chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nhân lực. * Ưu điểm: - Quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên mới, đồng thời cũng giúp cho nhân viên cũ nâng cao nghiệp vụ và chuyên môn. - Đào tạo cho tất cả mọi người trong công ty từ công nhân đến các cấp quản lý. * Nhược điểm: - Chất lượng đào tạo bên trong chưa cao, chưa phát huy được tính sáng tạo của nhân viên. 54 - Công ty chưa có phòng đầy đủ trang bị như lớp học, bàn ghế, máy chiếu,... - Công ty đã có kế hoạch nhưng hình thức áp dụng chưa triệt để 4.2.4.2. Mục đích đạo tạo và phát triển nhân lực Quy định cách thức nhân sự nhằm nâng cao trình độ, năng lực đáp ứng yêu cầu sản xuất hiện tại và kế hoạch phát triển của công ty. Được áp dụng cho toàn thể cán bộ - công nhân viên do Phòng Tổ Chức – Hành Chánh quản lý. Đào tạo hướng dẫn công việc, cung cấp thông tin, kiến thức, chỉ dẫn cho nhân viên mới, giúp nhân viên mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc. Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên không đáp ứng được yêu cầu của công việc, hoặc khi nhân viên thực hiện công việc mới. Tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giúp các nhà quản trị không ngừng trao dồi các phương pháp quản lý tiên tiến phù hợp với sự biến đổi của môi trường kinh doanh cũng như môi trường doanh nghiệp. Bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên năng lực làm việc của tất cả thành viên trong công ty nhằm giúp cho công ty tăng nâng suất lao động trong sản xuất kinh doanh của công ty. 4.2.4.3. Hình thức đạo tạo và phát triển nhân lực Hiện tại, công ty có hai hình thức huấn luyện là: huấn luyện bên ngoài và huấn luyện bên trong. Huấn luyện bên ngoài: công ty thực hiện các khóa đào tạo nâng cao nhưng kết hợp với các tổ chức chuyên nghiệp ngoài doanh nghiệp, thường là đối với các nhân viên quản lý, lực lượng lao động chủ chốt, trực tiếp điều hành quá trình sản xuất kinh doanh của công ty nên cần phải bổ sung nâng cao trình độ chuyên môn. Với nội dung an toàn lao động, sơ cấp cứu công ty đã đưa đi đào tạo 70 lao động thuộc các phòng ban cấp quản lý các xưởng với thời gian đào tạo là từ 6/2013 đến 12/2014 tại Trung tâm sức khỏe bảo vệ môi trường, Thành Phố Cần Thơ. Huấn luyện về PCCC công ty đã đưa 80 lao động của các phòng ban, cấp quản lý các xưởng đến đơn vị Cảnh sát PCCC tỉnh Hậu Giang huấn luyện trong thời gian 18 tháng. Huấn luyện về quản lý trại tôm (BAP) với 10 nhân viên thuộc Phòng Tổ Chức – Hành Chánh được đưa đi huấn luyện tại tổ chức tư vấn Kim Delta với hình thức tập trung nhằm giúp cho nhân viên của công ty hiểu rõ hơn về cách thức quản lý và các an toàn về lao động, sơ cấp cứu,... Kết quả mang lại từ công tác đào tạo trên là rất khả quan. Theo đánh giá của Ban lãnh đạo công ty các nhân viên có tiến bộ khá rõ rệt sau khi đào tạo và có thể đáp ứng được cơ bản hoàn toàn tiêu chuẩn đặt ra trước đó. Bên cạnh đó các chính sách còn được các cán bộ nhân viên hưởng ứng, bởi công ty còn đặc biệt quan tâm đến việc đề bạt, căn nhắc, tạo cơ hội thăng tiến cho các cán bộ công nhân viên có thành tích và biểu hiện tốt đó cũng là động cơ giúp cho 55 các cán bộ công nhân viên có động lực phấn đấu đạt hiệu quả cao trong công việc (xem phụ lục 3). Huấn luyện bên trong: đây là hình thức huấn luyện tập trung tại chỗ, ở đây các lực lượng lao động trực tiếp được huấn luyện các vấn đề về trách nhiệm xã hội (SA 8000:2008), chính sách chất lượng, các tiêu chuẩn về chất lượng, nội qui lao động, nội qui của công ty, các chính sách môi trường, nhận thức về HIV/AIDS,... với số lượng 1.400 công nhân tại tất cả các xưởng, các tổ phụ trách, kho quản lý thành phẩm trong công ty được huấn luyện trong vòng 2 tháng dưới sự huấn luyện của ban huấn luyện công ty. Ngoài các huấn luyện về trách nhiệm xã hội trên, công ty còn tổ chức các khóa đào tạo cơ bản áp dụng cho các CB –CNV mới được tuyển vào doanh nghiệp. Công ty sẽ cử một cán bộ có nhiều kinh nghiệm làm việc truyền đạt, hướng dẫn lại cho nhân viên mới những thông tin, kiến thức liên quan đến công việc, cách vận hành máy móc, trang thiết bị,... thực hiện đào tạo trong nhóm: trình bày, hội họp thường xuyên với các xưởng hàng tháng,.... để không ngừng trao đổi kinh nghiệm, tay nghề giữa các nhân viên cùng bộ phận. Thay đổi vị trí làm việc: thuyên chuyển nhân viên theo chiều ngang dọc: thay đổi xưởng, thay đổi ca,.... việc thay đổi này nhằm mục đích tăng cường các kỹ năng, kiến thức cho nhân viên, tăng kinh nghiệm, tạo cơ hội cho họ thử sức tại các vị trí khác nhau, từ đó lãnh đạo có thể phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời giảm sự buồn tẻ trong công việc (xem phụ lục 3). Bảng 4.7: Chi phí đào tạo và phát triển của công ty từ năm 2011 – 2014 Đơn vị tính: Nghìn đồng Nguồn đào tạo Năm 2011 12.128 Năm 2012 25.197 Năm 2013 39.080 Năm 2014 52.875 Nội bộ công ty 14.144 11.156 92.456 42.015 Tổng cộng 26.272 36.353 131.536 94.890 Bên ngoài công ty Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh Qua bảng 4.7 nhìn chung chi phí đào tạo và phát triển của công ty đều tăng qua các năm. Với năm 2012 có tổng chi phí la 36,353 triệu đồng cao hơn năm 2011 gần 10 triệu đồng trong đó chi phí đào tạo bên ngoài chiếm khá cao 25,197 triệu đồng với tỷ lệ là 61,31% sang năm 2013 thì chi phí cho công tác đào tạo và phát triển tăng cao với tổng số tiền là 131,536 triệu đồng vì trong thời gian nay công ty tuyển khá nhiều lao động nên việc tốn nhiều chi phí cho công tác đào tạo là chuyện thường tình. Nhưng đến năm 2014 thì chỉ có 94,890 triều đồng vì ở đây công ty chỉ tính tới tháng 9/2014 nên trong thời gian tới chi phí cho việc đào tạo sẽ còn tăng. Công ty mở khá nhiều chương trình đào tạo cho cán bộ lãnh đạo tham gia các lớp quản lý,... bên cạnh đó, do chi phí đào tạo nhân viên mới khá cao cũng là một phần lý do làm cho chi phí của công ty cao như vậy. 56 4.2.5. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá thực hiện công việc là một việc làm rất khó khăn và rất quan trọng, vì nó là cơ sở giúp cho nhà quản trị trả lương, khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật một cách công bằng. Và nó còn giúp cho công ty xác định được những lực lượng lao động nào cần đi đào tạo, những lực lượng lao động nào cần phải phát triển từ đó có thể phát huy tối đa tiềm năng của lao động. Bên cạnh đó nó còn giúp cho cán bộ công nhân viên nhận thức rõ về trách nhiệm, thúc đẩy nổ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản đánh giá hỗ trợ. Ở cuối mỗi tháng các trưởng bộ phận đánh giá thực hiện công việc của cấp dưới của mình thông qua bảng chấm công của từng lao động. Sau khi các trưởng bộ phận đánh giá xong sẽ gửi cho phòng Tổ Chức – Hành Chánh, nhân viên phòng Tổ chức sẽ tổng hợp danh sách các nhân viên lại, xem xét, xác định để thực hiện công tác đào tạo và phát triển, hay thực hiện các chính sách tuyển dụng, đãi ngộ. Đây là một công tác tương đối khó, đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá thì sẽ biết rõ năng lực và thành tích của từng người, việc đánh giá được thực hiện đúng mức thì sẽ cải thiện bầu không khí trong công ty. Vì vậy, việc thực hiện tốt công tác này là rất quan trọng. Các công nhân lao động trực tiếp có thể đánh giá trên chỉ tiêu năng suất, đảm bảo theo đúng tiến trình mà công ty qui định, tiết kiệm vật tư,... nhưng khi đánh giá trên các nhân viên lao động gián tiếp, nhân viên văn phòng sẽ rất khó khăn. Vì không mô tả một cách chi tiết công việc, nên việc đánh giá sẽ dễ mang tính chủ quan và không chính xác. Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên có những ưu và khuyết điểm sau: * Ưu điểm: - Công ty có phiếu đánh giá rõ ràng, các chi tiết đánh giá hợp lý. - Thời gian đánh giá thường xuyên (1 tháng 1 lần) rất tốt. - Đánh giá công việc tốt như vậy nhân viên có cơ hội trong thăng tiến, khen thưởng, ngoài ra công việc của nhân viên được cải thiện nhìn nhận ra ưu, khuyết điểm trong quá trình làm việc của mình, từ đó nhân viên biết cách khắc phục các khuyết điểm và phát huy thế mạnh của mình trong công ty. * Khuyết điểm: - Nhằm đảm bảo tính công bằng, kết quả này nên được kiểm tra trên thực tế để tránh tình trạng các cấp quản lý không thực hiện tốt các bước đánh giá. 4.2.6. Một số vấn đề về lương bổng và chính sách đãi ngộ Chính sách đãi ngộ là một trong những thế mạnh của công ty trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Công ty đã thực hiện các chính sách đãi ngộ rất tốt cả về đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Ngoài ra, hiểu rõ tầm quan trọng của công tác đãi ngộ trong công tác quản trị nguồn nhân lực, công ty đã đặt ra cho mình những mục tiêu đãi ngộ cho nhân viên mình như sau: 57 - Trả công xứng đáng cho đóng góp cống hiến của các cán bộ - công nhân viên. - Luôn đảm bảo tài sản sức lao động và nâng cao đời sống cho toàn thể CB –CNV. - Động viên, khuyến khích thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của CB – CNV để tạo ra nhiều thuận lợi, thành công cho công ty. - Khuyến khích lòng nhiệt tình hăng say, tình thần sáng tạo không ngừng để thu hút lao động đảm bảo chất lượng. 4.2.6.1. Đãi ngộ tài chính * Tiền lương: - Lương nhân viên được trả theo qui định của nhà nước về chế độ tiền lương. - Lương nhân viên = lương cơ bản*hệ số lương - Lương công nhân = lương cơ bản theo qui định của nhà nước + mức hỗ trợ của công ty - Hệ số lương tính theo qui định của nhà nước. - Ngày trả lương là ngày 6 tây hàng tháng - Hình thức trả lương bằng tiền mặt. Do có nhiều đơn vị trực thuộc hoạt động trên các nhóm ngành khác nhau nên hệ số thang bậc lương khác nhau. Trên cơ sở thang lương, bảng lương đăng ký, công ty sẽ thực hiện việc nâng lương dựa trên hiệu quả công việc và thâm niên công tác của từng lao động theo qui định, để làm căn cứ tham gia BHXH và trả lương khi ngừng việc. Nói tóm lại, chính sách lương của công ty đã thực hiện đúng theo luật định và phù hợp với điều kiện kinh tế hiện nay. * Tiền thưởng: - Tiền thưởng tết, dịp cuối năm cho CB – CNV mức tiền tùy thuộc vào hoạt động của công ty. - Nhằm khuyến khích lao động hàng năm công ty có các kỳ khen thưởng vào các dịp cụ thể như sau: + Ngày quốc tế lao động 1/5 và mừng chiến thắng 30/4. + Ngày quốc khánh 2/9. + Dịp tết dương lịch và âm lịch hàng năm. Mức thưởng cụ thể tùy vào hiệu quả kinh doanh từng thời điểm. Sẽ do Ban Giám Đốc, đơn vị trực thuộc quyết định trên cơ sở xếp loại theo các tiêu chí như: không vi phạm pháp luật và chấp hành tốt nội qui của công ty, góp phần làm tăng doanh thu, lợi nhuận cho công ty, đảm bảo hoàn thành định mức lao động, giờ công và thời gian công tác trong kỳ,... Ngoài ra công ty còn có chính sách ưu đãi cho các nhân viên lâu năm. 58 Dựa vào chức danh công việc, thành tích đóng góp,... công ty sẽ có chính sách ưu đãi xứng đáng cho các cá nhân, tổ chức đó. Bên cạnh đó, công ty còn có những chính sách ưu đãi đối với những người có công trong công ty, những người đã đóng góp cho công ty từ những năm đầu thành lập, đã tới tuổi nghỉ hưu nhưng vẫn còn sức khỏe và mong muốn tiếp tục phục vụ cho công ty. * Trợ cấp, phụ cấp Các cán bộ công nhân viên trong công ty được hưởng các khoản phúc lợi theo qui định của pháp luật như: Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp,... Trong những năm qua gần như 100% nhân viên lao động thường xuyên được công ty mua bảo hiểm xã hội, y tế, tai nạn theo qui định. - Phụ cấp độc hại: được cấp hưởng theo qui định của nhà nước. - Phụ cấp trách nhiệm: dành cho các cán bộ tham gia công tác quản lý tại công ty. - Người lao động được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương những ngày lễ theo qui định của luật lao động: + Ngày Quốc tế lao động: 1 ngày (ngày 1 tháng 5 dương lịch) + Ngày Chiến thắng: 1 ngày (ngày 30 tháng 4 dương lịch) + Ngày Quốc khánh: 1 ngày (ngày 2 tháng 9 dương lịch) + Tết dương lịch: 1 ngày (ngày 1 tháng 1 dương lịch) + Tết âm lịch: 5 ngày (2 ngày cuối năm và 3 ngày đàu năm âm lịch) Thời gian nghỉ ngơi: Công ty được thực hiện theo Bộ luật lao động của Việt Nam. Người lao động tại các xí nghiệp làm việc 8 giờ liên tục được nghỉ giữa ca là 45 phút. Người lao động làm việc theo ca được nghỉ ít nhất 12 giờ trước khi được chuyển sang ca khác. Mỗi tuần người lao động được nghỉ 1 ngày, đối với khối hành chính được nghỉ vào ngày chủ nhật hàng tuần. Đối với khối sản xuất thì được bố trí nghỉ luân phiên trong tuần nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất. Mỗi năm người lao động được nghỉ 14 ngày và được hưởng lương theo qui định của nhà nước. Công ty còn bố trí nhà ăn cho người lao động với không gian sạch sẽ, thoáng mát, hợp vệ sinh với mỗi khẩu phần ăn là 15.000 đồng. Hàng năm công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ ít nhất một lần cho cán bộ công nhân viên chức. Trang bị phương tiện bảo hộ lao động, đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh lao động,....thực hiện đầy đủ các phụ cấp về tai nạn giao thông hàng năm, đảm bảo cho công nhân viên an tâm hoàn thành nhiệm vụ được giao. Để hoàn thành tốt và hiệu quả các chính sách đãi ngộ tài chính này thì công ty phải tốn khá nhiều chi phí cho công tác khen thưởng, phúc lợi. 59 Bảng 4.8: Bảng theo dõi chi phí khen thưởng từ năm 2011 – 2013 và tính đến đầu tháng 9 năm 2014 Đơn vị tính: Nghìn đồng STT NĂM SỐ TIỀN 1 Năm 2011 8.881.753,645 2 Năm 2012 6.748.463,380 3 Năm 2013 4.740.397,856 4 Tháng 9 năm 2014 GHI CHÚ 327.900,000 Chưa thưởng tết Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh Dựa vào bảng chi phí khen thưởng ta thấy công ty đã tốn khá nhiều cho việc khen thưởng và phúc lợi hỗ trợ thêm thu nhập cho người lao động trong điều kiện kinh tế khó khăn. Chi phí khen thưởng nhìn chung giảm đều qua các năm, năm 2011 với 8,881 tỷ đồng. Năm 2012 công ty đã chi hơn 6 tỷ đồng cho công tác khen thưởng, điều này đã góp phần không nhỏ trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động trong công ty, giúp cho công ty có thể giữ chân được nhân viên cũ và thu hút thêm nhân viên mới. Đến năm 2013 thì số tiền bỏ ra cho việc khen thưởng thấp hơn năm trước, chỉ ở mức trên 4 tỷ đồng vì tại thời điểm này số lượng lao động ít hơn năm trước và tình hình sản xuất kinh doanh cũng kém nên công ty đã cắt giảm bớt một số chính sách đãi ngộ đối với người lao động. Tính đến tháng 9 năm 2014 công ty đã chi hơn 300 triệu đồng khi chưa tính đến tiền thưởng tết. 4.2.6.2. Đãi ngộ phi tài chính * Điều kiện làm việc: - Môi trường làm việc tiện nghi, đầy đủ. - Mỗi phòng ban đều được trang bị thiết bị máy móc hiện đại: máy lạnh, máy tính, máy in, điện thoại, nước uống,... * Công việc ổn định: - Trong những năm qua công ty đã có sự phát triển bền vững được thể hiện qua kết quả hoạt động kinh doanh nhằm tạo cho nhân viên yên tâm công tác. Nhờ vậy, nhân viên có thể được thăng chức với các tiêu chí: thời gian công tác lâu năm, có nhiều thành tích, nổ lực. - Cuối năm họp biểu dương, ăn liên quan, tuyên dương, tặng các phần thưởng cho CB – CNV có thành tích tốt, phát thưởng cho CB – CNV có con nhỏ có kết quả học tập loại giỏi, xuất sắc. - Các lao động nữ có chế độ thai sản được nghỉ theo qui định của Bộ luật lao động và được hưởng tiền phục hồi sức khỏe sau khi đi làm trở lại. - Người lao động được đóng bảo hiểm theo qui định của nhà nước. Bên cạnh đó, công ty còn có những chính sách làm tăng động lực làm 60 việc cho cán bộ công nhân viên như: quà tặng hàng năm, các ngày lễ tết (8/3, trung thu, quốc tế thiếu nhi,....), công tác đề bạt, căn nhắc, tạo cơ hội thăng tiến cho các cán bộ công nhân viên có thành tích công tác tốt được công ty quan tâm và thực hiện rất công bằng. 4.2.7. Quan hệ nhân sự Qua các chính sách tuyển dụng cũng như đãi ngộ, chúng ta có thể hiểu được phần nào về quan hệ nhân sự giữa các thành viên trong công ty. Công ty luôn cố gắng xây dựng bầu không khí cởi mở, hòa đồng, thân thiện, gần gũi để giúp cho nhân viên có ý định gắn bó lâu dài với công ty. Công ty còn xây dựng thùng thư góp ý, giúp các nhân viên có thể bày tỏ suy nghĩ của mình, nếu cảm thấy đúng đắn, hợp lý thì bộ phận tổ chức sẽ đề xuất lên Ban Giám Đốc trong các kỳ họp hàng quý. Với chính sách giải quyết tranh chấp nội bộ dựa trên thương lượng và hòa đồng công ty đã làm rất tốt chính sách này. Các vấn đề liên quan đến việc tuyển dụng, lao động, buộc thôi việc, lương bổng, khen thưởng, phúc lợi xã hội, kỷ luật đối với các cán bộ quản lý và người lao động đều được thực hiện theo quy chế của Luật lao động vì vậy các vấn đề này không ảnh hưởng nhiều đến quan hệ nhân sự trong công ty. Nói chung, hoạt động quan hệ nhân sự của công ty được thực hiện khá tốt, đều được công nhân viên tham gia đông đảo, chấp hành nghiêm chỉnh các nội qui của công ty, giữ gìn an ninh trật tự, không xảy ra tranh chấp và an tâm làm việc, điều này cũng góp phần không nhỏ đến quá trình phát triển của công ty. Tuy nhiên, để có thể thực hiện tốt hơn về việc đánh giá hiệu quả chính sách quan hệ lao động của mình, thì công ty nên làm phiếu khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc, các chính sách đãi ngộ, lương bổng, thăng chức. Như vậy sẽ được kiểm soát chặt chẽ hơn là thùng thư góp ý. 4.3. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Đề tài này sử dụng phương pháp đánh giá dựa trên các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators – KPI). Đây là một phương pháp được sử dụng rộng rãi trên thế giới, nhưng đối với các doanh nghiệp Việt Nam thì còn rất mới mẻ. KPI dựa trên các tỷ lệ để so sánh kết quả thực hiện công tác QTNNL qua các năm. Tuy nhiên, do công ty chưa thực hiện theo cách đánh giá này, nên đề tài này chỉ có thể đánh giá một vài chỉ số quan trọng trong việc đánh giá thực hiện công viêc. 4.3.1. KPI đánh giá về chế độ lương Chế độ lương bổng của các công nhân khá cao trung bình trên khoảng 3 triệu/tháng so với lương cơ bản của nhà nước qui định là 1,050 triệu đồng/người/tháng cho thấy mức sống của người lao động khá được đảm bảo so với người dân trong khu vực. Làm hài lòng người lao động và tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. 61 Bảng 4.9: Tỷ lệ lương trên tổng thu nhập của người lao động từ năm 2011 – 2013 Đơn vị Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chi phí lương Tỷ đồng 50,010 50,518 48,370 Quỹ khen thưởng, phúc lợi Tỷ đồng 8,881 6,748 4,740 Tổng thu nhập mang lại cho Tỷ đồng người lao động 58,891 57,266 53,110 84,92 88,22 91,08 Lương/tổng thu nhập Phần trăm Mức thu nhập trung bình Mức thu nhập giờ công trung bình Triệu đồng/người 36,488 36,803 37,088 Đồng/người 13.656 13.774 13.880 Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh Bảng 4.9 đã nói lên rất rõ tỷ lệ lương trên tổng thu nhập của người lao động trong công ty. Chỉ số này phản ánh chính sách đãi ngộ cũng như kích thích lao động làm việc của công ty, được thể hiện rõ qua các năm. Và các chỉ số này được thấy rõ ở năm 2011 với tổng thu nhập mang lại cho người lao động là 58,891 tỷ đồng trong đó tổng lương là trên 50 tỷ đồng, con số này khá cao nên tạo động lực thúc đẩy cho công nhân viên làm việc và ngày càng trung thành gắn bó lâu dài hơn với công ty ngoài lương bổng ra người lao động còn được hưởng các chế độ khen thưởng hàng năm với chi phí khen thưởng năm 2011 gần 9 tỷ đồng nhưng sang năm 2012 thì con số này đã giảm xuống còn 6,7 tỷ đồng nguyên nhân là do kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty với tỷ lệ nghỉ việc của người lao động cao như đã nói ở phần trên, với tình hình này cũng gây không ít khó khăn cho công ty trong việc duy trì nguồn nhân lực. Nhưng bước sang năm 2013 thì cả chi phí lương và chi phí khen thưởng đều giảm vì trong năm này số lao động của công ty là thấp nhất trong các năm nên không ảnh hưởng gì nhiều. Vì năm 2014 chỉ tính đến tháng 9/2014 nên việc phân tích còn gặp nhiều khó khăn và cũng chỉ là con số tạm thời nên cũng không phải là vấn đề đáng quan tâm. Tỷ lệ lương trên tổng thu nhập của người lao động khá cao các năm đều trên 80% và tăng đều qua các năm nguyên nhân là do chi phí lương tăng và số lao động nghỉ việc cũng nhiều. Nhưng nhìn chung, các chỉ số này hợp lý, với tỷ lệ trung bình trong 3 năm là 88,07%, mức độ tác động của lương cao, các khoản khen thưởng phúc lợi vừa phải, giúp công nhân hài lòng với việc trả lương của công ty và tiếp tục phấn đấu, điều này đã tạo điều kiện tốt đến hoạt động sản xuất của công ty. Mức thu nhập trung bình của người lao động trong 1 năm tương đối cao và ổn định qua 3 năm trung bình trên 36 triệu đồng trong một năm tính luôn các khoản khen thưởng phúc lợi. Mức thu nhập giờ công trung bình của người lao động trong 3 năm khoảng 13.000 đồng trong một giờ làm việc, với mức thu nhập này thì tương đối ổn định, nhưng công ty cần có những chính sách giúp tăng thu nhập cho người lao động từ đó mới giúp cho công ty giữ được chân nhân viên và giúp cho người lao động cải thiện được đời sống vật chất tinh thần cho người lao động. 62 17,0 15,0 11,5 10,2 T riệ u đ ồ n g 18,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 9,0 7,0 5,5 4,5 4,5 3,0 Giám Đốc Phó Giám Đốc Trưởng Phó Phòng Phòng Trưởng Phó Quản lý Xưởng Xưởng chuyền Nhân Thống kê Công viên nhân Chức danh Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh Hình 4.7 Mức thu nhập trung bình trên tháng theo từng chức danh Hình 4.7 đã phản ảnh rõ mức thu nhập trung bình của từng chức danh từ Ban Giám Đốc đến công nhân trực tiếp sản xuất. Mức lương của các chức danh được tính theo hệ số lương theo cấp bậc nhân với lương cơ bản của công ty qui định, cộng thêm các khoản phụ cấp, khen thưởng, phúc lợi,… mà người lao động xứng đáng được hưởng. Với mức lương như trên thì công ty đã làm tốt về vấn đề lương bổng, mức lương này phù hợp với từng công việc mà người lao động được phân công. 4.3.2. KPI về tuyển dụng Bảng 4.10: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Tổng hồ sơ tham Người gia tuyển dụng 1.842 1.322 1.564 1.659 Số lao động cần Người tuyển dụng 1.300 1.000 1.000 1000 Số lao động thực Người tế tuyển dụng 1.214 850 665 876 Tỷ lệ ứng viên đạt Phần trăm yêu cầu 65,91 64,30 42,52 52,80 126,577 113,862 99,856 114,527 Chỉ số đo lường Nghìn/hồ hiệu suất trong sơ tuyển dụng Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh 63 Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả trong công tác tuyển dụng của công ty. Số lượng hồ sơ tham gia tuyển dụng nhiều, một phần là do danh tiếng của công ty, một phần do công việc hấp dẫn, chế độ lương cao, nhu cầu việc làm ngày càng tăng,... Qua bảng số liệu ta có thể thấy, trong 4 năm số ứng viên tham gia dự tuyển cao, cao nhất là năm 2011 với tổng số hồ sơ tham gia tuyển dụng là 1.842 hồ sơ, số lượng công ty cần tuyển chỉ có 1.300 lao động nhưng vẫn không đáp ứng được chỉ tiêu của công ty với số lao động tuyển dụng thực tế vào năm 2011 chỉ có 1.214 lao động đạt yêu cầu của công ty, với tỷ lệ 65,91% con số này tương đối không nhiều cho thấy mức phù hợp với tình hình kinh tế lúc bấy giờ. Năm 2012 số hồ sơ tham gia tuyển dụng là 1.322 hồ sơ nhưng chỉ có 850 hồ sơ đạt yêu cầu, con số này gần bằng chỉ tiêu mà công ty đã đề ra là 1.000 lao động và đạt 64,30% ứng viên đạt yêu cầu. Năm 2013 và năm 2014 số hồ sơ tham gia tuyển dụng và số ứng viên đạt yêu cầu đều tăng nhưng không nhiều. Tuy nhiên, con số này vẫn không đạt được mức mà công ty đã đề ra là 1.000 lao động điều này ảnh hưởng nhiều đến quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Các ứng viên tham gia tuyển dụng đa phần là thành phần lao động phổ thông. Với tình hình này, công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho người dân kiếm thêm thu nhập trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện nay và giúp cho công ty ngày càng phát triển. Bên cạnh đó, mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của công ty chưa thực sự tốt, vì chi phí tuyển dụng cho mỗi người chưa cao trung bình 114.000 đồng trên một người, các khoản lương, phúc lợi cũng khá cao nhưng hiệu quả lại không được như mong đợi. Trong 4 năm qua công ty đã không tuyển đủ số lượng lao động cần cho hoạt động kinh doanh của công ty. Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng của công ty có nhiều vấn đề cần quan tâm từ thông tin truyền thông chưa thực sự hiệu quả đến chất lượng ứng viên chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra của công ty. Thời gian để tuyển dụng lao động thường xuyên từ tháng 5 đến tháng 10 hàng năm, với thời gian trung bình là 22 ngày trên một đợt tuyển dụng, công ty đã chia ra hai đợt tuyển dụng trong năm với mong muốn mang lại hiệu quả trong hoạt động sản xuất của công ty. 4.3.3. KPI về an toàn lao động Trong 4 năm không có bất kỳ một vụ tai nạn nào ở mức độ nghiêm trọng ảnh hưởng tới công ty. Đa phần là một số tay nạn nhẹ ở các xưởng sản xuất như: đứt tay, xay xát nhẹ, bỏng nhẹ,... không ảnh hưởng nghiêm trọng đến tính mạng và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, và các vụ này đã được các chính sách bảo hiểm thanh toán và công ty đã trang bị tổ y tế để bảo vệ sức khỏe cho người lao động khi cần thiết. Cộng với sự hỗ trợ tích cực của ban lãnh đạo trong việc an ủi, hỏi thăm sức khỏe, tặng quà,... tạo cho người lao động có phần cảm kích và có thiện chí muốn gắn bó lâu dài hơn với công ty, nên các vụ việc này được xử lý êm đẹp và không gây tổn thất nhiều đối với công ty. Bên cạnh đó, công tác an toàn lao động được công ty thực hiện khá tốt, qua việc tăng cường chi phí cho trang thiết bị bảo hộ, tuyên truyền hội thảo hướng dẫn về an toàn lao động, phòng chóng cháy nổ,... 64 4.3.4. KPI về đào tạo Bảng 4.11: Đánh giá kết quả đào tạo huấn luyện lao động từ năm 2011 – 2014 Chỉ tiêu Đơn vị Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên Các phòng ban Giờ/người Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 8 8 8 8 Giờ 2.040 2.080 1.800 1.760 Các Xưởng Giờ 8.760 8.864 8.608 8.632 Chi phí huấn luyện trung bình Đồng/người 16.277 23.363 91.855 59.868 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo Phần trăm 83,64 87,92 90,85 81,96 Hiệu quả đào tạo Phần trăm 100 100 100 100 Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh Dựa vào bảng 4.11 ta thấy số giờ huấn luyện của một nhân viên trên một năm là quá ít trung bình chỉ có 8 giờ/nhân viên/năm, công ty cần tăng thêm thời gian huấn luyện để việc sản xuất được hiệu quả hơn. Chi phí huấn luyện trung bình tăng liên tục qua các năm và tăng nhanh trong năm 2013 với 91.855 đồng/người con số này khá cao vì trong năm này công ty đã đầu tư chi phí nhiều vào cho việc huấn luyện nhân viên để giúp cho việc sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng đạt hiệu quả cao. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo cao hầu như đề trên 80% nhân viên được đưa đi đào tạo và kết quả đạt được là tất cả đều đạt và được sử dụng đúng mục đích sau khi được huấn luyện đào tạo. Nhìn chung, công tác đào tạo của công ty chưa thật sự hiệu quả với chi phí huấn luyện không ổn định sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty, thời gian huấn luyện quá ít cần tăng thêm thời gian huấn luyện nhân viên để đạt được kết quả cao hơn. 65 CHƯƠNG 5 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI 5.1. CƠ SỞ ĐỀ RA GIẢI PHÁP 5.1.1. Tồn tại và nguyên nhân Hiện nay nguồn vốn công ty luôn được bảo toàn, không ngừng được tích lũy và phát triển thông qua hiệu quả hoạt động nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu vốn. Để đảm bảo ổn định và phát triển đội ngũ lao động, công ty cần có những giải pháp hiệu quả trong việc quản trị nguồn nhân lực của công ty mình. Lao động phổ thông phần lớn có trình độ THPT nên có thể nói đây là lợi thế rất lớn về nguồn lao động của công ty. Những mặt đa dạng này sẽ ít nhiều tác động đến chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty, nhất là trong việc đào tạo, bồi dưỡng, trang bị kiến thức kỹ thuật trong quy trình sản xuất, cho từng nhóm đối tượng khác nhau. Trên cơ sở phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải có thể rút ra một số vấn đề còn tồn động mà công ty cần phải giải quyết: - Sau mỗi khoá học chưa có đánh giá, nhận xét đối với từng học viên, nên khó có thể sắp xếp bố trí lao động vào công việc phù hợp với khả năng của từng người. - Về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của công ty cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu, tuy nhiên cần phải tiếp tục cải tiến: số lượng cán bộ công nhân viên để thực hiện sản xuất kinh doanh đáp ứng yêu cầu về chất lượng lẫn số lượng so với chiến lược công ty đã đề ra. - Sự phân bố về cơ cấu lao động theo trình độ rất không đồng đều, tổng lao động phổ thông và trung cấp chiếm khá cao. Tuy do tính chất công việc không đòi hỏi trình độ cao, chỉ cần trình độ chuyên môn trong các công đoạn, nên công ty tuyển dụng chủ yếu là lao động phổ thông. Nhưng nếu trình độ lao động quá thấp sẽ ảnh hưởng tới quá trình đào tạo và phát triển sẽ tốn khá nhiều chi phí cho công việc này. - Công tác dự báo nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, đánh giá nhân viên đa phần là các trưởng phòng ban, các đơn vị xưởng thực hiện. Vì thế làm lu mờ công tác quản trị nguồn nhân lực của phòng Tổ Chức – Hành Chánh tạo nên một thực trạng chồng chéo, không có sự phân biệt rõ ràng giữa chức năng nhân sự với chức năng khác. Từ đó, gây khó khăn trong việc đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực. - Công tác tuyển dụng chưa thực sự hiệu quả: chi phí tuyển dụng trên một lao đồng quá thấp, không đủ để người lao động đi lại, nên không mang lại nhiều hiệu quả. Bên cạnh đó, hàng năm công ty đều không tuyển đủ chỉ tiêu qui định nguyên nhân là do thiếu công tác dự báo, chưa xây dựng được chiến lược, kế hoạch nhân sự trong dài hạn gây ra tình trạng không chủ động được nguồn nhân sự đủ đáp ứng khi cần. 66 - Do một số thiếu soát trong công tác hoạch định nguồn nhân lực cụ thể nên gặp khó khăn trong vấn đề nguồn nhân lực, không có chính sách nhân sự hợp lý khi khiếm dụng hay dư thừa công nhân viên như thế nào? Cần số lượng bao nhiêu nhân viên là đủ, cần trình độ như thế nào? Công ty còn thiếu công tác hoạt động phân tích công việc nên đôi khi tạo nên dư thừa thời gian làm việc, dư thừa các động tác không cần thiết do nêu định mức lao động không rõ ràng, thông báo tuyển dụng chưa tác động chính xác đến đối tượng tuyển dụng,... - Công tác đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực chưa được hoàn thiện: phương pháp đánh giá QTNNL chưa được thể hiện rõ ràng, đa phần chỉ tập trung đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, còn chi phí nhân sự thì được công ty tính chủ yếu qua chi phí đầu tư và phát triển lao động. 5.1.2. Xu hướng phát triển của công ty Tiếp tục khắc phục những khó khăn, phát huy tối đa các nguồn lực nội bộ, tích cực khai thác và mở rộng thị trường xuất khẩu, hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch sản xuất – kinh doanh hàng năm, phấn đấu nằm trong Top 10 nhà chế biến và xuất khẩu thủy sản hàng đầu của Việt Nam. Mục tiêu chất lượng năm 2014 là công ty phấn đấu đạt doanh số 50 triêu USD với sản lượng 5.000 tấn. Nguyên tắc chung trong phát triển nguồn nhân lực là triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực, rà soát đánh giá lại năng lực và vị trí làm việc của mỗi cá nhân tại từng đơn vị, bộ phận có chính sách khuyến khích nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự tận tâm, cống hiến của người lao động của công ty. Tăng cường đào tạo nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực có chất lượng cao về quản lý, kỹ thuật công nghệ…. Phát triển nguồn nhân lực, kết hợp giữa tuyển dụng mới và tăng cường đào tạo lao động hiện có. Thu hút, tuyển chọn đủ số lượng và chất lượng, đủ những người có năng lực, trình độ chuyên môn cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của công ty. Quan tâm, chăm sóc đời sống vật chất cũng như tinh thần, người lao động được kích thích và động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, giải quyết tốt các vấn đề chính sách đãi ngộ cho người lao động. Tạo điều kiện và môi trường thuận lợi cho tất cả người lao động phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, gắn liền quyền lợi của người lao động với hiệu quả kinh doanh và quyền lợi của doanh nghiệp. Tiếp tục cũng cố tăng cường công tác phát triển thị trường trong và ngoài nước. 67 5.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 5.2.1. Giải pháp đối với công tác tuyển dụng Trước mắt cần xây dựng lại quy trình tuyển dụng mới hướng đến điều chỉnh những bất cập hiện nay. Trên cơ sở phân tích kỹ cơ cấu nhân lực cần đáp ứng của từng đơn vị, bộ phận, ngành nghề để xây dựng kế hoạch tuyển dụng hợp lý, đảm bảo yêu cầu. Kế hoạch tuyển dụng phải được xây dựng trên cơ sở có sự nghiên cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, quý, năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Để đảm bảo công tác tuyển chọn chính xác và công bằng, việc phỏng vấn tuyển chọn có thể thực hiện nhiều lần tùy theo mức độ quan trọng của chức danh công việc và số lượng ứng viên tham gia. Đặc biệt việc kiểm tra khả năng các ứng viên phải được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn và có kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể mời chuyên gia từ bên ngoài hỗ trợ trong những trường hợp đòi hỏi đi sâu vào chuyên môn (ví dụ: ngoại ngữ, tin học,…). Phòng tổ chức – Hành chính nên xây dựng hình thức tuyển chọn nhân viên theo cách sau: - Thành lập hội đồng tuyển chọn theo từng đợt tuyển dụng gồm các thành viên hội đồng đáp ứng được yêu cầu mục đích phỏng vấn tuyển chọn. Cách này sử dụng khi tuyển dụng nhân viên mới cho một loại công việc và phân bổ về cho tất cả các bộ phận. - Trong quá trình tuyển dụng công ty cần có đợt kiểm tra tay nghề, để lựa chọn lao động có tay nghề đạt yêu cầu phù hợp với công việc nhằm giảm bớt chi phí trong công tác đào tạo. - Xác định rõ những yêu cầu về trình độ của lao động đối với tất cả các công việc. - Việc tuyển chọn nhân lực không nên quá tập trung vào việc xem xét bằng cấp hay sự giới thiệu của người khác, nên tập trung vào quá trình phỏng vấn thử việc để tìm ra người phù hợp với công việc mà công ty sắp giao. Vì đây không chỉ nhằm mục đích tuyển dụng mà còn là cơ hội xây dựng hình tượng văn hóa doanh nghiệp cho những lao động mới sau này. 5.2.2. Giải pháp đối với công tác đào tạo Trình độ chuyên môn kỹ thuật là chỉ tiêu đánh giá chất lượng lao động ở Công ty. Trong những năm qua công ty đã thực hiện công tác đào tạo và xây dựng đội ngũ của công ty được tiến hành thận trọng. Trước tình hình có nhiều thử thách công ty cần phải tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa trong công tác đào tạo thì mới đáp ứng được đòi hỏi của tình hình hiện tại. - Tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên ở Công ty tham gia đào tạo, bồi dưỡng chuyên tu, nâng cao nghiệp vụ kỹ năng, các tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ công tác. Về hình thức đào tạo có thể mở các lớp bồi dưỡng đào tạo ngắn hạn hoặc gửi vào các trường đại học. 68 - Giải quyết các vấn đề tổ chức nhân sự, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế đội ngũ cán bộ khi cần thiết. - Bố trí lao động làm công tác đúng chuyên ngành đào tạo để phát huy hết năng lực làm việc của công nhân và cán bộ lãnh đạo. - Công ty cần quan tâm đến kinh phí dành cho đào tạo, có biện pháp làm tăng kinh phí của Công ty dành cho đào tạo. - Cần có chính sách hợp lý đối tượng với những người tham gia đào tạo như trong thời gian đi học thì họ vẫn được hưởng nguyên lương. Có như vậy mới đảm bảo cuộc sống cho người lao động. - Để thực hiện tốt việc đánh giá, trước hết hoàn chỉnh dữ liệu về người lao động Công ty, củng cố lại Hội đồng đánh giá xếp loại công tác của công ty, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc, kết hợp nhiều hình thức khác nhau khi đánh giá. - Đào tạo kỹ năng thực hành cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng tham gia trực tiếp váo các dự án, các công trình thi công xây dựng để họ vừa có kiến thức về công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành. - Thường xuyên thực hiện đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo, đánh giá sau khóa học và việc vận dụng kiến thức vào công việc thực tế. Xem xét lại mức độ thỏa mãn các chỉ tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau. 5.2.3. Giải pháp đối với lương và chính sách đãi ngộ Thông thường, người nhân viên đi làm luôn muốn được trả công tương xứng với công sức họ bỏ ra vì nó thể hiện giá trị lao động của họ được tôn trọng, được đánh giá cao, là họ cảm thấy đã đóng góp được rất nhiều vào sự phát triển của Công ty. Công tác tiền lương, tiền thưởng là một công cụ hiệu quả trong việc kích thích người lao động, nó là đòn bẩy mạnh mẽ nhất để người lao động làm việc. Do đó, công ty phải biết tận dụng triệt để vào nhân tố này để đánh vào tâm lý người lao động nếu họ muốn làm việc với tất cả bầu nhiệt huyết của mình. Vì vậy công ty cần: - Thiết kế và xây dựng lại hệ thống đánh giá mức độ phức tạp công việc theo từng nhóm chức danh cụ thể trên cơ sở: yêu cầu trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý, độ phức tạp, trách nhiệm và tầm quan trọng của công việc theo từng chức danh với nội dung nhằm đảm bảo tương quan hợp lý giữa các chức danh cũng như giữa các bậc hệ số của cùng một chức danh cụ thể. - Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài công ty. - Xây dựng chế độ xét nâng lương trước hạn trong các trường hợp người lao động có thành tích xuất sắc, đem lại năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh cho công ty. 69 - Tạo sự công bằng về lợi ích và tiền lương chính là cốt lõi tạo nên nơi làm việc tốt trong đánh giá và cam kết của người lao động. Cung cấp một mức lương vừa đủ sống cho người lao động đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có nguy cơ mất đi những nhân viên tốt nhất khi những nhà tuyển dụng khác trả mức lương xứng đáng hơn. Vì vậy, công ty nên trả một mức lương xứng đáng với công sức mà người lao động làm ra. - Xây dựng các hình thức khen thưởng bên cạnh thưởng bằng tiền là giấy khen, bằng khen đồng thời tổ chức khen thưởng công khai nhằm tạo ra tâm lý phấn chấn cho những người đạt thành tích và tạo ý chí vươn lên cho những người khác. 5.2.4. Giải pháp đối với công tác đánh giá Quản lý lao động là một bộ phận cấu thành của hệ thống quản trị sản xuất kinh doanh trong công ty nên để nâng cao hiệu quả của công tác này, công ty cần đồng thời tiến hành cải cách nhiều hoạt động khác như đẩy mạnh việc cho thuê máy móc thiết bị, quản lý chặt chẽ kho bãi, thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên. Công ty cần đẩy mạnh công tác quảng cáo, nghiên cứu thị trường, nâng cao chất lượng các công trình xây dựng nhằm ngày càng nâng cao uy tín của công ty đối với khách hàng. Tổ chức nơi làm việc: Nơi làm việc phải thoáng mát, trang thiết bị được cung cấp đầy đủ. Tại các công trình thi công phải bảo đảm an toàn, trật tự. Công tác phân công trực bảo vệ tại văn phòng, các đơn vị trực thuộc phải được thực hiện nghiêm túc, đảm bảo an toàn trong các ngày Lễ, Tết. Cải thiện việc khuyến khích người lao động luôn cần kiệm liêm chính và thưởng nóng đối với những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Xây dựng bầu không khí tâm lý thoải mái trong lao động, xây dựng khối đại đoàn kết từ dưới lên trên, phát huy sức mạnh tập thể, khơi dậy khả năng sáng tạo của mọi người trong tập thể công ty. 5.2.5. Giải pháp đối với bộ máy tổ chức Để phù hợp với yêu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay, theo đề xuất công ty nên chuyển sang cơ cấu tổ chức ma trận. Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay, về nhân lực luân chuyển linh hoạt, ít tốn kém vì các ban quản lý có thể trao đổi nhân sự qua lại khi cần thiết. Cơ cấu này đòi hỏi các nhà quản trị phải có một tầm ảnh hưởng rất lớn, chính vì vậy bộ phận quản trị nguồn nhân lực là rất cần thiết cho công ty, giúp điều tiết nhân sự giữa các bộ phận với nhau. Vấn đề cơ cấu tổ chức không phải một sớm một chiều có thể giải quyết được. Chức năng QTNNL hiện nay ở công ty đang được phòng Tổ Chức – Hành Chánh đảm nhiệm. Tuy còn nhiều nhược điểm, nhưng vẫn giúp công ty tiết kiệm chi phí và mang lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, điều đó làm giảm vai trò công tác QTNNL trong toàn bộ công ty, khi mà các công tác quản trị không được thực hiện đầy đủ cũng như trách nhiệm, quyền hạn không phân 70 biệt rõ ràng gây sự chồng chéo lên nhau. Để giải quyết vấn đề này công ty có thể thực hiện các giải pháp sau: - Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ các phòng, ban: Cán bộ các phòng, ban chức năng phải là những người đầu tiên có kỹ năng thực hiện tốt các chức năng của quản trị để có thể hoàn thành vai trò của mình và truyền đạt tinh thần cho các cấp quản trị khác trong công ty cùng thực hiện. - Công ty cần phân rõ phòng ban ra, để có thể thuận tiện hoàn thành tốt các chức năng và nhiệm vụ được giao. Các phòng ban có thể hỗ trợ nhau lúc cần thiết, thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc với sự hỗ trợ của Ban Giám Đốc công ty. - Xử lý nghiêm minh những cán bộ, công nhân viên vi phạm nội qui, kỹ luật lao động. Kiên quyết loại ra khỏi bộ máy tổ chức những cán bộ nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm, làm việc cầm chừng, dựa dẫm, kém hiệu quả. - Thực hiện vi tính hóa các dữ kiện thông tin về nhân viên, là thành lập hệ thống dữ kiện trong đó tập hợp đầy đủ các thông tin về một nhân viên và lưu trữ trên máy tính, khi cần truy xuất thông tin. 5.2.6. Giải pháp hạn chế biến động nhân sự Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng của công ty, đặc biệt là những người tài lại càng cần được đề cao hơn nữa, bởi vì thiếu họ thì không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển. Nhận thấy tình hình nhân sự trong những năm gần đây của công ty có nhiều biến động, điều đó ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình hoạt động của công ty. Vì thế, cần có những chính sách để giữ chân người tài giỏi. - Để việc kinh doanh đạt kết quả tốt, cần có sự nổ lực của cả tập thể công ty. Không ai có thể tự mình làm tốt mọi việc dù đó là phần việc của mình, nên điều quan trọng là xây dựng bầu không khí cạnh tranh lành mạnh, tinh thần đồng đội và nề nếp thi đua trong công ty. Thiết lập các mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các nhân viên trong công ty với nhau. - Thiết kế giờ làm việc linh động, tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái khi làm việc tại công ty, để nhân viên tự nhận thức được nội dung công việc cụ thể và tự điều chỉnh công việc, thời gian làm việc một cách có hiệu quả nhất mà ít tốn kém thời gian. - Tạo cơ hội cho những nhân viên trẻ có cơ hội được học tập và đào tạo tốt hơn. Để giữ chân được nhân viên, công ty cần cho nhân viên thấy rằng công ty thật sự mong muốn góp phần làm cho cuộc sống của họ tốt đẹp hơn bằng cách tạo mọi cơ hội học tập có thể cho nhân viên. - Cho phép các nhân viên tự đưa ra những lựa chọn của riêng họ. Hãy để các nhân viên lựa chọn cách thức và phương pháp đạt được các kết quả mà công ty mong muốn. Hãy để họ có tiếng nói trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao và trong những kết quả chờ đợi. - Cuối cùng, công ty cũng cần chú trọng đến việc nâng cao năng lực của cấp lãnh đạo. Người quản lý giỏi chính là nguồn cảm hứng để nhân viên giỏi ở 71 lại với công ty. Một nhà quản lý giỏi cần biết cách động viên nhân viên của mình, sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi cần thiết. Từ cách quản lý phù hợp của cấp lãnh đạo sẽ tạo được không gian để nhân viên phát triển bản thân, nhân viên cảm thấy thoải mái, được học hỏi nhiều điều từ chính cấp trên của mình và hăng say với công việc được giao. 5.2.7. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị NNL Trong kinh doanh, công ty cần tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của nhân viên. Sai lầm mà người đánh giá thường mắc phải đó là hiệu ứng hào quang, trong đó người đánh giá chỉ dựa trên một loại ưu điểm hay khuyết điểm nào đó rồi phóng đại lên toàn bộ các yếu tố khác. Thứ hai, xu hướng đánh giá quá chung chung để mọi người đều đạt được mức trung bình ngang nhau. Thứ ba, đánh giá quá khoan dung hay quá khắt khe. Cuối cùng là có định kiến thiên lệch về người được đánh giá. Để giảm thiểu những sai lầm này thì khi tiến hành đánh giá phải: - Đánh giá toàn bộ quá trình cộng tác của nhân viên (điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi trong công việc của người được đánh giá). - Thường xuyên tiếp xúc, trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá để có sự hiểu biết sâu sắc hơn, không nên dựa vào các biến cố sự kiện riêng lẽ xảy ra cách đây từ 6 -> 9 tháng. - Công ty có thể sử dụng phương pháp đánh giá các chỉ số đo lường KPI mà đề tài đã thực hiện hoặc phương pháp so sánh xếp hạng để đánh giá. Phương pháp này tương tự như phương pháp xếp hạng đánh giá kết quả của nhân viên. Dựa vào phân tích kết quả hoạt động theo chuỗi thời gian (năm, quý, tháng, tuần) để tìm ra quy luật hoặc xu hướng thay đổi từ đó đề ra giải pháp ứng phó kịp thời. 5.2.8. Ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác QTNNL Trên thị trường hiện nay có khá nhiều giải pháp công nghệ thông tin hỗ trợ cho công tác QTNNL. Công ty có thể chọn một trong những phương pháp đó để có thể thay thế các chương trình hỗ trợ văn phòng đơn giản hiện nay. Các giải pháp công nghệ này giúp công ty tiết kiệm khá nhiều thời gian trong việc tổng hợp tìm kiếm số liệu cũng như theo dõi và nắm được tình hình nhân sự của các đơn vị dưới mọi góc độ từ thông tin về lương, thưởng, bảo hiểm của nhân viên từ các báo cáo liên quan đến đánh giá năng lực cho đến lộ trình thăng tiến của mỗi người. Điều này làm cắt giảm khá nhiều chi phí cho công ty. Việc áp dụng không chỉ cho các nhà quản trị, mà nên phát triển thông tin hai chiều giữa công ty và nhân viên về các chính sách chủ trương, quy định mới hoặc các kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị, những điều nhắc nhở với nhân viên,... Qua đó nhân viên sẽ có điều kiện cập nhật các kiến thức, thông tin mới nhất, thảo luận về các chủ trương của doanh nghiệp mà không cần phải mất thời gian hội họp, chờ đợi. Đồng thời cũng tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả hơn. 72 CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. KẾT LUẬN Trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực được thừa nhận là yếu tố quan trọng nhất, yếu tố có tính quyết định sự thành bại, địa vị, uy thế và khả năng phát triển bền vững của công ty. Do đó, con người được đặt vào vị trí trung tâm của sự phát triển và quản trị con người cũng được xem là nhiệm vụ quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào thành công của quản trị con người. Vì thế, qua việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng và quá trình hoạch định nguồn nhân lực của Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải ta thấy Công ty đã đạt được những thành công nhất định. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã được công ty triển khai và thực hiện theo quan điểm tiến bộ, thu nhập bình quân đầu người ngày càng được cải thiện. Công ty đã xây dựng và ban hành một số quy chế liên quan đến việc thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực: quy chế tuyển dụng, quy chế đào tạo, quy chế phân phối thu nhập,... Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như hàng năm tổng doanh thu cao nhưng giảm dần qua các năm nhưng lợi nhuận thì lại tăng 22,69% vào năm 2013 nguyên nhân là do chi phí cũng giảm nhưng lại giảm nhiều hơn doanh thu, các chỉ số KPI hiệu quả nguồn nhân lực hàng năm trong công ty không ngừng tăng. Ngoài ra, công ty còn thực hiện khá tốt công tác phát triển và đãi ngộ người lao động, chế độ đãi ngộ tài chính và phi tài chính được người lao động hài lòng và ủng hộ, việc quản lý hệ thống tiền lương, thưởng cũng đang có nhiều chuyển biến theo chiều hướng tích cực, mức lương của người lao động tăng dần qua các năm, từng bước ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên tạo sự gắn bó chặt chẽ giữa công ty và người lao động. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi thế đó công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế: trình độ người lao động thấp, tỷ lệ nghỉ việc hàng năm cao (trung bình 34,1%/năm), chỉ có một số vị trí có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, tất cả các vị trí đều cần có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc vì đây là cơ sở để phân công công việc, hoạch định, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Qua một thời gian thực tập tại công ty bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, đề tài đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện công tác QTNNL tại công nhằm đưa công ty ngày càng phát triển vững mạnh hơn nữa. Những giải pháp này được vạch ra phù hợp với tình hình tài chính và năng lực của công ty nên mang lại hiệu quả rất cao. Đây không phải là những giải pháp cố định mãi mãi mà nó sẽ được thay đổi không ngừng theo sự biến đổi của thị trường, luôn đảm bảo cho công ty có nguồn lao động tốt nhất. Do lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình trình bày bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài này được hoàn thiện hơn. 73 6.2 KIẾN NGHỊ 6.2.1. Đối với nhà nước Bên cạnh những nổ lực không ngừng của công ty, thì nhà nước cần phải có những chủ trương, chính sách cụ thể nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, có trình độ cao đáp ứng nhu cầu phát triển xã hội. Cũng từ đó mà công ty có nhiều điều kiện và cơ hội để tuyển chọn nguồn nhân lực tốt nhất, phù hợp nhất, nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty. Để thực hiện những vấn đề trên Nhà nước cần: - Nhà nước nên mở rộng môi trường đầu tư, cắt bỏ các thủ tục phiền hà, tạo ra môi trường đầu tư thông thoáng để thu hút các đối tác nước ngoài đầu tư vào công ty giúp cho công ty mở rộng được sản xuất, tìm được chổ đứng trên thị trường nước ngoài nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên để họ yên tâm công tác. - Có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực thích ứng với mục tiêu phát triển cụ thể của từng giai đoạn. Thực hiện nhất quán chủ trương xã hội hóa giáo dục. Trong đó, Nhà nước và các tổ chức xã hội có nhiệm vụ đào tạo cơ bản ban đầu, các doanh nghiệp trực tiếp sử dụng nguồn nhân lực phải có trách nhiệm đào tạo nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức chuyên môn, tiêu chuẩn hóa chức danh nghề nghiệp trong mỗi doanh nghiệp. - Việc xây dựng và phát triển đội ngũ nguồn nhân lực phải thể hiện trước hết ở việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn, hướng lại mục tiêu của giáo dục sao cho sát yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Trong đó cần chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giáo viên, giảng viên nâng cao hơn nữa về trình độ chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm. - Khuyến khích hoạt động của các công ty tư vấn nghề nghiệp và cung ứng nhân lực trên thị trường lao động, góp phần tạo điều kiện cho người lao động tiếp cận được với nhà tuyển dụng và ngược lại. 6.2.2. Đối với ban lãnh đạo công ty Các thành viên trong Ban Giám đốc công ty cũng là thành viên trong ban lãnh đạo cần tách bạch vai trò trong chỉ đạo điều hành, quản lý hoạt động sản xuất - kinh doanh đạt kết quả và đúng định hướng đề ra. Đồng thời cần tập trung rà soát, đánh giá thường xuyên hiệu quả công tác của lực lượng lao động quản lý, nhất là các phòng, ban chức năng và các phân xưởng chế biến, mạnh dạn trong công tác đề bạt cán bộ, nâng lương trước thời hạn, khen thưởng kịp thời…nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động trong công ty, cũng như triển khai nhanh phương án xây dựng nhà ở cho người lao động ngoại tỉnh đến làm việc tại công ty gắn bó lâu dài với công ty. Xây dựng cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, xây dựng chiến lược nhân sự đạt mục tiêu nhân sự và mục tiêu kinh tế. Đồng thời, cải cách các hoạt động nhân sự bằng việc bổ sung, xem xét những chức năng cần thiết, thực hiện việc đánh giá các công tác nhân sự, lưu giữ bảo quản hồ sơ một cách liên tục thống nhất và có hệ thống. 74 Công ty cần tập trung xây dựng quy trình quản lý nhân sư: tuyển dụng, bố trí sắp xếp, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, phát triển nhân sự. Bên cạnh công tác QTNNL cũng nên mở thêm các lớp đào tạo chuyên môn cho nhân viên nhằm nâng cao khả năng nhận thức của mỗi nhân viên trong từng công việc. Không chỉ những quản trị cấp cao mà kể cả những quản trị cấp trung để việc quản trị được thực hiện tốt hơn, giúp cho sự phát triển dài lâu của công ty. Sử dụng đúng đắn các đòn bẩy kinh tế như tăng cường khen thưởng vật chất và trách nhiệm đối với sản xuất, các biện pháp kỹ thuật thích đáng đối với công nhân làm sai hỏng, không đúng tiêu chuẩn chất lượng. Nâng cao ý thức trách nhiệm, trình độ tay nghề chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty theo hướng chuyên môn hóa. Ứng dụng công nghệ thông tin vào trong quản lý. Cải thiện và hoàn thiện bộ máy tổ chức trong công ty, nâng cao trách nhiệm của cán bộ quản lý, động viên toàn thể công nhân trong công ty tham gia cũng như có trách nhiệm vào việc quản lý chất lượng sản phẩm. Không ngừng phổ biến các kiến thức, kinh nghiệm về nâng cao chất lượng sản phẩm. Xây dựng các quỹ khen thưởng, trích từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty để khen thưởng cho nhân viên có sáng kiến, có thành tích cao trong công việc. Xác định nhu cầu nhân sự của công ty để điều hành công tác QTNNL tốt hơn hoặc đa dạng hóa công tác QTNNL tại công ty. Công tác quản lý tốt sẽ tạo được sự gắn kết, nhiệt huyết, lòng tin của nhân viên đối với công ty nhằm giúp cho công ty phát triển vững mạnh. Cố gắng triển khai áp dụng các công nghệ tiên tiến vào cả trong công tác sản xuất hoạt động kinh doanh cũng như các hệ thống bộ phận quản lý. Tiên phong đi đầu trong việc ứng dụng các giải pháp công nghệ vào công tác quản trị nguồn nhân lực. 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Kim Dung, 2005. Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản thống kê. 2. Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2005. Giáo trình Quản trị nhân lực. Trường Đại học Thương Mại. 3. Nguyễn Hữu Thân, 2004. Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản thống kê. 4. Đoàn Thị Thu Thủy (2011): “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tai Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh Địa Ốc Hòa Bình”. Khóa luận tốt nghiệp. Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM. 5. Trần Thị Bích Quyên (2013): “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự của công ty TNHH đào tạo và dạy nghề Nam Trường Sơn”. Luận văn tốt nghiệp. Trường Đại Học Tây Đô. 6. Võ Quyết Tiến (2007): “Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT”. 7. Nguyễn Quốc Thới (2012): “Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu An Giang”. Luận văn tốt nghiệp. Trường Đại học Cần Thơ. 8. Nguyễn Tuân (2014). KPI trong quản trị nguồn nhân lực. [E-book] . Ngày truy cập [ngày 1 tháng 9 năm 2014] 9. Nguyễn Thị Lệ Ngà (2013). “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Đại Hồng Phúc”. Luận văn tốt nghiệp. Trường Đại học kỹ thuật – công nghệ TP.HCM. [pdf] . Ngày truy cập [ngày 7 tháng 10 năm 2014] 10. Số liệu từ phòng Tổ Chức – Hành Chánh của Công Ty TNHH Hải Sản Việt Hải – Hậu Giang. 76 PHỤ LỤC 1 Số TL:BM 01/QT.HT.05 Lần BH/SĐ: 01/07 Ngày hiệu lực: 01.04.10 Trang: 01/01 CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI Vietnam Fish-One Co,...Ltd ********* PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ A- YÊU CẦU TUYỂN DỤNG 1) Người yêu cầu: ........................................................ 2) Bộ phận: .................................................................. TT Trình độ văn hóa và chuyên môn Kỹ năng Số lượng Giới tính Công việc B-Ý KIẾN P.TỔ CHỨC: 1) Số lượng: .................................... 2) Chức danh: ................................. C-Ý KIẾN PHÊ DUYỆT: 1) Chấp thuận: 2) Không chấp thuận: □ □ GIÁM ĐỐC Ngày tháng năm Người yêu cầu 77 PHỤ LỤC 2 CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI Vietnam Fish-One Co,...Ltd Số TL:BM 02/QT.HT.05 Lần BH/SĐ: 02/06 Ngày hiệu lực: 01.04.10 Trang: 01/01 ********* BIỂU MẪU PHỎNG VẤN Ngày phỏng vấn: ................................................................ Tên & họ ứng viên: ............................................................. Chức danh dự tuyển: .......................................................... TT Thông tin Nội dung 1 Kết quả học tập (giỏi, khá, trung bình, kém) 2 Kỹ năng (vi tính, ngoại ngữ, chuyên môn khác,...) 3 Kinh nghiệm làm việc (1 năm, 2 năm, 3 năm,...) 4 Địa phương cư ngụ (xa, gần) 5 Phương tiện đi lại (có, không) 6 Hoàn cảnh gia đình (thuận lợi, khó khăn) 7 Thể hình (Cao, trung bình, thấp) 8 Tác phong (lịch sự, hoạt bát, thụ động) 9 Giọng nói (tốt, thường, khó nghe) 10 Khả năng truyền đạt (tốt, tạm được, khó hiểu) 11 Chữ viết (đẹp, xem được, xấu) 12 Thái độ với công việc (thiết tha, chiếu lệ) 13 Mức thu nhập hiện tại (cao, được, thấp) 14 Ý thức kỷ luật (tốt, thường, kém) 15 Sức khỏe (đủ sức khỏe làm việc, sức khỏe yếu) 16 Ấn tượng ban đầu (tốt, bình thường...) 17 Những lưu ý khác Thử việc.....tháng ngày.........tháng.......năm........... từ ngày......tháng.......năm Mức lương thử việc:...............................đồng/tháng Sau thử việc:........................................đồng/tháng 78 Kết quả ĐẠT KHÔNG ........đến Nhận xét: Thuận Không □ □ PHÒNG TỔ CHỨC NGƯỜI PHỎNG VẤN NGUYỄN HUYỀN TRANG NGUYỄN VĂN TUẤN 79 PHỤ LỤC 3 KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM 2014 TT NỘI DUNG SL THỜI GIAN HÌNH THỨC Số TL:BM 02/QT-HT-06B Lần BH/SĐ: 01/07 Ngày hiệu lực: Trang: 01/01 ĐƠN VỊ HUẤN LUYỆN GHI CHÚ I Huấn luyện bên ngoài: 1 An toàn lao động, sơ cấp cứu 70 Từ 06/2013 đến 12/2014 TTSKBVMT – TPCT Phòng/Ban/Xưởng 2 Phòng cháy chữa cháy 80 Từ 01/2013 đến 06/2014 Cảnh Sát PCCC – HG Phòng/Ban/Xưởng 3 Quản lý trại tôm (BAP) 10 Từ 01/2013 đến 06/2014 Tập trung TC tư vấn Kim Delta Phòng TC – HC II Huấn luyện bên trong: 1 Trách nhiệm xã hội (SA 8000:2008) 1400 Từ 06/2014 đến 08/2014 Tập trung Ban huấn luyện công ty 2 Chính sách chất lượng - TNNL. 3 ATTP – Hệ thống QLCL HACCPISO 9001:2008-ISO 22000:2005 - Sơ chế. Các xưởng: - Phân cỡ. Áp dụng luật lao động Việt Nam - Sơ chế cao cấp. Nội qui công ty - Tempura. Nội qui sản xuất - Ebifry. An toàn sức khỏe - Ebifry II. An ninh nhà máy - CĐ – ĐG. 5 An toàn lao động: sử dụng hóa chất. - Môi trường. 6 Chính sách môi trường 4 80 7 Nhận thức về HIV/AIDS - Bảo vệ. - Tổ trực cổng. - Kho VT – HC. - Kho Thành Phẩm. - Tổ Giặt Ủi. - CNV các phòng/ban. Hậu Giang, ngày ..... tháng ..... năm 20.... Ban Giám Đốc NGUYỄN ĐÌNH TRUNG QMR Phòng Tổ Chức NGUYỄN NGỌC DIỆP 81 NGUYỄN HUYỀN TRANG [...]... nguồn nhân lực giúp công ty nâng cao vị thế cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành 1.2.2 Mục tiêu cụ thể Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua hiệu quả sử dụng lao động của Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải Đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty. .. về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty và giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn về công tác quản trị nguồn nhân lực 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải để thấy được những vấn đề đang tồn tại và tìm ra nguyên nhân giải quyết Bên cạnh đó, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn. .. như công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải – Hậu Giang trong khoảng thời gian từ 2011 – 2013 và 6 tháng đầu năm 2014 Sử dụng phương pháp so sánh và phương pháp các chỉ số đo lường kết quả thực hiện công việc chủ yếu KPI (Key Performance Indicator) để đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Hải Sản Việt Hải – Hậu Giang trong khoảng thời gian từ 2011 – 2013... thiết thực Từ đó đề ra giải pháp nhằm khắc phục các điểm yếu và phát huy điểm mạnh của công ty và giúp cho công ty ngày càng phát triển Nguyễn Quốc Thới (2012) đã sử dụng phương pháp đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực (KPI) để đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty AFIEX và từ đó đề ra giải pháp giúp cho công ty hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Tác giả đã sử dụng hệ... các năm 2011 – 2013 và 6 tháng đầu năm 2014 1.3.3 Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung chủ yếu phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải qua các năm 2011 – 2013 và 6 tháng đầu năm 2014 Từ đó nhằm đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty 2 1.3.4 Lược khảo tài liệu Hầu hết các tác giả điều sử dụng phương pháp thống... người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên 4 2.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, đây là một chức năng quan trọng nhất của tiến trình quản trị Do đó, việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết Giúp sử dụng có hiệu quả nguồn. .. SỞ LÝ LUẬN 2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản quản trị và nguồn nhân lực Quản trị là một quá trình tổng thể về bố trí, sắp xếp nhân lực và tài nguyên hiệu quả hướng đến mục tiêu của một tổ chức, là quá trình làm cho những hoạt động hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác, vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính... quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1 Phạm vi về không gian Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải – Hậu Giang là một trong những công ty xuất nhập khẩu Hải sản lớn nhất tỉnh Hậu Giang với số lượng nhân sự hàng ngàn người nên vấn đề quản trị nhân lực đang rất cần thiết để công ty ngày càng phát triển hơn với đội ngũ cán bộ công nhân viên trung thành và vững mạnh... TNHH Hải Sản Việt Hải, đây là một trong những công ty xuất nhập khẩu Hải sản lớn nhất tỉnh Hậu Giang với nguồn lực nhân sự lên đến hàng ngàn người, điều này đòi hỏi một cơ chế quản trị nguồn nhân lực đầy tính khoa học và hiệu quả Công Ty TNHH Hải Sản Việt Hải đã ưu tiên đầu tư vào nguồn vốn nhân lực Chính đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ góp phần gia tăng lợi nhuận nhiều lần cho công ty Tuy nhiên, vẫn... khăn cũng như vấp phải nhiều vấn đề bất cập trong công tác quản lý Vì vậy tôi quyết định chọn đề tài: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty Trách nhiệm hữu hạn Hải Sản Việt Hải – Hậu Giang làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình Nhằm tìm hiểu và đúc kết kinh nghiệm thực tế Với mong 1 muốn sẽ góp phần tích cực vào sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yếu