Đào tạo nguồn nhân lực công ty bitis việt nam luận văn ths

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- ĐỖ THỊ CẨM THỦY ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY BITI’S VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- ĐỖ THỊ CẨM THỦY ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY BITI’S VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. TRẦN VĂN TÙNG Hà Nội – 2015 CAM KẾT Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả luận văn Đỗ Thị Cẩm Thủy LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn PGS .TS. Trần Văn Tùng đã tận tình hƣớng dẫn tôi thực hiện luâ ̣n văn này . Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám đốc và toàn thể cán bô ̣ nhân viên công ty Biti’s Việt Nam đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có đƣợc những thông tin cần thiết trong quá trin ̀ h nghiên cứu. TÓM TẮT Luâ ̣n văn nghiên cƣ́u hoạt động đào tạo nguồn nhân lƣ̣c công ty Biti’s Việt Nam trong thời gian tƣ̀ năm 2011 đến năm 2013, phạm vi nghiên cứu đƣợc giới hạn là hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. Trong nghiên cƣ́u định tính , luâ ̣n văn sƣ̉ du ̣ng phƣơng pháp phỏng vấn sâu . Theo đó tác giả tiế n hành phỏng vấn sâu với Ban lãnh đạo , trƣởng các bộ phận trong công ty theo những nội dung đã chuẩn bị sẵn để tìm ra câu trả lời về thƣ̣c trạng đào tạo nguồn nhân lƣ̣c ta ̣i công ty Biti’s. Kế t quả nghiên cƣ́u cho thấ y về cơ bản hoạt động đào tạo đã đáp ứng đƣợc nhu cầu học tập của nhân viên . Trong nghiên cứu định lƣợng, luận văn sử dụng phƣơng pháp khảo sát với công cụ là bảng hỏi đƣợc thực hiện với 200 công nhân trực tiếp sản xuất và 50 cán bộ, nhân viên ở tất cả các bộ phận trong công ty. Sau khi nghiên cứu, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào ta ̣o nguồn nhân lực tại công ty Biti’s Việt Nam để phù hợp và có hiệu quả. Từ khóa: Đào tạo nguồn nhân lực, công ty Biti’s Việt Nam. MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................ ii DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ .............................................................................. iii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ .......................................................................... iv PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ... 4 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 4 1.1.1. Luận án tiến sỹ và luận văn thạc sỹ ................................................. 4 1.1.2. Những nghiên cứu, bài báo có liên quan: ........................................ 5 1.2. Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................................................................................................. 8 1.2.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo NNL đối với doanh nghiệp ......... 8 1.2.2. Nội dung chương trình đào tạo NNL trong doanh nghiệp ............. 13 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực .................... 27 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 31 2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 31 2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu........................................................ 32 2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu ...................................................... 33 2.2. Tiến trình phân tích ............................................................................... 33 2.2.1. Địa điểm thực hiện: ........................................................................ 33 2.2.2. Thời gian khảo sát:......................................................................... 33 Chƣơng 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BITI’S ............................................................. 35 3.1. Tổng quan về công ty Biti’s ................................................................. 35 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Biti’s ................... 35 3.1.2. Chính sách đào tạo và chế độ của CBCNV ................................... 37 3.1.3. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực của công ty Biti’s .... 38 3.2. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s thông qua kết quả điều tra ......................................................................................................... 47 3.2.1. Phân tích thực trạng các phương pháp đào tạo trong công ty ...... 47 3.2.2. Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong công ty ......... 48 3.2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo NNL ................................... 54 3.2.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong công ty ............................................................................................................... 58 3.4. Đánh giá chung ..................................................................................... 61 Chƣơng 4: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY BITI’S VIỆT NAM .............. 64 4.1. Định hƣớng phát triển của công ty Biti’s Việt Nam............................. 64 4.2. Định hƣớng về đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s .................... 65 4.3. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực công ty Biti’s Việt Nam ............................................................................... 65 4.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo ............................................................... 65 4.3.2. Lập kế hoạch đào tạo ..................................................................... 68 4.3.3. Xây dựng chương trình và lựa chọn giảng viên ............................. 70 4.3.4. Tổ chức thực hiện đào tạo .............................................................. 70 4.3.5. Đánh giá hiệu quả đào tạo ............................................................. 72 4.3.6. Thông tin quản lý NNL ................................................................... 74 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 77 PHỤ LỤC ........................................................................................................ 79 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 Biti’s Công ty Biti’s Việt Nam 2 CBCNV Cán bộ, công nhân viên 3 Công ty Công ty Biti’s Việt Nam 4 NNL Nguồn nhân lực 5 QLNS&HCPL Quản lý nhân sự và hành chính pháp lý i DANH MỤC CÁC BẢNG STT Bảng Nội dung 1 Bảng 1.1 Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo 27 2 Bảng 3.1 Số lƣợng nhân lực giữa các phòng ban 41 3 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động phân theo trình độ 42 4 Bảng 3.3 5 Bảng 3.4 Tổng doanh thu Biti’s giai đoạn 2009-2013 46 6 Bảng 3.5 Tình hình thực hiện các phƣơng pháp đào tạo tại công ty 47 7 Bảng 3.6 Hoạt động đánh giá nhu cầu đào tạo 49 8 Bảng 3.7 Đánh giá về lập kế hoạch đào tạo 51 9 Bảng 3.8 Tình hình thực hiện đào tạo tại công ty 53 10 Bảng 3.9 Ngƣời lao động đánh giá về hiệu quả hoạt động đào tạo 54 11 Bảng 3.10 12 Bảng 3.11 Nguyên nhân của hiệu quả đào tạo thấp 56 13 Bảng 3.12 Đánh giá hiệu quả thực hiện đào tạo nguồn nhân lực 57 14 Bảng 3.12 Trình độ cán bộ phụ trách đào tạo nguồn nhân lực 61 15 Bảng 4.1 73 Giá trị nhập khẩu máy móc, thiết bị của công ty Biti’s qua các năm Ngƣời quản lý đánh giá mức độ nâng cao năng lực sau đào tạo Kế hoạch hành động cá nhân ii Trang 45 55 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ STT Sơ đồ Nội dung 1 Sơ đồ 1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo 14 2 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức các phòng ban công ty Biti’s 38 iii Trang DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ STT Sơ đồ Nội dung 1 Biểu đồ 3.1 2 Biểu đồ 3.2 Hiệu quả đào tạo 56 3 Biểu đồ 3.3 Độ tuổi ngƣời lao động công ty Biti’s 58 4 Biểu đồ 3.4 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để đánh giá nhu cầu đào tạo Nhận thức của nhân viên về chính sách đào tạo tại công ty Biti’s iv Trang 49 59 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Con ngƣời luôn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của quốc gia đó. Trong lĩnh vực nào thì con ngƣời cũng đứng ở vị trí trung tâm. Quan tâm đến sự phát triển của con ngƣời sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển của đất nƣớc, bởi vì quá trình phát triển nguồn nhân lực là thƣớc đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia. Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp đƣợc mở ra rất nhiều cơ hội phát triển. Sự phát triển của doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triển của cả quốc gia. Tuy nhiên đây cũng là thách thức của mỗi doanh nghiệp. Việc đào tạo nguồn nhân lực đƣợc coi là một nhiệm vụ quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, bởi nguồn nhân lực vững mạnh là điều kiện tiên quyết để cạnh tranh và tồn tại trong môi trƣờng cạnh tranh ngày nay. Vì vậy việc nâng cao chất lƣợng đào tạo góp phần quan trọng trong chiến lƣợc phát triển. Biti’s hiện là công ty hàng đầu của Việt Nam trong ngành sản xuất kinh doanh giầy dép. Thành lập từ năm 1982, đến nay, Biti’s đã phát triển với quy mô rộng khắp cả nƣớc, gồm 4 trung tâm thƣơng mại, 1 trung tâm kinh doanh, 4 chi nhánh và trên 4.500 đại lý - cửa hàng khắp 63 tỉnh thành trong cả nƣớc. Ngoài ra, công ty có thị trƣờng xuất khẩu hơn 40 nƣớc trên thế giới: Đài Loan, Hàn quốc, Isarael, Anh, Balan, Bồ Đào Nha, Brazil, Canada... Tuy nhiên trong một thời gian dài, thị trƣờng giầy dép Việt Nam bị giày dép Trung Quốc áp đảo. Tuy chất lƣợng thấp hơn so với giày dép Biti’s nhƣng với mẫu mã đa dạng, giá cả lại siêu rẻ, giầy dép Trung quốc đã nhanh chóng chiếm đƣợc cảm tình của ngƣời tiêu dùng Việt. Đứng trƣớc nguy cơ bị mất thị phần trƣớc một đối thủ mạnh - nơi sản xuất nguyên liệu làm giày dép lớn nhất thế giới và cũng là nơi sản xuất giày dép lớn nhất thế giới, đây quả là một tình huống khó khăn cho các nhà quản trị của công ty Biti’s. Các nhà quản trị công ty Biti’s cũng đã áp dụng nhiều biện pháp nhằm ổn định thị trƣờng cho Biti’s nhƣng vẫn chƣa thực sự thành công. Nhiều nguyên nhân đã 1 đƣợc đƣa ra, trong đó có một nguyên nhân lớn đó là chính sách đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s. Thực tế trong một số năm qua, tại công ty Biti’s cũng nhƣ các công ty khác của Việt Nam, việc đầu tƣ vào phát triển nguồn nhân lực vẫn chƣa trở thành mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng, sử dụng và đào tạo lao động mới chỉ đƣợc thực hiện cầm chừng và trong thời gian ngắn mà chƣa trở thành mục tiêu dài hạn. Rất nhiều doanh nghiệp phải đối phó với hiện tƣợng ngƣời lao động nhảy việc liên tục, đặc biệt trong giai đoạn kinh tế bất ổn. Điều này làm giảm năng suất lao động, gây ảnh hƣởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Trong vòng hai năm trở lại đây, lao động ngành da giày tại Việt Nam đã trở nên rất khan hiếm, do công nhân dịch chuyển sang những ngành nghề khác bị các công ty có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài thu hút. Trong khi đó, đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lại có vai trò đặc biệt quan trọng bởi đa phần lao động Việt Nam thiếu kiến thức và kỹ năng do hệ thống giáo dục và dạy nghề chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của doanh nghiệp. Biti’s đã và đang phải đối mặt với một khó khăn liên quan đến chất lƣợng của ngƣời lao động. Thiếu lao động có tay nghề cao là một điểm yếu kém của Biti’s. Vì vậy việc “đào tạo nguồn nhân lực của công ty Biti’s Việt Nam” là vấn đề hết sức cần thiết. Đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực công ty Biti’s Việt Nam” đƣợc giải quyết trên cơ sở ứng dụng các lý thuyết về chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực vào vấn đề thực tiễn của công ty, do vậy đây là đề tài hoàn toàn phù hợp với chuyên ngành Quản trị kinh doanh. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài đó là đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s Việt Nam. Do đó phải xác định nhận thức của công nhân về cách thức công ty tiến hành đào tạo và chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực thông qua các chính sách và thủ tục của công ty, nâng cao nhận thức của nhân viên về quá trình đào tạo, tham gia các khóa đào tạo chính thức và các phƣơng pháp đào tạo, ... Các câu hỏi nghiên cứu : Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đề tài đã nêu trên, các câu hỏi đƣợc đặt ra cho vấn đề nghiên cứu đó là: - Những nhân tố ảnh hƣớng tới đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. 2 - Sau khóa đào tạo, năng suất lao động đƣợc cải thiện nhƣ thế nào. - Tác động của đào tạo tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhƣ thế nào: tăng doanh thu?, hiệu quả sử dụng vốn? - Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp trên cơ sở phân tích các vấn đề nêu trên. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tƣợng nghiên cứu: Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s Việt Nam. - Phạm vi nghiên cứu: + Nội dung: Đào tạo nguồn nhân lực. + Không gian nghiên cứu: Trong phạm vi công ty Biti’s Việt Nam, khu vực Hà Nội. + Thời gian khảo sát nghiên cứu: Các số liệu thu thập từ năm 2008 – 2013. 4. Những đóng góp của Luận văn + Luận văn đƣa ra những điểm hạn chế trong chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Biti’s Việt Nam, đó là: (1) nhu cầu đào tạo; (2) Kế hoạch đào tạo; (3) phƣơng pháp đào tạo; (4) chất lƣợng các khóa đào tạo; (5) phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đào tạo; (6) thời gian đào tạo; (7) cung cấp thông tin phản hồi tới ngƣời lao động sau mỗi khóa đào tạo. + Luận văn đề xuất những điểm mới nhằm cải thiện chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Biti’s Việt Nam, tập trung vào các vấn đề nhƣ: Kế hoạch đào tạo, phƣơng pháp đào tạo, hệ thống đánh giá ... nhằm thu hút, nâng cao chất lƣợng lao động và giữ chân lao động của công ty. + Luận văn cũng đề xuất với các nhà quản lý Công ty Biti’s nên sử dụng hệ thống thông tin quản lý vào quản lý nhân sự. 5. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng chính với nội dung nhƣ sau: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s Chƣơng 4: Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực công ty Biti’s 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Trong thời gian gần đây, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực đƣợc đề cập khá nhiều trong các công trình nghiên cứu cũng nhƣ các bài báo. Vai trò của nguồn nhân lực nói chung đƣợc thể hiện rõ thông qua khái niệm "nền kinh tế dựa trên tri thức". Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu đƣợc công bố trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ sách báo, các phƣơng tiện nghe nhìn (Tivi, đài radio…) yêu cầu về tính cấp bách cũng nhƣ sự cần thiết nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực đối với yêu cầu thời đại mới, thời đại Công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nƣớc: 1.1.1. Luận án tiến sỹ và luận văn thạc sỹ Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế; Luận án tiến sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân. Luận án đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung. Tác giả chỉ ra những bất cập trong công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: phần lớn các doanh nghiệp không thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển và chƣa biết cách đánh giá; các hoạt động đào tạo và phát triển chủ yếu bao gồm kèm cặp trong công việc, giao việc. Các công ty hiếm khi gửi cán bộ, công nhân đi đào tạo; về đánh giá hiệu quả đào tạo thì phần lớn các doanh nghiệp cũng không thực hiện đánh giá và chƣa biết cách đánh giá hiệu quả đào tạo một cách bài bản. Bên cạnh đó, luận án đƣa ra kiến nghị cho các tổ chức hỗ trợ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ, các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo tƣ vấn trong việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ và đáp ứng đúng nhu cầu của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nguyễn Đăng Thắng (2013), Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội, Luận văn thạc sỹ, Đại học Bƣu chính viễn thông. Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề lý luận của công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp, xuất phát từ việc phân tích thực trạng công tác đào 4 tạo phát triển NNL trong thời gian qua và yêu cầu đòi hỏi từ thực tiễn sản xuất kinh doanh; luận văn đã đƣa ra một số giải pháp nhƣ: hoàn thiện kế hoạch đào tạo, nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý, đồng bộ trong chính sách đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL tại EVN HANOI đến năm 2015 và định hƣớng đến năm 2020. Huỳnh Thanh Hoa (2013), Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Trƣờng Giang, Luận văn thạc sỹ kinh tế mã số: 60.34.05, Đại học Đà Nẵng. Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và bồi dƣỡng nguồn nhân lực. Luận văn cũng nêu bật đƣợc những thành công, kết quả và hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty. Trên cơ sở đó đƣa ra giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty. Ngô Hữu Phƣớc (2012), Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp gốm sứ Taicera, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Luận văn đã chỉ ra những điểm tích cực và hạn chế của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty gốm sứ Taicera và những cố gắng của công ty trong việc khắc phục khó khăn. Luận văn cũng đƣa ra một số giải pháp giúp công ty nâng cao đƣợc chất lƣợng cũng nhƣ trình độ chuyên môn của ngƣời lao động, tạo điều kiện để ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc đƣợc giao, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. 1.1.2. Những nghiên cứu, bài báo có liên quan: Gary S.Beeker (2010), Vốn con ngƣời, phân tích lý thuyết và thực nghiệm liên quan đặc biệt tới giáo dục, NXB Khoa học xã hội. Gary S. Beeker đƣợc giải thƣởng Nobel kinh tế, ông cho rằng đào tạo tại trƣờng, tại nơi làm việc có tác động tích cực tới thu nhập, tới năng suất lao động và tạo ra các động lực mới cho phát triển kinh tế - xã hội. Tác giả đã nghiên cứu thực nghiệm, phân tích các số liệu cho thấy đầu tƣ cho giáo dục đào tạo đạt hiệu quả cao. Do đó, nhiều quốc gia đã có những thay đổi về quan điểm vốn con ngƣời. World Bank (2008), High Education and Development, Annual Report, Báo cáo của World Bank, đào tạo bậc cao giúp nâng cao kỹ năng của ngƣời lao động, đáp ứng yêu cầu của các doanh nghiệp và yêu cầu khắt khe của thị trƣờng lao động. 5 Khi ngƣời lao động có trình độ cao có thể di chuyển từ nƣớc này sang nƣớc khác để thu đƣợc lợi tức do di chuyển lao động. Trong quá trình toàn cầu hóa thì việc đào tạo bậc cao có ý nghĩa quan trọng, giảm tỷ lệ thất nghiệp của lao động trình độ cao. Fareed Zakaria (2008), Thế giới hậu Mỹ, NXB Tri thức. Trong cuốn sách này Fareed Zakaria cho rằng việc đào tạo cho ra một con ngƣời có bằng cấp không quá khó. Cái khó là đào tạo ra những con ngƣời có đƣợc năng lực tƣ duy, sẵn sàng và chủ động nhận sự phân công lao động của xã hội, của cơ quan, tổ chức. Nói một cách khác là sau khi đƣợc đào tạo, đối tƣợng phải thể hiện đƣợc năng lực làm việc chứ không phải là năng lực học tập. Đây là lý do cơ bản để Fareed Zakaria khẳng định sự vƣợt trội của "công nghệ đào tạo nguồn nhân lực" Mỹ so với phần còn lại của thế giới – không phải số lƣợng, mà chất lƣợng mới có yếu tố quyết định cuộc chơi. Ông nhận định: "Các hệ thống giáo dục khác dạy bạn cách làm bài thi; hệ thống giáo dục của nƣớc Mỹ dạy bạn tƣ duy". Aaron W. Hughey , Kenneth J. Mussnug (2007), Thiết kế hiệu quả chƣơng trình đào tạo nhân viên, [Trực tuyến] Tạp chí đào tạo chất lƣợng, Tập 5-Số 2. Tác giả nghiên cứu vấn đề đào tạo nhân viên là điều cần thiết cho tổ chức và sự tiến bộ của tổ chức. Hơn nữa, đào tạo nhân viên sẽ làm tăng sự hài lòng của họ đối với công việc và tạo điều kiện cho nhân viên cập nhật các kỹ năng cần thiết, làm tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức. Sự hài lòng trong công việc là một động lực quan trọng cho hiệu suất làm việc của nhân viên và tác động tích cực đến doanh thu của tổ chức. Goldstein và Gilliam (2000), Các vấn đề về hệ thống đào tạo trong năm 2000, [Trực tuyến] Trong: Tạp chí đào tạo chất lƣợng cho rằng chức năng quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ các tổ chức duy trì khả năng cạnh tranh. Áp lực cạnh tranh và khách hàng ngày càng đòi hỏi doanh nghiệp phải có những sản phẩm chất lƣợng cao và những dịch vụ đi kèm, việc đổi mới công nghệ cần phải đƣợc đào tạo. Nhân viên cần đƣợc trang bị các kỹ năng tinh vi hơn trong việc giải quyết vấn đề. Các tổ chức đƣợc cung cấp đội ngũ quản lý có chất lƣợng và nhân viên phải hiểu làm thế nào để giám sát và nâng cao chất lƣợng hàng hóa và dịch vụ trong một nỗ lực để theo kịp với mong đợi của ngƣời tiêu dùng. 6 Trần Văn Tùng (2005), Đào tạo, bồi dƣỡng và sử dụng nguồn nhân lực tài năng, NXB Thế giới. Tác giả phân tích tác động tích cực của đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tài năng của các quốc gia Hoa Kỳ, Nhật Bản, Châu Âu và một số quốc gia châu Á. Nghiên cứu cho thấy nguồn nhân lực tài năng đóng vai trò quyết định cho sự cạnh tranh kinh tế quốc gia. Đào tạo tài năng giúp cho các quốc gia phát triển luôn làm chủ và tạo ra các công nghệ hiện đại, giúp cho các quốc gia đạt tỷ lệ tăng trƣởng cao. Trần Văn Tùng (2003), Đông Á đầu tƣ ở mức cao cho giáo dục và khoa học công nghệ, tạp chí Châu Á – Thái Bình Dƣơng số 12 – 2003. Tác giả phân tích hiệu quả đầu tƣ cho giáo dục và công nghệ giúp Hàn Quốc, Nhật Bản bƣớc lên nấc thang mới trong quá trình toàn cầu hóa và phát triển các ngành công nghiệp chế tạo, giúp cho các nƣớc nâng cao năng lực cạnh tranh. Trần Văn Tùng (2007), Mở rộng quy mô giáo dục đại học và sau đại học là điều kiện để Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh, tạp chí nghiên cứu kinh tế số 6 – 2007. Tác giả đã chỉ ra những bài học kinh nghiệm từ Đông Á về mở rộng quy mô giáo dục đại học có tác động tích cực tới quá trình công nghiệp hóa của Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan. Nhờ phát triển giáo dục mà các doanh nghiệp Hàn Quốc nhƣ Samsung, LG, Hyundai đã trở thành các tập đoàn lớn mạnh, các sản phẩm công nghiệp điện tử, công nghiệp ô tô có sức cạnh tranh cao trên thị trƣờng thế giới. Trần Văn Tùng (1996), phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới và thực tiễn Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia. Tác giả nêu lên sự thay đổi quan niệm lấy công cụ máy móc trong quá trình sản xuất là trung tâm sang lấy con ngƣời là trung tâm. Theo quan điểm đó, tác giả đã chứng minh về vai trò của giáo dục của Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản trong quá trình phát triển kinh tế xã hội. Nhiều nƣớc thành công do đầu tƣ cho giáo dục ở mức cao. Triết lý giáo dục có thể khác nhau tại châu Âu và châu Á, nhƣng các quốc gia đều có nhận thức chung là muốn chuyển từ giáo dục tinh hoa sang nền giáo dục phục vụ nhu cầu của số đông ngƣời học. Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng (2013), Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nƣớc và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam, tạp chí Phát triển và 7 hội nhập - số 12 (22) đã khảo sát kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số quốc gia phát triển có nguồn nhân lực chất lƣợng cao nhƣ Mỹ, Nhật và một số nƣớc phát triển ở trình độ thấp hơn, có những đặc điểm kinh tế, xã hội, văn hóa gần giống Việt Nam nhƣ Trung Quốc, Singapore và đề ra đƣợc chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nƣớc trên sẽ giúp Việt Nam rút ra đƣợc những bài học kinh nghiệm hữu ích, đặc biệt trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế hiện nay. Đã có rất nhiều luận văn, luận án và các công trình khoa học nghiên cứu về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực. Tuy nhiên chƣa có công trình nghiên cứu nào đề cập đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s. Vì vậy việc nghiên cứu vấn đề này là hết sức cần thiết. 1.2. Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo NNL đối với doanh nghiệp 1.2.1.1.Các khái niệm cơ bản  Nguồn nhân lực Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con ngƣời có sức lao động [5,7]. Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời. Nguồn lực đó đƣợc xem xét ở hai khía cạnh. Trƣớc hết với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con ngƣời, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con ngƣời và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực đƣợc hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con ngƣời. Với tƣ cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đƣợc biểu hiện là số lƣợng và chất lƣợng nhất định tại một thời điểm nhất định [7,Tr.11]. 8 Trƣớc đây, nghiên cứu về nguồn lực con ngƣời thƣờng nhấn mạnh đến chất lƣợng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trƣởng kinh tế, con ngƣời đƣợc coi là một phƣơng tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trƣởng kinh tế bền vững, thậm chí con ngƣời đƣợc coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phƣơng diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực con ngƣời là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con ngƣời có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc. Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lƣợng, không chỉ những ngƣời trong độ tuổi mà cả những ngƣời ngoài độ tuổi lao động [10, Tr.8]. Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cƣ, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh và khả năng đó đƣợc thể hiện thông qua số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu dân số, nhất là số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội [3,11].  Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Khi nói đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho ngƣời lao động kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý... do đó ta có thể hiểu một cách tổng quát, đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định, là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. [7, Tr. 8] Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của con ngƣời. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đƣợc thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác đƣợc thực hiện từ bên ngoài, nhƣ: học việc, học nghề và hành nghề. Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lƣợng và phát triển nguồn nhân lực đó. Hoạt động hiệu quả của Doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một trong những yếu tố quyết định là chất lƣợng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực bao gồm cả 9 lao động quản lý và lao động hoạt động trực tiếp và gián tiếp trong quá trình sản xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp. Nếu đƣợc đào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thƣờng xuyên về đạo đức, kỹ năng nghề nghiệp cho ngƣời lao động, việc nâng cao năng suất, chất lƣợng, hiệu quả lao động sẽ đƣợc duy trì và phát triển [9,10]. Thông qua đào tạo, bồi dƣỡng, ngƣời lao động hiểu đƣợc bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao động tăng, thu nhập của công nhân ổn định, doanh nghiệp phát triển bền vững [11, Tr. 34]. Chất lƣợng nguồn nhân lực là lợi thế so sánh hàng đầu của doanh nghiệp bởi vì nguồn nhân lực chất lƣợng cao sẽ góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển của doanh nghiệp [15, Tr. 28]. Những thay đổi gần đây trong môi trƣờng kinh doanh đã làm cho chức năng quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ các tổ chức duy trì khả năng cạnh tranh và chuẩn bị cho tƣơng lai. Áp lực cạnh tranh và khách hàng ngày càng đòi hỏi doanh nghiệp phải có những sản phẩm chất lƣợng cao và những dịch vụ đi kèm, việc đổi mới công nghệ cần phải đƣợc đào tạo. Nhân viên cần đƣợc trang bị các kỹ năng tinh vi hơn trong việc giải quyết vấn đề [16]. Đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp và bồi dƣỡng xây dựng đội ngũ doanh nhân lớn mạnh, có năng lực, trình độ và phẩm chất, uy tín cao, sẽ góp phần tích cực nâng cao chất lƣợng, hiệu quả, sức cạnh tranh, phát triển nhanh, bền vững và góp phần đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế. Trong quá trình phát triển của xã hội và sự hội nhập của nền kinh tế hiện nay yêu cầu phải luôn đổi mới, nâng cao chất lƣợng sản phẩm để có thể cạnh tranh và mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nƣớc. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cấp bách hơn bao giờ hết [12, Tr. 48]: - Nguồn nhân lực là lực lƣợng nòng cốt của doanh nghiệp. Việc thực hiện phát triển lực lƣợng lao động chất lƣợng cao là vấn đề sống còn của doanh nghiệp bởi vì đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lƣợng sản phẩm và giá thành sản phẩm. - Số và chất lƣợng nguồn nhân lực chất lƣợng cao ở đây là nói đến việc đào tạo kiến thức quản lý, trình độ kỹ năng tay nghề trong công việc của lao động. Chất 10 lƣợng tăng, giá thành hạ sẽ tạo ra sức mạnh vững chắc để các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện nay. - Làm gia tăng năng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển. - Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp. - Phát triển Nguồn nhân lực giúp ngƣời lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với doanh nghiệp, đem hết khả năng của mình phục vụ cho doanh nghiệp, coi sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự phát triển của bản thân mình. 1.2.1.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực  Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với Doanh nghiệp Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Đào tạo là điều kiện tiên quyết để một tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh. Đào tạo nguồn nhân lực giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Khi ngƣời lao động đƣợc đào tạo hoàn thiện kĩ năng công việc, ngƣời lao động sẽ hoàn thành công việc một cách nhanh hơn và chất lƣợng hơn. Nhờ đó năng suất lao động sẽ tăng lên [10, 11]. Giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động đƣợc đào tạo là ngƣời có khả năng tự giám sát. Khi ngƣời lao động đƣợc đào tạo để phù hợp hơn với tổ chức, số lƣợng lao động quản lý trung gian sẽ giảm đi vì ngƣời lao động qua quá trình đào tạo sẽ nâng cao khả năng tự giám sát [9, Tr. 48]. Do đó sẽ giảm bớt sự giám sát từ quản lí. Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Bởi nguồn nhân lực đƣợc đào tạo sẽ giải quyết công việc chất lƣợng hơn, nên tổ chức sẽ ít gặp khó khăn hơn vì phản ứng nhanh hơn với những tác động từ môi trƣờng bên ngoài. Bên cạnh đó, tổ chức có nguồn nhân lực chất lƣợng cao nên sẽ có ít thay đổi hơn trong nhân sự, tạo nên tính ổn định cho tổ chức. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào tổ chức. Nguồn nhân lực đã qua đào tạo sẽ có hiểu biết tốt hơn về tổ chức, nên khi ngƣời lãnh đạo 11 muốn áp dụng khoa học kỹ thuật mới vào trong công việc cũng nhƣ trong quản lý, ngƣời lao động sẽ dễ dàng làm quen với công nghệ mới, với cách quản lý mới hơn. Do đó khi có sự thay đổi, việc thay đổi sẽ đƣợc tiếp nhận nhanh hơn, dễ đƣợc chấp nhận hơn [5,11]. Ví dụ, khi tổ chức trang bị các thiết bị công nghệ nhƣ máy tính vào trong quản lý, nếu ngƣời quản lý chƣa qua đào tạo tin học sẽ khó thực hiện đƣợc công việc. Nếu ngƣời quản lý đã đƣợc đào tạo thì việc thay đổi công nghệ đó sẽ đƣợc tiếp nhận dễ dàng hơn. Từ đó, công việc sẽ đƣợc giải quyết theo trình tự hợp lý hơn nên hiệu quả đem lại sẽ cao hơn.  Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với ngƣời lao động Tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và tổ chức. Những kỹ năng học đƣợc trong quá trình đào tạo thƣờng phục vụ trực tiếp cho công việc của ngƣời lao động tại tổ chức. Những kỹ năng này khi áp dụng cho tổ chức khác với môi trƣờng khác sẽ không phát huy tối đa hiệu quả sử dụng. Do vậy, ngƣời lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức để sử dụng một cách tốt nhất những kĩ năng của mình [9,10,11]. Khi đó họ có cơ hội thăng tiến hơn trong công việc. Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động, cùng với đó là sự thích ứng giữa ngƣời lao động với công việc hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Vì mỗi chƣơng trình đào tạo mà tổ chức cung cấp cho nhân viên đều dựa trên tìm hiểu những yêu cầu của công việc và trình độ, kĩ năng đã có của nhân viên để đƣa ra những chƣơng trình đào tạo hợp lý, nhằm bổ sung những kĩ năng cần thiết để nhân viên hoàn thành công việc hiện tại và những công việc tƣơng lai mà một vị trí đang cần khi nhân viên đó có khả năng đƣợc thăng chức hoặc thuyên chuyển công việc khác. Hơn nữa còn đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động. Bởi vì mỗi ngƣời đều mong muốn hoàn thiện bản thân, mong muốn có bƣớc tiến trong công việc, nên những chƣơng trình đào tạo đáp ứng đƣợc nhu cầu cũng nhƣ nguyện vọng học tập nâng cao trình độ của ngƣời lao động. Cuối cùng tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn và tƣ duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công việc. 12 Vì những lợi ích trên chúng ta thấy đào tạo là cần thiết và mang lại nhiều lợi ích cho ngƣời lao động cũng nhƣ tổ chức. 1.2.2. Nội dung chương trình đào tạo NNL trong doanh nghiệp 1.2.2.1. Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định khi nào cần đào tạo, đơn vị, bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo những kỹ năng nào cho loại lao động nào và đào tạo cho bao nhiêu ngƣời. Đây là quá trình vô cùng quan trọng không chỉ giúp tổ chức hạn chế rủi ro mà còn có một cái nhìn rộng hơn về cách thức để tăng kết quả thực hiện công việc, bởi vì thông qua xác định nhu cầu đào tạo, đồng thời tổ chức cũng xác định đƣợc rõ vấn đề của khoảng cách trong thực hiện công việc là gì, xác định đào tạo có phải là giải pháp, xác định đúng phạm vi đào tạo, hạn chế những chi phí không cần thiết cho đào tạo, có cơ sở để thuyết phục cấp trên hỗ trợ trực tiếp nhân viên áp dụng những điều đã học để thay đổi cách thực hiện công việc, đƣa ra các giải pháp hiệu quả hơn ngoài đào tạo để cải thiện kết quả công việc, đảm bảo việc đầu tƣ cho đào tạo là hợp lý và mang lại kết quả cho tổ chức Xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân ngƣời lao động để việc đào tạo sát thực và có hiệu quả. Phân tích tổ chức - Phân tích mục tiêu phát triển của tổ chức từ ngắn hạn cho đến dài hạn (kết quả thực hiện chức năng nhiệm vụ,….) - Phân tích cầu nguồn nhân lực “cả về chất lẫn lƣợng” để có thể thực hiện thành công các mục tiêu trên; đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộ cũng nhƣ bên ngoài tổ chức. - Phân tích một số chỉ tiêu định lƣợng: thời gian hoàn thành nhiệm vụ, mức độ sai sót trong công việc, chi phí duy trì hoạt động tổ chức… để xác định xem thông qua đào tạo có thể tối ƣu hóa đƣợc các chỉ tiêu này hay không. - Phân tích năng lực tài chính của tổ chức. Phân tích công việc 13 Phân tích công việc là việc phân tích những kiến thức, kỹ năng thái độ cần thiết của chức danh công việc đó để định hƣớng cho nhân viên giúp họ hoàn thành tốt công việc của mình. Phân tích cá nhân Phân tích cá nhân ngƣời lao động về khả năng thực hiện công việc để xác định: (1) xác định mức độ yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, do thiếu động lực hay do thiết kế công việc chƣa hợp lý; xác định những tiềm năng phát triển (2) xác định ai cần đào tạo và (3) xác định mức độ sẵn sàng của ngƣời lao động cho đào tạo. [182. Tr. 73] Đầu vào Quá trình Phân tích tổ chức Mục tiêu Nguồn lực Môi trƣờng nội bộ Phân tích công việc Kết quả mong muốn, KSAs Đầu ra Nhu cầu đào tạo Mục tiêu đào tạo Khoảng cách về kết quả thực hiện CV Nhu cầu ngoài đào tạo Phân tích cá nhân Kết quả thực hiện CV thực tế Mục tiêu ngoài đào tạo Sơ đồ 1.1: Phân tích nhu cầu đào tạo Nguồn: P.Nick Blanchard, James W. Thacker (1999), Effective training: systems, strategies, and practices [21, Tr.129] Khi các tiêu chuẩn cho nghề nghiệp (phân tích công việc) rất khác so với kết quả thực hiện của ngƣời lao động (Phân tích cá nhân), thì điều đó có nghĩa là đang tồn tại khoảng cách về kết quả thực hiện công việc. Trong trƣờng hợp này cần trả lời một số câu hỏi: có phải do ngƣời lao động thiếu kiến thức, kỹ năng, thái độ (KSA), hay do chế độ lƣơng thƣởng chƣa hợp lý, không có ý kiến đóng góp phù 14 hợp của ngƣời quản lý trực tiếp hay là ngƣời lao động có những khó khăn… Những thông tin chi tiết này sẽ đƣợc cân nhắc để đánh giá nhu cầu đào tạo. Đào tạo là một nhu cầu tất yếu và thƣờng xuyên đối với ngƣời lao động. Ngƣời lao động muốn đƣợc học tập bồi dƣỡng để nâng cao trình độ, năng lực của bản thân nhằm hoàn thành tốt công việc đƣợc giao, để họ có thể tự tin hơn trong công việc. Do vậy khi phân tích nhu cầu đào tạo ta phải phân tích cả nhu cầu cá nhân và khả năng học tập của cá nhân đó. Các phƣơng pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo. - Phỏng vấn cá nhân: Hai đối tƣợng cần phỏng vấn là trƣởng bộ phận và ngƣời thực hiện công việc, thông qua đó cần tìm hiểu các vấn đề mà họ gặp phải, các biểu hiện của việc không thực hiện tốt công việc đƣợc giao, mức độ thƣờng xuyên và ảnh hƣởng của nó đến hoạt động chung của phòng/ban/tổ chức,….. - Sử dụng bảng câu hỏi: các câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đƣợc đào tạo…đƣợc chuẩn bị sẵn. Trong bảng hỏi này có thể gồm các phần: thông tin về bản thân, phần tự đánh giá bản thân về năng lực thực hiện công việc, nguyện vọng đƣợc đào tạo. Sự khác nhau giữa yêu cầu công việc và năng lực thực tại của nhân viên chính là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo. Ngoài ra còn các phƣơng pháp thảo luận nhóm, quan sát tại chỗ ngƣời thực hiện công việc, phân tích thông tin sẵn có… 1.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt đƣợc của một chƣơng trình đào tạo. Mục tiêu đó bao gồm những kỹ năng cụ thể cần đƣợc đào tạo, trình độ kỹ năng có đƣợc sau đào tạo; số lƣợng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo. Một chƣơng trình đào tạo cần xác định mục tiêu một cách rõ ràng để ngƣời dạy và ngƣời học cùng hƣớng tới mục tiêu đó có nhƣ vậy mới mang lại hiệu quả cao trong đào tạo. Các mục tiêu đào tạo đƣợc đề ra phải đảm bảo tuân thủ nguyên tắc SMART, nghĩa là các mục tiêu đó phải: Cụ thể (Specific): Các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác, phải nêu ra đƣợc các cải tiến mong đợi trong thực hiện công việc. 15 Đo lƣờng đƣợc (Measurable): Các mục tiêu phải đƣợc đo lƣờng một cách dễ dàng. Có thể đạt đƣợc (Achievable): Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì mà ngƣời lao động cần phải đạt đƣợc sau khoá đào tạo trong những điều kiện nhất định về không gian, thời gian, tài chính, con ngƣời… Có liên quan (Relevant): Bất kỳ một chƣơng trình đào tạo nào cũng nhằm mục đích cao nhất là vì doanh nghiệp. Do đó các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung của chƣơng trình lẫn công việc mà học viên đang đảm nhận. Hạn định thời gian hợp lý (Timebound): Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian cần thiết để ngƣời lao động có thể đạt đƣợc những yêu cầu tổ chức đặt ra. Thời gian này phải đƣợc xác định một cách thích hợp, tuỳ thuộc vào các yếu tố khách quan nhƣ yêu cầu trình độ đạt đƣợc, chất lƣợng giáo viên và học sinh… chứ không phải do chủ quan của ngƣời xây dựng chƣơng trình. 1.2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Đối tƣợng đào tạo đƣợc lựa chọn dựa trên cơ sở nghiên cứu: - Nhu cầu và động cơ cần đào tạo của ngƣời lao động. - Trình độ, năng lực nghề nghiệp của ngƣời lao động. - Tác dụng của đào tạo và phát triển đối với ngƣời lao động. - Những quy chế chính sách của tổ chức về công tác đào tạo. Từ những nghiên cứu này ta xác định những đối tƣợng cụ thể tham gia đào tạo. 1.2.2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp Sau khi xác định mục tiêu đào tạo, ngƣời đào tạo, các đặc điểm của tổ chức thì tiến hành xây dựng khung chƣơng trình đào tạo gồm các môn học, thời lƣợng cho mỗi môn học, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể của từng môn học. Trên cơ sở đó, lựa chọn phƣơng pháp đào tạo, thời gian đào tạo và địa điểm đào tạo phù hợp. Chƣơng trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học đƣợc dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần đƣợc dạy và dạy trong bao lâu. Xây dựng chƣơng trình đào tạo cần lựa chọn và xây dựng nội dung đào tạo. Nội dung là nền tảng của chƣơng trình đào tạo, nó liên quan đến các khái niệm, nguyên tắc, lý thuyết, trình độ nhận thức của ngƣời học. Nội dung của chƣơng trình đào tạo phải phù hợp với khả năng của ngƣời học, thời gian cho phép, các nguồn 16 lực có sẵn, tính chuyên môn của đội ngũ giáo viên. Việc tổ chức nội dung chƣơng trình nên bắt đầu các khái niệm cơ bản và tiếp tục đến những cái phức tạp hơn. Khi xây dựng chƣơng trình đào tạo nên xác định: - Những nội dung bị bỏ quên: Chƣơng trình đào tạo thƣờng chỉ đề cập tới những kiến thức, kỹ năng cần đƣợc đào tạo cho ngƣời lao động mà không chú ý đến thái độ của ngƣời học, nền văn hóa, quy chế và chính sách đào tạo của tổ chức. Vì vậy, việc xác định những nội dung bị bỏ quên là rất cần thiết. - Sự phối hợp giữa các hoạt động: Khi xây dựng chƣơng trình đào tạo cần phối hợp và phát triển các hoạt động đào tạo. Tức là tổ chức các hoạt động đào tạo đạt đƣợc kết quả đã đƣợc xác định ở phần mục tiêu đào tạo. Khi phối hợp và phát triển các nội dung hoạt động nên lựa chọn các chiến lƣợc đào tạo để đạt đƣợc các nội dung đào tạo. - Lựa chọn cách thức đào tạo: Là quá trình kỹ thuật hay, cách tiếp cận mà ngƣời phụ trách đào tạo sử dụng trong vấn đề dạy học. Khi lập chƣơng trình đào tạo cần lựa chọn cách thức đào tạo phù hợp với khả năng của ngƣời học, mục tiêu và nội dung đào tạo. - Lựa chọn và phát triển phƣơng pháp dựa theo kinh nghiệm: Kinh nghiệm là một yếu tố quan trọng, nó ảnh hƣởng đến việc lựa chọn cách thức, phƣơng pháp đào tạo. Do đó, khi xây dựng chƣơng trình đào tạo cần xem xét kinh nghiệm của ngƣời lãnh đạo cũng nhƣ cán bộ phụ trách đào tạo cũng nhƣ ngƣời trực tiếp giảng dạy. - Thời gian và kế hoạch cho mỗi hoạt động: Lập chƣơng trình đào tạo nhằm cung cấp một kế hoạch chi tiết về thời gian cho mỗi họat động đào tạo, bao gồm trình tự của các hoạt động cụ thể, và thời gian phân phối cho mỗi hoạt động. - Số lƣợng, khoản mục đánh giá: Khi xác định mục tiêu của chƣơng trình đào tạo tức là xác định cần đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì cho ngƣời lao động, đào tạo ở mức độ nào, trình độ của học viên sau quá trình đào tạo, số lƣợng học viên là bao nhiêu. Đó cũng chính là những khoản mục để nhằm đánh giá chƣơng trình đào tạo. Sau khi xây dựng chƣơng trình đào tạo phải tiến hành lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp. Để thực hiện việc đào tạo với những nội dung và mục tiêu khác 17 nhau, có thể lựa chọn các phƣơng pháp đào tạo phù hợp với đối tƣợng đƣợc đào tạo, mục tiêu đào tạo, nội dung chƣơng trình đào tạo,… Có nhiều phƣơng pháp để đào tạo cho ngƣời lao động. Mỗi một phƣơng pháp có cách thức thực hiện, ƣu nhƣợc điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Hầu hết các chƣơng trình đào tạo đều sử dụng một vài phƣơng pháp đào tạo vì không có phƣơng pháp nào phù hợp tốt nhất với từng mục đích. Trên thực tế, các tổ chức đang gia tăng sử dụng sự phù hợp giữa các phƣơng pháp đào tạo. Các phƣơng pháp đào tạo thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công tác, tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học trƣờng chính quy, hội thảo, hội nghị, đào tạo theo kiểu chƣơng trình hóa, đào tạo từ xa…  Kèm cặp và chỉ dẫn Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ đƣợc hƣớng dẫn bởi những ngƣời lành nghề hơn. Phƣơng pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị.  Ƣu điểm:  Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo đƣợc nhiều ngƣời cùng một lúc.  Ít tốn kém.  Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp.  Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo.  Nhƣợc điểm:  Ngƣời hƣớng dẫn thƣờng không có kiến thức sƣ phạm nên hƣớng dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu.  Học viên học cả những thói quen xấu của ngƣời hƣớng dẫn.  Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất.  Luân chuyển công việc Đây là phƣơng pháp đào tạo giúp cho ngƣời đƣợc đào tạo có những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Luân chuyển công việc còn giúp học 18 viên hiểu đƣợc cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức. Phƣơng pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn.  Ƣu điểm:  Giúp cho học viên đƣợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đƣợc tình trạng trì trệ, dễ dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp.  Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tƣ phát triển nghề nghiệp phù hợp.  Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.  Nhƣợc điểm:  Cƣờng độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý.  Không hình thành đƣợc phƣơng pháp luận cho thực hiện công việc.  Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên không hiểu đầy đủ về công việc.  Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mình, áp dụng với công nhân sản xuất, với những nghề tƣơng đối phức tạp mà nếu tiếp cận theo kiểu chỉ dẫn công việc có thể gây hại cho ngƣời lao động hoặc tổ chức. Trong phƣơng pháp này chƣơng trình đào tạo thƣờng gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ sƣ, cán bộ chuyên môn phụ trách. Phần thực hành đƣợc tiến hành tại các phân xƣởng dƣới sự hƣớng dẫn của các kỹ sƣ hay công nhân lành nghề.  Ƣu điểm:  Học viên đƣợc trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành.  Nhƣợc điểm:  Cần có các phƣơng tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập.  Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.  Trò chơi kinh doanh 19 Phƣơng pháp này học viên đƣợc đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Các số liệu và hoàn cảnh giả định đã đƣợc soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lƣợc cho tổ chức.  Ƣu điểm:  Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.  Học viên học đƣợc cách phán đoán những gì của môi trƣờng kinh doanh sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp.  Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lƣợc và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.  Học viên đƣợc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể.  Nhƣợc điểm:  Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.  Học viên chỉ đƣợc quyền lựa chọn một trong một số phƣơng án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn đòi hỏi có rất nhiều phƣơng án thực hiện sáng tạo khác nhau.  Hội nghị, hội thảo Tổ chức các hội nghị hoặc hội thảo trong hoặc ngoài các tổ chức, các bộ ở trong nƣớc hoặc ở nƣớc ngoài. Ngƣời học sẽ tham gia thảo luận và chia sẻ các kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết. Những kinh nghiệm và kiến thức thu đƣợc trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện đƣợc những công việc cao hơn trong tƣơng lai.  Tình huống Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Tình huống yêu cầu ngƣời học phải từng bƣớc nhập vai ngƣời ra quyết định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đƣa ra các giải pháp của mình để giải quyết các tình huống đó.  Ƣu điểm: 20  Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi ngƣời tham gia phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra các quyết định.  Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.  Phƣơng pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng nhƣ: kỹ năng phân tích, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao tiếp bằng lời , kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo , kỹ năng giao tiếp bằng văn bản .  Nhƣợc điểm:  Giảng dạy bằng phƣơng pháp tình huống đòi hỏi những kỹ năng cao.  Đôi khi ngƣời ta đơn giản hóa tình huống và quá trình ra quyết định.  Các cuộc thảo luận và tranh cãi tình huống biến nó trở nên chậm chạp mất thời gian.  Nó không thể thích hợp với mọi ngƣời.  Nó thể hiện những cơ hội lớn cho những ngƣời thích độc quyền trong thảo luận.  Đào tạo với sự hỗ trợ của máy tính Đây là phƣơng pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều tổ chức trên thế giới đang sử dụng rộng rãi, chủ yếu áp dụng với ngƣời quản lý. Trong phƣơng pháp này, các chƣơng trình đào tạo đƣợc viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, ngƣời học chỉ việc thực hiện theo các hƣớng dẫn của máy tính. Phƣơng pháp này có thể sử dụng để đào tạo kỹ năng mà không cần có ngƣời dạy.  Đào tạo từ xa Đào tạo từ xa là phƣơng thức đào tạo mà giữa ngƣời dạy và ngƣời học chỉ gặp nhau tại môt địa điểm và trong một thời gian rất ngắn để hƣớng dẫn cách học và cung cấp tài liệu. Các phƣơng tiện nghe nhìn nhƣ băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet, cũng nhƣ giáo trình, tài liệu hƣớng dẫn giảng dạy trong phƣơng pháp này có vai trò cực kỳ quan trọng giúp ngƣời học có thể chủ động học tập, nghiên cứu để lĩnh hội các kiến thức và kỹ năng thuộc chuyên môn nhất định. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin, các phƣơng tiện trung gian phục vụ cho việc đào tạo từ xa ngày càng đa dạng. 21  Ƣu điểm:  Ngƣời học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; đối với những ngƣời ở địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia đƣợc các khóa học, chƣơng trình đào tạo có chất lƣợng cao.  Nhƣợc điểm:  Giảng dạy bằng phƣơng pháp này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao.  Chuẩn bị bài giảng và chƣơng trình đào tạo phải có sự đầu tƣ lớn.  Mô hình hóa hành vi Hình thức này tƣơng tự nhƣ hình thức diễn kịch nhƣng có kịch bản sẵn để ngƣời học tham khảo trƣớc khi tiến hành. Việc tiến hành lựa chọn phƣơng pháp đào tạo nên thỏa mãn yêu cầu sau: - Vận động ngƣời đƣợc đào tạo học tập kỹ năng mới. - Minh họa đƣợc những kỹ năng mong muốn cần học tập. - Nhất quán đối với nội dung đào tạo. - Cho phép ngƣời đƣợc đào tạo tích cực tham gia để phù hợp với mô hình học tập thuộc những lĩnh vực khác. - Cung cấp những cơ hội thực hành và học tập. - Cung cấp những thông tin phản hồi trong khi làm việc. - Đƣợc cơ cấu từ đơn giản đến phức tạp. - Khuyến khích việc tích cực vận dụng từ đào tạo vào công việc. - Có hiệu quả về chi phí. Trong nhiều trƣờng hợp, giáo viên đào tạo sẽ sử dụng các phƣơng pháp đào tạo khác nhau. Dù lựa chọn phƣơng pháp đào tạo nào cũng cần phải xem xét các yếu tố sau: Mục tiêu đào tạo: Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phải phù hợp với mục tiêu đào tạo. Bao gồm: những kiến thức, kỹ năng, thái độ nhất định mà ngƣời lao động phải cần đạt tới. Khả năng tài chính và thời gian: Dù lựa chọn phƣơng pháp đào tạo nào cũng cần 22 xem xét tới nguồn lực tài chính, thời gian và địa điểm đào tạo. Một tổ chức nếu có nguồn kinh phí lớn cho mỗi chƣơng trình đào tạo thì sẽ lựa chọn đƣợc phƣơng pháp đào tạo tốt nhất, hiệu quả nhất và bố trí thời gian phù hợp với đối tƣợng đào tạo. Sự sẵn có của các nguồn khác: Một số phƣơng pháp yêu cầu đội ngũ giáo viên giảng dạy phải đƣợc huấn luyện tốt, trang thiết bị cơ sở vật chất phải chuyên dụng, hiện đại để có thể thực hiện hiệu quả công tác đào tạo. Điều này khá quan trọng trong việc cân bằng các yếu tố bằng cách lựa chọn các phƣơng pháp đào tạo đòi hỏi ít nguồn lực hơn. Đặc điểm và mong muốn của đối tượng đào tạo: Yếu tố này tập trung vào sự nhanh nhẹn, mong muốn của ngƣời đƣợc đào tạo. Một phƣơng pháp đào tạo đƣợc lựa chọn nhƣng không phù hợp với mong muốn, sở thích của đối tƣợng đƣợc đào tạo thì chƣơng trình đào tạo khó có thể đạt đƣợc kết quả tốt nhất. Đặc điểm, tính chất của công việc: Khi lựa chọn phƣơng pháp đào tạo cần chú ý đến đặc điểm, tính chất của công việc. Nếu công việc có tính thao tác, thì nên lựa chọn phƣơng pháp đào tạo trong công việc hoặc cử đi học các trƣờng dạy nghề tƣơng ứng. Nếu đào tạo cán bộ quản lý thì nên lựa chọn phƣơng pháp kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công tác… 1.2.2.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Tổ chức có thể lựa chọn giáo viên theo 3 phƣơng án sau: - Chọn giáo viên từ bên trong tổ chức: giáo viên đƣợc chọn là những ngƣời có kinh nghiệm, am hiểu về kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, thâm niên công tác cao, có khả năng truyền đạt tới ngƣời nghe. Chọn giáo viên theo phƣơng pháp này sẽ giúp cho học viên tiếp thu đƣợc những kỹ năng thực hiện công việc thực tế, đồng thời tiết kiệm đƣợc chi phí. Tuy nhiên học viên không đƣợc truyền đạt những thông tin mới. - Mời giáo viên từ các trung tâm đào tạo bên ngoài. Theo phƣơng pháp này học viên đƣợc cung cấp những kiến thức, thông tin mới. Tuy nhiên vì giáo viên đƣợc mời từ bên ngoài tổ chức nên không hiểu rõ công việc trong tổ chức nên không sát thực tiễn của tổ chức và chi phí thƣờng cao. 23 - Có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những ngƣời có kinh nghiệm lâu năm trong tổ chức làm giáo viên giảng dạy. Theo phƣơng pháp này học viên đƣợc tiếp cận với những kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại tổ chức. 1.2.2.6. Dự tính về chi phí đào tạo Chi phí cho công tác đào tạo không phải chỉ có chi phí tài chính mà còn bao gồm cả chi phí cơ hội. Chi phí cơ hội là những lợi ích bị bỏ qua khi ngƣời lao động không đi học. Nhƣng chi phí này thƣờng khó xác định nên việc tính toán khó chính xác. Vì vậy, chi phí đào tạo thƣờng chỉ bao gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy,.. Chi phí đào tạo quyết định đến việc lựa chọn các phƣơng án đào tạo. Các chi phí này cần phải đƣợc tính toán kĩ để lựa chọn phƣơng pháp đào tạo hợp lý vì kinh phí đào tạo có hạn, tránh gây lãng phí cho tổ chức. 1.2.2.7. Tổ chức thực hiện đào tạo Sau khi xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng. Nhƣ đã phân tích, đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học đƣợc vào công việc. Bộ phận/ngƣời phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận /phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tƣợng cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả. Để thực hiện đào tạo trong công việc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộ phận trong doanh nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng thực hiện đào tạo nhân viên. Trong trƣờng hợp tổ chức khóa đào tạo ngoài công việc thì họ cần giúp giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo, cần phối kết hợp với giáo viên/ngƣời hƣớng dẫn trong việc xây dựng chƣơng trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp. Khi khóa học diễn ra cần đảm bảo các điều 24 kiện hậu cần về lớp học, trang thiết bị giảng dạy, bố trí bàn ghế phù hợp vớiphƣơng pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ giữa giờ học ....vv. Mọi quá trình đào tạo dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc, đều là các quá trình giảng dạy và học tập do đó ở bất kỳ hình thức đào tạo nào, giáo viên cũng cần lƣu ý tuân thủ các yêu cầu cơ bản sau đây trong đào tạo: - Nêu rõ lợi ích khóa học: khi bắt đầu quá trình đào tạo nên nêu rõ cho học viên nội dung khóa học và chỉ cho học viên thấy rõ đƣợc lợi ích của khoá học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của các cá nhân. Điều này kích thích cho học viên có động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu đƣợc nội dung của các bƣớc trong quá trình đào tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo. - Nội dung khóa học: nên phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần, phù hợp cho từng buổi học. Nội dung chƣơng trình phải logic và lƣợng thông tin dự kiến cung cấp cần phù hợp với khả năng tiếp thu của học viên. Nội dung cần gắn với thực tế và thể hiện rõ khả năng áp dụng vào thực tế công việc. Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống thực tế. - Sử dụng nhiều phương pháp truyền đạt thông tin khác nhau sẽ giúp học viên hứng thú học tập, mau nhớ, lâu quên. Cần minh họa bằng nhiều kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải quyết vấn đề (cả thành công và thất bại). Tạo điều kiện cho học viên đƣợc thực tập với nhiều các ví dụ thực tế. Thực hiện và ôn luyện là phƣơng pháp quan trọng để học các kỹ năng mới. - Sự tham dự của học viên: Để đạt đƣợc kết quả đào tạo tốt, học viên cần phải tham gia tích cực, chủ động vào quá trình đào tạo. Giáo viên cần đƣa ra nhiều câu hỏi để hƣớng dẫn và thu hút sự quan tâm của học viên. Tổ chức các cuộc hội thảo, thảo luận nhóm, trình bày trƣớc các học viên khác, các cuộc thi giữa các nhóm,v..v.. là các hình thức thu hút học viên tham dự có hiệu quả cao. - Công nhận và khuyến khích: Công nhận những ý kiến đóng góp, chia sẻ của học viên và khuyến khích học viên phát biểu là kỹ năng rất quan trọng để động viên học viên tham gia tích cực trên lớp học. Ngoài ra việc tạo ra sự thi đua, cạnh tranh lành mạnh trên lớp học cũng là cách tốt để động viên học tập. 25 - Cung cấp thông tin phản hồi: thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn đƣợc coi là một phần chƣơng trình của đào tạo đối với hình thức đào tạo tại nơi làm việc. - Nhắc lại: Để giúp học viên dễ tiếp thu các kiến thức mới, hiểu các vấn đề một cách hệ thống, nên thƣờng xuyên khuyến khích học viên ôn tập và củng cố các kiến thức đã học. Lƣu ý những vấn đề đặc biệt quan trọng cho học viên. - Nhiệt tình: Ngƣời giáo viên cần thể hiện sự say sƣa, nhiệt tình và thích thú trong quá trình thực hiện giảng dạy, đào tạo để khuyến khích học viên học tập. 1.2.2.8. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Cũng giống nhƣ những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo và phát triển cũng cần đƣợc đánh giá để xem kết quả thu đƣợc là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Sau đây là các câu hỏi mà ngƣời tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển cần biết: - Các hoạt động thực hiện có đạt mục tiêu đặt ra hay không? - Nhân viên học đƣợc những gì từ chƣơng trình đào tạo, phát triển? - Những vấn đề gì trong chƣơng trình đào tạo, phát triển cần đƣợc cải thiện, bổ sung hay thay đổi? - Những thay đổi gì (về nội dung, phƣơng pháp, cũng nhƣ về chi phí) cần đƣợc thực hiện trong kế hoạch đào tạo và phát triển tƣơng lai ? Mặt khác, việc đánh giá kết quả hoạt động đào tạo và phát triển cũng giúp trả lời những câu hỏi mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về lợi ích đào tạo. Cụ thể là: - Nhân viên có thay đổi gì trong công việc của họ không? - Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trƣớc khi thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển có đƣợc giải quyết không? - Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo và phát triển có xứng đáng và hợp lý không? - Kết quả cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp là gì? Mô hình đánh giá đào tạo có 4 cấp độ nhƣ bảng 1.1 sau đây: 26 Bảng 1.1: Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo Cấp Vấn đề cần độ xem xét 1 Phản ứng 2 Học tập Câu hỏi Công cụ dùng để kiểm tra Họ thích khoá học đến Phiếu đánh giá khoá học (cho mức nào? điểm từng tiêu chí) Họ học đƣợc những gì? Bài kiểm tra, Tình huống, bài tập mô phỏng, phỏng vấn, bảng hỏi Họ áp dụng những điều đã Đo lƣờng kết quả thực hiện 3 4 Ứng dụng Kết quả học vào công việc thế công việc, phỏng vấn cán bộ nào? quản lý trực tiếp Khoản đầu tƣ vào đào tạo Phân tích chi phí/lợi ích đem lại hiệu quả gì? (Nguồn: Tác giả tổng hợp) • Phản ứng: Phản ứng của những ngƣời tham gia đào tạo là những cảm giác của họ chứ không phải là những gì họ đã thực sự học đƣợc. • Học tập: Những kiến thức, thái độ, hành vi mới mà ngƣời học đã hiểu và tiếp thu đƣợc. • Ứng dụng: Tiến hành điều tra để lấy ý kiến của nhà quản lý/ngƣời theo dõi trực tiếp xem nhân viên vừa đƣợc đào tạo có thể áp dụng những gì đã học đƣợc vào công việc không. • Kết quả: thƣờng đƣợc thể hiện ở lợi ích trên khoản đầu tƣ, tức là những lợi ích mà hoạt động đào tạo mang lại cao hơn chi phí bỏ ra, cụ thể là các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ giảm chi phí, tăng số lƣợng, nâng cao chất lƣợng. 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực 1.2.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong  Mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp Mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức chi phối tất cả mọi hoạt động của tổ chức trong đó có hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. Căn cứ vào mục tiêu, chiến lƣợc của 27 tổ chức cả trong ngắn hạn và dài hạn để xác định mục tiêu đội ngũ nhân lực cần cả về số lƣợng và chất lƣợng để đạt đƣợc mục tiêu đặt ra của tổ chức. Từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo hợp lý để đáp ứng nhu cầu lao động hiện tại và tƣơng lai.  Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đƣa ra các định hƣớng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm đƣợc điều này phải nghiên cứu nắm vững chuyên môn về đào tạo nhân sự vì nhƣ vậy sẽ giúp nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đƣợc tiếng nói chung với họ. [1]  Nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Đào tạo nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp tuyển dụng phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của ngƣời lao động cũng đƣợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hƣởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thƣởng của họ [10]. Trải qua các thời kỳ 28 khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến đào tạo nhân sự. Nhiệm vụ của công tác đào tạo là phải nắm đƣợc những thay đổi này để sao cho ngƣời lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp, bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng phụ thuộc rất lớn vào con ngƣời xét về nhiều khía cạnh khác nhau.  Kinh phí đầu tƣ cho hoạt động đào tạo và cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ Kinh phí và cơ sở vật chất dành cho đào tạo nguồn nhân lực ảnh hƣởng không nhỏ đến chất lƣợng của chƣơng trình đào tạo. Nguồn kinh phí này có thể đƣợc trích từ nguồn quỹ đào tạo của tổ chức, có thể do ngƣời lao động đóng góp và do các nguồn tài trợ của các dự án. Nếu nguồn kinh phí dành cho đào tạo lớn thì ngƣời lao động có nhiều cơ hội tham gia các khóa đào tạo, tức là tổ chức đáp ứng đầy đủ nhu cầu đƣợc đào tạo của nhân viên, đồng thời cũng có nhiều cơ hội để lựa chọn những chƣơng trình đào tạo cụ thể, phƣơng pháp đào tạo tốt nhất. Ngƣợc lại nếu nguồn kinh phí hạn hẹp thì dù chƣơng trình đào tạo đƣợc xây dựng hợp lý cũng không đạt đƣợc mục tiêu đào tạo, gây khó khăn cho việc xây dựng và thực hiện chƣơng trình đào tạo nhƣ không đào tạo đƣợc đủ nhu cầu, hoặc phải lựa chọn chƣơng trình đào tạo không phải là tốt nhất để tiết kiệm kinh phí. Nhƣ vậy, nguồn kinh phí dành cho đào tạo ảnh hƣởng đến tất cả các khâu trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực. Mặt khác, hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo ảnh hƣởng đến việc xác định nhu cầu đào tạo và lên kế hoạch/thực hiện chƣơng trình đào tạo. Nếu hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ, chất lƣợng cao thì sẽ tạo điều kiện cho việc thực hiện chƣơng trình đào tạo đạt kết quả cao và ngƣợc lại. Tức là quy trình đào tạo đƣợc thực hiện trong điều kiện tốt thì sẽ đạt hiệu quả cao nhất. 1.2.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp  Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hƣởng lớn đến đào tạo nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lƣợng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hƣớng 29 kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân [2,11]. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.  Sự phát triển khoa học công nghệ Ngày nay, việc áp dụng khoa học công nghệ vào cuộc sống luôn đƣợc chú trọng. Khoa học công nghệ ngày càng phát triển hiện đại, điều này đã kéo theo sự thay đổi của hàng loạt các hoạt động trong tổ chức nhƣ thay đổi về dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị, cách thức quản lý, tác phong làm việc. Do có sự tiến bộ về khoa học công nghệ nên hoạt động đào tạo giảm bớt đƣợc nhiều hạn chế nhất định về công cụ giảng dạy, phƣơng pháp đào tạo,… Tóm lại, đối với mỗi tổ chức việc phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân lực là vô cùng cần thiết. Qua phân tích những nhân tố đó sẽ giúp tìm ra đƣợc những thuận lợi và khó khăn, những nhân tố thúc đẩy và kìm hãm đến các hoạt động của quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo nhân lực nói riêng, từ đó xây dựng các chƣơng trình hợp lý tạo điều kiện thuận lợi cho các yếu tố tích cực phát triển và giảm bớt các yếu tố tiêu cực. Vì vậy, các cán bộ phụ trách đào tạo phải phân tích một cách cụ thể, chính xác những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân lực để cải tiến, đổi mới các phƣơng pháp cũng nhƣ quy trình đào tạo nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo từ đó nâng cao chất lƣợng nhân lực trong tổ chức cũng nhƣ đáp ứng đƣợc các yêu cầu đặt ra của công việc. 30 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên, gọi tắt là "Biti's", là Công ty hàng đầu về giày dép tại Việt Nam đƣợc thành lập tại Quận 6, thành phố Hồ Chí Minh từ năm 1982. Hiện nay Biti's là một Công ty hàng đầu của Việt Nam trong ngành sản xuất kinh doanh giày dép. Trong nƣớc có 3 Trung tâm Thƣơng mại, 1 Trung tâm Kinh doanh, 2 chi nhánh và hơn 4000 đại lý phủ khắp đất nƣớc. Sản phẩm Biti's tiêu thụ đến hơn 40 quốc gia và khu vực trên thế giới, trong đó có những thị trƣờng nổi tiếng và khó tính nhất. Công ty Biti’s không chỉ vì mục tiêu chất lƣợng sản phẩm và phát triển thƣơng hiệu của mình, mà đã và đang có những sáng kiến để nâng niu, vun trồng và phát triển đội ngũ lao động tạo ra những sản phẩm đó. Trong giai đoạn hiện nay, cạnh tranh để hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới là cơ hội và cũng là thách thức lớn. Hàng năm công ty đều xây dựng kế hoạch tổ chức đào tạo cho toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty với nhiều hình thức khác nhau. Tuy nhiên hiệu quả của công tác đào tạo chƣa đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn. Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s Việt Nam. Do đó phải xác định nhận thức của công nhân về cách thức công ty tiến hành đào tạo và chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực thông qua các chính sách và thủ tục của công ty, nâng cao nhận thức của nhân viên về quá trình đào tạo, tham gia các khóa đào tạo chính thức và các phƣơng pháp đào tạo, ... Phƣơng pháp nghiên cứu có vai trò, ý nghĩa quan trọng quyết định đến kết quả và thành công của luận văn. Do đó, tác giả mong muốn đi sâu vào trình bày phƣơng pháp nghiên cứu và phƣơng pháp thu thập số liệu trong chƣơng 2. 2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty, tác giả phát phiếu điều tra trên cơ sở xây dựng bộ câu hỏi với những tiêu chí liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, xem xét tổng hợp các ý kiến nhận xét, đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo và đánh giá của nhà lãnh đạo về hiệu quả công việc sau đào tạo của ngƣời lao động ảnh hƣởng nhƣ thế nào tới kết quả kinh doanh của công ty. Từ đó tìm ra các vấn đề cần tháo gỡ. 31 Nghiên cứu sẽ đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng. + Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: Bằng việc phát phiếu điều tra + Phƣơng pháp định lƣợng: Đƣợc tác giả sử dụng trong việc phân tích chất lƣợng của các chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực của công ty Biti’s. Tác giả sử dụng phần mềm SPSS, để xử lý các số liệu và phân tích các kết quả nghiên cứu. 2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 2.1.1.1. Số liệu sơ cấp: Thông tin đƣợc thu thập qua hình thức phát phiếu điều tra thăm dò ý kiến ngƣời lao động trong công ty tại khu vực Hà Nội.  Mẫu khảo sát: - 50 cán bộ quản lý, - 200 công nhân hiện đang làm việc tại công ty.  Mẫu nghiên cứu và nội dung bảng hỏi: Tác giả đƣa ra 2 mẫu bảng hỏi: - Mẫu phiếu điều tra dành cho nhà quản trị công ty (Phụ lục 2.1) - Mẫu phiếu điều tra dành cho ngƣời lao động đang làm việc tại Công ty (Phụ lục 2.2) Khi thiết kế câu hỏi, tác giả xây dựng bộ câu hỏi đơn giản, dễ trả lời, tốn ít thời gian và họ có thể có ý kiến thêm nếu thấy cần thiết. Bảng hỏi đƣợc chia thành hai phần: A và B. Phần A đƣợc thiết kế nhằm mục đích tìm đƣợc nhóm các nhân viên thƣờng đƣợc nhận khóa đào tạo. Phần này bao gồm các câu hỏi đóng để tổng hợp thông tin về độ tuổi, giới tính, đơn vị công tác, thời gian công tác…. Từ mục đích này, tác giả có thể so sánh về mức độ tham gia các khóa đào tạo giữa các phòng ban. Phần B đƣợc thiết kế để điều tra quá trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo tại công ty Biti’s. Phần này bao gồm các câu hỏi đóng và mở nhằm mục đích cho ngƣời trả lời cơ hội nêu ý kiến hoặc kiến nghị (nếu có) để cải thiện quá trình đào tạo của công ty đối với nhân viên của mình. 32  Phƣơng pháp thu thập thông tin: Tác giả lấ y ý kiế n của 250 ngƣời làm đa ̣i diê ̣n , trong đó có sự tham gia của tất cả các bộ phận, vị trí trong công ty . Với đố i tƣơ ̣ng này , tác giả gửi phiếu lấy ý kiến . Sau đó thu la ̣i, tổ ng hơ ̣p các ý kiế n và đánh giá sơ bô .̣ 2.1.1.2. Số liệu thứ cấp: Số liệu lấy từ công ty Biti’s thông qua website, sách báo, mạng Internet, các nghiên cứu khác… để phân tích, giải thích, thảo luận và diễn giải. 2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu - Xem xét tổng hợp các ý kiến nhận xét đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo của công ty và đánh giá của nhà lãnh đạo về nhân viên cũng nhƣ hiệu quả kinh doanh của công ty sau đào tạo. - Cùng với đó là tham khảo , thu thâ ̣p số liê ̣u tƣ̀ các bảng biể u dƣ̃ liê ̣u của công ty. Tác giả sử dụng excel để tính toán tỷ lệ phần trăm, dùng lý thuyết tƣơng đối để giải thích. Sau đó tổ ng hơ ̣p (phân tích mô tả) để rút ra các kết luận, đánh giá có tính định tính về nhận thức của ngƣời lao động về công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty, đánh giá của lãnh đạo về năng suất lao động sau đào tạo và tình hình cải thiện kết quả kinh doanh, làm căn cứ đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của công ty và đƣa ra những nhận xét, đánh giá cuố i cùng. - Tác giả sử dụng phần mềm SPSS để xử lý các số liệu và phân tích các kết quả nghiên cứu. 2.2. Tiến trình phân tích 2.2.1. Địa điểm thực hiện: Phiếu điều tra đƣợc phát cho công nhân và cán bộ, nhân viên của Biti’s có văn phòng trụ sở chính tại Hà Nội. 2.2.2. Thời gian khảo sát: Các số liệu về kết quả kinh doanh và đánh giá chất lƣợng các khóa đào tạo đã thực hiện tại công ty đƣợc thu thập từ năm 2009 – 2013. 33 Tiến trình nghiên cứu sẽ đƣợc thực hiện theo trình tự nhƣ sau: Tiến hành khảo sát CBCNV Xác định hiện trạng (vấn đề) Xác định nguyên nhân chính Xây dựng giải pháp - Tác giả tiến hành thu thập thông tin, tài liệu để nghiên cứu phần lý thuyết nhằm hiểu biết phần kiến thức liên quan, thực hiện trong vòng 08 tuần. - Tổ chức thăm dò, lấ y ý kiế n ngƣời lao đô ̣ng trong 02 tuần. - Sau khi có kết quả từ nhƣ̃ng cuô ̣c gă ̣p gỡ , thăm dò ý kiế n , tác giả tổng hợp thông tin vào bảng mẫu, tiến hành phân tích thông tin trong 04 tuần. - Tổng hợp, hoàn thiện đề tài 06 tuần. - Tổng thời gian thực hiện đề tài kể từ khi nghiên cứu đến khi hoàn thiện đƣợc thực hiện trong vòng 05 tháng. 34 Chƣơng 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BITI’S 3.1. Tổng quan về công ty Biti’s 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Biti’s Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên, gọi tắt là "Biti's", là Công ty hàng đầu về giày dép tại Việt Nam đƣợc thành lập tại Quận 6 – Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 1982. Lúc ban đầu là hai tổ hợp tác nhỏ Bình Tiên và Vạn Thành, với số công nhân ban đầu vỏn vẹn 20 ngƣời. Sau 29 năm phấn đấu đầy cam go và thử thách, vƣợt qua muôn vàn khó khăn và gian nan, nay đã trở thành một nhóm Công ty gồm 2 đơn vị thành viên : Biti's và Dona Biti's. Trong nƣớc có 3 Trung tâm Thƣơng mại, 1 Trung tâm Kinh doanh, 2 chi nhánh và hơn 4000 đại lý phủ khắp đất nƣớc. Sản phẩm Biti's tiêu thụ đến hơn 40 quốc gia và khu vực trên thế giới, trong đó có những thị trƣờng nổi tiếng và khó tính nhất. Tại Trung Quốc, Biti's đã thiết lập 4 Văn phòng Đại diện thƣờng trú ở Quảng Châu, Côn Minh, Nam Ninh và Hà Khẩu. Thƣơng hiệu "Biti's" đã đƣợc đăng ký tại nƣớc Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa vào năm 1999, đƣợc quyền bảo hộ thƣơng phẩm và có 25 Tổng đại lý và hơn 300 nhà đại lý. Hiện nay Biti's là một Công ty hàng đầu của Việt Nam trong ngành sản xuất kinh doanh giày dép. Với sự lớn mạnh của mình, Biti's đã chuyển sang một lĩnh vực mới là đầu tƣ bất động sản, xây dựng các Trung tâm Thƣơng mại và chung cƣ tại Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam, bƣớc đầu đáp ứng nhu cầu kinh doanh và nhà ở của khách hàng theo xu thế phát triển kinh tế của đất nƣớc Việt Nam đang hội nhập thị trƣờng thế giới. Khởi nghiệp từ hai tổ hợp sản xuất: Bình Tiên và Vạn Thành, thành lập vào tháng 01 năm 1982 tại đƣờng Bình Tiên, Quận 6 – Thành phố Hồ Chí Minh với 20 công nhân, chuyên sản xuất các loại dép cao su đơn giản. • Năm 1986, hai tổ hợp tác sát nhập lại thành Hợp Tác Xã cao su Bình Tiên hoạt động tại Quận 6, chuyên sản xuất các loại dép, hài với chất lƣợng cao, tiêu thụ trong nƣớc và xuất khẩu sang các nƣớc Đông Âu và Tây Âu. 35 • Năm 1989, Hợp Tác Xã Cao su Bình Tiên là đơn vị ngoài quốc doanh đầu tiên của cả nƣớc đƣợc Nhà nƣớc cho quyền trực tiếp xuất - nhập khẩu. • Năm 1990, để cạnh tranh với hàng ngoại nhập, Hợp Tác Xã Cao su Bình Tiên đầu tƣ mới hoàn toàn công nghệ của Đài Loan và thực hiện sản xuất sản phẩm mới - giày dép xốp EVA. • Năm 1991, thành lập Công ty Liên doanh Sơn Quán - đơn vị liên doanh giữa HTX Cao su Bình Tiên với Công ty SunKuan Đoài Loan - chuyên sản xuất hài, dép xuất khẩu. Đây là Công ty Liên doanh đầu tiên giữa một đơn vị kinh tế tƣ nhân Việt Nam với một Công ty nƣớc ngoài (thời hạn 18 năm). • Năm 1992, HTX Cao su Bình Tiên chuyển thể thành Công ty Sản xuất Hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti's) chuyên sản xuất dép Xốp các loại, Sandal thể thao, Da nam nữ thời trang, Giày Thể thao, Giày Tây, Hài …. tiêu thụ trong và ngoài nƣớc. • Năm 1995, Công ty TNHH Bình Tiên Đồng Nai (Dona Biti's) đƣợc thành lập chuyên sản xuất dép Xốp các loại, Sandal Thể thao, Da nam nữ thời trang, Giày Thể thao, Giày Tây, Hài …. tiêu thụ trong và ngoài nƣớc. • Năm 2000, thành lập Văn phòng Đại diện tại Vân Nam, Trung Quốc. • Năm 2001, Biti's đƣợc Tổ chức BVQI và QUACERT cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lƣợng quốc tế ISO 9001 : 2000. • Năm 2002, thành lập Trung tâm Thƣơng mại Biti's Tây Nguyên. • Năm 2005, thành lập Trung tâm Thƣơng mại Biti's Miền Bắc. • Năm 2006, thành lập Trung tâm Thƣơng mại Biti's Lào Cai. • Năm 2006, thành lập Trung tâm Kinh doanh Biti's Đà Nẵng. • Năm 2008, thành lập Chi nhánh Biti's Miền Tây. • Năm 2009, thành lập Chi nhánh Biti's Miền Nam. Sau 33 năm hoạt động (1982 - 2015), Biti's đã trở thành nhóm Công ty gồm 2 đơn vị thành viên: Công ty TNHH SX HTD Bình Tiên (Biti's). Công ty TNHH Bình Tiên Đồng Nai (Dona Biti's). 36 3.1.2. Chính sách đào tạo và chế độ của CBCNV Nguồn nhân lực là vốn quý của doanh nghiệp và để phát huy hiệu quả nguồn vốn quý này, Biti’s luôn hƣớng đế n mục tiêu xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức, chuyên nghiệp trong phong cách làm viê ̣c , do đó mỗi CBCNV Công Ty Biti’s luôn đƣợc khuyến khích , đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức danh công việc đảm nhận. Với chính sách trên, hàng năm Công ty đều xây dựng một kế hoạch tổ chức đào tạo cụ thể cho tòan thể CBCNV Công ty với nhiều hình thức khác nhau nhƣ: đào tạo chéo các phần thực hành nghiệp vụ, đào tạo nâng cao nhận thức tƣ tƣởng, các khóa đào tạo về kỹ năng, nâng cao năng lực lãnh đạo, nâng cao năng lực quản lý, quản lý con ngƣời,….). Về chủ trƣơng, tất cả các nhân viên trong Công ty Biti’s đều có cơ hội tham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc và đƣợc Công ty tài trợ mọi chi phí đào tạo. Song song với chính sách trên, Công ty luôn chú trọng trong việc biên soạn giáo trình đào tạo hoàn chỉnh, chắt lọc từ những kinh nghiệm quí báu và những tài liệu có giá trị từ bên ngoài để thƣờng xuyên đào tạo nội bộ cho toàn thể CBCNV Công ty, với đội ngũ giảng viên là những ngƣời có tâm huyết với việc chia sẻ, chuyển giao kinh nghiệm và có quá trình công tác nhiều năm tại Công ty. Hàng năm Công ty có tổ chức và đài thọ chi phí t ham quan nghỉ mát trong nƣớc cho tấ t cả CBCNV và nƣớc ngoài đối với CBCNV đạt kế t quả xuất sắc và thâm niên 20, 25 năm. Ban Lañ h Đa ̣o Công ty luôn quan tâm đế n các chính sách trao thƣởng , công nhâ ̣n và đaĩ ngô ̣ cho CBCNV đang làm viê ̣c ta ị Công ty, vì chính sách đãi ngộ, khen thƣởng đó chính là mô ̣t công cu ̣ khuyế n khích hiệu quả trong môi trƣờng làm việc , cụ thể các chính sách tại Công ty áp dụng nhƣ sau : liên tu ̣c khen thƣởng đô ̣t xuấ t cho CBCNV căn cƣ́ vào mƣ́c đô ̣ đó ng góp của tƣ̀ng nhân sƣ̣ nhằ m khuyế n khić h tinh thầ n hăng say làm viê ̣c và đƣa ra nhiề u ý tƣởng cải tiế n , sáng tạo trong công viê ̣c, cũng nhƣ khen thƣởng hoàn thành mục tiêu chất lƣợng đơn vị , đa ̣t doanh thu , 37 đa ̣t năng suấ t ,… Ngoà i ra trong quá trin ̀ h làm viê ̣c nế u CBCNV nào có đóng góp sáng kiến, cải tiến trong công việc sẽ đƣợc Công ty xét khen thƣởng tùy theo hiệu quả đóng góp của từng nội dung cải tiến. 3.1.3. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực của công ty Biti’s 3.1.3.1. Cơ cấu tổ chức Các phòng ban của công ty Biti’s đƣợc chia ra thành từng khối, mỗi khối đại diện cho ban Giám đốc, điều hành, kiểm tra từng lĩnh vực và đƣợc tổ chức theo sơ đồ 3.1 dƣới đây: HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN GIÁM ĐỐC KHỐI KẾ HOẠCH KINH DOANH Phòng Phòng Phòng Phòng KHSX ĐHKD NC&P KDXK T SP CÁC TRUNG TÂM CHI NHÁNH NỘI ĐỊA VÀ BIÊN MẬU CÁC TRUNG TÂM THƢƠNG MẠI KHỐI HÀNH CHÍNH TÀI CHÍNH Phòng KT-TC Phòng QLNS & HCPL CÔNG TY DONA BITI’S Phòng Ban ĐGC KT& KL ƢDC NTT KHỐI ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT Tổ TTD Xƣởng Xƣởng Xƣởng Xƣởng Xƣởng chế cắt dập in lụa MD& cơ điện tạo bế hình HCGH Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức các phòng ban công ty Biti’s (Nguồn Phòng QLNS&HCPL) 38 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:  Ban Giám Đốc. Ban giám đốc có trách nhiệm điều hành các hoạt động của công ty, đề xuất các giải pháp và vận hành công ty hoạt động theo mục tiêu đƣợc đề ra, đồng thời thƣờng xuyên báo cáo tình hình công ty với Hội đồng quản trị.  Khối hành chính - tài chính. Phòng kế toán - tài chính (Phòng KT-TC): đƣợc thành lập với vai trò phân tích và quản lý tài chính của công ty, có trách nhiệm theo dõi thƣờng xuyên các hoạt động thu chi đối với tài sản và nguồn vốn của công ty, đồng thời phải báo cáo thƣờng xuyên với ban giám đốc về nguồn tài chính của công ty để tham mƣu cho ban giám đốc. Phòng kế toán tài chính có nghĩa vụ phải hoạt động chuyên nghiệp, đảm bảo hạch toán kịp thời, đầy đủ, trung thực và chính xác. Phòng quản lý nhân sự và hành chính pháp lý (Phòng QLNS&HCPL): do ban giám đốc quyết định thành lập với vai trò tham mƣu cho Ban giám đốc về vấn đề pháp lý liên quan đến các hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời giúp đỡ ban giám đốc quản lý các vấn đề về hành chính, quản lý và đào tạo nguồn nhân lực cho công ty. Phòng đánh giá chất lƣợng (Phòng ĐGCCL): phòng đánh giá chất lƣợng có nhiệm vụ quản lý, kiểm tra chất lƣợng của sản phẩm, quản lý và xây dựng hệ thống chất lƣợng sản phẩm, đảm bảo cho các sản phẩm giày dép của công ty luôn đạt yêu cầu theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Ban kiểm tra và ứng dụng công nghệ thông tin (Ban KT&ƢDCNTT): đƣợc thành lập nhằm mục đích theo dõi, quản lý và duy trì các hoạt động thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin, nâng cao ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý, sản xuất-kinh doanh và quản trị doanh nghiệp một cách có hiệu quả. Tổ thẩm tra giá (Tổ TTG): đƣợc thành lập nhằm mục đích theo dõi, quản lý và duy trì các hoạt động thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin, nâng cao ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý, sản xuất-kinh doanh và quản trị doanh nghiệp một cách có hiệu quả. 39  Khối kế hoạch kinh doanh. Phòng kế hoạch sản xuất (Phòng KHSX): thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến cung ứng vật tƣ, máy móc thiết bị, phụ tùng thay thế, công cụ lao động,…phục vụ cho sản xuất. Phòng kinh doanh xuất khẩu (Phòng KDXK): có vai trò tham mƣu, giúp việc cho Ban giám đốc về các lĩnh vực kinh doanh, xuất khẩu, tiếp thị, mở rộng thị trƣờng quốc tế, giao tế đối ngoại, đàm phán với khách hàng nƣớc ngoài. Phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm (Phòng NC&PTSP): có vai trò tham mƣu, giúp việc cho Ban giám đốc về các lĩnh vực kinh doanh, xuất khẩu, tiếp thị, mở rộng thị trƣờng quốc tế, giao tế đối ngoại, đàm phán với khách hàng nƣớc ngoài. Phòng điều hành kinh doanh (Phòng ĐHKD): điều hành các hoạt động kinh doanh nội địa, báo cáo và chịu trách nhiệm trƣớc Ban giám đốc về tình hình kinh doanh của các chi nhánh, trung tâm của công ty.  Khối điều hành sản xuất. Xƣởng chế tạo: Là đơn vị trực thuộc khối điều hành sản xuất, chịu trách nhiệm quản lý điều hành phân xƣởng, tổ chức sản xuất và thực hiện sản xuất các lại Mouse, tấm EVA, các công đoạn thủ công bán thành phẩm khác nhƣ: lạng, chẻ, ép dấu chân,…và chuyển giao cho các phân xƣởng kế tiếp để hoàn chỉnh. Xƣởng cắt dập: Chịu trách nhiệm quản lý điều hành phân xƣởng, tổ chức sản xuất và thực hiện gia công nhƣ: cắt, dặp, cán dán, theu các chi tiết trang trí,… của bán thành phẩm và chuyển giao cho các phân xƣởng kế tiếp để hoàn chỉnh. Xƣởng in lụa - bế hình: Quản lý điều hành phân xƣởng, tổ chức sản xuất và thực hiện sản xuất bán thành phẩm nhƣ: in lụa, bế hình, bọc đế,…bán thành phẩm và chuyển cho các phân xƣởng kế tiếp để hoàn chỉnh sản phẩm. Xƣởng may da và hoàn chỉnh giao hàng (Xƣởng MD&HCGH): Có chức năng sản xuất hoàn thiện sản phẩm, đóng gói bao bì, là công đoạn cuối cùng để hoàn thành sản xuất. Xƣởng có kho riêng để tập kết hàng hóa và giao hàng cho khách hàng. 40 Xƣởng cơ điện: Thực hiện vai trò: bảo trì, sữa chữa, lắp đặt, chế tạo, quản lý điện, nƣớc, hơi,…phục vụ cho nhu cầu sản xuất, sinh hoạt trong công ty. 3.1.3.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty  Cơ cấu theo giới tính giữa các phòng ban Bảng 3.1: Số lƣợng nhân lực giữa các phòng ban Đơn vị Nam Nữ Tổng số Ban GĐ 10 5 15 Phòng KHSX 30 17 47 Phòng ĐHKD 25 17 42 Phòng NC&PTSP 42 38 80 Phòng KDXK 15 18 33 Phòng KT-TC 25 27 52 Phòng QLNS&HCPL 85 20 105 Phòng ĐGCL 18 16 34 Ban KT&ƢDCNTT 21 9 30 Tổ TTG 17 15 32 Tổng cộng 288 182 470 61,27% 38,73% 100% Tỷ lệ (Nguồn Phòng QLNS&HCPL năm 2013) Nhìn vào bảng trên ta thấy rõ tỷ lệ cán bộ nam so với cán bộ nữ giữa các phòng ban có sự chênh lệch đáng kể. Số lƣợng cán bộ nam chiếm 61,27% tổng số lao động, điều này hoàn toàn hợp lý với một đơn vị sản xuất kinh doanh. 41  Cơ cấu lao động phân theo trình độ Bảng 3.2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ Các chỉ tiêu nhân sự Sài Gòn Dona Tổng công ty Biti’s Tổng số nhân sự 5176 3824 9000 Nam 2426 1884 4310 Nữ 2750 1940 4690 Trình độ văn hóa 5176 3824 9000 - ĐH, sau ĐH 535 248 783 10.4% 6.5% 8.7% 291 174 465 5.6% 4.5% 5.1% 2581 2360 4941 49.8% 61.7% 54.9% 1769 1042 2811 34.2% 27.3% 31.3% Tỷ lệ % - CĐ, TC Tỷ lệ % - Cấp 3 Tỷ lệ % - Cấp 2 trở xuống Tỷ lệ % (Nguồn Phòng QLNS&HCPL năm 2013) Về trình độ chuyên môn ta thấy số lƣợng cán bộ có bằng đại học và sau đại học chiếm 8,7%, số lƣợng cán bộ có bằng cao đẳng và trung cấp chiếm 5,1%, còn lại là trình độ cấp 3 trở xuống chiếm 85,2%. Điều này hoàn toàn dễ hiểu vì đây là công ty sản xuất kinh doanh, số lƣợng công nhân chiếm tỷ lệ khá lớn và không yêu cầu trình độ học vấn cao. 3.1.3.2. Tình hình sản xuất kinh doanh chung của công ty Biti’s  Sản phẩm của công ty Biti’s Các sản phẩm của Biti’s không chỉ đa dạng về chủng loại mà còn phong phú về màu sắc, có nhiều kiểu dáng phù hợp với mọi lứa tuổi từ trẻ em, học sinh, thanh niên cho đến ngƣời già. Sản phẩm giầy dép của công ty Biti’s bao gồm các loại sau: Dép xốp, Sandal thể thao, Da thời trang, Giầy thể thao, Giầy tây, Dép y tế, Hài, Guốc gỗ. • Dép xốp: quai và đế đƣợc làm từ Mousse là loại xốp dai, mềm, nhẹ, thoáng, với nhiều kiểu dáng và mẫu mã đƣợc công ty nghiên cứu và sản xuất sao cho phù hợp với từng lứa tuổi và từng xu hƣớng thị trƣờng. 42 • Sandal thể thao: phần quai đƣợc làm từ vật phụ liệu cao cấp, chủ yếu là quai ngang, kiểu dáng thể thao. Phần đế đƣợc làm từ TPR hoặc làm từ cao su. Có độ ma sát cao chống trơn trƣợt phục vụ cho các buổi dã ngoại, cắm trại, phù hợp với học sinh, sinh viên khi đi học. • Dép da nam nữ thời trang: Phần quai đƣợc làm bằng da cao cấp, mềm, màu sắc chủ yếu là đen, nâu. Phần đế đƣợc làm từ PU nhẹ mềm, bền thích hợp với mùa hè, kiểu dáng trẻ trung năng động. • Guốc gỗ: Phần quai đƣợc làm từ vật liệu cao cấp là Si PU, PVC. Phần đế đƣợc làm từ gỗ thiên nhiên, nhệ, thuận tiện cho việc đi lại. Hoa văn trên đế đƣợc thiết kế nổi bật, đậm chất Á Đông. • Giầy thể thao đƣợc thiết kế nhẹ nhàng, thông thoáng, mũ quai có thể co giãn đƣợc, có các lỗ khí đảm bảo cho giầy không bị ẩm ƣớt, tạo cảm giác mát mẻ thoải mái khi mang giầy. Phần đế đƣợc thiết kế các hoa văn đặc biệt đảm bảo tính mỹ quan, lớp đế trong sử dụng vật tu chọn lọc, độ bền cao, công nghệ Hàn Quốc. • Giầy tây: Phần quai với chất liệu da cao cấp, với nhiều kiểu dáng phù hợp với mọi lứa tuổi trung niên và thanh niên. Sản phẩm phù hợp cho đi làm công sở, đi tiệc,... • Dép y tế: Phần đế đƣợc làm bằng cao su, khi tiếp xúc với mặt đất tạo ra độ ma sát lớn giúp cho ngƣời bệnh an toàn trong khi sử dụng. Độ êm, độ đàn hồi của mặt đế có tác dụng giảm lức va chạm, làm cho ngƣời bệnh rất thoải mái khi sử dụng sản phẩm này. • Hài: Mũ quai đƣợc sử dụng chất liệu là vải nhung hoặc khăn lông đồng thời đƣợc thiết kế với dạng bít mũi, có đặc tình êm và ấm. Trong những năm qua, Công ty Biti’s triển khai sản xuất rất nhiều các chủng loại sản phẩm. Trong đó, 2 nhóm sản phẩm chính là nhóm hàng dép xốp và dép lào chiếm đến hơn 60% lƣợng hàng của công ty. Sản phẩm của Công ty Biti’s hầu nhƣ phủ khắp mọi đối tƣợng ngƣời tiêu dùng từ dép da thời trang, giầy thể thao cho đối tƣợng thanh thiếu niên, giầy tây cho nhân viên công sở,...cho đến hài và dép y tế. Điều này mặc dù tạo một số điểm thuận lợi cho Công ty nhƣ dễ tạo thƣơng hiệu trong lòng ngƣời tiêu dùng với đa dạng các loại sản phẩm cho các đối tƣợng khách 43 hàng. Tuy nhiên điều này cũng tạo nên một số khó khăn khi phải dàn trải nguồn lực để tiến hành sản xuất nhiều sản phẩm dẫn đến khả năng hiệu quả hóa sản xuất bằng việc chuyên môn hóa kém hơn hẳn. Do vậy, Công ty Biti’s nên tập trung chuyên môn hóa sản xuất một số nhóm sản phẩm để tận dụng tối đa lợi thế của mình và chiếm lĩnh thị trƣờng.  Đặc điểm về kỹ thuật công nghệ Trong nhiều năm qua, Công ty Biti’s đã có nhiều cải cách thay thế các công nghệ sản xuất cũ kỹ lạc hậu của những năm 90 bằng hàng loạt các công nghệ dây chuyền sản xuất hiện đại đƣợc nhập khẩu từ Đài Loan và Hàn Quốc. Đặc biệt là trong 2 năm 2010 và 2011, Công ty đã nhập khẩu chuỗi dây chuyền sản xuất EVA chất lƣợng cao từ Đài Loan với giá trị gần 200.000 USD. Với chuỗi công nghệ sản xuất hiện đại nhƣ vậy, Công ty Biti’s sẽ có thể sản xuất ra những sản phẩm có chất lƣợng tốt hơn, chính xác hơn giúp cho các sản phẩm giầy dép của Công ty sẽ đƣợc ngƣời tiêu dùng ƣa chuộng hơn. Đối với Công ty sản xuất mặt hàng giầy dép nhƣ Biti’s thì ngoài yếu tố con ngƣời, thiết bị máy móc đóng một vai trò rất quan trọng đến sự thành công của Công ty. Vì vậy, Công ty Bitis’s luôn không ngừng nghiên cứu, đầu tƣ cải tiến và nâng cấp hệ thống thiết bị máy móc, công nghệ sản xuất, nhằm mang đến cho khách hàng những sản phẩm ƣu việt nhất. Bắt đầu từ năm 1989, Công ty Biti’s đã biết áp dụng công nghệ EVA vào sản xuất, sản phẩm dép xốp mang thƣơng hiệu Biti's có chất lƣợng tốt hơn và nhanh chóng chiếm lĩnh thị trƣờng tiêu thụ trong nƣớc; hàng nhập lậu của Thái Lan và Trung Quốc không còn chỗ đứng. Điều này đã tạo nền tảng vững chắc để Biti's lớn mạnh và trở thành một thƣơng hiệu quốc gia trong nhiều năm qua. Trong những năm qua, để có thể đáp ứng đƣợc những yêu cầu khắt khe của thị trƣờng nƣớc ngoài, công ty đã mạnh dạn đầu tƣ phầm mềm thiết kế giày dép 3D của Italia. Với công nghệ tiên tiến có thể tạo ra những sản phẩm chính xác và hoàn hảo hơn. Sau cuộc cải cách của Công ty vào năm 2010-2011, công ty đã cho nhập khẩu nhiều máy móc thiết bị mới để thay thế cho hệ thống sản xuất cũ nhằm nâng cao hiệu suất và chất lƣợng của sản phẩm. 44 Bảng 3.3: Giá trị nhập khẩu máy móc thiết bị của Công ty Biti’s qua các năm (Đơn vị: USD) Năm 2011 2012 2013 Giá trị 241.452 170.909 177.286 (Nguồn: Phòng KHSX) Từ bảng 3.3 trên, ta thấy Công ty Biti’s đã không ngừng đầu tƣ mua sắm trang thiết bị để phục vụ sản xuất trong những năm qua. Năm 2011, khi công ty thực hiện cuộc cải cách trong sản xuất đã nhập khẩu hơn 240 ngàn USD máy móc thiết bị. Năm 2012 và 2013 công ty chi hơn 170 ngàn USD mỗi năm để dùng cho việc nhập khẩu máy móc. Phần lớn, các máy móc công nghệ của công ty đều đƣợc nhập từ Đài Loan và Trung Quốc.  Phân tích doanh thu của công ty Biti’s Kể từ khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thƣơng mại Thế giới WTO vào năm 2007, đã mở ra nhiều con đƣờng thuận lợi cho Việt Nam gia tăng hợp tác thƣơng mại cũng nhƣ tiến hành mở rộng thị trƣờng, tăng cƣờng xuất khẩu hàng hóa ra thế giới. Công ty Biti’s cũng đã tranh thủ cơ hội này để tăng gia sản xuất và thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm cả ở trong nƣớc và nƣớc ngoài. Mặc dù có đôi lúc gặp khó khăn, nhƣng nhìn chung toàn thể Công ty Biti’s đã làm tốt nhiệm vụ của mình, và giúp cho doanh thu của Công ty có đƣợc một sự tăng trƣởng đáng kể. Năm 2009 là năm đáng buồn đối với Công ty khi doanh thu cũng đã giảm gần 20% so với năm 2008, tƣơng đƣơng giảm hơn 14 tỷ đồng. Điều này xảy ra chủ yếu do 2 nguyên nhân chính. Thứ nhất, Công ty phải hứng chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ bên Trung Quốc, lƣợng giầy dép giá rẻ đƣợc nhập khẩu ồ ạt thông qua các con đƣờng tiểu ngạch giữa 2 quốc gia. Từ thời điểm đó trở đi cho đến nay, ngƣời dân Việt Nam có thể thấy đầy các loại giầy dép Trung Quốc với đủ màu sắc và kiểu dáng đƣợc bán nhan nhản khắp các con đƣờng, cửa hàng và chợ. Chính sức ép này cộng với việc thay đổi thói quen tiêu dùng của ngƣời Việt Nam, từ việc quan tâm đến các sản phẩm bền bỉ theo thời gian chuyển sang chú trọng đến kiểu dáng màu sắc, và muốn đƣợc nhanh chóng thay đổi phong cách giầy dép thƣờng xuyên. Điều này đã làm mất đi lợi thế hàng chắc bền của các sản phẩm Biti’s, dẫn đến giảm sụt 45 trong việc tiêu thụ sản phẩm làm giảm doanh thu của Công ty. Thứ hai, về phía các thị trƣờng nƣớc ngoài lớn nhƣ Mỹ và EU đang phải đối đầu với hậu quả của khủng hoảng Tài chính năm 2008, toàn thể chính phủ và ngƣời dân tại các quốc gia này đều tiến hành chính sách thắt lƣng buộc bụng, tiết kiệm trong chi tiêu. Điều này cũng đã góp phần làm giảm doanh thu của Công ty. Trong 2 năm 2010 và 2011 là 2 năm tƣơng đối thành công của Công ty với mức tăng trƣởng hàng năm là 2 con số. Năm 2010, doanh thu của Công ty tăng trƣởng trở lại với mức tăng khoảng 11%, tƣơng đƣơng tăng hơn 83 tỷ đồng. Vào năm 2011, Công ty tăng trƣởng hơn 13% so với năm 2010 tƣơng đƣơng tăng hơn 100 tỷ đồng và đƣa doanh thu cả năm đạt hơn 927 tỷ đồng. Bảng 3.4: Tổng doanh thu của Biti’s giai đoạn 2009-2013 Thời gian Doanh thu (triệu đồng) So với năm trƣớc Giá trị (triệu đồng) Tăng trƣởng % Năm 2009 735.642 -14.847 -20 Năm 2010 820.026 83.384 11 Năm 2011 927.680 108.654 13 Năm 2012 867.296 -60.384 -6.5 Năm 2013 971.371 104.075 12 Nguồn: Phòng KT-TC công ty Biti’s Năm 2012 là năm mà không riêng Công ty Biti’s mà rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam gặp phải nhiều vấn đề khó khăn, đặc biệt là trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Mặc dù ban lãnh đạo đã cố gắng tìm ra hƣớng đi mới trong việc tăng cƣờng mở rộng mạng lƣới cửa hàng kinh doanh nhiều hơn tại Việt Nam, tăng cƣờng tìm kiếm thêm các thị trƣờng khác tại Nam Mỹ và Châu Á, nhƣng Công ty vẫn đạt mức tăng trƣởng là -6.5%, tƣơng đƣơng tổng doanh thu giảm hơn 75 tỷ đồng so với năm 2011. Năm 2013 với những hƣớng đi mới, doanh thu công ty Biti’s đã tăng trƣởng trở lại với mức tăng 12%, tƣơng đƣơng hơn 100 tỷ đồng và giúp công ty đạt doanh thu cả năm 971 tỷ đồng. Mặc dù có sự tăng giảm nhƣ vậy, nhƣng nhìn chung Công ty Biti’s vẫn đƣợc xem là có tăng trƣởng so với năm mốc 2009. 46 3.2. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s thông qua kết quả điều tra 3.2.1. Phân tích thực trạng các phương pháp đào tạo trong công ty Nhƣ phần cơ sở lý luận ở chƣơng 1, phƣơng pháp kèm cặp và chỉ dẫn khá phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô vừa nhƣ công ty Biti’s do ít tốn kém và dễ thực hiện. Vậy thực tế phƣơng pháp đào tạo nào đƣợc thực hiện nhiều trong công ty Biti’s? Bảng 3.5 dƣới đây tóm tắt kết quả khảo sát của tác giả về các phƣơng pháp đào tạo trong công ty Biti’s Việt Nam. Theo như kết quả khảo sát, công ty Biti’s áp dụng khá nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, tuy nhiên đào tạo nguồn nhân lực qua phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn trong công việc là phương pháp phổ biến nhất. Trong các phƣơng pháp đào tạo thì dạy nghề bằng kèm cặp là hình thức phổ biến đƣợc công ty sử dụng nhiều nhất. Phƣơng pháp đào tạo này tƣơng đối hiệu quả, phù hợp với trình độ của đội ngũ cán bộ, công nhân công ty Biti’s. Theo nhƣ cán bộ quản lý, các khoá đào tạo trong công việc sẽ giúp công ty giảm đƣợc các chi phí đào tạo và giảm đƣợc mất mát nếu ngƣời lao động rời bỏ doanh nghiệp sau khi đƣợc đào tạo. Phƣơng pháp đào tạo qua việc tổ chức hội nghị hội thảo cũng rất phổ biến (Điểm TB=3,76; độ lệch chuẩn =0,93. Điểm trung bình khá cao nhƣng sự khác biệt các ý kiến cũng rất lớn, tức là cũng có những ý kiến không đồng ý với nhận định này). Bảng 3.5: Tình hình thực hiện các phƣơng pháp đào tạo tại công ty STT 1 2 3 4 5 6 7 8 Các phƣơng pháp đào tạo Số Điểm Độ phiếu Trung lệch trả lời bình chuẩn 189 3,86 Kèm cặp chỉ dẫn Luân chuyển công việc 197 3,47 Hội nghị, hội thảo 196 3,76 Trò chơi kinh doanh 198 3,42 Lớp cạnh doanh nghiệp 196 3,65 Đào tạo từ xa 195 3,38 Mô hình hóa hành vi 196 3,34 Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính 198 3,65 (điểm: 1 Hoàn toàn không đồng ý; 5 hoàn toàn đồng ý) 0,84 0,98 0,93 0,92 0,92 0,95 0,97 0,92 Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả 47 Năm 2013, công ty đã xây dựng một kế hoạch tổ chức đào tạo cho toàn thể CBCNV bằng nhiều hình thức khác nhau nhƣ: đào tạo bên ngoài, đào tạo chéo các phần hành nghiệp vụ, đào tạo nâng cao nhận thức tƣ tƣởng, các khóa đào tạo về kỹ năng (nhƣ kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ năng quản lý nhân sự, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng kiểm soát nội bộ…), các khóa đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo (nhƣ nâng cao năng lực lãnh đạo, nâng cao năng lực quản lý, quản lý con ngƣời…) Kết quả phỏng vấn cũng phù hợp với kết quả khảo sát tức phần lớn các bộ phận trong công ty thực hiện đào tạo trong công việc mà phổ biến nhất là hình thức kèm cặp trong công việc cho nhân viên mới, nhân viên chƣa có kinh nghiệm. Ngƣời trả lời phỏng vấn đã mô tả cách thực hiện “Ngƣời có kinh nghiệm hơn sẽ cầm tay chỉ việc hƣớng dẫn công nhân mới, sau một tháng công nhân mới sẽ làm đƣợc công việc đơn giản, sau 3 tháng họ làm đƣợc bình thƣờng”. Họ nhận định đây là hình thức đào tạo rất hay và có hiệu quả lớn. Trong vòng 3 tháng là họ biết hết việc của họ phải làm gì mà không cần phải nói nhiều”. 3.2.2. Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong công ty 3.2.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo trong công ty Đánh giá nhu cầu đào tạo là một nội dung quan trọng hàng đầu trong quản lý đào tạo trong doanh nghiệp. Đây là bƣớc đầu tiên, vì chỉ khi nhận ra tầm quan trọng của hoạt động này và có phƣơng pháp đánh giá phù hợp thì mới tìm ra đƣợc nhu cầu đào tạo đúng cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng các doanh nghiệp chƣa thật quan tâm đến công tác này. Đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trên đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một phƣơng pháp đánh giá nhu cầu đào tạo sát thực tế. Theo nhƣ kết quả khảo sát của tác giả thì có đến 62% ngƣời quản lý bộ phận trong công ty trả lời có sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc (kể cả việc đánh giá không chính thức) để tìm ra nhu cầu đào tạo cho ngƣời lao động. Nhƣ vậy còn có đến 38% ngƣời quản lý bộ phận không sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong đánh giá nhu cầu đào tạo. Đây là kết quả khá khả quan về hoạt động này trong công ty. 48 Biểu đồ 3.1: Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để đánh giá nhu cầu đào tạo Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả Với cách hỏi khác trong khảo sát này thì mức độ đồng ý về việc công ty có thực hiện phân tích kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động để đánh giá nhu cầu đào tạo cũng khá cao (điểm TB = 3,93; độ lệch chuẩn =0,89). Mặt khác, trong đánh giá nhu cầu đào tạo ngƣời ta rất quan tâm đến việc công ty có thảo luận và đi đến thống nhất về các yêu cầu đào tạo cá nhân với ngƣời lao động của công ty hay không. Theo kết quả khảo sát thì chỉ tiêu này có Điểm trung bình =3,75, độ lệch chuẩn =1,025, tức vấn đề thảo luận trao đổi với ngƣời lao động còn chƣa phổ biến (sự đồng ý của ngƣời trả lời về kết quả này thấp hơn và sự khác biệt ý kiến cũng lớn hơn). Nếu ta tính tỷ trọng các loại điểm thì tỷ trọng điểm từ 1-3 (chƣa thực hiện tốt) vẫn chiếm từ một phần tƣ đến một phần ba trong tổng số. Bảng 3.6: Hoạt động đánh giá nhu cầu đào tạo Đơn vị tình:% STT 1 2 3 Điểm từ 1-3 Nội dung Điểm 4 Phân tích kết quả thực hiện công việc của 13,5 22,7 ngƣời lao động để xác định nhu cầu đào tạo Thảo luận và đi đến thống nhất với ngƣời 16,8 21,2 lao động về các yêu cầu đào tạo cá nhân Phát hiện loại hình và nội dung đào tạo phù hợp để nâng cao kết quả thực hiện 10,7 24 công việc của ngƣời lao động (1: hoàn toàn không đồng ý; 5: hoàn toàn đồng ý) Điểm Tổng 5 cộng 13,8 50 12 50 25,3 50 Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả 49 Tuy nhiên theo kết quả phỏng vấn, công ty Biti’s đã thực hiện đánh giá nhu cầu nhƣng chƣa có phƣơng pháp bài bản. Công ty đã tiến hành việc đánh giá nhu cầu đào tạo căn cứ vào: - Nhu cầu đào tạo hàng năm, quản lý các đơn vị lập phiếu nhu cầu đào tạo huấn luyện gửi về phòng QLNS&HCPL. Trƣởng phòng QLNS&HCPL xem xét và phối hợp với trƣởng các đơn vị thực hiện các điều chỉnh bổ sung nếu cần. - Nhu cầu đào tạo đột xuất nội bộ, quản lý các đơn vị lập phiếu nhu cầu đào tạo gửi về phòng QLNS&HCPL. Quản lý các đơn vị căn cứ vào nội dung các khóa đào tạo bên ngoài và nhu cầu đào tạo CBCNV, tiến hành lập phiếu trình thể hiện rõ: Nội dung khóa đào tạo, thuyết minh sự cần thiết của việc cử CBCNV tham gia khóa đào tạo, danh sách CBCNV đề cử tham gia khóa đào tạo. Phòng QLNS&HCPL tập hợp các phiếu trình này cùng thông báo chiêu sinh, nội dung khóa học (nếu có) để xem xét trƣớc khi chuyển trình Ban Giám đốc phê duyệt. Theo phần lý thuyết trên đã nêu ở chƣơng 1, việc đánh giá nhu cầu đào tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích ở 3 mức độ: Phân tích tổ chức, phân tích hoạt động và phân tích cá nhân. Nhƣ vậy, qua nghiên cứu ta thấy việc đánh giá nhu cầu đào tạo ở công ty Biti’s có đặc điểm nhƣ sau: Phân tích tổ chức: Phân tích nhu cầu của tổ chức đòi hỏi công ty phải xác định rõ các mục tiêu hoạt động trong tƣơng lai, phân tích các nguồn lực hiện tại và các vấn đề cơ bản của công ty để từ đó nhìn thấy đƣợc sự cần thiết của công tác đào tạo. Để làm đƣợc điều này, Công ty phải có đƣợc chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng và nắm bắt đƣợc những xu hƣớng thay đổi của môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ xác định rõ những mục tiêu kinh doanh của mình. Qua phỏng vấn ta thấy việc đánh giá nhu cầu đào tạo ở cấp độ tổ chức đã đƣợc công ty thực hiện. Phân tích công việc: Cần dựa vào bản mô tả công việc và kết quả công việc của nhân viên để từ đó xác định đƣợc loại kỹ năng và các kiến thức nào là cần thiết để giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Công ty đã có bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc. Phân tích cá nhân: việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích cá nhân còn chƣa thể hiện rõ ràng. Công ty vẫn chủ yếu dựa vào các ý kiến chủ quan đánh 50 giá chủ quan của lãnh đạo về các lĩnh vực cần đƣợc đào tạo của họ. Việc phân tích cá nhân ngƣời lao động để tìm ra nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc còn chƣa sát thực tế. Công tác đánh giá kết quả công việc cũng chỉ đƣợc thực hiện mang tính hình thức. Chỉ có bộ phận bán hàng là có đánh giá theo doanh số bán hàng. Phần lớn chƣa có tiêu thức đánh giá rõ ràng, chƣa thực hiện đánh giá định kỳ theo phƣơng pháp bài bản. Chính vì vậy, chƣa có căn cứ để tìm ra việc hoàn thành công việc không tốt có phải là do thiếu kiến thức, kỹ năng cần phải đào tạo hay không. 3.2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, công ty cần phân tích, lập thứ tự ƣu tiên những nhu cầu đào tạo cần thiết, cấp bách để lập kế hoạch đào tạo. Việc phát hiện những nội dung và hình thức đào tạo cần thiết cho sự thành công của công ty là rất quan trọng. Kết quả khảo sát cũng cho thấy rằng công ty đã thực hiện hoạt động này (điểm bình quân = 3,98 và độ lệch chuẩn là 0,89). Hơn nữa công ty đã thực hiện tƣơng đối tốt việc lựa chọn loại hình và nội dung đào tạo phù hợp để nâng cao kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động (điểm bình quân = 4; độ lệch chuẩn =0,92). Bảng 3.7: Đánh giá về lập kế hoạch đào tạo Đơn vị tính: % STT Nội dung Phát hiện những nội dung và hình 1 thức đào tạo quan trọng cho sự thành công của công ty trong lập kế hoạch đào tạo Lập kế hoạch đào tạo có quĩ đào tạo phù hợp 2 cho công ty Lập kế hoạch tổng thể cho việc thực hiện đào 3 tạo tại công ty (Điểm: 1 hoàn toàn không đồng ý; 5 hoàn toàn đồng ý). Số phiếu trả lời Điểm trung bình 48 3,98 47 3,93 47 3,93 Độ lệch chuẩn 0,89 0,86 0,94 Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả 51 Nhƣ vậy kết quả khảo sát của tác giả cho thấy rằng công ty đã lập kế hoạch đào tạo và có quĩ đào tạo. Hàng năm công ty dành 3 tỷ đồng để đào tạo tay nghề cho công nhân. Đây là một số tiền không nhỏ, chứng tỏ công ty luôn có sự đầu tƣ rất lớn cho đào tạo nguồn nhân lực. Việc dự trù kinh phí phụ thuộc: quỹ cho hoạt động đào tạo, chƣơng trình đào tạo, quy định của Công ty Biti’s. Tất cả các nhân viên trong Công ty Biti’s đều có cơ hội tham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc và đƣợc Công ty tài trợ mọi chi phí đào tạo. Việc lập kế hoạch đào tạo có quỹ đào tạo phù hợp và việc lập kế hoạch tổng thể cho việc thực hiện đào tạo là yêu cầu rất quan trọng để kế hoạch có tính khả thi cao. Căn cứ kế hoạch đào tạo năm hoặc phiếu nhu cầu đào tạo nội bộ đột xuất đã đƣợc Ban Giám đốc phê duyệt, quản lý các đơn vị đƣợc giao nhiệm vụ lập chƣơng trình đào tạo, phân công cho các cá nhân, đơn vị thực hiện các công việc sau: + Lập chƣơng trình tổ chức khóa đào tạo + Lập danh sách học viên + Lập quyết định thành lập Ban tổ chức lớp học + Soạn giáo trình và nội dung giảng dạy Các tài liệu này đƣợc chuyển về Phòng QLNS&HCPL 3 ngày trƣớc khi khóa học khai giảng. Nhân viên đào tạo xem xét và phối hợp với các đơn vị điều chỉnh nội dung trên các phiếu nếu cần và chuyển trình Ban Giám đốc. 3.2.2.3. Tổ chức thực hiện đào tạo NNL Sau khi lên kế hoạch đào tạo, Công ty bắt đầu triển khai các công tác chuẩn bị đào tạo nhƣ tổ chức lớp đào tạo, chuẩn bị tài liệu phục vụ lớp học, nhận đề cƣơng hƣớng dẫn khóa đào tạo từ giảng viên đƣợc phân công hƣớng dẫn.... Đối với đào tạo nội bộ: Các đơn vị thực hiện theo chƣơng trình tổ chức khóa đào tạo, điểm danh học viên, ra đề kiểm tra và chấm bài từng học phần, cung cấp và nhận lại Bảng góp ý giảng viên từ học viên. Cuối khóa đào tạo, phòng QLNS&HCPL tổ chức ra đề thi, chấm bài học viên, lập báo cáo kết quả đào tạo. Đối với việc đào tạo nhân viên tuyển dụng mới: các cá nhân, đơn vị có trách nhiệm hƣớng dẫn thực hiện CBCNV theo chƣơng trình thử việc. Kết thúc thời gian thử việc, 52 đơn vị có CBCNV mới thực hiện đánh giá kết quả đào tạo thử việc và ghi nhận vào Phiếu đề nghị ký hợp đồng lao động và chuyển phiếu này về phòng QLNS&HCPL. Đối với đào tạo bên ngoài: Các cá nhân tham gia phải nộp kết quả môn học, văn bằng, chứng chỉ và các tài liệu liên quan trong quá trình học tập về phòng QLNS&HCPL. Sau khóa học các học viên phải làm bài thu hoạch nêu rõ những kiến thức đã tiếp thu đƣợc và việc ứng dụng nó vào thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty. Bài thu hoạch phải đƣợc chuyển về phòng QLNS&HCPL chậm nhất là 10 ngày kể từ ngày kết thúc khóa học. Kết quả khảo sát của tác giả trong bảng 3.8 dƣới đây cũng cho thấy công ty có phối hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài để tổ chức các khóa đào tạo cho cán bộ, công nhân viên (điểm trung bình = 3,65, độ lệch chuẩn = 0,42). Năm 2013, công ty tổ chức đào tạo 29 khóa, trong đó có 26 khóa đào tạo nội bộ, chiếm 63.41% và 3 khóa đào tạo bên ngoài, chiếm 25%. Công ty thƣờng phối hợp với các trƣờng nghiệp vụ để hàng quý đƣa công nhân sang đào tạo. Với những công việc đặc thù nhƣ thiết kế mẫu, tạo mô hình trên máy, công ty mời giảng viên của Đại học Mỹ thuật hoặc Đại học Sƣ phạm kỹ thuật về giảng dạy. Ông Nguyễn Duy Thanh, Phó tổng giám đốc công ty Biti’s cho biết, thậm chí có một số vị trí cần nâng cao nghiệp vụ, công ty mời các chuyên gia Trung Quốc, Hàn Quốc sang huấn luyện. Tuy nhiên, công ty chƣa phân bổ thời gian hợp lý dành cho công tác đào tạo. (điểm trung bình = 4,4 và độ lệch chuẩn cao = 0,74); nội dung các khóa học chƣa thực sự hấp dẫn (điểm trung bình =3,98; độ lệch chuẩn = 0,84). Bảng 3.8: Tình hình thực hiện đào tạo tại công ty STT 1 2 3 Nội dung Tổ chức các khóa đào tạo bên ngoài cho cán bộ nhân viên Thời gian đào tạo phù hợp Nội dung đào tạo phù hợp Số phiếu trả lời Điểm trung bình 196 3,65 198 4,40 0,74 199 3,98 0,64 Độ lệch chuẩn 0,42 (điểm: 1 Hoàn toàn không đồng ý; 5 hoàn toàn đồng ý) Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả 53 Tuy nhiên, theo kết quả phỏng vấn thì nội dung các khóa đào tạo (thƣờng là các khóa đào tạo cho phòng ban) do các đơn vị đƣa ra thƣờng không mang tính khả thi cả về thời gian và nội dung hƣớng dẫn. Nội dung đào tạo còn mang tính chất lý thuyết nhiều, không áp dụng thực tế. Kế hoạch đào tạo năm đƣợc các đơn vị thiết lập làm cơ sở cho việc đào tạo khá nhiều nhƣng số khóa đào tạo thực hiện theo kế hoạch rất thấp, chủ yếu là lĩnh vực sản xuất, còn các lĩnh vực khác ít đƣợc thực hiện. Để đảm bảo tiến độ sản xuất và hiệu quả công việc, công ty Biti’s thƣờng tổ chức các khóa đào tạo ngoài giờ làm việc, tức là từ 17:00 đến 21:00. Rõ ràng thời gian đào tạo sẽ làm ảnh hƣởng rất nhiều tới hiệu quả công tác đào tạo. Ngƣời lao động phải làm việc tất cả các ngày trong tuần, họ đều cảm thấy mệt mỏi và không có động lực để tìm hiểu thêm. Và nhƣ vậy, nó làm lãng phí thời gian và không mang lại kết quả nhƣ mong đợi. Đó là lý do vì sao những khóa đào tạo có trong kế hoạch nhƣng không thể thực hiện đƣợc bởi không có sự tham gia của ngƣời lao động. 3.2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo NNL Nhìn vào bảng tổng kết về sự đánh giá của ngƣời lao động đến hoạt động đào tạo dƣới đây ta thấy 66,0% ngƣời lao động công ty Biti’s cho rằng các khóa đào tạo mà họ tham dự là hữu ích, số còn lại cho rằng chƣơng trình đào tạo không thật sự hữu ích với công việc của họ. Bảng 3.9: Ngƣời lao động đánh giá về hiệu quả hoạt động đào tạo Mức độ hài lòng Số lƣợng Tỷ lệ Hữu ích 132 66,0 Không hữu ích 67 33,5 Tổng cộng phiếu trả lời 199 99.5 Không trả lời 1 0.5 Tổng cộng 200 100 Phiếu trả lời Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả Ngƣời cán bộ lãnh đạo, quản lý- những ngƣời tham gia khảo sát đánh giá cao về sự nâng cao năng lực thực hiện công việc của ngƣời lao động sau khi đƣợc đào 54 tạo. Có 44 % ngƣời trả lời cho rằng ngƣời lao động có nâng cao năng lực rõ rệt, 42% ngƣời trả lời cho rằng họ có nâng cao năng lực chút ít. Bảng 3.10: Ngƣời quản lý đánh giá mức độ nâng cao năng lực sau đào tạo Đánh giá mức độ nâng cao năng lực Phiếu trả lời Tỷ lệ % Số lƣợng Có rõ rệt 22 44,0 Có chút ít 21 42,0 Không thay đổi 2 4,0 Không biết 3 6,0 Tổng phiếu trả lời 48 96 Phiếu không trả lời 2 4 Tổng cộng 50 100 Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả Nhƣ vậy so sánh kết quả điều tra ngƣời lao động và ngƣời quản lý ta thấy rằng đa số ngƣời lao động cảm thấy hài lòng với các chƣơng trình đào tạo mà họ đƣợc tham gia, nội dung chƣơng trình cũng nhƣ các kiến thức mà họ học đƣợc trong các khóa đào tạo có giúp ích trong công việc, tuy nhiên chỉ có 44,0% số ngƣời quản lý thấy đƣợc sự thay đổi rõ rệt của ngƣời lao động sau khóa đào tạo. Qua phỏng vấn thì 1/3 ngƣời đƣợc hỏi cũng trả lời rằng ngƣời lao động có nâng cao năng lực sau đào tạo. Tuy nhiên với câu hỏi trực tiếp đánh giá về hiệu quả đào tạo ở Biti’s, qua khảo sát thì có đến 37% ngƣời trả lời cho rằng hiệu quả đào tạo thấp. 55 Không trả lời 9% Cao 36% Không biết 18% Cao Thấp Không biết Không trả lời Thấp 37% Biểu đồ 3.2: Hiệu quả đào tạo Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả Nguyên nhân chính của hiệu quả đào tạo thấp là do việc tổ chức đào tạo chƣa bài bản: kiến thức kỹ năng còn chung chung, thiếu thực tiễn (3,55), năng lực của ngƣời đi học còn hạn chế (3,48). Xin mời xem bảng sau để rõ hơn chi tiết. Bảng 3.11: Nguyên nhân của hiệu quả đào tạo thấp TT Nguyên nhân của tình trạng không áp dụng kiến Điểm Độ thức, kỹ năng thu đƣợc từ đào tạo vào công việc trung lệch hàng ngày bình chuẩn 1 Kiến thức kỹ năng học đƣợc còn quá mới 2,94 1,15 2 Kiến thức kỹ năng còn chung chung, thiếu thực tiễn 3,55 0,94 Kiến thức kỹ năng này không thật gắn chặt với 3,18 1,24 3 công việc 4 Năng lực của ngƣời đi học còn hạn chế 3,48 1,1 5 Cơ chế quản lý tổ chức không cho phép áp dụng 3,18 1,14 6 Ngƣời lãnh đạo không ủng hộ 2,45 1,09 7 Đồng nghiệp không ủng hộ 2,38 1 (Điểm: 5: Hoàn toàn đồng ý; 1 hoàn toàn không đồng ý) Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả 56 Với các hình thức khác trong đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo thì công ty đã thực hiện tƣơng đối tốt việc tìm cách nâng cao chất lƣợng đào tạo tại công ty (Điểm TB =4,24; độ lệch chuẩn =0,84) và thực hiện việc trao đổi thƣờng xuyên với ngƣời đào tạo và ngƣời hƣớng dẫn để nâng cao hiệu quả đào tạo trong công việc (Điểm TB =4,03; độ lệch chuẩn =0,84). Tuy nhiên còn một số nội dung thực hiện chƣa thật tốt: xây dựng hệ thống chứng cứ về năng lực và thu thập những chứng cứ về năng lực để đánh giá hiệu quả đào tạo. Xem bảng dƣới đây để rõ hơn về chi tiết: Bảng 3.12: Đánh giá hiệu quả thực hiện đào tạo nguồn nhân lực TT Các hoạt động đánh giá đƣợc thực hiện Điểm trung Độ lệch bình chuẩn 1 Thiết kế hệ thống để thu thập chứng cứ về năng lực 3,52 0,94 2 Thu thập chứng cứ về năng lực 3,65 0,87 3 4 Nắm rõ về trình độ giáo dục và đào tạo trƣớc đây của ngƣời lao động Đánh giá kết quả đào tạo của ngƣời lao động (ví dụ qua thi) 3,88 3,66 0,8 0,88 Đánh giá hiệu quả của đào tạo thực hiện ở công ty 5 qua nhiều phƣơng pháp khác nhau (để đánh giá mức độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng , thái độ và hành vi 3,83 0,84 của ngƣời đƣợc đào tạo) 6 Trao đổi tài liệu học trong nhân viên 3,81 Thƣờng xuyên trao đổi với nhân viên và ngƣời 7 hƣớng dẫn để nâng cao hiệu quả đào tạo trong công 4,03 0,82 0,82 việc 8 Luôn tìm cách nâng cao chất lƣợng đào tạo trong công ty 4,24 0,84 (Điểm: 5: Hoàn toàn đồng ý; 1: hoàn toàn không đồng ý) Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả 57 Đối với các cán bộ nhân viên mới tuyển dụng, trong 6 tháng sau khi kết thúc giai đoạn đào tạo thử việc (khi đƣợc tuyển dụng chính thức), hàng tháng, quản lý trực tiếp thực hiện theo dõi, đánh giá và ghi nhận kết quả đánh giá vào Phiếu đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo. Đối với những CBCNV đƣợc đào tạo khác, tùy theo tính chất, nội dung của từng khóa đào tạo mà QLNS&HCPL sẽ phối hợp với quản lý các đơn vị để thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và ghi nhận kết quả đánh giá vào Phiếu đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo. Thời gian và đối tƣợng cụ thể đƣợc đánh giá sẽ do Ban Tổng giám đốc quyết định. Nhìn chung, công tác đánh giá học viên sau khóa đào tạo chƣa đƣợc thực hiện tốt, thực hiện triệt để, hiệu quả chƣa cao nên việc đánh giá hiệu quả đào tạo mang tính chung chung và thiếu thực tế. 3.2.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong công ty 3.2.4.1. Đặc điểm nguồn nhân lực  Độ tuổi 5% 20% 45% Dưới 25 Từ 26 đến 40 Từ 41 đến 50 Từ 51 đến 60 30% Biểu đồ 3.3: Độ tuổi ngƣời lao động công ty Biti’s Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả Với biểu đồ hình tròn ở trên ta thấy rằng tỷ lệ cao nhất trong độ tuổi là nhân viên dƣới 25 tuổi, chiếm 45%, ngƣợc lại, độ tuổi từ 55 đến 60 chiếm tỷ lệ thấp nhất, chỉ có 5% . Trong khi đó, tỷ lệ ngƣời lao động có độ tuổi từ 26 đến 40 và tỷ lệ của những ngƣời trong độ tuổi từ 41 đến 50 tƣơng ứng là 30% và 20%. Có thể thấy rằng 58 đặc điểm nguồn nhân lực của công ty Biti’s chủ yếu là những ngƣời trẻ, có khả năng tiếp thu tốt và có nhu cầu đƣợc đào tạo để nâng cao kiến thức và trình độ. Mặt khác lƣợng lao động nữ trong công ty chiếm tỷ lệ lớn (64%), điều này không cân xứng với đặc điểm kinh doanh của công ty là sản xuất và bán giày dép. Lao động nữ ngoài việc có khả năng giao tiếp tốt và nhanh nhẹn, có thể giới thiệu cho khách hàng về tính năng của sản phẩm thì họ cũng gặp khá nhiều khó khăn trong việc đào tạo so với lao động nam. 3.2.4.2.Chính sách đào tạo nguồn nhân lực Công ty Biti’s luôn xác định giáo dục và đào tạo là chiến lƣợc trƣờng kỳ tạo thế và lực cho Biti’s trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Công ty đã đƣa ra nhiều chính sách về đào tạo và xem đào tạo nhƣ một quyền lợi thiết thực và chính đáng của mọi thành viên Biti’s. Công ty Biti’s luôn hƣớng đế n mục tiêu xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ , chuẩn mực trong đạo đức , chuyên nghiệp trong phong cách làm viê ̣c , do đó mỗi CBCNV Công Ty Biti’s luôn đƣợc khuyến khích, đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức danh công việc đảm nhận. Tuy nhiên, theo kết quả khảo sát thì chính sách về đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s không phải tất cả các nhân viên đều biết. Biểu đồ sau đây cho thấy rõ điều đó. 35% Có Không 65% Biểu đồ 3.4: Nhận thức của nhân viên về chính sách đào tạo tại công ty Biti’s Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả 59 Kết quả khảo sát cho thấy, với câu hỏi "Bạn có nghĩ rằng công ty có chính sách đào tạo nguồn nhân lực không?, 65% ngƣời đƣợc hỏi trả lời "Có”, 35% còn lại cho biết: họ không biết gì về chính sách đào tạo của công ty. Điều này cho thấy rằng chính sách đào tạo nguồn nhân lực của công ty chƣa thực sự rõ ràng và không phải tất cả các nhân viên đều biết. 3.2.4.3. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo NNL Cơ cấu tổ chức của công ty là một trong những yếu tố có ảnh hƣởng đến việc đào tạo nguồn nhân lực. Bộ phận tổ chức nhân sự của công ty là bộ phận có trách nhiệm về quản trị nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Tại công ty Biti’s Việt Nam, phòng nhân sự và hành chính pháp lý đảm nhận vai trò này. Công ty Biti’s đã thành lập Viện đào tạo Biti’s đƣợc chủ tịch Hội đồng quản trị Vƣu Khải Thành trực tiếp giảng dạy. Các khóa học này đƣợc mở ra nhằm bồi dƣỡng kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn, nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý điều hành, các cán bộ tiềm năng trên khắp các chi nhánh của cả nƣớc. Những kinh nghiệm, kỹ năng trong suốt 30 năm lăn lộn với thƣơng trƣờng đƣợc ông đúc kết lại và truyền dạy. Ngoài ra giảng viên còn là những cán bộ quản lý, những nhà doanh nghiệp thành đạt. Về trình độ của cán bộ phụ trách đào tạo nguồn nhân lực thì rất ít ngƣời (15,5%) tự nhận là đƣợc đào tạo bài bản về đào tạo nguồn nhân lực, phần lớn (61,5%) trả lời rằng kiến thức họ có đƣợc là do tự làm và rút kinh nghiệm qua thực tế. Xem bảng sau để rõ hơn chi tiết. 60 Bảng 3.13: Trình độ của cán bộ phụ trách đào tạo nguồn nhân lực Đơn vị tính: % TT Phƣơng pháp nâng cao trình độ của cán bộ Có Không NNL 1 Tổng cộng Đọc sách để học kinh nghiệm đào tạo NNL từ các 20 80 100 19,5 79,5 100 23 77 100 tổ chức khác 2 Tham quan để học hỏi kinh nghiệm đào tạo NNL từ các tổ chức khác 3 Có mối quan hệ với cán bộ làm công tác đào tạo NNL của các tổ chức khác để so sánh học tập 4 Tự làm và rút kinh nghiệm qua thực tế 61,5 38,5 100 5 Đƣợc đào tạo bài bản về đào tạo NNL 15,5 84,5 100 Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả Theo kết quả nghiên cứu của đề tài này thì “hầu hết các cán bộ quản lý và những ngƣời trực tiếp đào tạo nguồn nhân lực đều tự học thông qua quá trình làm việc là chính”. 3.3.4.5. Công Nghệ Sản Xuất Bảng 3.3 ở trên cho thấy công ty đã có sự đầu tƣ đổi mới về trang thiết bị và công nghệ. Việc công ty có sự thay đổi về kỹ thuật công nghệ đƣơng nhiên là ảnh hƣởng nhiều đến việc đào tạo đội ngũ công nhân. Việc tiếp thu công nghệ mới đòi hỏi ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo để có thể vận hành và sử dụng tốt các thiết bị, máy móc hiện đại. 3.4. Đánh giá chung Trình độ học vấn của ngƣời lao động trong công ty cũng thấp hơn trình độ học vấn của ngƣời lao động trong các loại hình doanh nghiệp khác do đặc thù công nghệ của công ty. Thực trạng này đòi hỏi công tác đào tạo NNL trong công ty Biti’s Việt Nam cần tìm các phƣơng pháp đào tạo NNL phù hợp với điều kiện, khả năng của công ty để nâng cao năng lực cho chủ doanh nghiệp và cán bộ quản lý, cũng nhƣ cho đội ngũ nhân viên. Hội nhập kinh tế làm cho công ty đứng trƣớc nguy cơ bị 61 mất công nhân tay nghề cao, lao động chất xám giỏi do sức hút của tiền lƣơng, phúc lợi và cơ hội phát triển cá nhân tốt hơn từ các doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp nƣớc ngoài. Phân tích thực trạng các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong công ty Biti’s cho thấy phƣơng pháp đào tạo kèm cặp trong công việc đƣợc thực hiện phổ biến nhất. Phƣơng pháp đào tạo qua kèm cặp cho nhân viên mới, nhân viên chƣa có kinh nghiệm. Những ngƣời thực hiện kèm cặp là cán bộ quản lý của công ty hoặc công nhân có kinh nghiệm, tuy nhiên những ngƣời kèm cặp này thƣờng chƣa đƣợc trang bị kiến thức, kỹ năng về phƣơng pháp kèm cặp, giảng dạy. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên còn mang tính hình thức, cảm nhận và kết quả đánh giá chƣa chính xác. Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong công ty Biti’s cho thấy: Đánh giá nhu cầu đào tạo: Công ty đã thực hiện phân tích tổ chức, phân tích công việc tuy nhiên phân tích cá nhân còn hình thức. Việc thảo luận và đi đến thống nhất về nhu cầu đào tạo cá nhân với ngƣời lao động của công ty còn chƣa phổ biến. Lập kế hoạch đào tạo: Công ty đã thực hiện lập kế hoạch đào tạo hàng năm và có quỹ đào tạo phù hợp với chƣơng trình và quy mô tổ chức thực hiện. Kế hoạch đào tạo năm đƣợc các đơn vị thiết lập làm cơ sở cho việc đào tạo khá nhiều nhƣng số khóa đào tạo đƣợc thực hiện theo kế hoạch rất thấp, chủ yếu là lĩnh vực sản xuất, còn các lĩnh vực khác ít đƣợc thực hiện. Tổ chức thực hiện đào tạo: Nội dung đào tạo của một số chƣơng trình còn mang nặng tính lý thuyết, thậm chí kể cả các chƣơng trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật. Nhiều bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm nhƣ thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào,...Rất nhiều chƣơng trình đào tạo chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, thảo luận, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên. Đánh giá hiệu quả đào tạo: Chỉ có 1/3 ngƣời phỏng vấn trả lời rằng ngƣời lao động có nâng cao năng lực sau đào tạo. Nguyên nhân chính của hiệu quả đào tạo thấp là do năng lực của ngƣời đi học còn hạn chế, kiến thức kỹ năng còn chung 62 chung, thiếu thực tiễn. Họ không biết cách đánh giá hiệu quả đào tạo một cách bài bản. Công ty Biti’s chủ yếu đánh giá hiệu quả đào tạo ở mức độ 1 (phản ứng), 2 (sự học hỏi) và hiểu thuần túy chỉ là kiểm tra cuối khóa học, phiếu đánh giá của học viên. Phần lớn các đơn vị chƣa thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo ở mức 3: ứng dụng tức sự áp dụng kết quả đã học vào thực tế và mức 4: kết quả về mặt đầu tƣ vào đào tạo. 63 Chƣơng 4: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY BITI’S VIỆT NAM 4.1. Định hƣớng phát triển của công ty Biti’s Việt Nam Biti’s sẽ tiếp tục đầu tƣ đổi mới công nghệ sản xuất, nghiên cứu phát triển đa dạng hoá chủng loại sản phẩm giày dép phục vụ mọi giới, mọi tầng lớp ngƣời tiêu dùng. Trong đó chú ý lực lƣợng số đông ngƣời có thu nhập trung bình và trung bình thấp, đồng thời liên tục thay đổi và cải tiến kiểu mẫu bình quân đạt trên 300 mẫu mới mỗi quý phục vụ tốt cho ngƣời tiêu dùng trong và ngoài nƣớc, phấn đấu đạt mức tăng trƣởng doanh thu bình quân hàng năm trên 15%. Đồng thời đẩy mạnh công tác tiếp thị ở cả thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, đặc biệt khai thác triệt để cơ hội phát triển kinh doanh tại thị trƣờng các nƣớc lân cận Việt Nam, khu vực Đông Nam Á, Châu Á, chú trọng thị trƣờng Trung Quốc và Cambodia nhằm nâng cao tỷ trọng xuất khẩu mang thƣơng hiệu Biti’s đạt 50% vào năm 2015. Đặc biệt, Công ty sẽ tiếp tục tăng sức cạnh tranh về thƣơng hiệu khi Việt Nam chính thức hội nhập khu vực và thế giới. Không dừng lại ở việc sản xuất kinh doanh giày dép, Biti's đang mở rộng hƣớng đầu tƣ sang nhiều lĩnh vực khác theo hƣớng phát triển thành tập đoàn đa ngành. Và trƣớc mắt là các hoạt động xúc tiến đầu tƣ, thƣơng mại, xây dựng, kinh doanh địa ốc. Một trung tâm thƣơng mại cửa khẩu do Biti's đầu tƣ với kinh phí 10 triệu USD đã mọc lên tại Lào Cai. Tiếp tục mở rộng đầu tƣ 30 ha Đồi con gái Sapa, 4,2 ha khu Thƣơng mại Kim Thành, 2 ha Khu dân cƣ mới tại tỉnh Lào Cai với tổng số vốn đầu tƣ giai đoạn 2 dự kiến khoảng 20 triệu USD. Triển khai đầu tƣ giai đoạn hai xây dựng Trung tâm Thƣơng mại Biti’s Miền Bắc (Hà Tây) với số vốn 10 triệu USD, quy mô 20 tầng… Biti's cũng đang triển khai đầu tƣ dự án khu thƣơng mại - dân cƣ tại Long Thành (Đồng Nai) với diện tích 80.000m2, vốn đầu tƣ 250 tỉ đồng; đồng thời đầu tƣ 300 tỉ đồng xây dựng một khu dân cƣ tại Bình Chánh cho ngƣời có thu nhập thấp với diện tích 18.000m2. Gần đây Biti's còn mở rộng hoạt động bằng việc hợp tác với Trung Quốc hình thành một liên doanh chuyên về tƣ vấn thiết kế xây dựng. 64 4.2. Định hƣớng về đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s Công ty luôn xác định giáo dục và đào tạo là chiến lƣợc trƣờng kỳ tạo thế và lực cho Biti’s trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Vì vậy công ty đƣa ra định hƣớng về công tác đào tạo nguồn nhân lực nhƣ sau: - Xây dựng và quản lý công tác đào tạo, đƣa ra phƣơng pháp đào tạo sao cho hợp lý, phù hợp với doanh nghiệp, phân cấp quản lý đào tạo huấn luyện. - Xây dựng kế hoạch đào tạo NNL trong công ty để đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Tập trung đào tạo nguồn nhân lực có đủ tri thức, tri thức quản lý xã hội, quản lý doanh nghiệp….. có đủ trình độ, tay nghề, chuyên môn, nghiệp vụ cao để tham gia quá trình sản xuất, quá trình lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm. - Nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực. - Xây dựng chiến lƣợc đào tạo NNL mang tính chất lâu dài trên kế hoạch đào tạo, huấn luyện, từ đó tạo cho công ty đội ngũ công nhân viên có trình độ, tay nghề vững, có định hƣớng phát triển lâu dài cho công ty. - Tăng cƣờng công tác kiểm tra, giám sát thƣờng xuyên đối với công tác thực hiện đào tạo NNL trong công ty. 4.3. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực công ty Biti’s Việt Nam 4.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo Đào tạo là nhu cầu không thể thiếu đƣợc đối với bất kỳ loại hình tổ chức nào, Công ty có thể mở rộng khả năng hoạt động của mình đƣợc hay không cũng do ban lãnh đạo thấy trƣớc những thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lƣợng lao động của mình. Đào tạo NNL là đầu tƣ cho tƣơng lai, giúp công ty có thể tồn tại và phát triển. Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của công ty. Vì vậy đào tạo nhằm mục đích nâng cao trình độ và kỹ thuật của CBCNV đối với công việc hiện hành. Tuy nhiên trƣớc khi đƣa ra kế hoạch đào tạo, lãnh đạo Công ty Biti’s cần phải thảo luận với phòng QLNS&HCPL nhằm xác định rõ nhu cầu đào tạo cụ thể là: nhu cầu đào tạo của công ty là các nhu cầu nào, Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua 65 việc đào tạo này. Sau khi xác định rõ nhu cầu và mục tiêu đào tạo, công ty bắt đầu tiến hành lập kế hoạch cụ thể. Các nghiệp vụ chuyên môn nhƣ: XNK, kế toán,.. đòi hỏi cán bộ, nhân viên chuyên trách phải thành thạo vì nếu xảy ra sai sót hoặc thiếu chặt chẽ sẽ gây thiệt hại cho công ty. Để đảm bảo đào tạo đúng ngƣời lao động, cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực của công ty cần phối hợp với các trƣởng bộ phận đánh giá đúng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho công ty. Việc đánh giá cần gắn liền với phân tích tổ chức, với mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của công ty để có đủ nguồn lực cho công tác này và có đƣợc sự ủng hộ của cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp. Đánh giá nhu cầu đào tạo cần gắn với phân tích công việc và phân tích cá nhân ngƣời lao động. Công ty cần đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm và đánh giá một cách chủ động. Có nhiều phƣơng pháp đánh giá nhu cầu đào tạo, phƣơng pháp đánh giá nhu cầu đào tạo sau đây là một cách khá đơn giản, dễ áp dụng cho công ty Biti’s. 6 bước đánh giá nhu cầu đào tạo như sau: Bƣớc 1: Chuẩn bị Để chuẩn bị cho đánh giá nhu cầu đào tạo cần tìm hiểu thông tin và trả lời các câu hỏi: Kế hoạch phát triển doanh nghiệp? Chiến lƣợc đào tạo? Mục tiêu đào tạo? Các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo? Kinh nghiệm đào tạo trƣớc đây của doanh nghiệp? Phƣơng pháp đào tạo dự kiến (các tổ chức đào tạo và giảng viên?) Kinh phí và nguồn kinh phí đào tạo? Lý lịch nhân viên và bản mô tả công việc. Bƣớc 2: Xác định khoảng cách về kết quả thực hiện công việc Xác định rõ khoảng cách về kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên sẽ giúp chúng ta xác định ai hoàn thành tốt công việc, ai không hoàn thành tốt. Kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn – kết quả thực hiện công việc thực hiện thực tế = khoảng cách về kết quả thực hiện công việc Để xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc cần: - Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt đƣợc trong thực tế - Tìm hiểu tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc (kết quả công việc cần đạt đƣợc) 66 - Tiến hành so sánh giữa những tiêu chuẩn về kết quả công việc với những kết quả đạt trong thực tế để tìm ra khoảng cách. Những nguồn thông tin để có đƣợc thông tin trên bao gồm: Kết quả thực hiện công việc trong thực tế: - Bản đánh giá kết quả thực hiện công việc - Trao đổi với nhân viên - Trao đổi với cấp trên trực tiếp - Trao đổi với khách hàng có liên quan - Vv…vv.. Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc: - Bản mô tả công việc - Tiêu chuẩn thực hiện công việc - Mục tiêu/ phƣơng hƣớng hoạt động của công ty - Ý kiến của ban giám đốc/ trƣởng bộ phận; - V..v.. Bƣớc 3: Phát hiện nguyên nhân của khoảng cách hoặc cơ hội Nguyên nhân của việc tồn tại khoảng cách về thực hiện công việc trong nhân viên có thể là: - Nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹ năng: Nhân viên không biết cách thực hiện công việc của mình, không có kiến thức để thực hiện công việc...) - Nguyên nhân do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do tổ chức công việc chƣa hợp lý…vv. Ngƣời lao động có kiến thức và kỹ năng làm việc nhƣng họ vẫn không hoàn thành tốt công việc. Bƣớc 4: Đƣa ra các phƣơng án để giải quyết vấn đề Cần đặt ra một loại câu hỏi để thăm dò đâu là nguyên nhân chính, chẳng hạn nhƣ: - Nhân viên cảm thấy nhƣ thế nào về kết quả công việc của họ? - Nhân viên đƣợc khen thƣởng nhƣ thế nào khi họ đạt đƣợc kết quả nhƣ yêu cầu? - Nhân viên có bị phạt vì không đạt kết quả nhƣ yêu cầu? - Khả năng của nhân viên có phù hợp với công việc đƣợc giao? 67 Nếu nguyên nhân là nhân viên thiếu hụt kiến thức, kỹ năng thì cần thực hiện một hoặc kết hợp các giải pháp sau: cung cấp khóa đào tạo ngoài công việc, tạo điều kiện thực hành, cung cấp ý kiến phản hồi, đơn giản hóa nhiệm vụ, thực hiện hỗ trợ công việc, thực hiện đào tạo trong công việc. Trong một số trƣờng hợp có thể phải thực hiện thuyên chuyển nhân viên hoặc chấm dứt hợp đồng lao động nếu đào tạo vẫn không có hiệu quả. Nếu nguyên nhân chủ yếu do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do tổ chức công việc chƣa hợp lý,…thì giải pháp cho những vấn đề này có thể bao gồm xây dựng kế hoạch chiến lƣợc, tái cơ cấu tổ chức, thực hiện quản lý thực hiện công việc, khuyến khích vật chất và tinh thần, xây dựng nhóm làm việc hiệu quả… Bƣớc 5: Xác định tầm quan trọng và thứ tự ƣu tiên cho các nhu cầu đào tạo - Lập danh sách nhu cầu (nguyện vọng) đào tạo - Đánh giá các nhu cầu đào tạo trên cơ sở xem xét: tầm quan trọng của chúng đối với sự phát triển của công ty (mục tiêu tổ chức, chất lƣợng dịch vụ,…), nhóm đối tƣợng mục tiêu (thực tế và hạn chế), bản mô tả công việc và mức độ khẩn cấp của nhu cầu đào tạo đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Một nhu cầu đào tạo đƣợc xem là quan trọng khi nó có ảnh hƣởng lớn hoặc nếu không thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể. Trong khi đó nhu cầu đào tạo khẩn cấp đòi hỏi sự thực hiện ngay lập tức. - Sắp xếp thứ tự ƣu tiên của các nhu cầu đã đƣợc xác định. Bƣớc 6: Quyết định lựa chọn phƣơng án tối ƣu về nhu cầu đào tạo Khi lựa chọn các giải pháp cần tính đến tính hiệu quả của các giải pháp này trên các khía cạnh: chi phí, lợi ích thu đƣợc, sự sẵn có của nguồn lực…để lựa chọn giải pháp tốt nhất/hiệu quả kinh tế cao nhất. Sau đó viết báo cáo về nhu cầu đào tạo. 4.3.2. Lập kế hoạch đào tạo Theo nhƣ phân tích ở chƣơng 3, công ty đã thực hiện lập kế hoạch đào tạo và có quỹ đào tạo. Tuy nhiên, số khóa đào tạo đƣợc thực hiện theo kế hoạch rất thấp, chủ yếu là lĩnh vực sản xuất, còn các lĩnh vực khác ít đƣợc thực hiện. Do đó, công ty Biti’s cần dựa vào nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tƣợng đào tạo hợp lý hơn để đƣa ra kế hoạch đào tạo sát với thực tế yêu cầu. 68 Viê ̣c lƣ̣a cho ̣n đố i tƣơ ̣ng đào ta ̣o ta ̣i Công ty cầ n đƣơ ̣c thƣ̣c hiê ̣n cẩ n thâ ̣n và chu đáo hơn. Trƣớc đây trƣởng các bộ phận thƣờng có khuynh hƣớng cho ̣n gầ n nhƣ toàn bộ nhân viên tham gia đ ào tạo dẫn đến tình trạng có nhiều ngƣời không có nhu cầ u hoă ̣c chƣa phù hơ ̣p nhƣng vẫn phải tham gia các khóa ho ̣c . Muố n vâ ̣y thì trƣởng các đơn vị cầ n đƣơ ̣c cung cấ p các thông tin chi tiế t hơn dƣ̣a trên nhƣ̃ng nghiên cƣ́u do phòng Q LNS&HCPL thƣ̣c hiê ̣n nhƣ : nghiên cƣ́u phân tích doanh nghiê ̣p , phân tích tác nghiê ̣p , phân tích nhân viên . Trƣởng các đơn vị cũng nên tiế n hành phỏng vấ n cá nhân hoă ̣c phỏng vấ n nhóm với các nhân viên của mình để tìm hiểu nhu cầu và nguyê ̣n vo ̣ng ho ̣c tâ ̣p của ho .̣ Công ty Biti’s đã sử dụng khá nhiều phƣơng pháp đào tạo khác nhau để áp dụng với từng đối tƣợng đào tạo. Tuy nhiên với việc cải tổ cơ cấu giữa lực lƣợng nhân sự trực tiếp và nhân sự gián tiếp theo chủ trƣơng ngày càng nâng cao tỷ lệ nhân sự trực tiếp kinh doanh, thiết nghĩ công ty Biti’s nên chọn cho mình một phƣơng pháp đào tạo phù hợp nhất và ít tốn kém nhất. Theo nhƣ kết quả khảo sát ở chƣơng 3, phƣơng pháp đào tạo phổ biến nhất mà công ty đang thực hiện đó là kèm cặp và chỉ dẫn. Đây là phƣơng pháp dùng để kèm cặp nhân viên mới, nhân viên chƣa có kinh nghiệm, kèm cặp công nhân những nghề đơn giản. Phƣơng pháp này không chỉ dùng để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp mà còn để hỗ trợ về phát triển tâm lý nghề nghiệp. Ngoài ra phƣơng pháp này cũng đƣợc dùng để đào tạo cán bộ quản lý, giám sát. Đây là phƣơng pháp đào tạo mà công ty Biti’s cần tận dụng tối đa vì ít tốn kém và dễ thực hiện. Đối với nhân viên mới, công ty nên có những chƣơng trình định hƣớng cho họ, chƣơng trình này giúp nhân viên mới hiểu đƣợc thông tin cơ bản về công ty và nhanh chóng hòa nhập với công ty. Ngƣời hƣớng dẫn cho họ phải là những chuyên viên có nghiệp vụ và có kinh nghiệm. Nhƣ vậy nhân viên mới sẽ tự tin hơn, hiểu kỹ hơn bản chất công việc. Đối với nhân viên lâu năm, công ty nên có sự thuyên chuyển, thay đổi chức vụ, nơi công tác nhằm: tránh sự nhàm chán, ỉ lại, giúp cho họ có cái nhìn toàn diện 69 về công ty. Ngoài ra công ty cần khuyến khích nhân viên tự học và học qua công nghệ hiện đại nhƣ internet để ít bị ảnh hƣởng bởi thời gian làm việc. - Thời gian đào tạo: quá trình đào tạo cần phải đƣợc thực hiện trong thời gian làm việc hoặc công ty có thể tổ chức các khóa đào tạo vào cuối tuần và ngƣời lao động sẽ đƣợc đào tạo lần lƣợt, do đó các khóa đào tạo cần phù hợp với từng đối tƣợng học tập, đào tạo không nên dẫn đến lãng phí về thời gian và khối lƣợng kiến thức. - Thiết kế chƣơng trình đào tạo phải gắn với thực tế, truyền cảm hứng cho ngƣời học, việc lựa chọn giáo viên và công cụ giảng dạy đƣợc sử dụng cũng là một vấn đề cần quan tâm. 4.3.3. Lựa chọn và đào tạo giảng viên Công ty luôn ƣu tiên lƣ̣a cho ̣n giảng viên là nhƣ̃ng ngƣời trong nô ̣i bô ̣ Công ty. Đây là đinh ̣ hƣớng đúng đắ n và phù hơ ̣p , tuy nhiên để tăng hiê ̣u quả đào ta ̣o Công ty cần chú trọng hơn đến việc đào tạo kỹ năng sƣ phạm cho các giảng viên đă ̣c biê ̣t là nhƣ̃ng giảng viên là công nhân lành nghề , – nhƣ̃ng ngƣời có rấ t nhiề u kinh nghiê ̣m làm viê ̣c nhƣng còn gă ̣p khó khăn trong giảng da ̣y và truyề n đa ̣ t nhƣ̃ng kinh nghiê ̣m đó cho nhƣ̃ng công nhân mới. Nế u thƣ̣c hiê ̣n đƣơ ̣c viê ̣c này thì sẽ giúp Công ty có đƣơ ̣c đô ̣i ngũ công nhân lành nghề và giảm đƣợc tình trạng công nhân nghỉ việc nhiều nhƣ hiện nay . Viê ̣c đào ta ̣o giảng viên có thể đƣơ ̣c thƣ̣c hiê ̣n thông qua viê ̣c tổ chƣ́c mô ̣t khóa đào tạo kỹ năng sƣ phạm trong Công ty . Học viên là những công nhân lành nghề và cả nhƣ̃ng ngƣời có nguyê ̣n vo ̣ng ho ̣c tâ ̣p kỹ năng này . Giảng viên phụ trách khóa đào tạo sẽ là trƣởng phòng QLNS&HSPL. 4.3.4. Tổ chức thực hiện đào tạo Sau khi xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo là rất quan trọng. Nhƣ đã phân tích đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết và điều này là nhiệm vụ của cả hai bên, nhân viên phải nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học đƣợc vào công việc. 70 Khi tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo cần linh hoạt trong việc sử dụng chọn đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo cần phối kết hợp với giáo viên trong việc xây dựng chƣơng trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp. Việc lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo phải đƣợc xem xét kỹ lƣỡng đến khả năng nhân viên có thể tham dự đầy đủ các buổi học hay không, cơ sở hạ tầng và các thiết bị đào tạo có đƣợc sử dụng triệt để hay không, có đảm bảo đƣợc thời gian của giáo viên đào tạo hay không. Việc lựa chọn địa điểm đào tạo phải chú ý lựa chọn những nơi có điều kiện tƣơng đối lý tƣởng nhƣ giao thông thuận tiện, môi trƣờng trong lành, yên tĩnh, đủ gió và ánh sáng v.v… Khi khóa học diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học: trang thiết bị giảng dạy phù hợp theo yêu cầu của giáo viên (máy chiếu, bảng trắng, bút dạ, phông chiếu, giấy A0…), bố trí bàn ghế phù hợp với phƣơng pháp giảng dạy, đồ các hình thức cũng nhƣ phƣơng pháp đào tạo, đảm bảo các điều kiện để hoạt động đào tạo đƣợc tiến hành. Bộ phận phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận/phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tƣợng cần đào tạo, thông báo lịch học, sơ đồ địa điểm tập trung (nếu gửi nhân viên đi học nơi khác) và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả. Bộ phận này cần tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để ăn nhẹ giữa giờ học và những công cụ để quản lý lớp học: sổ điểm danh học viên, mẫu phiếu đánh giá khóa học, chứng chỉ (nếu có), phần thƣởng....vv. Cần thực hiện việc theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết (không có kế hoạch nào tránh khỏi sự thay đổi khi thực hiện). Trong thực hiện đào tạo, công ty Biti’s cần phải quan tâm đến đào tạo nhân viên mới. Mỗi doanh nghiệp đều có những cách thức và phƣơng pháp đào tạo nhân viên mới khác nhau. Công ty nên tổ chức những khóa học ngắn hạn, hoặc mời những chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo để phổ biến những nội dung sau: 71 - Những thông tin cơ bản: Mục tiêu phát triển của công ty, lịch sử hình thành phát triển, văn hoá công ty, nội quy của công ty; các chính sách, đặc biệt là chính sách đào tạo của công ty. - Quy trình làm việc: cho nhân viên thời gian để làm quen trƣớc công việc, hoặc có thể chuẩn bị sẵn những tài liệu liên quan đến công việc và công ty để nhân viên có thể hình dung đƣợc những công việc sẽ phải làm. Ngƣời hƣớng dẫn cần giúp nhân viên làm thử công việc của họ một vài lần. Điều này giúp nhân viên mới có thể biết đƣợc những yêu cầu khi thực hiện công việc sắp tới của họ. Cần lƣu ý là chỉ phổ biến những thông tin cơ bản. Không nên bắt nhân viên mới phải nhớ tất cả thông tin, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết ngay trong ngày mới vào. Họ sẽ chỉ cảm thấy áp lực và sợ công việc đƣợc giao. Cần chú ý tạo nhân viên mới cảm giác thân thiện khi mới gia nhập doanh nghiệp, giúp họ hòa đồng với tập thể, tránh những cách giao việc có tính áp lực làm họ sợ công việc. Cần cho họ thấy rõ sự sẵn sàng hỗ trợ nhân viên mới phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ yên tâm hơn với công việc. 4.3.5. Đánh giá hiệu quả đào tạo Nhƣ chƣơng 1 luận văn đã nêu đánh giá hiệu quả đào tạo có 4 cấp độ: 1: Phản ứng: họ thích khoá học đến mức nào; 2: Học tập- họ học đƣợc gì từ khoá học; 3: Ứng dụng-họ áp dụng những điều đã học đƣợc vào công việc thế nào và 4: Hiệu quả- Khoản đầu tƣ vào đào tạo đem lại hiệu quả gì? Phân tích phần thực trạng cho thấy công ty Biti’s chỉ dừng ở mức độ 1, 2 trong công tác đánh giá hiệu quả đào tạo. Để hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả đào tạo, công ty nên sử dụng những công cụ sau trong đánh giá hiệu quả đào tạo: - Phiếu đánh giá: Bản câu hỏi đánh giá yêu cầu học viên chấm điểm và cho ý kiến về chƣơng trình học. Qua đó sẽ biết đƣợc điểm nào cần hoàn thiện cho chƣơng trình. - Thảo luận nhóm: Tiến hành thảo luận nhóm với học viên ngay sau khoá học để trực tiếp nhận phản hồi của nhiều ngƣời cùng một lúc về khoá học. - Bài kiểm tra cuối khoá: Đây là cách để kiểm tra liệu ngƣời học có nắm bắt đƣợc những kiến thức nhƣ mong muốn hay không. Bài kiểm tra có thể dƣới hình thức bài 72 tập tình huống, câu hỏi trắc nghiệm, vv..vv. Thông thƣờng giảng viên sẽ là ngƣời tiến hành kiểm tra và cho ý kiến phản hồi về bài kiểm tra tại chỗ. Những phƣơng pháp nêu trên giúp công ty hiểu đƣợc phản ứng của ngƣời học và những kiến thức/ kỹ năng mà ngƣời học học đƣợc (mức độ 1 và 2). Những phƣơng pháp này có thể thực hiện ngay sau chƣơng trình đào tạo. - Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về biểu hiện và kết quả công việc của ngƣời học sau khi đƣợc đào tạo. Cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực có thể phỏng vấn cấp trên trực tiếp của ngƣời đã đƣợc đào tạo để biết đƣợc ngƣời học có những thay đổi gì trong khi thực hiện công việc và đạt đƣợc những kết quả gì sau khi đƣợc đào tạo. Căn cứ vào kết quả đánh giá, ta có thể xác định đầu tƣ cho việc đào tạo nhân viên mang lại kết quả gì cho công ty. Mức độ 4 của đánh giá tƣơng đối khó, cầnxác định đƣợc tổng chi phí đầu tƣ vào hoạt động đào tạo, tính chi phí đào tạo bình quân trên đầu ngƣời lao động và tính đƣợc chi phí đào tạo bình quân trên một ngƣời học. Xác định mức độ doanh số tăng lên và phân tích các nhân tố ảnh hƣởng, hoạt động đào tạo chỉ là một tác nhân làm tăng doanh số. Để nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo, cần có sự cố gắng của bản thân ngƣời học và sự hỗ trợ của ngƣời quản lý. Điều quan trọng nhất là việc áp dụng những gì đã học đƣợc vào công việc. Cuối mỗi đợt đào tạo mỗi ngƣời học nên có một kế hoạch hành động nêu rõ họ có kế hoạch áp dụng những gì đã học vào thực tế nhƣ thế nào, nỗ lực thay đổi hành vi thói quen cũ nhƣ thế nào để nâng cao hiệu quả công việc, cần những sự hỗ trợ gì từ cán bộ quản lý trực tiếp, từ công ty để thực hiện. Sau đây là một biểu mẫu về kế hoạch hành động của cá nhân ngƣời lao động sau khi tham gia hoạt động đào tạo. Bảng 4.1: Kế hoạch hành động cá nhân Thứ tự Hoạt động Kết quả dự Thời hạn hoàn kiến thành 1 2 v..v. 73 Hỗ trợ Ngƣời cán bộ quản lý cần thống nhất với nhân viên về kế hoạch hành động này. Ngƣời cán bộ quản lý trực tiếp sẽ cần phải: - Khuyến khích, hỗ trợ các cá nhân xây dựng kế hoạch hành động áp dụng đƣợc kiến thức đã học vào tình hình thực tế công việc. - Thảo luận phƣơng thức tốt nhất để áp dụng kiến thức đó vào công việc. - Nêu rõ mình sẽ làm gì để giúp đỡ nhân viên (động viên nâng cao sự tự tin của họ trong việc áp dụng kiến thức mới, tạo điều kiện về công việc, về môi trƣờng hỗ trợ của các đồng nghiệp khác trong công việc…) - Thống nhất về thời gian đánh giá tổng kết tiếp theo. Tóm lại Công ty cần xây dựng và thực hiện chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực một cách hiệu quả và bền vững. Để có đƣợc chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả cần: hoàn thiện cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự, nêu rõ các vai trò, trách nhiệm và đặc thù mỗi công việc, xây dựng đƣợc cơ cấu lao động phù hợp giữa các nhân viên chuyên môn, hành chính và quản lý. 4.3.6. Thông tin quản lý NNL Công ty Biti’s mặc dù đã có cơ sở thông tin nhân sự nhƣng không đầy đủ, cập nhật và dễ dàng tiếp cận. Vì vậy khi thực hiện các biện pháp quản lý nhân lực còn gặp nhiều khó khăn. Công việc lƣu trữ hồ sơ nhân sự này cần thực hiện một cách khoa học và nên kết hợp với việc lƣu trữ thông tin này trên máy vi tính. Do Biti’s là doanh nghiệp có qui mô lao động khá lớn, 9000 CBCNV nên việc dùng phần mềm quản lý NNL để việc quản lý nhân lực là cần thiết, giúp cho việc quản lý NNL nhanh chóng, dễ dàng hơn. Thông tin quản lý nguồn nhân lực cần bao gồm không chỉ những biểu mẫu quan trọng cho quản lý nhân sự của công ty nhƣ bản mô tả công việc, lý lịch, kết quả đánh giá thực hiện công việc, hay đánh giá nhu cầu đào tạo mà còn có các báo cáo cần thiết cho quản lý nguồn nhân lực nhƣ tổng kết tình hình đào tạo nhân viên, bố trí nhân viên, bổ nhiệm, lƣơng và năng suất lao động, báo cáo cho Sở lao động, thƣơng binh và xã hội. Việc lƣu trữ tốt thông tin quản lý NNL sẽ giúp cho ban Giám đốc công ty Biti’s dễ dàng tiếp cận thông tin về 74 nguồn nhân lực của mình để ra các quyết định quản lý kịp thời; nó còn giúp cán bộ NNL đƣa ra các báo cáo về quản lý nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của lãnh đạo và bên ngoài. Mỗi ngƣời lao động cần cung cấp bản lý lịch cập nhật của mình và danh sách những khoá đào tạo mà mình đƣợc tham gia cho cán bộ chuyên trách về NNL; Trƣởng mỗi phòng ban/bộ phận cần cập nhật bản mô tả công việc của nhân viên mình và kết quả đánh giá nhân viên cho ngƣời chuyên trách về NNL hoặc phòng/ban phụ trách về NNL. 75 KẾT LUẬN Ngày nay với sự phát triển của nền kinh tế thị trƣờng, các Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì trƣớc hết phải có một lực lƣợng lao động đủ phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn và sự hiểu biết sâu sắc trong lĩnh vực nhằm đáp ứng những đòi hỏi mà hoạt động sản xuất kinh doanh đề ra. Đào tạo nguồn nhân lực là một giải pháp quan trọng giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu phát triển và vƣợt qua thách thức của hội nhập kinh tế. Vì vậy, để thực hiện giải pháp này đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của mỗi doanh nghiệp. Luận văn đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về đào tạo NNL. Trên cơ sở đó, luận văn đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng đào tạo NNL tại công ty Biti’s Việt Nam, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này. Công tác quản lý đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập: công ty chƣa biết cách thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo; Các hoạt động đào tạo chủ yếu bao gồm kèm cặp trong công việc, giao việc. Công ty hiếm khi gửi cán bộ, công nhân đi đào tạo; Công ty cũng chƣa biết cách đánh giá hiệu quả đào tạo một cách bài bản. Sau khi căn cứ vào các nghiên cứu kể trên, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s Việt Nam. Các giải pháp này xoay quanh các chủ đề nhƣ: Xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo. Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc thì luận văn còn một số hạn chế. Việc lấy mẫu khảo sát mới đƣợc tiến hành ở khu vực Hà Nội, những nghiên cứu sau có thể mở rộng phạm vi nghiên cứu về mặt địa lý và nghiên cứu sâu hơn cho các công ty giày, thậm chí toàn bộ ngành công nghiệp giày dép Việt Nam. Với những kết quả đạt đƣợc tác giả hy vọng luận văn sẽ là thông tin hữu ích để Ban lãnh đạo công ty Biti’s Việt Nam đƣa ra những quyết định phù hợp trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới. Mặc dù tác giả đã rất cố gắng nhƣng vì còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm thực tế nên chắc chắn luận văn này còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp của thầy cô để luận văn này đƣợc hoàn thiện hơn. 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: 1. Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng (2013); Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nƣớc và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam; Báo phát triển và hội nhập, Số 12 (22) 2. Fareed Zakaria (2008); Thế giới hậu Mỹ; NXB Tri thức 3. Gary S. Beeker (2010); Vốn con ngƣời, phân tích lý thuyết và thực nghiệm liên quan đặc biệt tới giáo dục; NXB Khoa học xã hội 4. Hoàng Văn Hải (2008); Giáo trình Quản trị nhân lực; Nhà xuất bản thống kê 5. Huỳnh Thanh Hoa (2013), Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Trƣờng Giang, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Đà Nẵng 6. Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế; Luận án tiến sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân 7. Ngô Hữu Phƣớc (2012), Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp gốm sứ Taicera, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Đà Nẵng 8. Nguyễn Đăng Thắng (2013), Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội, Luận văn thạc sỹ, Đại học Bƣu chính viễn thông 9. Nguyễn Hữu Thân (2008); Quản trị nhân sự; Nhà xuất bản thống kê 10. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Vân (2004); Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Lao động xã hội 11. Trần Kim Dung (2006); Quản trị nhân lực; Nhà xuất bản thống kê 12. Trần Văn Tùng (2005); Đào tạo, bồi dƣỡng và sử dụng nguồn nhân lực tài năng; NXB Thế giới 13. Trần Văn Tùng (2003); Đông Á đầu tƣ ở mức cao cho giáo dục và khoa học công nghệ; tạp chí Châu Á – Thái Bình Dƣơng số 12 77 14. Trần Văn Tùng (2007); Mở rộng quy mô giáo dục đại học và sau đại học là điều kiện để Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh; Tạp chí nghiên cứu kinh tế số 6 15. Trần Văn Tùng (1996); Phát triển NNL kinh nghiệm thế giới và thực tiễn Việt Nam; NXB chính trị quốc gia 16. Biti’s; Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty Biti’s giai đoạn 2008 – 2013. 17. Biti’s, Báo cáo công tác đào tạo – phát triển công ty Biti’s giai đoạn 2010 – 2013. Tiếng Anh: 18. Aaron W. Hughey, Kenneth J. Mussnug (2007), Designing Effective Employee Training Programmes. [Online] In: Journal of Training for Quality. Volume 5 Number 2 . pp. 52-57. Emerald Fulltext Service 2005. 19. Goldstein và Gilliam (2000), Training system issues in the year 2000, [Online] In: Journal of Training for Quality 20. P. Nick Blanchard, James W.Thacker (1999), Effective training: systems, strategies, and practices. 21. World Bank Annual Report; High Education and Development; 2008 Website: 22. http://www.bussiness.gov.vn 23. http://www.quantrikinhdoanh.com.vn 24. http://www.bitis.com.vn 78 PHỤ LỤC Phụ lục 2.1: PHIẾU ĐIỀU TRA NHÀ QUẢN TRỊ CÔNG TY Tác giả rất mong nhận đƣợc ý kiến phản hồi của Ông (bà) nhằm mục đích hỗ trợ cho nghiên cứu luận văn thạc sỹ về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s. Thông tin cá nhân và ý kiến của Ông (bà) sẽ đƣợc tôn trọng và bảo mật, chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu và tƣ vấn. Họ tên ngƣời trả lời:.................................................................................................... Chức vụ: ....................................................................................................................... Bộ phận công tác: ........................................................................................................ I. CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Phần này đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp năm 2013 so với năm 2012 và so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong 3 năm qua. Đề nghị anh/chị khoanh tròn vào số phù hợp, đánh giá sát nhất kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Với 1: Giảm so với năm trƣớc hoặc giảm so với đối thủ cạnh tranh 2: Không đổi hoặc tăng dƣới 5% so với năm trƣớc hoặc so với đối thủ cạnh tranh 3: Tăng so với năm trƣớc hoặc so với đối thủ cạnh tranh từ 5% trở lên STT Các tiêu thức Năm 2013 so với So với đối thủ năm 2012 cạnh tranh 1 Tốc độ tăng doanh số 1 2 3 1 2 3 2 Tốc độ tăng lợi nhuận 1 2 3 1 2 3 3 Tinh thần làm việc của nhân viên 1 2 3 1 2 3 4 Thị phần của doanh nghiệp 1 2 3 1 2 3 5 Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ 1 2 3 1 2 3 6 Độ hài lòng của khách hàng 1 2 3 1 2 3 Đánh giá tổng thể kết quả hoạt 1 2 3 1 2 3 7 động 79 II. CÂU HỎI LỰA CHỌN VỀ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1. Công ty của Ông (bà) đã có chiến lƣợc phát triển nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc bằng văn bản không?  Có  Không 2. Công ty của Ông (bà) có chính sách bằng văn bản về đào tạo nguồn nhân lực (có qui định rõ vai trò, trách nhiệm của Công ty, cá nhân trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn, qui trình lựa chọn nhân viên đi đào tạo) không?  Có  Không 3. Công ty Ông (bà) hàng năm có sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc (kể cả đánh giá không chính thức) để tìm ra nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên không?  Có  Không 4. Trong năm 2013, ngƣời lao động đƣợc đào tạo đánh giá nhƣ thế nào về hiệu quả đào tạo  Rất hài lòng  Bình thƣờng  Không hài lòng  Tôi không biết vì không hỏi họ  Không ai đƣợc đào tạo 5. Thực tế ngƣời lao động sau khi đƣợc đào tạo (kể cả hình thức kèm cặp, hƣớng dẫn..) có nâng cao năng lực thực hiện công việc không?  Có rõ rệt  Có chút ít  Không thay đổi  Tôi không biết vì không đánh giá  Không có ai đƣợc đào tạo 80 III. CÂU HỎI PHÂN TÍCH THEO MỨC ĐỘ VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC Mời ông (bà) đánh giá về thực tế thực hiện của từng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong công ty sau đây bằng cách khoanh tròn vào số phù hợp nhất với ý kiến của mình. (1: hoàn toàn không đồng ý; 2: không đồng ý; 3: không có ý kiến; 4: đồng ý ; 5: hoàn toàn đồng ý) STT 1 2 3 Đánh giá nhu cầu đào tạo Phân tích kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động để xác định nhu cầu đào tạo Thảo luận và đi đến thống nhất với ngƣời lao động về các yêu cầu đào tạo Phát hiện loại hình và nội dung đào tạo phù hợp để nâng cao kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Kế hoạch đào tạo 4 5 6 Phát hiện những nội dung và hình thức đào tạo quan trọng cho sự thành công của công ty Lập kế hoạch đào tạo có quỹ đào tạo phù hợp để nâng cao kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động Lập kế hoạch tổng thể cho việc thực hiện đào tạo tại công ty Thực hiện đào tạo 7 Thực hiện chƣơng trình định hƣớng để giới thiệu cho nhân viên mới 8 Thực hiện đào tạo theo kiểu học nghề 1 2 3 4 5 9 Thực hiện đào tạo qua kèm cặp, chỉ dẫn 1 2 3 4 5 10 Thực hiện đào tạo trong nhóm bằng trình bày 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 11 Thực hiện luân chuyển công việc để đào tạo cán bộ, nhân viên 81 12 13 14 15 16 Phối hợp với các tổ chức đào tạo ngoài để tổ chức các khóa đào tạo trực tiếp cho cán bộ nhân viên Cán bộ, nhân viên tham gia đào tạo từ xa (tài liệu, sách, đĩa CD…) Hỗ trợ và hƣớng dẫn về đào tạo cho cá nhân ngƣời lao động Giám sát và xem xét đánh giá tiến bộ của ngƣời lao động trong quá trình đào tạo Ngƣời hƣớng dẫn/ kèm cặp có kỹ năng hƣớng dẫn nhân viên tốt 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Đánh giá kết quả thực hiện về đào tạo nguồn nhân lực 17 18 Nắm rõ về trình độ giáo dục và đào tạo trƣớc đây của ngƣời lao động Đánh giá kết quả đào tạo của ngƣời lao động (ví dụ qua thi) Đánh giá hiệu quả của đào tạo thực hiện ở công ty 19 qua nhiều phƣơng pháp khác nhau (để đánh giá mức độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng , thái độ và hành vi của ngƣời đƣợc đào tạo) Kinh nghiệm thành công trong phát triển nguồn nhân 20 lực đƣợc thông báo rộng rãi trong công ty để các bộ phận khác học tập 21 Yêu cầu ngƣời đi học về trình bày về kết quả học tập và kế hoạch hành động để theo dõi việc thực hiện Thƣờng xuyên trao đổi với nhân viên và ngƣời 22 hƣớng dẫn để nâng cao hiệu quả đào tạo trong công việc 23 Luôn tìm cách nâng cao chất lƣợng đào tạo trong công ty 82 24. Hiệu quả công tác đào tạo ở doanh nghiệp anh/chị:  Cao  Thấp  Tôi không biết 25. Nếu công tác đào tạo có hiệu quả THẤP thì nguyên nhân của tình trạng không áp dụng kiến thức, kỹ năng thu đƣợc từ khóa học vào công việc hàng ngày là: A Kiến thức kỹ năng học đƣợc còn quá mới 1 2 3 4 5 B Kiến thức kỹ năng còn chung chung, thiếu thực tiễn 1 2 3 4 5 C Kiến thức kỹ năng này không gắn chặt với công việc 1 2 3 4 5 D Năng lực của ngƣời đi học còn hạn chế 1 2 3 4 5 E Thiếu nguồn lực cần thiết để áp dụng 1 2 3 4 5 F Ngƣời lãnh đạo không ủng hộ 1 2 3 4 5 G Đồng nghiệp không ủng hộ 1 2 3 4 5 Nguyên nhân khác:..................................................................................................... 26. Ông (bà) có cho rằng nên tạo động lực cho ngƣời lao động tham gia đào tạo?  Có  Không 27. Ông (bà) vui lòng cho biết đánh giá của Ông (bà) về cách thức công ty tạo động lực cho ngƣời lao động để họ tham gia các khóa đào tạo? 1. Hỗ trợ 100% kinh phí đào tạo 1 2 3 4 5 2. Thời gian làm việc linh hoạt 1 2 3 4 5 3. Đảm bảo việc làm ổn định 1 2 3 4 5 4. Cơ hội thăng tiến 1 2 3 4 5 28. Những năng lực nào mà ông (bà) cần phải hoàn thiện để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế hội nhập (chọn nhiều nhất 7 trong 20 nội dung sau bằng cách đánh dấu(v) vào trƣớc câu trả lời đó? 1. Năng suất lao động tăng 1 2 3 4 5 2. Giá cả sản phẩm giảm 1 2 3 4 5 3. Chất lƣợng sản phẩm tăng 1 2 3 4 5 83 4. Đổi mới công nghệ 1 2 3 4 5 5. Kênh phân phối và dịch vụ bán hàng 1 2 3 4 5 6. Thị phần mở rộng 1 2 3 4 5 29. Theo Ông (bà), ngƣời lao động có phải thực hiện cam kết với công ty Biti’s khi tham gia các khóa học?  Có  Không 30. Theo Ông (bà) công ty Biti’s cần phải làm gì để cải thiện quá trình đào tạo? 84 Phụ lục 2.2: PHIẾU ĐIỀU TRA NGƢỜI LAO ĐỘNG ĐANG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY Tác giả rất mong nhận đƣợc ý kiến phản hồi của bạn nhằm mục đích hỗ trợ cho nghiên cứu luận văn thạc sỹ về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s. Thông tin cá nhân và ý kiến của anh (chị) sẽ đƣợc tôn trọng và bảo mật, chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu và tƣ vấn. HƢỚNG DẪN ĐIỀN PHIẾU Thang đánh giá trong phiếu hỏi gồm 5 thang, ở các mức (1: hoàn toàn không đồng ý; 2: không đồng ý; 3: không có ý kiến; 4: đồng ý ; 5: hoàn toàn đồng ý). Ông (bà) lƣu ý chọn thang phù hợp với ý kiến của mình. Hãy trả lời một cách trung thực dựa trên kinh nghiệm cá nhân. Hoàn thành các câu hỏi mà không trao đổi với bạn bè hoặc đồng nghiệp. Trả lời tất cả các câu hỏi. Nếu muốn thay đổi câu trả lời, hãy gạch câu trả lời cũ và khoanh tròn câu trả lời mới. A. PHẦN THÔNG TIN CÁ NHÂN 1. Giới tính:  Nam  Nữ 2. Độ tuổi:  Dƣới 25 tuổi  Từ 26 đến 40 tuổi  Từ 41 đến 50 tuổi  Trên 50 tuổi 3. Thời gian làm việc:  Dƣới 1 năm  Từ 1 đến 2 năm  Từ 2 đến 3 năm  Trên 3 năm 4. Bạn đang làm việc tại bộ phận nào?  Bộ phận sản xuất  Bộ phận Marketing  Bộ phận tài chính  Bộ phận Quản lý  Bộ phận bán hàng  Bộ phận an ninh B. PHẦN THÔNG TIN LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BITIS 1. Anh (chị) có nghĩ rằng công ty có chính sách và kế hoạch rõ ràng cho việc đào tạo nguồn nhân lực ?  Có  Không 2. Anh (chị) đã bao giờ đƣợc tham dự một khóa đào tạo trong khi làm việc cho công ty?  Có  Không 3. Anh (chị) có động lực để tham gia các khóa đào tạo không?  Có  Không 4. Anh (chị) vui lòng cho biết đánh giá của Anh (chị) về cách thức công ty tạo động lực cho ngƣời lao động để họ tham gia các khóa đào tạo? 1. Hỗ trợ 100% kinh phí đào tạo 1 2 3 4 5 2. Thời gian làm việc linh hoạt 1 2 3 4 5 3. Đảm bảo việc làm ổn định 1 2 3 4 5 4. Cơ hội thăng tiến 1 2 3 4 5 Ý kiến khác:................................................................................................................. 5. Những phƣơng pháp nào sau đây đã đƣợc sử dụng trong các khóa học đào tạo?  Kèm cặp, chỉ dẫn  Lớp học cạnh doanh nghiệp  Luân chuyển công việc  Tình huống  Trò chơi doanh nghiệp  Mô hình hành vi  Đào tạo với sự hỗ trợ của máy tính  Đào tạo từ xa 6. Anh (chị) đánh giá thế nào về các khóa đào tạo mà anh (chị) tham dự?  Hữu ích  Không hữu ích 7. Anh (chị) đánh giá thế nào về những kỹ năng, kiến thức nhận đƣợc sau các khóa đào tạo? 86 1. Kiến thức 1 2 3 4 5 2. Kỹ năng làm việc 1 2 3 4 5 3. Thái độ làm việc 1 2 3 4 5 4. Năng suất lao động 1 2 3 4 5 8. Anh (chị) có cho rằng các nhà quản lý nên khuyến khích nhân viên tham gia đào tạo?  Có  Không 9. Theo anh (chị) yếu tố nào ảnh hƣởng nhiều nhất tới việc tham dự khóa đào tạo của anh (chị)?  Thời gian  Kinh phí  Yếu tố khác:………………………………………………………… 12. Theo anh (chị) công ty Bitis cần phải làm gì để cải thiện quá trình đào tạo ? 87 Phụ lục 4.1. MẪU ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO CỦA HỌC VIÊN Tên hoạt động đào tạo:…………………………………. Ngày:…./…/…………….. Họ và tên giảng viên đào tạo:………………………………………………………… Tổ chức thực hiện đào tạo:…………………………………………………………… Họ và tên học viên (không bắt buộc):……………………………..Chức vụ:……….. ĐÁNH GIÁ CỦA BẠN VỀ KHÓA ĐÀO TẠO 1. Lý do và những mong muốn của bạn khi tham gia khóa đào tạo này: 2. Những mong muốn của bạn có đƣợc đáp ứng không? (chỉ đƣợc đánh dấu vào một trong 4 ô trong bảng dƣới đây) Mức độ đánh giá   Lý do Đáp ứng đƣợc toàn bộ những mong muốn Đáp ứng đƣợc hầu hết những mong muốn  Đƣợc đáp ứng một phần  Không đáp ứng đƣợc 3. Ba nội dung nào trong khóa đào tạo mà bạn cho rằng hữu ích nhất với công việc của bạn? Tên nội dung 4 3 (Rất hữu ích) 2 1 (Không hữu ích) 4. Bạn muốn tìm hiểu thêm về nội dung nào? ___________________________________________________________________ 5. Ngoài khóa đào tạo này, khóa đào tạo nào sẽ giúp ích cho công việc của bạn? 88 6. Bạn có ý kiến hoặc kiến nghị nào khác? 7. Đánh giá chung về khóa đào tạo này: Tiêu chí đánh giá 4 3 2 (Xuất sắc) (a) Chất lƣợng bài thuyết trình của giảng viên … … … (b) Câu trả lời/giải thích của giáo viên cho các câu hỏi của học viên … … … (c) Tính phù hợp của tài liệu đào tạo … (d) Chất lƣợng tài liệu đào tạo … … … (e) Tính phù hợp của phƣơng pháp đào tạo (f) Mức độ tham gia của các học viên … (g) Mức độ nhiệt tình của các học viên … (h) Địa điểm tổ chức đào tạo … … … … (i) Tính hiệu quả của công tác hành chính trong khóa đào tạo … … (j) Tính phù hợp của thời gian đào tạo hợp 1 (Kém)                                     lý quá ngắn 8. Bạn có giới thiệu đồng nghiệp của bạn tham gia khóa học này không?: … CÓ … KHÔNG Nếu CÓ, bạn sẽ giới thiệu ai? 89 [...]... tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty Trên cơ sở đó đƣa ra giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty Ngô Hữu Phƣớc (2012), Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp gốm sứ Taicera, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Đà Nẵng Luận văn đã chỉ ra những điểm tích cực và hạn chế của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty gốm sứ Taicera và những cố gắng của công ty. .. nghiên cứu chính của đề tài đó là đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s Việt Nam Do đó phải xác định nhận thức của công nhân về cách thức công ty tiến hành đào tạo và chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực thông qua các chính sách và thủ tục của công ty, nâng cao nhận thức của nhân viên về quá trình đào tạo, tham gia các khóa đào tạo chính thức và các phƣơng pháp đào tạo, Các câu hỏi nghiên cứu : Để... nhân lực tại công ty Biti’s Việt Nam - Phạm vi nghiên cứu: + Nội dung: Đào tạo nguồn nhân lực + Không gian nghiên cứu: Trong phạm vi công ty Biti’s Việt Nam, khu vực Hà Nội + Thời gian khảo sát nghiên cứu: Các số liệu thu thập từ năm 2008 – 2013 4 Những đóng góp của Luận văn + Luận văn đƣa ra những điểm hạn chế trong chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Biti’s Việt Nam, đó là: (1) nhu cầu đào. .. quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s Chƣơng 4: Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực công ty Biti’s 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình... đào tạo; (2) Kế hoạch đào tạo; (3) phƣơng pháp đào tạo; (4) chất lƣợng các khóa đào tạo; (5) phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đào tạo; (6) thời gian đào tạo; (7) cung cấp thông tin phản hồi tới ngƣời lao động sau mỗi khóa đào tạo + Luận văn đề xuất những điểm mới nhằm cải thiện chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Biti’s Việt Nam, tập trung vào các vấn đề nhƣ: Kế hoạch đào tạo, phƣơng pháp đào. .. động [5,7] Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời Nguồn lực đó đƣợc xem xét ở hai khía cạnh Trƣớc hết với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con ngƣời, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con ngƣời và các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực đƣợc hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con ngƣời Với tƣ cách là một nguồn nhân lực của... Thiếu lao động có tay nghề cao là một điểm yếu kém của Biti’s Vì vậy việc đào tạo nguồn nhân lực của công ty Biti’s Việt Nam là vấn đề hết sức cần thiết Đề tài Đào tạo nguồn nhân lực công ty Biti’s Việt Nam đƣợc giải quyết trên cơ sở ứng dụng các lý thuyết về chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực vào vấn đề thực tiễn của công ty, do vậy đây là đề tài hoàn toàn phù hợp với chuyên ngành Quản trị kinh... đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Biti’s Vì vậy việc nghiên cứu vấn đề này là hết sức cần thiết 1.2 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo NNL đối với doanh nghiệp 1.2.1.1.Các khái niệm cơ bản  Nguồn nhân lực Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động Sức lực đó ngày... lực nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL tại EVN HANOI đến năm 2015 và định hƣớng đến năm 2020 Huỳnh Thanh Hoa (2013), Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Trƣờng Giang, Luận văn thạc sỹ kinh tế mã số: 60.34.05, Đại học Đà Nẵng Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và bồi dƣỡng nguồn nhân lực Luận văn cũng nêu bật đƣợc những thành công, kết quả và hạn chế trong công. .. lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nƣớc trên sẽ giúp Việt Nam rút ra đƣợc những bài học kinh nghiệm hữu ích, đặc biệt trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế hiện nay Đã có rất nhiều luận văn, luận án và các công trình khoa học nghiên cứu về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực Tuy nhiên chƣa có công ... thành công, kết hạn chế công tác đào tạo nguồn nhân lực công ty Trên sở đƣa giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty Ngô Hữu Phƣớc (2012), Đào tạo nguồn nhân lực công ty. .. việc đào tạo nguồn nhân lực công ty Biti’s Việt Nam vấn đề cần thiết Đề tài Đào tạo nguồn nhân lực công ty Biti’s Việt Nam đƣợc giải sở ứng dụng lý thuyết chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực. .. tài đào tạo nguồn nhân lực công ty Biti’s Việt Nam Do phải xác định nhận thức công nhân cách thức công ty tiến hành đào tạo chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực thông qua sách thủ tục công ty,