Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại ngân hàng TMCP đại dương

Trong nghiên cứu định tính, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu với đối tượng là lãnh đạo Khối Nhân sự và Đào tạo cũng như các cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng theo bộ câu hỏ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN THỊ NHẠN

ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG

TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

CAM KẾT

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS TS Phạm Thị Hồng Yến đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luâ ̣n văn này Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Lãnh đạo các cấp và toàn thể cán bô ̣ qu ản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dương đã giúp đỡ và t ạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có được những thông tin cần thiết trong quá trình nghiên cứu

TÓM TẮT

Luận cứu văn nghiên hoạt động đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dương trong thời gian từ năm 2012 đến năm 2014 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng Trong nghiên cứu định tính, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu với đối tượng là lãnh đạo Khối Nhân sự và Đào tạo cũng như các cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng theo bộ câu hỏi phỏng vấn để tìm hiểu xem thực trạng đào tạo cán bộ quản lý cấp trung đang diễn ra như thế nào, các khóa học có đáp ứng được mong muốn của học viên hay không, chiến lược của ngân hàng đối với hoạt động này Kết quả nghiên cứu cho thấy, chương trình đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dương đáp ứng được nhu cầu về mặt kiến thức, kỹ năng cần thiết cho học viên, học viên đã và đang vận dụng những kiến thức được học vào công việc hàng ngày Trong nghiên cứu định lượng, tác giả dùng phương pháp khảo sát với công cụ là bảng hỏi được thực hiện với 30 cán bộ quản lý cấp trung Kết quả khảo sát cho thấy, hầu hết học viên đánh giá cao chương trình đào tạo

Sau khi nghiên cứu, tác giả đã phân tích điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dương, đồng thời đề xuất một số giải pháp để nâng cao chất lượng chương trình đào tạo, đáp ứng mục tiêu Ban lãnh đạo Ngân hàng đã đề ra

Từ khóa: Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại

Dương

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục bảng ii

Danh mục hình iii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH NGÂN HÀNG 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực 7

1.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 7

1.2.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 12

1.2.3 Đào tạo nguồn nhân lực ngành ngân hàng 13

1.2.4 Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung trong ngân hàng 16

1.2.5 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 25

1.2.6.Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển 27

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Quy trình nghiên cứu 30

2.2 Nguồn dữ liệu được sử dụng trong luận văn 31

2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 32

2.4 Phương pháp xử lý dữ liệu 35

Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI OCEANBANK 36

3.1 Giới thiệu chung về Oceanbank 36

3.1.1 Tổng quan về Oceanbank 36

3.1.2 Tổng quan về tình hình nhân sự tại Oceanbank năm 2014 37

3.2 Thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank 47

3.2.1 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank 48

3.2.2 Phương pháp đào tạo CBQLCT tại Oceanbank 50

3.2.3 Nội dung đào tạo CBQLCT tại Oceanbank 51

3.2.4 Kết quả chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank 60

3.3 Đánh giá chung về công tác đào tạo CBQLCT tại Oceanbank 61

3.3.1 Ưu điểm của chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank 61

3.3.2 Hạn chế của chương trình đào tạo CBQLCT tại Oceanbank 63

Chương 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI OCEANBANK 66

4.1 Định hướng của Oceanbank đối với công tác đào tạo CBQLCT 66

4.1.1 Chính sách nhân sự của Oceanbank 66

4.1.2 Định hướng của Oceanbank đối với công tác đào tạo CBQLCT66 4.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo CBQLCT tại Oceabank 67

4.2.1 Giải pháp cho công tác xây dựng chương trình chương trình đào tạo CBQLCT 67

4.2.2 Giải pháp cho việc lựa chọn phương pháp đào tạo CBQLCT 72

4.2.3 Giải pháp cho việc lựa chọn nội dung đào tạo CBQLCT 73

KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 PHỤ LỤC

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Công tác tuyển dụng tại Oceanbank năm 2014 38

2 Bảng 3.2 Các chương trình đào tạo đang được triển khai

iii

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 3.1 Tốc độ tuyển dụng và tăng trưởng nhân sự tại

2 Hình 3.2 Tỷ lệ trình độ cán bộ nhân viên mới năm 2014 39

4 Hình 3.1 Số lượng học viên theo các khối ngành dọc 44

5 Hình 3.1 Tỷ trọng học viên theo các khối ngành dọc 44

6 Hình 3.1 Số lượng học viên tham gia đào tạo trực tiếp và

7 Hình 3.1 Tỷ trọng các hành vi vi phạm kỷ luật năm 2014 46

8 Hình 3.1 Tỷ trọng các hình thức xử lý kỷ luật năm 2014 46

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là chiến lược quan trọng của mọi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình Khi tuyển dụng nhân

sự mới, việc đầu tiên các doanh nghiệp làm là đào tạo cho cán bộ mới, từ đào tạo hội nhập tới đào tạo nghiệp vụ và các khóa đào tạo nâng cao khác Các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn tới vấn đề này và đã đầu tư không

ít tiền bạc và công sức cho nhiệm vụ này Tuy thế, kết quả đào tạo ở mỗi doanh nghiệp lại có sự khác nhau rất lớn và tác động của quá trình đào tạo trong doanh nghiệp tới sự phát triển của mỗi doanh nghiệp cũng là hoàn toàn khác nhau Ngân hàng TMCP Đại Dương (Oceanbank) là một ngân hàng trẻ tại Việt Nam và cũng theo xu thế chung của các doanh nghiệp tại Việt Nam, Oceanbank đang chú trọng vào công tác đào tạo nhân sự để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là đào tạo cán bộ quản lý cấp trung Đây là đối tượng phát triển trọng tâm trong quá trình nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng của Oceanbank Với chiến lược từ Ban điều hành là “Tập trung đào tạo cán bộ quản lý từ nội bộ ngân hàng, phát huy tối đa tiềm năng nội bộ, phấn đấu đạt mục tiêu 80% cán bộ quản lý của Oceanbank là nguồn nội bộ”, trong năm năm trở lại đây, Oceanbank đã tăng cường các khóa đào tạo nhân viên với nhiều hình thức và phương pháp mới Hiện nay, Oceanbank đã bước đầu có những thành quả nhất định trong mục tiêu nhân sự của mình, nhưng qua thời gian, một số hạn chế của công tác đào tạo cán bộ tại Ngân hàng cũng bộc lộ và cần giải pháp để khắc phục

Với ba năm gắn bó cùng Oceanbank, chứng kiến sự thay đổi, lớn mạnh của Ngân hàng, tôi muốn góp ý kiến nhỏ bé của mình để Ngân hàng có thể phát triển hơn nữa Vì thế, tôi chọn đề tài “Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung

Để làm rõ vấn đề của đề tài, trong luận văn này sẽ tập trung giải quyết

ba câu hỏi chính: thứ nhất, đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank đang được thực hiện như thế nào? Thứ hai, đào tào cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank đang có những ưu điểm và những hạn chế gì? Thứ ba, cần có những giải pháp gì để công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank đạt được những kỳ vọng của Ban lãnh đạo, cũng như góp phần vào sự thành công của toàn Ngân hàng?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Phân tích hoa ̣t đô ̣ng đào t ạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dương chỉ ra nh ững thành công, những hạn chế chủ yếu trong vấn đề này Trên cơ sở đó đưa ra những quan điểm và một

số biện pháp nhằm hoàn thiện hoa ̣t đô ̣ng đào t ạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank hướng tới sự phát triển bền vững của Ngân hàng

Nhiệm vụ nghiên cứu: luận văn có bốn nhiệm vụ nghiên cứu chính: thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về đào tạo nhân lực và đào tạo trong ngân hàng nói riêng Thứ hai, nghiên cứu tác động của hoạt động đào tạo tới sự phát triển của doanh nghiệp, rút ra kinh nghiệm cho Oceanbank Thứ ba, phân tích thực trạng đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank từ đó chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của những hạn chế đó Thứ tư, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn: công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank

3

Phạm vi nghiên cứu của luận văn: công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank trong giai đoạn 2012 – 2014

4 Dự kiến những đóng góp mới của luận văn

Về mặt lý thuyết: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân

lực trong ngành ngân hàng

Về mặt thực tiễn:

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dương; đánh giá những ưu nhược điểm về công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dương

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hơn công tác đào tạo cán bộ quản

lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dương

5 Cấu trúc luận văn

Bố cu ̣c của luâ ̣n văn sẽ được chia thành các phần chính như sau:

Mở đầu

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực ngành ngân hàng

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank

Chương 4 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Oceanbank

Kết luận

4

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH NGÂN HÀNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Nhiều công trình nghiên cứu của các nhà khoa học khắp nơi trên thế giới về đề tài đào tạo nguồn nhân lực đã được công bố từ trước tới nay Đào tạo là một công việc quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, vì thế, trong các sách, giáo trình viết về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực đều ít nhiều đề cập tới vấn đề này Trên thế giới, việc đào tạo nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng trong các công ty lớn và các tập đoàn đa quốc gia Một số trường hợp tiêu biểu như IBM, Nikon, Toyota, Samsung Tại các công ty này, việc xây dựng chương trình đào tạo là chiến lược được ban lãnh đạo ưu tiên hàng đầu, nhằm tạo ra sự cạnh tranh và ưu thế dẫn đầu cho doanh nghiệp Ví dụ, tại tập đoàn Nikon, tập đoàn đã xây dựng hệ thống đào tạo của mình dựa trên ba tiêu chí gắn với hệ thống nhân sự của công ty: xác định mục tiêu và khả năng hoàn thành; năng lực đào tạo và nội dung chi tiết của các chương trình khóa học cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng Ví dụ khác tại công ty Toyota, đây là công ty đầu tư rất nhiều nguồn lực cho việc xây dựng chương trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực Toyota đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên

Tại Việt Nam, công tác đào tạo nguồn nhân lực càng ngày càng được nhà nước và các doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn Các nhà khoa học cũng có nhiều sách, giáo trình và các công trình nghiên cứu về lĩnh vực này Về sách

và giáo trình, có thể kể đến tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, trong “Giáo trình Quản trị nhân lực” (2012) đã nêu lên trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển gồm bảy bước: (1) xác định nhu cầu đào

5

tạo, (2) xác định mục tiêu đào tạo, (3) lựa chọn đối tượng đào tạo, (4) xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo, (5) dự tính chi phí đào tạo, (6) lựa chọn và đào tạo giáo viên, (7) đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Một tác giả khác là Trần Kim Dung trong cuốn „„Quản trị nguồn nhân lực” đã chỉ ra rằng: giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp Ngoài

ra, có thể kể đến một số cuốn sách như: „„Phát triển nguồn nhân lực – kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta” do Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996) đã giới thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới Hay như cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo – Kinh nghiệm Đông Á” đã giới thiệu thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực về phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo Các chính sách thành công về giáo dục đào tạo của các nước Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa Đó là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực Ngoài ra, có thể kể đến các công trình nghiên cứu như

Vũ Hùng Phương (2014) trong nghiên cứu “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế - Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam” có quan điểm nguồn nhân lực được coi là nguồn nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế xã hội, có ưu thế nổi bật là không có giới hạn hay vô tận nếu biết bồi dưỡng, khai thác, sử dụng hợp lý Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến động thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao Tác giả đã nghiên cứu mô hình đào tạo của tập đoàn Samsung, tập đoàn Toyota và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc đào tạo và

6

phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam Theo tác giả, đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu công việc là cần thiết, tuy nhiên việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao thì cần quan tâm, chú trọng và phát triển Để đạt được kết quả cao trong đào tạo cần kết hợp linh hoạt, hiệu quả các hình thức đào tạo, bồi dưỡng Tác giả cho rằng, yếu tố văn hóa được xem là sức mạnh mềm của một quốc gia, một tổ chức Vì vậy, cần coi trọng yếu tố văn hóa, bao gồm văn hóa của quốc gia và văn hóa của doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây cũng là điểm nổi bật trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các công

ty Hàn Quốc và Nhật Bản mà các doanh nghiệp Việt Nam cần học hỏi

Về đào tạo tại các Ngân hàng ở Việt Nam, hiện nay có một số công trình nghiên cứu, luận văn về vấn đề đào tạo tại các Ngân hàng như: Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á Châu, Tác giả Phan Thị Mỹ Dung (2012) trong nghiên cứu “Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu” cho rằng nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức, là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực là biện pháp hữu hiệu nhất để thực hiện mục tiêu duy trì, phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Tác giả cũng khẳng định

để khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả các doanh nghiệp phải đào tạo nguồn nhân lực của mình phù hợp với tình hình, định hướng của doanh nghiệp Có thể thấy, đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng với các doanh nghiệp tại mọi thành phần kinh tế và nghiên cứu để hoàn thiện công tác đào tạo tại doanh nghiệp là vấn đề nên làm, tuy thế chưa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dương (Oceanbank)

7

1.2 Cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực Theo tác giả Nguyễn Tiệp (2008, Giáo trình Nguồn nhân lực, Hà Nội, Nhà xuất bản Lao động xã hội) thì: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ cư dân có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bổ vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội” Còn tác giả Trần Xuân Cầu (2014, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Hà Nội, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân) thì lại định nghĩa: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, có quan hệ chặt chẽ với dân số, là bộ phận quan trọng trong dân số, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội” Theo

đó, nguồn nhân lực được xem xét và nghiên cứu theo số lượng, chất lượng và

cơ cấu Số lượng nguồn nhân lực thể hiện quy mô nguồn nhân lực và tốc độ tăng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được biểu hiện thông qua các tiêu thức: sức khỏe, trình độ học vấn; trình độ chuyên môn/lành nghề Chất lượng nguồn nhân lực do trình độ phát triển kinh tế xã hội và chính sách đầu tư phát triển nguồn nhân lực của chính phủ quốc gia quyết định Cơ cấu nguồn nhân lực thông qua các tỷ lệ từng bộ phận nguồn nhân lực được phân chia theo các tiêu thức chất lượng khác nhau trong tổng nguồn nhân lực, chẳng hạn, cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi, theo giới tính, theo nghề nghiệp, Nguồn nhân lực có thể phân ra các loại sau: thứ nhất, nguồn nhân lực của từng vùng, lãnh thổ hay địa phương (tỉnh, huyện, )

và nguồn nhân lực trong một tổ chức, của một công ty, doanh nghiệp hay cơ quan; thứ hai, nguồn nhân lực trong tuổi và nguồn nhân lực ngoài tuổi, nguồn nhân lực lại có thể được phân theo thế hệ 7x, 8x và 9x, ; thứ ba, nguồn nhân lực trình độ cao và nguồn nhân lực trình độ thấp

về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn ở mỗi người

Như vậy, có thể tổng kết lại rằng, khái niệm nguồn nhân lực gồm hai dung: thứ nhất, số lượng nguồn nhân lực: là tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức; thứ hai, chất lượng nguồn nhân lực: thể hiện qua các khía cạnh thể lực và trí lực của người lao động

1.2.1.2 Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

Theo từ điển Tiếng Việt, đào tạo được hiểu là: “Đào tạo là quá trình tác động tới một con người nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định góp phần của mình vào việc phát triển kinh tế xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của loài người Tùy theo tính chất chuẩn bị cho cuộc sống

và lao động, người ta phân biệt đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp

9

Hai loại này gắn bó và hỗ trợ nhau với những nội dung do đòi hỏi của sản xuất, của các quan hệ xã hội, của tình trạng khoa học, kỹ thuật, công nghệ và văn hóa của đất nước Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quy và không chính quy” Hay nói cách khác, đào tạo con người là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân lực để phát triển doanh nghiệp, đất nước

Trong lĩnh vực kinh tế lao động, tác giả Trần Xuân Cầu định nghĩa:

“Đào tạo nguồn nhân lực (gọi tắt là đào tạo) là quá trình truyền đạt và lĩnh hội những kiến thức và kỹ năng cần thiết để người được đào tạo có thể thực hiện được các công việc, chuyên môn hoặc một nghề nào đó trong tương lai Đào tạo được gắn liền với quá trình học tập và giảng dạy Nếu quá trình đào tạo không có giảng dạy thì gọi đó là quá trình tự đào tạo do người học tự học tập nâng cao trình độ của mình thông qua các tài liệu sách báo và thực tế hoạt động” Đào tạo có những đặc điểm đáng lưu ý sau: Thứ nhất, đào tạo đòi hỏi phải có thời gian Tùy theo hình thức và cấp đào tạo, thời gian đào tạo có thể ngắn dài khác nhau Đặc điểm này đòi hỏi đào tạo phải có kế hoạch và đi trước một bước Vì vậy, đối với bất cứ một cơ quan, doanh nghiệp nào, trước khi nhập máy móc, thiết bị, công nghệ hiện đại phải đào tạo đội ngũ lao động trước để khi nhập chúng về họ có thể vận hành và làm chủ được Thứ hai, đào tạo đòi hỏi phải có chi phí Chi phí đào tạo là tất cả các khoản chi mà Nhà nước, tổ chức và cá nhân người lao động phải bỏ ra do quá trình đào tạo Thứ

ba, rất khó đánh giá chính xác hiệu quả đào tạo Hiệu quả đào tạo được đánh giá thông qua kết quả đào tạo mang lại và chi phí đào tạo Chi phí đào tạo bao giờ cũng dễ nhận thấy và dễ đánh giá, trong khi kết quả đào tạo lại rất khó xác định Chẳng hạn, so sánh kết quả công việc của một người trước và sau khi đào tạo để thấy được sự khác biệt là rất khó, nhất là kết quả đó mang lại

có hệ thống nuôi dưỡng và tích lũy kỹ năng lao động nhằm đảm bảo cho người lao động luôn đáp ứng các yêu cầu mới của công việc và của môi trường” Công việc thường xuyên thay đổi theo hướng áp dụng công nghệ và

sử dụng kỹ thuật ngày càng cao hơn; người lao động phải được bồi dưỡng các kiến thức mới để phù hợp với các đòi hỏi mới của công nghệ Môi trường kinh doanh và môi trường lao động thường xuyên thay đổi, cách thức giao tiếp và giải quyết công việc cũng thay đổi theo; đòi hỏi người lao động phải đổi mới kiến thức phù hợp Vì thế, đào tạo và bồi dưỡng kiến thức là việc làm tất yếu Ngày nay, khi mà nền kinh tế hội nhập thế giới biến động rất mạnh thì nhu cầu học tập để cập nhật và nâng cao kiến thức nghề nghiệp ngày càng lớn Vì vậy, việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức cần được thực hiện rất thường xuyên Mặt khác, đào tạo và bồi dưỡng để người lao động luôn “tài”

và “tinh thông” nghề nghiệp lại là vũ khí chiến lược của nhiều đối thủ cạnh tranh Vì vậy, mặc dù chi phí cho đào tạo và bồi dưỡng bổ sung kiến thức ngày càng lớn song nếu không chịu bỏ ra chi phí này, thiệt hại của doanh nghiệp là rất lớn và gây hậu quả lâu dài Doanh nghiệp cần nhận thức đúng vai trò của công tác này để tổ chức phù hợp

Trong lĩnh vực quản trị nhân sự, theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm thì: “Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh” Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả theo quan điểm của Nguyễn Ngọc

11

Quân và Nguyễn Vân Điềm, theo đó, đào tạo cán bộ là một trong ba hoạt động của phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Cụ thể, phát triển nguồn nhân lực gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển

Thứ nhất, giáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

Thứ hai, đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Thứ ba, phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ta thấy có những điểm khác biệt như sau: thứ nhất, nếu như đào tạo tập trung vào phục vụ cho công việc hiện tại thì phát triển lại nhằm mục đích chuẩn bị hành trang cho những công việc trong tương lai; thứ hai, hoạt động của đào tạo chủ yếu ở phạm vi cá nhân thì phát triển có phạm vi rộng hơn ở cả cá nhân và tổ chức; thứ ba, thời gian cho đào tạo thường ngắn còn với phát triển thì đó là chiến lược lâu dài của tổ chức; thứ tư, mục đích của đào tạo là khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại, trong khi phát triển sẽ là tạo động lực cho tương lai (chi tiết tại phụ lục 1.1)

Tóm lại, phát triển nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với đào tạo nguồn nhân lực Thật vậy, nguồn nhân lực chỉ phát triển khi kinh tế xã hội phát triển, nhằm đáp ứng nhu cầu của nền sản xuất xã hội Đến lượt nó, để đáp ứng nhu cầu phát triển của nền sản xuất xã hội đòi hỏi phải đào tạo Đào

xã hội, nâng trình độ năng lực cạnh tranh của nhân lực nước ta lên tương đương các nước tiên tiến trong khu vực, trong đó một số mặt tiếp cận trình độ các nước phát triển trên thế giới” (Quyết định số 579/QĐ-TTg ngày 19 tháng

4 năm 2011 về phê duyệt Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020, tr.1)

1.2.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng tích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Vai trò của đào tạo: đào tạo có rất nhiều vai trò, cụ thể là:

Mục tiêu: đào tạo có bảy mục tiêu như sau: Thứ nhất, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc Thứ hai, nâng cao chất lượng của thực hiện công việc Thứ ba, giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát Thứ tư, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức Thứ năm, duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực Thứ sáu, tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp Thứ bảy, tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

13

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: đào tạo sẽ tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động Hơn thế, đào tạo cũng tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai và đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Mặt khác, nó cũng tạo cho người lao động có cách nhìn, cách

tư duy mới trong công việc của họ, từ đó là cơ sở phát huy tính sáng tạo của

họ trong công việc

1.2.3 Đào tạo nguồn nhân lực ngành ngân hàng

Hệ thống ngân hàng được coi là “huyết mạch” của nền kinh tế, đóng vai trò quan trọng nhất trong hệ thống trung gian tài chính Hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay bao gồm 3 nhóm ngân hàng chính: các ngân hàng thương mại nhà nước, các ngân hàng TMCP và các ngân hàng thương mại nước ngoài Ngoài ra, còn có các ngân hàng liên doanh và các văn phòng đại diện của các tổ chức tín dụng nước ngoài Theo thống kê của Ngân hàng nhà nước, đến cuối năm 2012 tổng số nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng là 180.000 người Nguồn nhân lực ngành ngân hàng được cung cấp chủ yếu bởi các cơ sở đào tạo chuyên ngành tài chính - ngân hàng của các trường đại học Tuy nhiên, theo khảo sát của Viện Nhân lực ngân hàng - tài chính (BTCI) cho thấy trong 2 năm 2012 và 2013 có khoảng 30.000 – 32.000 sinh viên tài chính ngân hàng ra trường nhưng chỉ có khoảng một nửa trong số đó được nhận vào làm việc trong các ngân hàng Đội ngũ nhân lực trên đã cơ bản đáp ứng được sự phát triển của ngành ngân hàng trong thời gian qua, song khách quan nhìn nhận, chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn thấp Đại đa số sinh viên sau khi tốt nghiệp đi làm tại các ngân hàng còn “hổng” cả về kỹ năng (thái độ làm việc, kỹ năng làm việc nhóm, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp) và kiến thức (các kiến thức về lĩnh vực tài chính – ngân hàng nói chung) Do đó,

kể đến VietinBank với Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực VietinBank Trường là đơn vị sự nghiệp của VietinBank, với chức năng cơ bản là đào tạo và bồi dưỡng; quản lý và tổ chức nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ, cung cấp dịch vụ tư vấn về tài chính – ngân hàng Với trên 100 giảng viên kiêm chức, chủ yếu là cán bộ quản lý, điều hành của VietinBank; hàng chục giảng viên cơ hữu; mạng lưới hợp tác, liên kết khoảng

15 cơ sở đào tạo có tên tuổi trong nước và khu vực Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực VietinBank đã và đang cung cấp hàng loạt các chương trình đào tạo bám sát nhu cầu và cập nhật liên tục thực tiễn hoạt động tài chính – ngân hàng Không chỉ là các vấn đề về cơ chế, chính sách, quy trình nghiệp vụ, mà các chương trình đào tạo đã tập trung vào các kỹ năng thiết yếu của cán bộ ngân hàng hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt (kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng, kỹ năng thẩm định tín dụng, kỹ năng đàm phán hợp đồng, ), kiến thức nghiệp vụ về quản trị ngân hàng, quản lý rủi ro trong bối cảnh kinh tế - xã hội có nhiều biến động khó lường Phù hợp với quá trình chuyên môn hóa, Trường đã nhanh chóng tiếp cận, tổ chức thực hiện đào tạo theo từng vị trí công việc Cộng với phương thức đào tạo hiện đại, lôi cuốn;

áp dụng phần mềm quản lý đào tạo chuẩn mực quốc tế (phần mềm peoplesoft trong quản lý đào tạo), Trường đã từng bước khẳng định vị thế hàng đầu của một cơ sở đào tạo chuyên nghiệp, hiện đại, hiệu quả, toàn diện các vấn đề tài

15

chính – ngân hàng Đây là cơ sở quan trọng để VietinBank trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam với chất lượng nguồn nhân lực cao, đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh ngày một cao của ngành ngân hàng

Trong khối ngân hàng TMCP, ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) là ngân hàng được biết đến với chương trình đào tạo nhân viên tốt hàng đầu hiện nay ở Việt Nam Hàng năm, nhân viên của ACB được tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài ngân hàng để nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn nghiệp vụ Đối với nhân viên mới tuyển dụng, ACB tạo điều kiện cho họ được tiếp thu kiến thức thực tế thông qua việc học hỏi kinh nghiệm của nhân viên đi trước Đối với những cán bộ có tiềm năng, ACB tạo điều kiện, hỗ trợ tối đa để họ có thể tham gia những khóa đào tạo chuyên môn, kỹ năng dành cho cán bộ quản lý, từ đó tạo nguồn cho lực lượng cán bộ quản lý cấp trung

và cấp cao của ngân hàng sau này Chính vì coi trọng công tác đào tạo, cùng với việc xây dựng được một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh, trải qua biến cố lớn trong năm 2012, nhưng ACB nhanh chóng vượt qua, và đang phát triển để trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam

Nói về công tác đào tạo trong ngân hàng, không thể không đề cập tới khối ngân hàng ngoại Tuy mới gia nhập thị trường Việt Nam những năm gần đây, nhưng các ngân hàng ngoại đang chứng tỏ được vị thế của mình thông qua mạng lưới khách hàng rộng khắp với những sản phẩm dịnh vụ vô cùng đa dạng và nhiều tiện ích Có được thành công đó, phần nhiều phụ thuộc vào chính sách nhân sự của các ngân hàng ngoại, và trong đó, hoạt động đào tạo được coi trọng hàng đầu Ví dụ điển hình là tại Ngân hàng Trách nhiệm hữu hạn một thành viên HSBC Việt Nam Khi bắt đầu gia nhập HSBC, nhân viên mới sẽ được tham gia khóa đào tạo hội nhập kéo dài 2 tuần Trong khóa học này, nhân viên sẽ được cung cấp các kiến thức về HSBC cùng với các kiến thức tài chính – ngân hàng khác Đồng thời, nhân viên mới cũng sẽ được đào

16

tạo về văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng cùng với các kỹ năng cơ bản để thực hiện công việc Trong suốt quá trình làm việc, nhân viên HSBC sẽ thường xuyên được tham gia các khóa đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp

vụ và kỹ năng do các chuyên gia của HSBC toàn cầu đứng lớp cùng với các khóa đào tạo online diễn ra thường xuyên Tại ngân hàng này, đào tạo là công việc diễn ra liên tục, và nhân viên là người chủ động trong quá trình đào tạo Các bài kiểm tra được thực hiện online trên hệ thống đào tạo trực tuyến của ngân hàng và nhân viên bắt buộc phải hoàn thành hệ thống những bài kiểm tra này Chính nhờ chương trình đào tạo rất công phu và bài bản của HSBC, nhân lực của ngân hàng này luôn được đánh giá cao và có nhiều kỹ năng tốt hơn so với nhân viên của các ngân hàng trong nước

Như vậy, dù là ngân hàng thương mại nhà nước, TMCP hay ngân hàng nước ngoài, hoạt động đào tạo luôn được ban lãnh đạo các ngân hàng đề cao Các ngân hàng luôn chú trọng cho hoạt động đào tạo, bởi đào tạo là nâng cao chất lượng nhân lực, nhân lực tốt thì khả năng giải quyết công việc mới tốt, từ

đó mới có thể đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường Hơn thế, đào tạo để phát triển cán bộ quản lý từ nguồn nội bộ ngân hàng là một giải pháp hữu hiệu trong thời kỳ nguồn nhân lực cấp cao của ngân hàng đang thiếu trầm trọng Đào tạo không chỉ phục vụ cho hoạt động kinh doanh hàng ngày mà nó còn quyết định tương lai của ngân hàng trong tương lai

1.2.4 Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung trong ngân hàng

1.2.4.1 Vai trò và yêu cầu đối với cán bộ quản lý

Cán bộ quản lý bao gồm tất cả những người tham gia vào hệ thống quản lý và hình thành chức năng nhất định Đội ngũ cán bộ quản lý thường được chia làm ba cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và cán

bộ quản lý cấp cơ sở Tác giả Nguyễn Hải Sản (1998, Quản trị học, Hà Nội,

17

Nhà xuất bản Thống kê) đã phác họa chân dung người cán bộ quản lý thế kỷ 21: “1 Có tầm nhìn quốc tế, có khả năng giao dịch ở tầm mức quốc tế; 2 Sử dụng thành thạo tiếng Anh và các thiết bị tin học; 3 Có trách nhiệm cao đối với xã hội, có tài quan hệ, giao dịch với các cơ quan nhà nước liên quan; 4

Có tầm nhìn chiến lược dài hạn và những quan điểm này được thể hiện nhất quán trong các quyết định kinh doanh Có phong cách mềm dẻo, linh hoạt thích ứng với môi trường kinh doanh; 5 Có khả năng sáng tạo một hệ thống quản trị, cơ cấu tổ chức hoạt động hữu hiệu để duy trì các hoạt động của doanh nghiệp; 6 Theo đuổi đường lối phát huy nhân tố con người, quan tâm đến việc đào tạo các tài năng chuyên môn, nhìn nhận con người là tài nguyên chiến lược của doanh nghiệp; 7 Nhạy cảm với các khía cạnh văn hóa của nghề quản trị, với các đặc điểm đa văn hóa, dân tộc của địa phương, quốc gia

và khu vực; 8 Là nhà quản lý có óc cách tân, đổi mới; 9 Không ngừng học hỏi để tự hoàn thiện, tự đổi mới kiến thức; 10 Liên kết chặt chẽ với mạng lưới hoạt động của doanh nghiệp trên toàn quốc và các đồng nghiệp tại các quốc gia trong khu vực”

Vai trò của cán bộ quản lý: cán bộ quản lý là một trong những nhân tố

cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của cả hệ thống trong hoạt động

Họ thực hiện các vai trò: thứ nhất, vai trò quản lý, liên kết các bộ phận riêng

rẽ, tổ chức các mối quan hệ qua lại một cách nhẹ nhàng để tạo thành một hệ thống trọn vẹn Đồng thời, họ là những người trực tiếp vận dụng các quy luật khách quan vào hoạt động kinh tế của hệ thống; thứ hai, vai trò giáo dục, ở mức độ nhất định người quản lý là hình mẫu để cấp dưới noi theo, mọi hành

vi của họ trong công việc, trong cuộc sống có ý nghĩa giáo dục với mọi người

Yêu cầu đối với cán bộ quản lý: có rất nhiều yêu cầu đối với cán bộ quản lý, tuy nhiên, có ba yêu cầu cơ bản như sau:

18

Đầu tiên, yêu cầu về năng lực chuyên môn: phải có những kiến thức về mặt kinh tế, hành chính, kỹ thuật tương xứng với giá trị của mình để tổ chức công việc của hệ thống đạt hiệu quả mong muốn Năng lực chuyên môn được thể hiện cụ thể ở các điểm sau: 1 Khả năng phân tích và giải quyết các vấn đề như: phân tích tình huống, phát hiện các cơ hội, thực thi các giải pháp để tận dụng các cơ hội có lợi, tập trung tiềm lực để giải quyết các khâu xung yếu nhất của hệ thống; 2 Khả năng xác định đúng đắn phương hướng phát triển của hệ thống do mình phụ trách

Thứ hai, yêu cầu về năng lực tổ chức: đó là những yêu cầu về những kỹ năng khác nhau trong việc tổ chức điều hành, cụ thể: thứ nhất, tổ chức các công việc của bản thân bao gồm: các phương pháp, quá trình, quy trình làm việc hàng ngày của cán bộ quản lý, khả năng kết hợp giữa công việc hàng ngày với công việc chuẩn bị cho hướng phát triển tương lai của tổ chức; thứ hai, khả năng làm việc với mọi người: thể hiện ở năng lực hợp tác, năng lực tham gia vào các công việc cụ thể, năng lực tạo ra môi trường trong đó con người cảm thấy an toàn và dễ dàng phát biểu ý kiến của mình; thứ ba, biết đánh giá và sử dụng đúng khả năng của từng người, có khả năng kiểm tra công việc và giữ kỷ luật lao động; cuối cùng, khả năng thấy được vấn đề tổng quát và vấn đề chi tiết, khả năng nhận được những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, những mối quan hệ cơ bản, những phần tử

Thứ ba, yêu cầu về đạo đức, thể hiện ở bốn khía cạnh: có ước muốn làm việc quản lý; quan hệ đồng cảm với mọi người; chính trực và trung thực, công bằng và công tâm, có văn hóa, biết tôn trọng con người; thường xuyên học hỏi để trau dồi trí tuệ

1.2.4.2 Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung trong ngân hàng

Ngành tài chính – ngân hàng đang phát triển với tốc độ nhanh chóng

Để đáp ứng được yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường, đội ngũ cán bộ

19

quản lý phải luôn học hỏi, trau dồi thêm các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ

để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công việc Đối với CBQLCT, công việc đó càng quan trọng, bởi họ là đội ngũ tiên phong trong việc thực hiện các chiến lược của ngân hàng, là người trực tiếp làm việc với nhân viên cấp dưới và khách hàng Do đó, việc đào tạo cho đối tượng này là mục tiêu trọng tâm của rất nhiều ngân hàng Tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank), chính sách nhân sự được tập trung vào việc xây dựng một hệ thống đào tạo bài bản với mục tiêu tạo nên một bộ khung nhân sự vững chắc Chiến lược về nhân sự của Techcombank chuyển từ “buy-mua” sang “build-xây”, có nghĩa là chú trọng vào phát triển nhân sự trong quá trình làm việc Giữ vai trò quan trọng trong chiến lược này là những chương trình đào tạo chuyên biệt, chuẩn mực dành cho đội ngũ CBQLCT Các khóa học dành cho CBQLCT thường kéo dài 6 tháng, bao gồm các khóa đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ và đặc biệt chú trọng là các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý Kỹ năng quản lý cho đội ngũ CBQLCT tại Techcombank được tập trung vào các

kỹ năng như: kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng đánh giá cán bộ, kỹ năng phát hiện và quản lý nhân tài,… Sau khóa học này, CBQLCT của Techcombank sẽ được luân chuyển qua nhiều vị trí khác nhau để có cơ hội thực hành những kiến thức được học và đồng thời tích lũy thêm kinh nghiệm cho công việc sau này của mình Kết quả của chương trình đào tạo CBQLCT tại Techcombank bước đầu đã phát huy hiệu quả khi mà ngân hàng luôn là một trong những ngân hàng mạnh nhất trong hệ thống các ngân hàng TMCP tại Việt Nam

Hiện nay, học hỏi theo mô hình phát triển nhân sự của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới, các ngân hàng Việt Nam cũng đã và đang triển khai các chương trình Quản trị viên tập sự Đây là chương trình nhằm tìm kiếm và đào tạo những ứng viên tiềm năng cho các vị trí quản lý cấp trung sau này Ở Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đây là chương trình được đặc biệt chú

20

trọng Các Quản trị viên tiềm năng sẽ được tuyển chọn qua nhiều vòng thi với các bài kiểm tra đánh giá năng lực và trình độ chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm, sau khi được tham gia vào chương trình, họ sẽ được đào tạo và luân chuyển qua nhiều vị trí công việc, đồng thời trong quá trình đó, họ cũng

sẽ được cán bộ lãnh đạo cấp cao của ngân hàng trực tiếp huấn luyện và kèm cặp Không chỉ được luân chuyển qua các vị trí công tác khác nhau, các ứng viên này còn được tham gia các dự án, các công việc quan trọng, giúp họ có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình, từ đó những cán bộ trẻ này có thể hoạch định lộ trình nghề nghiệp rõ ràng theo năng lực và sở trường của bản thân Trải qua quá trình công tác và đào tạo bài bản như vậy, những cán bộ trẻ này sẽ trở thành nguồn nhân lực quý giá cho các vị trí CBQLCT sau này, bởi

họ không chỉ là những người giỏi về chuyên môn nghiệp vụ mà còn am hiểu sâu sắc về ngân hàng, gắn bó và cam kết làm việc lâu dài với ngân hàng Đây

là hướng đi đúng đắn cho các ngân hàng khi mà nguồn nhân lực quản lý ngành ngân hàng luôn ở trong trình trạng thiếu và yếu

Theo dự báo, năm 2015, nhu cầu nhân sự cho các vị trí quản lý của ngành ngân hàng cần khoảng 94.000 người, đây là một con số rất lớn khi mà nhân sự quản lý của ngành đang ở trong tình trạng khan hiếm Một thực tế xảy ra hiện nay

là các CBQL đang có xu thế chuyển việc rất nhiều, đặc biệt là các vị trí CBQLCT

Do đó, nếu không có chiến lược phát triển nguồn CBQLCT rõ ràng thì tình trạng thiếu nhân sự ở các vị trí này sẽ không thể giải quyết triệt để Và nếu chỉ chú trọng vào việc đi tuyển dụng nguồn từ bên ngoài để bù đắp chỗ trống thì cũng chỉ là giải pháp tình thế Vì vậy, việc đào tạo CBQLCT và tạo nguồn cán bộ tiềm năng là công việc cấp thiết các ngân hàng Việt Nam cần làm để có thể đáp ứng được nhu cầu phát triển của ngân hàng mình trong tương lai

Đào tạo CBQLCT là một chương trình dài hơi tại các ngân hàng, khác với đào tạo nhân viên, đào tạo CBQLCT có một số điểm khác biệt như sau:

21

Thứ nhất, chương trình đào tạo CBQLCT phải đáp ứng được các yêu cầu đối với người quản lý Các yêu cầu đó gồm: yêu cầu về năng lực chuyên môn, năng lực tổ chức và yêu cầu về đạo đức Trong ngành ngân hàng, năng lực chuyên môn được thể hiện ở việc am hiểu các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng Ngoài ra, với CBQLCT thì họ cần phải am hiểu về thị trường tài chính trong và ngoài nước, có kiến thức kinh doanh trong nền kinh tế hội nhập kinh

tế thế giới Yêu cầu về năng lực tổ chức với CBQLCT trong ngân hàng là việc người cán bộ đó có thể tổ chức cho phòng ban mình hoạt động hiệu quả, hoàn thành các công việc được giao cũng như là đáp ứng nhu cầu của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng mình Có thể nói, yêu cầu về năng lực chuyên môn và năng lực tổ chức là các yêu cầu có thể dễ dàng đào tạo được, cái khó nhất trong ba yêu cầu trên đó chính là yêu cầu về đạo đức Ngân hàng

là một ngành kinh doanh đặc thù, do đó, vấn đề đạo đức của CBQLCT là vấn

đề cần được coi trọng và là yêu cầu rất khó có thể “đào tạo” được Hơn thế, đạo đức là vấn đề phụ thuộc phần lớn vào cá nhân từng người nên để lên chương trình đào tạo đáp ứng yêu cầu này rất khó Tuy vậy, qua các khóa học về văn hóa kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp, các ngân hàng đang hướng tới việc đào tạo nên một đội ngũ CBQLCT yêu nghề, có phẩm chất đạo đức tốt

Thứ hai, đào tạo CBQLCT phải phù hợp với trình độ và yêu cầu công việc của người cán bộ Trong ngân hàng, CBQLCT đảm nhận nhiều công việc khác nhau, có người phụ trách về chuyên môn nghiệp vụ, còn có cán bộ lại phụ trách mảng kinh doanh Do đó, để đáp ứng được nhu cầu của toàn bộ đối tượng này cần phải có sự thiết kế chương trình đào tạo phù hợp Nếu như đào tạo nhân viên, ở các vị trí sẽ có chương trình riêng, như chương trình đào tạo giao dịch viên thì tập trung đào tạo các sản phẩm và dịch vụ tại quầy; chương trình đào tạo chuyên viên khách hàng thì tập trung đào tạo sản phẩm và các kỹ năng bán hàng thì với cán bộ quản lý điều này lại không dễ thực hiện Các cán

22

bộ phụ trách những mảng khác nhau trong ngân hàng, và số lượng CBQLCT phụ trách các mảng công việc giống nhau lại không nhiều, hơn thế lại phân tán tại nhiều địa bàn Do đó, để tạo nên các chương trình đào tạo đặc thù như đối với nhân viên là điều không khả thi Hiện nay, các ngân hàng đều đang áp dụng chương trình đào tạo tổng quan cho tất cả các CBQLCT của mình, bên cạnh đó, sẽ thiết kế riêng các chương trình chuyên sâu cho từng đối tượng CBQLCT

Thứ ba, đào tạo CBQLCT phần lớn tổ chức ngoài thời gian làm việc

Do đặc thù công việc quản lý trong ngành ngân hàng cần sự có mặt thường xuyên của cán bộ quản lý tại văn phòng Do đó, tổ chức các khóa đào tạo vào giờ hành chính là điều không khả thi Nếu như với nhân viên, khi nhân viên này đi học sẽ có nhân viên khác hỗ trợ làm thay công việc thì với CBQLCT điều đó là không thể được Mỗi người cán bộ phụ trách một công việc khác nhau, và khi họ đi vắng thì các công việc phụ trách sẽ không được giải quyết

Vì thế, thời gian đào tạo cho CBQLCT thường là buổi tối hoặc ngày cuối tuần Đồng thời, do yêu cầu của công việc, rất khó để có thể tổ chức các khóa đào tạo dài ngày cho đối tượng này

Do những sự khác biệt kể trên, hiện nay, tại các ngân hàng Việt Nam, chưa có bộ khung chương trình hoàn thiện cho đào tạo CBQLCT Các ngân hàng đang tổ chức các khóa đào tạo theo yêu cầu thực tiễn công việc phát sinh

và sẽ chỉnh sửa liên tục để phù hợp với yêu cầu của công việc

1.2.4.3 Tầm quan trọng của đào tạo CBQLCT tại Oceanbank

Giáo dục – đào tạo không chỉ là yếu tố tiêu dùng (chi phí cho đào tạo)

mà là yếu tố quan trọng đầu tư cho lợi ích và tăng trưởng, phát triển kinh tế Đầu tư vào vốn nhân lực sẽ tạo cơ hội cho người lao động được hưởng mức lương cao hơn, thỏa mãn nghề nghiệp cao hơn trong suốt cuộc đời lao động của mình sau này Giáo dục và đào tạo cung cấp sức lao động có chất lượng,

23

năng suất cao là một yếu tố quan trọng cho tăng trưởng kinh tế Trong điều kiện tiến bộ khoa học và công nghệ hiện nay, khi môi trường luôn thay đổi tác động tới tổ chức, đến ngành, giáo dục và đào tạo đáp ứng những thay đổi đó

và con người có trình độ sẽ nhận biết được sự thay đổi, làm chủ sự thay đổi

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực, Oceanbank đang nỗ lực triển khai các khóa đào tạo nhân viên nhằm cung cấp cho họ những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc Đối với chương trình đào tạo cán bộ quản lý cấp trung, Oceanbank đang triển khai

đa dạng các khóa học nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý để đạt được mục tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh Việc tăng cường đào tạo cho đối tượng học viên là cán bộ quản lý cấp trung vì những nguyên nhân sau:

Thứ nhất, CBQLCT tại Oceanbank có số lượng khá lớn (145 người), trình

độ và kinh nghiệm của số CBQLCT này không đồng đều, do đó, đào tạo là hoạt động cần thiết để nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ, đồng thời, giảm sự chênh lệch về trình độ và kinh nghiệm giữa các CBQLCT CBQLCT tại Oceanbank có thể là CB được phát triển từ nguồn nội bộ hoặc CB được tuyển dụng từ ngoài vào Sự khác nhau về xuất phát điểm tạo ra sự khác biệt trong suy nghĩ và hành động, do đó, đào tạo và bồi dưỡng kiến thức là hoạt động cần cho tất cả các đối tượng này Với những người chưa có nhiều kiến thức và kỹ năng thì đây là cơ hội để họ tiếp cận với những kiến thức và kỹ năng mới; còn với những người đã có trình độ và kinh nghiệm thì đây lại là dịp để tìm câu trả lời cho các vấn đề thực tế mà họ gặp trong công việc hàng ngày

Thứ hai, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhu cầu của khách hàng càng ngày càng cao Vì thế, nếu không được đào tạo và nâng cao trình

độ, CBQLCT tại Oceanbank sẽ khó hoàn thành được công việc của mình Nếu như trước đây, ngành ngân hàng tại Việt Nam mới chỉ hoạt động theo tiêu thức “bán cái mình có” thì ngày nay, các ngân hàng đang phải nỗ lực hết

24

sức để cung cấp những cái khách hàng cần Mà nhu cầu của khách hàng thì lại

vô cùng rộng lớn và đa dạng, thêm vào đó, họ cũng có nhiều lựa chọn khi mà các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng phần lớn có sự giống nhau, điều đó yêu cầu, chất lượng CB của Oceanbank phải được nâng cao để từ đó phòng ban nơi CB đó công tác phải thực sự hoạt động theo phương châm phục vụ nhu cầu của khách hàng, đáp ứng tối đa mong đợi của họ từ đó mang lại lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng

Thứ ba, nhu cầu được đào tạo và phát triển của CBQLCT ngày càng cao Nếu như trước đây, để đạt tới các vị trí lãnh đạo cấp cao trong ngành ngân hàng, CB trong ngành phải mất rất nhiều thời gian và nỗ lực phấn đấu và khi đạt được vị trí đó thì hầu hết mọi người đều đã lớn tuổi, thì ngày nay việc cán bộ cấp cao ngành ngân hàng là các CB thuộc thế hệ 7x, thậm chí là 8x không phải là hiếm Chính vì lý do đó, một yếu tố quan trọng để giữ chân người tài tại ngân hàng là phải có kế hoạch và chiến lược đào tạo họ, phát triển họ thành những lãnh đạo cấp cao trong tương lai Đào tạo không chỉ giúp bản thân người CB nâng cao trình độ của mình, mà từ đó, theo hiệu ứng “vết dầu loang”, các cán bộ, nhân viên khác trong ngân hàng cũng sẽ phát triển thêm về kỹ năng và trình độ của mình Thêm vào đó, nếu trong chương trình đào tạo, vấn đề văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh được đề cao, thì học viên sẽ không chỉ nâng cao hiệu quả công việc trong hiện tại, mà về lâu dài, tính gắn kết, sự trung thành của những CBQLCT này sẽ là tài sản quý giá cho ngân hàng, giúp ngân hàng hạn chế được việc chảy máu chất xám

Chính vì những nguyên nhân kể trên, nên chương trình đào tạo CBQLCT đang là chương trình được đầu tư nhiều nhất tại Oceanbank Đầu tư cho đối tượng này, Ban lãnh đạo ngân hàng hướng tới mục tiêu: nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hướng tới việc phục vụ khách hàng theo tiêu chuẩn chất lượng cao nhất; tạo ra đội ngũ lãnh đạo kế cận trẻ, nhiệt huyết, có

25

kinh nghiệm, trình độ cao; tăng hiệu quả kinh doanh, tạo ra lợi nhuận cao, mang lại giá trị lớn cho các cổ đông và xã hội

1.2.5 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

1.2.5.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đây là phương pháp phổ biến dùng

để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và

kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu

và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học

lý huyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhận viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua

sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công tác: là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức

26

Những ưu điểm của đào tạo trong công việc: thứ nhất, đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng đặc thù; thứ hai, đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học; thứ ba, đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo); thứ tư, đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc; thứ năm, đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng những đồng nghiệp trong tương lai của họ, và bắt chước những hành vi lao động những đồng nghiệp

Tuy thế, đào tạo trong công việc vẫn tồn tại một số nhược điểm như: lý thuyết được trang bị không có hệ thống; học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

1.2.5.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp đó bao gồm:

Tổ chức các lớp học cạnh doanh nghiệp: chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các

kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn

Cử đi học ở các trường chính quy: doanh nghiệp cử người đi học các tại các trường

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác

27

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo hướng dẫn của máy tính

Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian

mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề

Mô hình hóa hành vi: là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: đây là một kiểu bài tập, trong

đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn

Ưu điểm của những phương pháp này là: lý thuyết được trang bị đầy đủ

và có hệ thống; học viên có cơ hội rèn luyện những kỹ năng thông qua thực hành; các thông tin được cung cấp cập nhật Tuy thế, phương pháp này còn tồn tại một số nhược điểm, mà nhược điểm lớn nhất chính là chi phí đào tạo khá cao (chi tiết các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp trong phụ lục 1.2: Bảng tổng kết các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc)

1.2.6.Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển

Việc xây dựng một chương trình đào tạo hay phát triển có thể được thực hiện theo 7 bước:

28

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc

Để hoàn thành được công việc và nâng cao nâng cao năng suất lao động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động so với yêu cầu của công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển là một nhu cầu tất yêu cầu tất yếu và thường xuyên trong hệ thống nhu cầu của người lao động Người lao động luôn có nhu cầu về đào tạo, bồi dưỡng để họ nâng cao được trình độ, năng lực của bản thân nhằm hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều chỉnh hành vi trong công việc và chuẩn bị các điều kiện

để phát triển và thích ứng Do vậy, khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển chúng ta phải phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũng như hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo: là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo

và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo: là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người

Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo: chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên: có thể lựa chọn giáo viên là người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành

vi theo hướng tích cực Đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra

30

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

Xác định vấn đề, hình thành mục tiêu nghiên cứu

Xác định cơ sở lý thuyết có liên quan tới vấn đề nghiên cứu

Thu nhập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo