Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng số 9 thăng long

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÊ THANH VÂN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9 THĂNG LONG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÊ THANH VÂN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9 THĂNG LONG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. VŨ THÀNH HƢNG Hà Nội – 2015 LỜI CAM KẾT Tác giả xin cam đoan đây là nghiên cứu của riêng tác giả. Các kết quả, số liệu nghiên cứu trong luận văn là trung thực, chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình khác. LỜI CẢM ƠN Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Qúy Thầy Cô, những người đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt khóa học vừa qua, cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học kinh tế - ĐHQGHN đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian học cũng như làm luận văn. Tác giả xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Vũ Thành Hưng đã tận tâm, nhiệt tình hướng dẫn và góp ý kiến cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này. Cuối cùng tôicũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long cùng gia đình đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Do điều kiện và thời gian nghiên cứu đề tài không nhiều nên nội dung luận văn không tránh khỏi hạn chế nhất định. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo, bạn bè và những người quan tâm. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... i DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................... iii PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................................4 1.1. Một số khái niệm cơ bản...................................................................................4 1.1.1 Động lực ......................................................................................................4 1.1.2. Tạo động lực ...............................................................................................5 1.2. Các nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực ...........................................................6 1.2.1. Các nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động ..........................................6 1.2.2. Các nhân tố thuộc về bản chất công việc ..................................................8 1.2.3. Các nhân tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động .........................................9 1.2.4. Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ................................................11 1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực ........................................................................12 1.4. Các học thuyết tạo động lực trong lao động ...................................................13 1.4.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow ..................................................................13 1.4.2. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland ...............................15 1.4.3. Học thuyết tăng cƣờng tích cực................................................................16 1.4.4. Học thuyết công bằng ...............................................................................17 1.4.5. Học thuyết đặt mục tiêu............................................................................18 1.5. Các phƣơng pháp tạo động lực trong lao động ...............................................21 1.5.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên .....21 1.5.2. Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ ............23 1.5.3. Kích thích ngƣời lao động .......................................................................24 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................33 2.1. Quy trình nghiên cứu của luận văn .................................................................33 2.2. Nguồn và Phƣơng pháp thu thập thông tin và số liệu phân tích .....................34 2.2.1. Thu thập thông tin sẵn có .........................................................................34 2.2.2. Thu thập thông tin qua điều tra khảo sát ..................................................34 2.3. Phƣơng pháp xử lý thông tin và số liệu ..........................................................35 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9 THĂNG LONG................37 3.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long ................37 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty .......................................37 3.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty.........................................................38 3.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2011-2014 40 3.1.4. Đặc điểm về ngành nghề kinh doanh của Công ty ...................................41 3.1.5. Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất của Công ty ..........................42 3.1.6. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty................................................45 3.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long .........................................................................................................46 3.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của Công ty ........47 3.2.2. Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ ............53 3.2.3. Kích thích ngƣời lao động của Công ty ...................................................57 3.3. Đánh giá công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long ............................................................................................................80 3.3.1. Những kết quả đã đạt đƣợc ......................................................................80 3.3.2. Những tồn tại ............................................................................................82 CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9 THĂNG LONG ............................84 4.1. Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long .....84 4.1.1. Mục tiêu và định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh 2015 - 2017......84 4.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long ...................................................................................86 4.2.1. Xây dựng và hoàn thiện công tác phân tích công việc .............................86 4.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ...................................88 4.2.3. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo ....................................................................90 4.2.4. Hoàn thiện công tác tiền lƣơng, tiền thƣởng ............................................91 4.2.5. Một số giải pháp khác .............................................................................94 4.3. Kiến Nghị ........................................................................................................95 4.3.1. Đối với cơ quan nhà nƣớc ........................................................................95 4.3.2. Đối với doanh nghiệp ...............................................................................96 4.3.3. Đối với ngƣời lao động ............................................................................97 KẾT LUẬN ...............................................................................................................98 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................99 PHỤ LỤC ................................................................................................................101 DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung 1 Bảng 3.1 2 Bảng 3.2 3 Bảng 3.3 4 Bảng 3.4 5 Bảng 3.5 Danh sách các thiết bị thi công chủ yếu 44 6 Biểu 3.6 Biểu chất lƣợng cán bộ, công nhân lao động trong Công ty 45 7 Bảng 3.7 8 Bảng 3.8 9 Bảng 3.9 10 Bảng 3.10 Tình hình tuyển chọn, bố trí và sắp xếp lao động của Công ty 54 11 Bảng 3.11 Về công việc hiện tại 54 12 Bảng 3.12 Điều kiện làm việc của Công ty 56 13 Bảng 3.13 Mức độ hài lòng với mức lƣơng hiện nay 62 14 Bảng 3.14 Tiền lƣơng nhận đƣợc so với kết quả thực hiện công việc 72 15 Bảng 3.15 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP xây dựng số 9 Thăng Long Bảng kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm Sơ đồ quy trình sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần xây dựng số 9 Thăng Long Sơ đồ quy trình công nghệ sản phẩm chủ đạo Công ty cổ phần xây dựng số 9 Thăng Long Về việc nắm rõ mục tiêu và phƣơng hƣớng hoạt động của Công ty Về việc nắm rõ quy trình thực hiện công việc Mức độ hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc của Công ty Thu nhập trung bình ngƣời lao động trong các doanh nghiệp i Trang 39 40 43 44 48 49 52 63 16 Bảng 3.16 Thu nhập trung bình ngƣời lao động trong các ngành 64 17 Bảng 3.17 Tỷ lệ phân bổ Quỹ phúc lợi của Công ty 67 18 Bảng 3.18 Mức độ hài lòng về phúc lợi và dịch vụ của Công ty 69 19 Bảng 3.19 20 Bảng 3.20 21 Bảng 3.21 Thái độ của lãnh đạo đối với nhân viên 75 22 Bảng 3.22 Mối quan hệ giữa mọi ngƣời trong Công ty 75 23 Bảng 3.23 24 Bảng 3.24 Tình hình đào tạo cán bộ công nhân viên của Công ty qua các năm 2011 – 2014 Công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động Mức độ hài lòng với chỉ tiêu thƣởng và mức thƣởng hiện nay Yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến khả năng thăng tiến tại Công ty ii 72 73 78 79 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Hình Nội dung Trang 1 Hình 1.1 Mô hình hệ thống nhu cầu của Maslow 14 2 Hình 1.2 Mô hình tổng thể trong tạo động lực 21 iii PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngƣợc của nền kinh tế thế giới hiện nay. Nhận thức rõ về xu thế phát triển tất yếu của nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã xác định rõ sự cần thiết phải tham gia hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, việc gia nhập WTO đã đặt ra cho Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức, các doanh nghiệp nƣớc ngoài đầu tƣ vào Việt Nam khá nhiều, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực.Tại Nghị quyết Đại hội lần thứ VII, Đảng và Nhà nƣớc ta đã nhấn mạnh: “Con ngƣời vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển”. Và một lần nữa trong Nghị quyết Đại hội lần thứ IX của Đảng cũng khẳng định: “Con ngƣời – nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nƣớc trong thời kỳ công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nƣớc”. Nhƣ vậy\nguồn nhân lực giữ một vai trò to lớn đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng. Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhƣng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng làm đƣợc. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Nhƣng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, theo công thức của Carter, S., Shelton, M (2009) cho rằng: Hiệu suất làm việc = Khả năng * Nguồn lực * Động lực làm việc; công thức này cho thấy vai trò quan trọng của động lực làm việc, nhà quản trị muốn đạt đƣợc mục tiêu về tăng trƣởng cũng nhƣ lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo động lực cho nhân viên của mình. Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ mục tiêu của 1 bản thân ngƣời lao động. Vì vậy, tạo động lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức. Để có thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thỏa mãn nhu cầu, ƣớc muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả. Nhƣ vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Trên thực tế học viên nhận thấy động lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long còn chƣa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, hầu hết nhân viên đều chƣa làm việc hết khả năng, chất lƣợng và hiệu quả công việc còn thấp, bởi vì Công ty chƣa thực sự chú trọng đến việc tạo động lực cho ngƣời lao động (Công ty chƣa chú trọng đến công tác đào tạo và nâng cao trình độ cho ngƣời lao động, một số chính sách đãi ngộ của Công ty chƣa hợp lý …). Xuất phát từ thực tế này dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS. Vũ Thành Hƣng, học viên đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình. Đề tài nghiên cứu này đƣợc xuất phát từ thực tế và bám sát nội dung trong chƣơng trình môn học Quản trị nguồn nhân lực, phù hợp với chuyên ngành đƣợc đào tạo. Trong đề tài này học viên có đặt ra một câu hỏi nghiên cứu đó là: “Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long nên tạo động lực cho người lao động như thế nào?”. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: * Mục đích nghiên cứu: Đề xuất đƣợc các biện pháp để giúp Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long tạo động lực cho ngƣời lao động một cách tốt nhất. * Nhiệm vụ nghiên cứu: - Tổng quát hóa cơ sở lý luận, lý thuyết về một số nội dung: Động lực, Tạo động lực, Các phƣơng hƣớng tạo động lực. - Áp dụng cơ sở lý luận để phân tích đánh giá thực trạng (điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân) về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long - Phạm vi nghiên cứu của luận văn; + Không gian: Tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long + Thời gian: Luận văn nghiên cứu về hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty trong giai đoạn 2010 đến 2014, giải pháp năm 2015- 2017. + Đối tƣợng lao động: Cán bộ công nhân viên của Công ty. + So sánh với một số doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực. 4. Đóng góp mới của luận văn Trên cơ sở nghiên cứu về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của Công ty, tìm ra đƣợc điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của công tác này, luận văn đã đề xuất đƣợc một số giải pháp giúp Công ty cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long có thể tạo động lực làm việc tốt hơn cho ngƣời lao động. 5. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm 4 chƣơng nhƣ sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long Chương 4: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1 Động lực Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng mong muốn ngƣời lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những ngƣời lao động làm việc hăng say nhiêt tình, có kết quả thực hiện công việc cao, nhƣng đồng thời cũng có những ngƣời lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thờ ơ, thiếu hứng thú trong công việc dẫn đến kết quả thực hiện công việc thấp. Các nhà kinh tế học đã nghiên cứu và chỉ ra câu trả lời cho vấn đề trên, đó là do động lực lao động của bản thân ngƣời lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất động lực lao động. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân ThS.Nguyễn Vân Điềm [7, tr 128]: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn [16, tr 151]: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động”. Maier và Lawler (1973) đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân nhƣ sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng + Động lực Trong đó, Khả năng làm việc phụ thuộc vào năng lực bẩm sinh, kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có đƣợc thông qua đào tạo, các nguồn lực để thực hiện công việc; Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân. 4 Theo Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lí mà nó định hƣớng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định. Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn. Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu. Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhƣng đều thể hiện đƣợc bản chất của tạo động lực gồm những điểm nhƣ sau: Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trƣờng làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào. Nhƣ vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trƣờng làm việc thì mới có thể đƣa ra biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện. Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lƣợng công việc sẽ không cao. Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cƣờng tính tự giác, tự nguyện của ngƣời lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu đƣợc kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi Đông lực lao động không phải là đặc tính cá nhân. Con ngƣời khi sinh ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thƣờng xuyên thay đổi. Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi ngƣời có thể có động lực lao động rất cao hoặc động lực chƣa chắc đã tồn tại. Từ các quan điểm ở trên, theo tác giả có thể hiểu: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. 1.1.2. Tạo động lực Tạo động lực lao độnglà hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật… nhất định để kích thích ngƣời lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là tất cả các hoạt động, các biện pháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với ngƣời lao động của mình nhằm làm cho họ có động lực trong công việc. (Nguồn: GT Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003). 5 Tạo động lực cho ngƣời lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhà quản lý, khi ngƣời lao động có động lực làm việc thì họ sẽ làm việc một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động, từ đó góp phần đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp. Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc, tiền lƣơng, tiền thƣởng, điều kiện làm việc, mối quan hệ trong công việc… đây chính là những lợi ích mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng sau khi họ hoàn thành công việc. Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn thì động lực lao động để ngƣời lao động làm việc càng cao, họ càng tích cực và hăng hái làm việc để đạt đƣợc những lợi ích đó. Vì vậy, nhà lãnh đạo nói chung và ngƣời quản lý lao động nói riêng cần phải nắm bắt đƣợc các nhu cầu của ngƣời lao động để đƣa ra những lợi ích một cách hợp lý để thỏa mãn nhu cầu của họ, từ đó tạo động lực để ngƣời lao động làm việc một cách hiệu quả nhất. 1.2. Các nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực 1.2.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động Đây là các nhân tố xuất phát từ chính bản thân ngƣời lao động và là động cơ thôi thúc họ làm việc, thực hiện những mục đích, mong muốn, những nhu cầu của mình. Nhóm nhân tố này bao gồm: Mục tiêu cá nhân:Đây là cái đích mà mỗi ngƣời muốn đạt đƣợc, nó định hƣớng cho họ phải làm gì và làm nhƣ thế nào để có thể đạt đƣợc các mục tiêu đó, đồng thời nó cũng tạo ra động lực để thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu, mặt khác họ còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu của các nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn với nhau, nếu hai mục tiêu này không có sự dung hòa với nhau thì sẽ không đạt đƣợc mục tiêu của mỗi bên đề ra. Vì vậy, nhiệm vụ ngƣời lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp là phải biết làm thế nào để hƣớng cấp dƣới đặt ra các mục tiêu cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm sao để họ hiểu đƣợc việc thực hiện đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng là để đạt đƣợc mục tiêu của cá nhân. 6 Hệ thống nhu cầu cá nhân:Mỗi con ngƣời đều có những nhu cầu riêng của mình, nhƣng về cơ bản thì con ngƣời đều có hai loại nhu cầu, đó là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Nhu cầu về vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất cần thiết để con ngƣời có thể tồn tại và phát triển đƣợc về mặt thể lực. Nhu cầu về tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân có thể tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức nào đó, ngƣời lao động đều có mong muốn đƣợc thỏa mãn hai loại nhu cầu trên, nếu công việc của họ đảm nhận giúp cho họ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân thì họ sẽ làm việc hăng say, nhiệt tình, gắn bó lâu dài với tổ chức; nhƣng ngƣợc lại khi nhu cầu không đƣợc thỏa mãn thì họ sẽ không có động lực phấn đấu để làm việc và họ có xu hƣớng tìm tổ chức khác làm việc để đạt đƣợc các nhu cấu cá nhân của mình. Nhƣ vậy, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải nắm bắt đƣợc những nhu cầu của ngƣời lao động để từ đó tạo ra cho họ động lực làm việc hiệu quả. Đặc điểm cá nhân người lao động: Giới tính, tâm lý, tuổi, tôn giáo, địa vị... đều có ảnh hƣởng tới hành vi của ngƣời lao động, sự khác nhau giữa các đặc điểm của cá nhân sẽ dẫn đến động lực làm việc khác nhau. Chẳng hạn nhƣ sự khác biệt giữa nam và nữ, đa số nam giới thƣờng thể hiện sự cạnh tranh, sự năng động, thích tìm tòi sáng tạo và thể lực tốt trong công việc nhƣng hay cẩu thả, nóng vội và thiếu kiên trì trong công việc; trái lại, đa phần nữ giới thƣờng cẩn thận, cần cù, có sức chịu đựng và tính kiên trì cao nhƣng lại dễ an phận, không thích di chuyển và thay đổi trong công việc… Sự khác nhau về độ tuổi cũng ảnh hƣởng tới động lực làm việc của họ; ngƣời trẻ tuổi thƣờng năng động sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm nhƣng đôi khi ra quyết định không sáng suốt dẫn tới thất bại; ngƣời lớn tuổi thƣờng hay bảo thủ, không thích thay đổi nhƣng lại giàu kinh nghiệm nên thận trọng hơn trong công việc. Nhƣ vậy, ngƣời quản lý phải nhìn nhận chính xác các đặc điểm tâm lý của từng cá nhân để tạo cho họ động lực trong công việc. Khả năng và kinh nghiệm làm việc:Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con ngƣời có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó đƣợc dễ dàng và khi họ đƣợc hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ 7 đƣợc phát huy tối đa và kết quả thu đƣợc sẽ cao hơn những ngƣời khác. Kinh nghiệm làm việc biểu hiện số lần lao động lặp lại ở những công việc đƣợc giao theo thời gian, độ lớn của kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mức độ lặp lại các hoạt động trong công việc mà họ đã trải qua, những ngƣời càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và năng suất lao động sẽ cao hơn. Chính vì điều này nên khi bố trí và phân công công việc nhà quản lý cần phải giúp cho ngƣời lao động phát huy đƣợc tối đa khả năng và kinh nghiệm làm việc của họ. Mức sống của người lao động: Bất kỳ ngƣời lao động nào khi tham gia vào làm việc cho tổ chức nào đó trƣớc hết đều mong muốn có đƣợc một mức lƣơng cao, tuy nhiên phụ thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân và gia đình họ mà yếu tố “lƣơng cao” đƣợc đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những ngƣời có tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lƣơng là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những ngƣời có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lƣơng không phải là yếu tố quan trọng hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác nhƣ cơ hội phát triển nghề nghiệp, địa vị, công việc thú vị…. 1.2.2. Các nhân tố thuộc về bản chất công việc Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi: Ngƣời lao động có động cơ làm việc một phần phụ thuộc vào công việc mà họ đƣợc giao, trách nhiệm công việc mà họ đảm nhận. Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trinh độ của ngƣời lao động sẽ tạo ra động lực cho ngƣời lao động làm việc. Đôi khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao ngƣời lao động cũng sẽ cố gắng hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, đối với những ngƣời lao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu ngƣời quản lý thƣờng xuyên giao cho họ những công việc vƣợt quá khả năng của họ sẽ dẫn đến hiện tƣợng mệt mỏi chán chƣờng trong công việc. Mức độ hấp dẫn của công việc:Sự làm mới công việc cũng đƣợc coi là một cách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động phải làm việc ở một vị trí công việc trong suốt thời gian dài sẽ dẫn đến nhàm chán trong công việc. Công việc sự mới mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn ngƣời lao động làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán. Vì vậy, để tạo động lực cho ngƣời lao động, 8 ngƣời sử dụng lao động phải thƣờng xuyên nghĩ đến việc làm mới công việc bằng các cách khác nhau nhƣ việc giới hạn của thời gian lặp lại các thao tác lao động, bố trí sắp xếp lại lao động, luân chuyển lao động, hoặc đề bạt thăng chức đƣa ngƣời lao động lên vị trí làm việc cao hơn, ngoài ra còn có thể giao cho họ những công việc đòi hỏi sự sáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc có gắn trách nhiệm bản thân cao… Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc:Ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc giao trách nhiệm và quyền tự chủ khi thực hiện công việc bằng phƣơng pháp làm việc của mình để hoàn tất công việc đƣợc giao, có nghĩa là mỗi ngƣời phải có phạm vi lao động cụ thể, có kết quả lao động và đƣợc đánh giá bằng thƣớc đo giá trị. Thông thƣờng ngƣời lãnh đạo luôn giám sát nhân viên của mình khi họ làm việc mà không tin tƣởng và giao quyền quyết định cho họ, điều này gây tâm lý khó chịu cho ngƣời lao động khi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trong công việc. Ngƣời lãnh đạo khôn ngoan là ngƣời lãnh đạo biết chia sẻ quyền lực và trách nhiệm cho những ngƣời dƣới quyền mình để họ có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó. Để đảm bảo tính chủ động trong khi làm việc ngƣời lãnh đạo phải tôn trọng cách làm việc của ngƣời lao động, đánh giá đúng mức và khuyếch trƣơng phƣơng pháp làm việc tiên tiến có hiệu quả cao. 1.2.3. Các nhân tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động Nhóm nhân tố này xuất phát từ nơi ngƣời lao động làm việc, từ phong cách của ngƣời lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, điều kiện làm việc… đều ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động. Ngƣời quản lý cần phân tích, tìm hiểu những ảnh hƣởng đó để có các biện pháp thích hợp trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động của mình. Các nhân tố này bao gồm: Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những ngƣời làm việc trong ngành nghề, lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc và nỗ lực phấn đấu trong công việc; ngƣợc lại đối với những ngƣời mà đảm nhận những công việc mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì họ sẽ không hài lòng, dễ bị tự ti và làm giảm động lực làm việc. Do đó, nhà quản lý cần phải có biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc, đồng thời giúp cho 9 ngƣời lao động cảm nhận đƣợc công việc họ làm thực sự đáng tự hào, từ đó ngƣời lao động có them động lực phấn đấu trong công việc. Điều kiện làm việc: Bao gồm các yếu tố nhƣ máy móc, trang thiết bị, các yếu tố vệ sinh môi trƣờng, tổ chức và bố trí nơi làm việc … có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ và hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Nếu ngƣời lao động có điều kiện làm việc tốt thì họ sẽ yên tâm làm việc, phát huy đƣợc tính sáng tạo trong công việc, năng suất lao động cao; và ngƣợc lại. Chính vì lẽ đó, ngƣời quản lý phải thƣờng xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi để giúp cho ngƣời lao động hăng say hơn trong công việc mà họ đảm nhận. Phong cách lãnh đạo: Ngƣời lãnh đạo là ngƣời trực tiếp quản lý và chỉ đạo ngƣời lao động, do đó phong cách làm việc của ngƣời lãnh đạo có ảnh hƣởng đến tâm lý và kết quả làm việc của cấp dƣới. Về lý thuyết có ba phong cách lãnh đạo chủ yếu (Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, Phong cách lãnh đạo dân chủ và Phong cách lãnh đạo tự do), mỗi phong cách lãnh đạo đều có ƣu điểm và nhƣợc điểm của nó, tuy nhiên lãnh đạo cũng là một nghệ thuật nên ngƣời lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả. Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp đƣợc tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, những giá trị vật chất và tinh thần nhƣ bài hát, trang phục, những nghi thức… tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng nhƣ thái độ hành vi của ngƣời lao động. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tƣ liệu, thông tin nói chung đƣợc gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại đƣợc. Trong khuynh hƣớng xã hội ngày nay thì nguồn lực chính của một doanh nghiệp là con ngƣời mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở 10 các nƣớc châu Á thƣờng đƣợc dựa trên mối quan hệ cá nhân của ngƣời lãnh đạo, còn các nƣớc Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại đƣợc dựa trên các yếu tố nhƣ khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Doanh nghiệp nào có văn hóa mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức; và ngƣợc lại. Các chính sách quản lý nhân sự: Bao gồm các khía cạnh từ tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động…. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp cho ngƣời quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng nhƣ mong đợi của ngƣời lao động từ đó ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động; và ngƣợc lại thì sẽ làm cho nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến nơi làm việc khác tốt hơn. Vì vậy các chính sách quản lý nhân sự phải đƣợc doanh nghiệp xây dựng khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo và đảm bảo công bằng. 1.2.4. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài Có nhiều nhân tố bên ngoài ảnh hƣởng gián tiếp tới động lực làm việc của ngƣời lao động, dƣới đây là một số nhân tố điển hình: Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Văn hóa dân tộc là tất cả các giả định có tính truyền thống mà các thành viên trong xã hội nhìn nhận và chia sẻ. Những giả định bao gồm các giá trị, niềm tin về thế giới quan và cách thức nó vận động cũng nhƣ các lí tƣởng mà mọi ngƣời cố gắng đạt tới. Văn hóa dân tộc luôn hiện hữu trong mỗi ngƣời và tác động tới hành vi của họ. Văn hóa ảnh hƣởng trực tiếp đến cách thức quan hệ cấp trên cấp dƣới, quan niệm về đúng sai của các hoạt động quản trị nhân lực, văn hóa khác biệt dẫn đến sự khác biệt về mong đợi của cấp dƣới với cấp trên đối với việc ra quyết định và thực hiện quyết định và nhìn nhận về các yếu tố tạo động lực lao động.Bởi vậy cần nhìn 11 nhận tới khía cạnh của văn hóa dân tộc trong việc xây dựng các chính sách công chức nhằm đề cao vai trò của các thành viên khi xu hƣớng đa dạng hóa nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức xuất hiện cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Luật pháp và các quy định của chính phủ: Tất cả các chính sách và các quy định của pháp luật đều có ảnh hƣởng tới các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là luật lao động vì đât là cơ sở pháp lý nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên. Luật pháp càng nghiêm minh, công bằng và có hiệu lực cao thì ngƣời lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ đƣợc pháp luật bảo vệ. Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho ngƣời lao động sau khi về hƣu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản…. đáp ứng nhu cầu an toàn của ngƣời lao động. Đảm bảo đƣợc chữa bệnh khi ốm đau, về già có trợ cấp hƣu trí, giúp ngƣời lao động phục hồi sức khỏe và an tâm trong công việc từ đó giúp họ chú tâm hơn tới công việc tức có động lực lao động. 1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu trong môn Kinh tế nguồn nhân lực thì tạo động lực mang lại lợi ích cho ngƣời lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hộinhƣ sau: Đối với người lao động Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì ngƣời lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say,kết quả là năng suất lao động cá nhân đƣợc nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lƣơng cũng đƣợc nâng cao hơn trƣớc và nâng cao thu nhập cho ngƣời lao động Phát huy đƣợc tính sáng tạo: Tính sáng tạo thƣờng đƣợc phát huy khi con ngƣời cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó. Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: Khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận đƣợc sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình. 12 Thêm một lợi ích nữa đối với ngƣời lao động đó là khi công việc đƣợc tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy đƣợc công sức mình bỏ ra là có ích và đạt đƣợc hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa. Đối với tổ chức Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ƣu các khả năng của ngƣời lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút đƣợc nhiều ngƣời tài về làm việc cho tổ chức. Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty. Đối với xã hội Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện đƣợc mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi ngƣời sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. Các thành viên của xã hội đƣợc phát triển toàn diện và có cuộc ssóng hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ đƣợc thoả mãn. Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp. 1.4. Các học thuyết tạo động lực trong lao động 1.4.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow Abraham Maslow (1908 - 1970), là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ. Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều các nhu cầu khác nhau mà họ khao khát đƣợc thỏa mãn, các nhu cầu này đƣợc thể hiện dƣới dạng hình tháp nhƣ trong mô hình 1.1. 13 Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Nguyễn Văn Đính và Trần Thị Minh Hòa, 2009. Kinh tế du lịch. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân. Tr.59) Theo tháp nhu cầu của A. Maslow thì nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia thành năm bậc, bao gồm: - Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cần đƣợc đáp ứng tối thiểu để con ngƣời có thể tồn tại bình thƣờng với tƣ cách là một cơ thể sống trong môi trƣờng sống nhƣ nhu cầu hít thở, nhu cầu ăn uống, nhu cầu ngủ, nhu cầu đi lại, nhu cầu nghỉ ngơi, nhu cầu bài tiết. - Nhu cầu an toàn: là nhu cầu về đảm bảo các điều kiện an ninh, an toàn về cả tính mạng và tinh thần. An toàn về tính mạng nghĩa là bảo vệ cho ngƣời ta tránh đƣợc các nguy cơ đe dọa cuộc sống, an toàn về tinh thần là để tránh đƣợc mọi sự sợ hãi, lo lắng. 14 - Nhu cầu xã hội: là các nhu cầu của con ngƣời về giao tiếp, tình cảm, tình yêu… với các thành viên khác trong cộng đồng. Nó bao hàm sự trao - nhận tình cảm và cảm giác là thành viên của gia đình, tổ chức hay xã hội. Con ngƣời không đƣợc thỏa mãn nhu cầu này sẽ cảm thấy buồn tẻ hay bị cô lập. - Nhu cầu tôn trọng: là nhu cầu đƣợc quý trọng, kính mến, cần có cảm giác đƣợc tôn trọng, tin tƣởng… Khi sự tôn trọng không đƣợc đáp ứng, con ngƣời thƣờng có cảm giác tự ti và cô độc vì tin rằng mình không đƣợc chấp nhận. - Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu tự thể hiện bản thân, muốn sáng tạo, đƣợc thể hiện khả năng, có đƣợc và đƣợc công nhận sự thành công. Học thuyết cho rằng: khi một trong số các nhu cầu trên đƣợc thỏa mãn thì các nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Tuy nhiên, thực tế cũng đã chứng minh không phải lúc nào việc thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời cũng tuân theo trình tự của tháp nhu cầu: các nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn rồi mới dẫn đến việc thỏa mãn các nhu cầu cấp cao hơn. Đôi khi các nhu cầu nảy sinh cùng lúc, tùy từng thời điểm ngƣời ta sẽ tìm cách thỏa mãn các nhu cầu theo trình tự ƣu tiên những nhu cầu có tính cấp thiết cao hơn.Theo Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, cần phải tìm hiểu rõ ngƣời lao động đang có nhu cầu gì để hƣớng vào thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hết khả năng của mình. 1.4.2. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland David McClelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con ngƣời trong tổ chức nhƣ sau: - Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên ngƣời khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. - Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau. - Nhu cầu về sự thành đạt: là nhu cầu vƣơn tới thành tựu và thắng lợi. Những ngƣời thuộc loại nhu cầu này thƣờng có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ phân tích và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm chịu trách nhiệm cá 15 nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu thì các nhà lãnh đạo thƣờng tỏ ra có nhu cầu cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt nhƣng lại rất thấp về sự liên kết. Ngƣợc lại, những ngƣời lao động thƣờng có nhu cầu cao về sự liên kết. Theo McClelland các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và đƣợc nâng cao hơn khi kinh nghiệm làm việc tăng lên. Những ngƣời làm việc căng thẳng lại nhấn mạnh hơn vào nhu cầu thành đạt. Một số ngƣời khác lại thích kiểm soát ngƣời xung quanh, tức coi trọng quyền lực. Để tìm ra khía cạnh đó, ông khuyến nghị sử dụng các bảng trắc nghiệm theo chủ đề. McClelland chỉ ra ngƣời thành đạt cao thƣờng có khát vọng mạnh mẽ hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt vì sự thỏa mãn bên trong công việc hơn là phần thƣởng mà họ nhận đƣợc. Ngƣời có thành tích cao thƣờng có óc thực tế, biết xác định các mục đích hợp lí có thể đạt đƣợc. Ngƣời thành đạt cao thƣờng mong muốn nhận đƣợc ngay thông tin phản hồi về thành tích. Thông tin phản hồi giúp họ thỏa mãn trong công việc và khuyến khích họ cải biến hành vi và đề ra mục tiêu thách thức hơn. Theo ông, lãnh đạo cấp cao trong tổ chức cần xem trọng những ngƣời thành đạt trong công việc, giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng, cung cấp đúng và đủ thông tin phản hồi để họ có thể phát huy hết năng lực và sở trƣờng trong công việc. Học thuyết này khuyên các nhà lãnh đạo trong xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự, để tạo động lực thì bên cạnh thỏa mãn các nhu cầu của họ cần nhấn mạnh nhu cầu thành đạt và quyền lực. Hơn nữa, cần quan tâm tới rèn luyện các kĩ năng làm việc theo nhóm và cách thức hợp tác trong công việc để họ có phƣơng pháp làm việc hiệu quả, quan hệ đồng nghiệp hài hòa và thân thiện chính là cơ sở để đạt đƣợc hiệu quả công việc của nhóm. 1.4.3. Học thuyết tăng cường tích cực Burrhus Frederic Kinner(1904 - 1990)là nhà tâm lý học nổi tiếng ngƣời Mỹ. Học thuyết đề cập đến vai trò thƣởng phạt đối với hành vi của ngƣời lao động, nội dung của học thuyết chính là: Những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp lại, 16 còn những hành vi không đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hƣớng không đƣợc lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Mặc dù, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của ngƣời quản lý nhƣng nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít đem lại hiệu quả hơn thƣởng. Do đó, ngƣời quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thƣởng kịp thời, thích đáng cho cá thành tích đó, có nhƣ vậy ngƣời lao động mới cảm thấy mình đƣợc quan tâm, thấy đƣợc tầm quan trọng của mình ttrong công việc. 1.4.4. Học thuyết công bằng Học thuyết công bằng của Stacy Adams (1965). Học thuyết này đƣa ra quan niệm, con ngƣời muốn đƣợc “đối xử công bằng”. Mọi ngƣời thƣờng mong muốn nhận đƣợc những quyền lợi (tiền lƣơng, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công viêc, sự thăng tiến) tƣơng xứng với những đóng góp hay công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm) mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ dƣới mức họ đáng đƣợc hƣởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới. Ngƣợc lại, nếu thấy đƣợc trả cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Để nhìn nhận về sự đối xử, ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ nhận đƣợc với sự đóng góp và quyền lợi của ngƣời khác. Tƣ tƣởng đó đƣợc biểu diễn nhƣ sau: Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi của ngƣời khác = Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của ngƣời khác Nếu tỉ số đó lớn hơn hay nhỏ hơn tỉ số đó của những ngƣời khác thì đều có thể tác động tới hành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân bằng nhƣ: thay đổi đầu vào cho công việc nhƣ giảm nỗ lực làm việc; thay đổi phần thƣởng nhận đƣợc nhƣ đòi tăng lƣơng thƣởng; rời bỏ tình trạng hiện tại nhƣ bỏ việc; thay đổi mức so sánh với các đồng nghiệp khác; bóp méo sự so sánh vì họ có thể cho rằng sự bất công có thể chỉ là tạm thời và có thể thay đổi trong tƣơng lai; tác động tới thay 17 đổi đầu vào hoặc đầu ra của ngƣời họ so sánh với nhƣ đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng nghiệp. Sự công bằng đƣợc thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỉ số giữa quyền lợi/đóng góp của họ ngang bằng với tỉ số đó của ngƣời khác. Sự so sánh liên quan trực tiếp với tình trạng phân chia quyền lợi của nhân viên trong nhóm lao động có tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân. Quyền lợi cá nhân nhận đƣợc cảm nhận là công bằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngƣợc lại. Tuy nhiên, cũng rất khó xác lập đƣợc sự nhìn nhận công bằng giữa mọi ngƣời trong tập thể lao động do một số ngƣời có xu hƣớng “cƣờng điệu hóa” thành tích của bản thân. Điều khó khăn đối với ngƣời quản lí là phải kiểm soát đƣợc tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công xảy ra khi phân chia quyền lợi trong nhóm lao động. Để tạo động lực ngƣời lao động cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức thông qua lƣu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lƣơng, phúc lợi, sự thăng tiến) đƣợc phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lƣơng thƣởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những ngƣời có năng lực và thành tích ngang nhau; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo; cần thông báo cho ngƣời lao động rõ về cách đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lí để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cƣờng điệu hóa” đóng góp của bản thân. 1.4.5. Học thuyết đặt mục tiêu Edwin Locke (sinh ngày 5 tháng 1 năm 1938) là một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ và là nhà tiên phong trong thiết lập mục tiêu lý thuyết. Theo thuyết đặt mục tiêu của ông: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đễn sự thực hiện công việc tốt hơn. Khi con ngƣời làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, ngƣời ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ƣu điểm và thay đổi hƣớng đi nếu thấy cần thiết. Khi đặt mục tiêu ngƣời ta thƣờng chọn: + Mục tiêu rõ ràng và có thể chấp nhận đƣợc; + Mục tiêu có tính thách thức; + Mục tiêu có tính khả thi. 18 Học thuyết này chỉ ra rằng, để tạo động lực cho ngƣời lao động, cần phải ấn định đƣợc các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, và cần phải thu hút ngƣời lao động vào việc đặt các mục tiêu ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ chức cũng chính là cái mà bản thân họ mong muốn đạt đƣợc. Tóm lại, các học thuyết về tạo động lực trong lao động sẽ đƣợc chia thành hai nhóm đó là: nhóm học thuyết về nội dung chỉ ra cách xác định các nhu cầu mà nó thúc đẩy hành vi cá nhân hay (hệ thống nhu cầu của Maslow, học thuyết nhu cầu thúc đẩy, học thuyết hệ thống hai yếu tố), nhóm học thuyết về quá trình đi vào tìm hiểu tại sao và vì điều gì mà các cá nhân thể hiện hành động nhất định trong công việc (học thuyết tăng cƣờng tích cực, học thuyết kỳ vọng, học thuyết công bằng, học thuyết đặt mục tiêu). Mỗi học thuyết đƣợc đề cập ở nội dung của chƣơng 1 đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định trong tạo động lực cho ngƣời lao động tuy nhiên chúng chỉ nhìn nhận một khía cạnh nhất định. Trên thực tế, tạo động lực lại rất đa dạng do tổ chức đƣợc cấu thành bởi những ngƣời khác nhau, có những nhu cầu và mong đợi khác nhau từ sự đối xử của tổ chức với những cống hiến của họ. Bởi vậy, nghiên cứu tạo động lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long là sự tổng hợp của các học thuyết và xu hƣớng chung trong tạo động lực là sự ƣa chuộng mô hình tổng thể trong tạo động lực đƣợc đƣa ra bởi Lyman W.Poter và Edward E. Lawler nhƣ sau: Đặc tính cá nhân Động lực Nỗ lực làm việc Ủng hộ của tổ chức và ủyquyền Phần thƣởng bên ngoài Kết quả thực hiện công việc So sánh tính công bằng Thỏa mãn Phần thƣởng bên trong Hình 1.2: Mô hình tổng thể trong tạo động lực (Nguồn: Wood, J., Wallace, J., Zeffane, R.M. (2001), Organizational behavior: A global perspective, John Wiley & Sons Australia, Ltd, Milton.) 19 Nhƣ hình 1.2 cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thƣởngvà xác suấthay khả năng nhận đƣợc phần thƣởng đó. Những phần thƣởng mà ngƣời lao động có thể nhận đƣợc bao gồm phần thƣởng bên trong và phần thƣởng bên ngoài; hay nói cách khác đó là phần thƣởng vật chất và phần thƣởng tinh thần. Phần thƣởng vật chất là hình thức công nhận cụ thể nhƣ tăng lƣơng, thăng tiến, tiền thƣởng,...; còn phần thƣởng tinh thần đem lại sự thỏa mãn cá nhân và không thể định lƣợng đƣợc nhƣ ý thức thành đạt, sự kiểm soát cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc đƣợc đánh giá cao. Cả hai loại phần thƣởng này đều hiện diện trong hệ thống quản lý hiệu suất làm việc, đều thúc đẩy việc tạo ra giá trị và đƣợc các nhà quản lý sử dụng hiệu quả, vì vậy nhà quản trị phải biết tạo ra sự cân bằng giữa các phần thƣởng vật chất và tinh thần. Mặt khác, ngƣời lao động trong một tổ chức muốn đƣợc đối xử một cách công bằng, họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp và những phần thƣởng của họ với ngƣời khác. Khi so sánh đánh giá có thể có ba trƣờng hợp xảy ra: (1) Nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần thƣởng là không tƣơng xứng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí sẽ bỏ việc. (2) Nếu ngƣời lao động tin rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và đãi ngộ là tƣơng xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất nhƣ cũ. (3) Nếu ngƣời lao động nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trƣờng hợp này họ có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng. Một điều khó khăn là ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thƣởng mà ngƣời khác nhận đƣợc. Khi đối mặt với sự không công bằng ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên 20 tâm khi ngƣời lao động không có ý kiến. Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối, công bằng ở đây không phải là ngƣời lao động nhận đƣợc bao nhiêu mà là công bằng nhận thức. Cũng theo hình 1.2, kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động chịu ảnh hƣởng bởi ba nhóm yếu tố đó là: đặc tính cá nhân chính là khả năng thực hiện công việc, nỗ lực làm việc tạo ra sự sẵn lòng thực hiện công việc, ủng hộ của tổ chức và sự ủy quyền tạo cơ hội để thực hiện công việc. Nếu một trong ba yếu tố trên không đƣợc đảm bảo thì kết quả thực hiện công việc của cá nhân không đạt đƣợc mong đợi; hay nói cách khác kết quả thực hiện công việc đƣợc xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con ngƣời (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến những phần thƣởng, những phần thƣởng này cùng với phần thƣởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tƣơng thƣởng) sẽ dẫn đến sự hài lòng, nhƣ vậy sự hài lòng là kết quả tổng hợp của nhiều phần thƣởng, cá nhân có động lực thì sẽ tạo ra nỗ lực làm việc và sự nhìn nhận về phần thƣởng cho kết quả làm việc chính là cơ sở tạo ra sự thỏa mãn trong lao động. Do đó, các yếu tố thuộc mô hình tổng thể chính là các yếu tố cần đƣợc xem xét để vận dụng trong tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long. 1.5. Các phƣơng pháp tạo động lực trong lao động Để tạo động lực cho ngƣời lao động, các nhà quản lý cần hƣớng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các hình thức chủ yếu sau đây: - Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên. - Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ. - Kích thích lao động. 1.5.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 1.5.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó Bất kỳ một tổ chức nào cũng luôn có mục tiêu hoạt động riêng và nó cũng là cái đích giúp tổ chức định hƣớng đƣợc hoạt động của mình. Mục tiêu của tổ chức 21 bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, ngoài ra các mục tiêu này còn bao gồm cả mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động, thu nhập bình quân...Khi ngƣời lao động hiểu rõ đƣợc mục tiêu hoạt động của tổ chức thì họ sẽ dễ dàng xác định mục đích, phƣơng hƣớng làm việc của bản thân. Có nhƣ vậy ngƣời lao động mới hiểu đƣợc họ phải làm gì cho công việc đó và công việc của họ mang lại lợi ích gì cho họ cũng nhƣ cho tổ chức. Nhƣ vậy, nhà quản lý ngoài việc nắm rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức còn phải có những biện pháp giúp ngƣời lao động hiểu rõ và nắm vững đƣợc các mục tiêu của tổ chức để họ có thể chủ động đóng góp công sức, hăng hái làm việc vì mục tiêu và lợi ích của doanh nghiệp. 1.5.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thểvà các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Thông qua việc xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ phải thực hiện và trách nhiệm của mình trong công việc sẽ giúp ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc của mình và họ cũng hiểu đƣợc sự kỳ vọng của ngƣời quản lý của mình. Việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc, xác định hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ, trách nhiệm của ngƣời lao động một cách rõ ràng, khoa học sẽ giúp cho nhà quản lý kiểm tra giám sát đƣợc việc thực hiện công việc của ngƣời lao động. Đây là các công việc có ý nghĩa quan trọng giúp ngƣời quản lý tạo động lực cho ngƣời lao động của mình. Ngƣời lao động nắm rõ các nhiệm vụ một cách cụ thể, các tiêu chuẩn mà mình phải thực hiện và họ thấy thỏa mãn với những chỉ tiêu đƣợc xác định một cách chính xác và khoa học đó, từ đó họ sẽ là việc một cách tích cực và hiệu quả hơn. 1.5.1.3.Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động “Đánh giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời 22 lao động” (Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2013. Quản trị nhân lực. 3. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. Tr.134). Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động hết sức quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả mọi tổ chức. Tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp cũng nhƣ nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc mà nhà quản lý có thể thực hiện thông qua sự đánh giá hàng ngày của ngƣời lãnh đạo đối với nhân viên, sự góp ý, nhận xét giữa các nhân viên với nhau hoặc có thể thông qua một hệ thống đánh giá chính thức theo chu kỳ xác định. Nhƣng cho dù đánh giá bằng bất kỳ hình thức nào cũng phải đảm bảo yêu cầu khách quan, chính xác và công bằng đối với ngƣời lao động, qua đó sẽ có tác dụng tạo động lực cho ngƣời lao động. Việc đánh giá thƣờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời lao động có tác dụng kích thích ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất. 1.5.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ Đây là một công tác quan trọng trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc, khi đƣợc tạo mọi điều kiện thuận lợi thì ngƣời lao động sẽ hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc. Bao gồm các phƣơng thức sau: 1.5.2.1. Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc Công tác tuyển chọn và bố trí lao động dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm và bố trí những ngƣời lao động vào làm các công việc đó. Đây là những hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động của tổ chức. Việc tìm đƣợc ngƣời lao động phù hợp với yêu cầu của công việc thì việc thực hiện những công việc đó sẽ dễ dàng và đạt hiệu quả cao hơn. Những công việc khác nhau thì yêu cầu của nó đối với lao động khác nhau, nhà quản lý cần phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn, bố trí lao động phù hợp, có nhƣ vậy với phát huy đƣợc hết khả năng, năng lực của mỗi ngƣời lao động, làm cho họ hăng say, làm việc hết mình và gắn bó hơn với tổ chức. 1.5.2.2. Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc 23 Các điều kiện cần thiết cho công việc nhƣ môi trƣờng làm việc, thiết bị, máy móc, tài liệu phục vụ cho công việc…Những yếu tố này ảnh hƣởng trực tiếp tới ngƣời lao động trong quá trình làm việc, cung cấp đầy đủ thiết bị, máy móc sẽ giúp cho ngƣời lao động hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao, năng suất lao động không ngừng tăng lên. Quan tâm đến điều kiện làm việc của ngƣời lao động sẽ tránh đƣợc những tai nạn lao động và những tổn hại đáng tiếc xảy ra trong quá trình thực hiện công việc. Do vậy có thể thấy rằng đƣợc làm việc trong một môi trƣờng thuận lợi, đầy đủ trang thiết bị sẽ tạo ra cảm giác thoải mái, an toàn cho ngƣời lao động, qua đó sẽ thấy hứng thú hơn với công việc, gắn bó với tổ chức đồng thời tổ chức đồng thời tổ chức có thể sử dụng một các hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình. 1.5.2.3. Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc chính là việc tổ chức và phục vụ nơi làm việc một cách khoa học. Nghĩa là tạo ra các điều kiện lao động tiện nghi, phù hợp với tâm sinh lý con ngƣời, tiết kiệm sức lực, đảm bảo an toàn lao động. Nếu ngƣời lao động đƣợc làm việc trong một môi trƣờng thuận lợi thì việc sản xuất đƣợc tiến hành nhịp nhàng, liên tục, thực hiện đúng quy trình công nghệ đã đƣợc thiết kế, đạt chất lƣợng và năng suất cao. Nơi làm việc là nơi mà ngƣời lao động gắn bó suốt thời gian làm việc do đó phải đảm bảo yêu cầu ngƣời lao động có tƣ thế làm việc hợp lý nhất, ít gây ra sự mệt mỏi để tránh tai nạn lao động xảy ra trong quá trình làm việc đồng thời duy trì đƣợc khả năng làm việc lâu dài. Do vậy việc bố trí nơi làm việc một cách khoa học có tác dụng rất lớn trong việc tạo ra sự hứng thú cho ngƣời lao động giúp cho doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao động. 1.5.3. Kích thích người lao động Có nhiều biện pháp kích thích nhân viên làm việc, nhƣng nhìn chung có thể phân thành hai nhóm chính đó là kích bằng vật chất và kích thích bằng tinh thần 1.5.3.1. Kích thích vật chất Nhu cầu vật chất luôn luôn là nhu cầu hàng đầu đảm bảo cho ngƣời lao động tồn tại, tái sản xuất lao động để từ đó có thể tạo ra của cải, vật chất cho xã hội. Kích 24 thích vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất nhằm thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời. Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy ngƣời lao động làm việc có trách nhiệm, phấn đấu để đạt hiệu quả sản xuất cao. Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp và các phúc lợi khác.  Tiền lương Tiền lươnglà số tiền ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động căn cứ vào trình độ chuyên môn kỹ thuật của họ, tiền lƣơng mang tính chất ổn định. Tiền lƣơng tƣơng ứng với số lƣợng và chất lƣợng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc, đƣợc dựa trên hao phí sức lao động của ngƣời lao động. Bản chất của tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay chính là giá cả sức lao động. Đối với ngƣời lao động: Tiền lƣơng là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hƣởng trực tiếp đến khả năng chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ; ngoài ra tiền lƣơng còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của ngƣời lao động trong gia đình, trong tƣơng quan với các bạn đồng nghiệp cũng nhƣ giá trị tƣơng đối của họ đối với tổ chức và xã hội, nó là nguyên nhân ảnh hƣởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc cũng nhƣ kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động. Thông thƣờng tiền lƣơng càng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và khuyến khích ngƣời lao động hăng hái và say mê làm việc. Đối với tổ chức, tiền lƣơng là một phần quan trọng của chi phí sản xuất nhƣng lại là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút lao động nhất là những lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức. Đây là động lực chủ yếu kích thích ngƣời lao động tăng năng suất, chất lƣợng, hiệu quả làm việc, từ đó làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, giúp cho tổ chức đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh gay gắt. Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh nghiệp thì tiền công, tiền lƣơng ngƣời lao động nhận đƣợc chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền lƣơng có thực sự 25 là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của ngƣời lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lƣơng mình nhận đƣợc.Tiền lƣơng về bản thân nó chƣa phải là động lực. Tiền lƣơng quá thấp không đủ để ngƣời lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lƣơng không thể trở thành động lực cho ngƣời lao động đƣợc, thậm chí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền lƣơng chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho ngƣời lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lƣơng cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lƣơng: - Đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương: + Đảm bảo rõ ràng, đơn giản, dễ hiểu. + Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Đảm bảo tái sản xuất sức lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất cũng nhƣ tinh thần cho ngƣời lao động. - Đảm bảo nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương + Đảm bảo tăng năng suất lao động nhanh hơn tiền lƣơng bình quân. +Trả lƣơng ngang bằng cho nhau, nhƣ vậy mới đảm bảo tính công bằng, bình đẳng trong tiền lƣơng và sẽ có tác dụng kích thích lớn đến ngƣời lao động. - Sử dụng cách thức trả lương một cách hiệu quả và tạo động lực cho người lao động + Trả lƣơng theo trình độ chuyên môn của ngƣời lao động. + Trả lƣơng dựa vào mức độ quan trọng của công việc. + Trả lƣơng dựa vào sức sản xuất.  Tiền thưởng Tiền thưởng là thù lao trả cho sự thực hiện công việc của ngƣời lao động đƣợc chi trả một lần (thƣờng vào cuối quý hoặc cuối năm). Tiền thƣởng cũng có thể đƣợc chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc nhƣ hoàn thành dự án công việc trƣớc thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc các sáng kiến cải tiến có giá trị. 26 Tiền thưởng có vai trò quan trọng đối với công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. + Có tác dụng khuyến khích ngƣời lao động làm việc đạt kết quả tốt hơn, tiết kiệm nguyên vật liệu, có tinh thần trách nhiệm trong công việc. + Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những ngƣời lao động trong tổ chức, khiến năng suất lao động tăng. + Tiền thƣởng còn mang ý nghĩa ghi nhận những khả năng, những thành tích của ngƣời lao động. Ngƣời lao động luôn có xu hƣớng muốn khẳng định và thể hiện bản thân mình với ngƣời khác, tiền thƣởng cũng là một công cụ để họ chứng tỏ điều này. Tiền thưởng tuy là một công cụ để kích thích lao động nhưng nếu không dùng hợp lý thì nó không phát huy được hiệu quả. Để tiền thưởng có tác dụng kích thích thì nó phải thỏa mãn các yêu cầu sau: + Mức tiền thƣởng phải phù hợp, tức là nó phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng của ngƣời lao động. Nếu lƣợng tiền thƣởng ít quá nó sẽ không có tác dụng kích thích lao động, còn nếu nhiều quá thì tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc chi trả và có thể dẫn đến sự chạy đua không lành mạnh trong lao động. + Tiền thƣởng phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thƣởng. Việc gắn chặt với các chỉ tiêu này giúp việc thƣởng đƣợc công bằng, ngƣời lao động có mục tiêu. Mặt khác các chỉ tiêu thƣờng phải hợp lý, không quá khó để ngƣời lao động có thể đạt đƣợc và không đƣợc quá dễ. + Khoảng cách giữa các lần thƣởng phải phù hợp, không ngắn quá hoặc dài quá. Thời điểm khen thƣởng với thời điểm ngƣời lao động đƣợc công nhận kết quả tốt trong công việc càng ngắn thì hiệu quả đạt đƣợc càng cao. + Khen thƣởng phải công bằng về mức giữa những ngƣời lao động và công bằng giữa những ngƣời có thành tích và ngƣời không có thành tích.  Phụ cấp Phụ cấp là khoản trả thêm cho ngƣời lao động do họ đảm nhận thêm công việc, chức vụ hay làm trong môi trƣờng có điều kiện thấp. 27 Phụ cấp cũng có tác động không nhỏ đến ngƣời lao động, nó góp phần nâng cao thu nhập cho ngƣời lao động, giúp họ đảm bảo cuộc sống. Phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những ngƣời lao động. Phụ cấp góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của ngƣời lao động vì họ cảm thấy tổ chức đã quan tâm và có thể ƣu đãi cho những khó khăn của công việc mà họ đang đảm nhận.  Phúc lợi và dịch vụ Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho ngƣời lao động. Phúc lợi đƣợc chia ra làm hai loại chủ yếu là: Phúc lợi bắt buộc: Là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đƣa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho ngƣời lao động là: trợ cấp thai sản, ốm đau, hƣu trí, tử tuất, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp. Phúc lợi tự nguyện: Bao gồm các loại sau - Các phúc lợi bảo hiểm nhƣ: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động. - Các phúc lợi đảm bảo bao gồm các loại nhƣ: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hƣu trí… - Các phúc lợi tự nguyện khác nhƣ: tiền trả cho những thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các dịch vụ cho ngƣời lao động… Một chƣơng trình phúc lợi để đạt đƣợc mục đích và có hiệu quả cao thì tổ chức cần xây dựng và thực hiện hợp lý, đảm bảo các yêu cầu: Thứ nhất, cần xây dựng một chƣơng trình phúc lợi ổn định, lâu dài và gắn chặt chƣơng trình phúc lợi với kết quả kinh doanh của tổ chức. Thứ hai, phải tuyên truyền cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mục tiêu của các chƣơng trình này. Để ngƣời lao động tham gia và ủng hộ chƣơng trình. 28 Thứ ba, chƣơng trình phúc lợi phải đƣợc xây dựng một cách rõ ràng, công bằng đối với tất cả các nhân viên. Thêm vào đó các loại phúc lợi và dịch vụ này phải có ý nghĩa đối với cuộc sống của ngƣời lao động. Bên cạnh phúc lợi thì dịch vụ cho ngƣời lao động cũng đƣợc các tổ chức quan tâm, đó là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ một phần cuộc sống cho ngƣời lao động nhƣng ngƣời lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó. Trong nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của ngƣời dân ngày càng đƣợc cải thiện thì việc đƣa ra các chƣơng trình phúc lợi và dịch vụ cho ngƣời lao động có tác dụng rất lớn đến việc tạo động lực cho ngƣời lao động. Do đó để phúc lợi và dịch vụ trở thành một công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động hiệu quả nhất thì tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chƣơng trình phúc lợi, dịch vụ thật tốt và hợp lý. 1.5.3.2. Kích thích tinh thần Song song với các biện pháp kích thích vật chất thì các biện pháp kích thích tinh thần cũng có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động. Tùy thuộc vào hoàn cảnh và thời điểm cụ thể mà mỗi biện pháp kích thích có vị trí cũng nhƣ vai trò khác nhau nhƣng cùng với sự phát triển mạnh mẽ của xã hội thì nhu cầu của con ngƣời ngày càng phong phú và đa dạng hơn, khi nhu cầu vật chất đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh đến các hoạt động của con ngƣời. Do vậy mà các biện pháp kích thích tinh thần ngày càng có ý nghĩa hơn.  Tạo việc làm ổn định cho người lao động Con ngƣời khi sinh ra và tồn tại trong xã hội luôn luôn mong muốn đƣợc lao động, làm việc, là ngƣời có ích cho gia đình, cho xã hội. Mặt khác con ngƣời làm việc và lao động không chỉ nhằm đảm bảo cuộc sống hàng ngày mà còn tạo điều kiện, cơ hội để phát triển, hoàn thiện khả năng của bản thân. Bất kỳ một ngƣời lao động nào cũng mong ƣớc có một công việc ổn định, lâu dài để có thể tự nuôi sống bản thân, góp phần nuôi sống gia đình mình để họ có thể yên tâm khi làm việc. Vì vậy nên tạo việc làm ổn định cho ngƣời lao động, giúp cho ngƣời lao động có cuộc sống ấm no hơn, tăng sự tích lũy giúp đời sống của ngƣời lao động ổn 29 định hơn, tốt hơn là một trong những biện pháp kích thích rất quan trọng đối với ngƣời lao động.  Chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến cho người lao động Đây là động lực quan trọng cho ngƣời lao động. Việc cử ngƣời lao động đi đào tạo nhằm tạo cơ hội thăng tiến không những tạo động lực tốt cho chính ngƣời đi lao động đƣợc đào tạo mà còn ảnh hƣởng không nhỏ đến những ngƣời lao động khác trong doanh nghiệp. Nếu ngƣời đƣợc cử đi đào tạo có năng lực thực sự thì sẽ mang lại lợi ích rất lớn cho doanh nghiệp, cùng với đó sẽ làm những ngƣời khác cố gắng làm việc noi gƣơng để phấn đấu tìm kiếm cơ hội thăng tiến mới cho bản thân. Chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến càng rõ ràng thì càng kích thích đƣợc ngƣời lao động làm việc hăng say, nâng cao năng suất lao động.  Bố trí và sử dụng lao động một cách hợp lý Nếu ngƣời lao động đƣợc bố trí công việc một các hợp lý, phù hợp với khả năng của mình thì họ sẽ hăng say hơn khi làm việc, chất lƣợng công việc sẽ tốt hơn. Ngƣợc lại khi họ phải làm những công việc mà mình không thích thì chất lƣợng công việc sẽ giảm sút vì thế trong mỗi doanh nghiệp cần phải biết cách bố trí và sử dụng lao động một cách hợp lý. Hàng năm có thể thực hiện luân chuyển lao động theo nguyện vọng của ngƣời lao động và sắp xếp hợp lý của doanh nghiệp để có thể bố trí công việc một cách phù hợp nhất.  Nâng cao chất lượng trong thời gian làm việc Nâng cao chất lƣợng trong thời gian làm việc là thể hiện mức độ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân quan trọng do làm việc trong doanh nghiệp. Bao gồm các nội dung: - Đƣợc quan tâm, đối xử bình đẳng - Có cơ hội nhƣ nhau trong phát triển nghề nghiệp - Đƣợc tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân - Đƣợc ghi nhận và thƣởng khi có thành tích - Môi trƣờng làm việc lành mạnh, an toàn - Lƣơng đƣợc trả tƣơng xứng, công bằng 30  Mối quan hệ trong tập thể lao động Trong một tập thể lao động luôn có cấp trên, cấp dƣới, có nhà lãnh đạo, nhân viên. Mối quan hệ trong tập thể lao động không chỉ là mối quan hệ giữa ngƣời cấp trên với ngƣời cấp dƣới mà là mối quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời trong tập thể. Mối quan hệ này sẽ bộc lộ trong suốt quá trình làm việc, ảnh hƣởng đến hoạt động của ngƣời lao động trong tổ chức, chính vì vậy cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau, hỗ trợ nhau, cùng làm việc mang lại tinh thần làm việc thoải mái, hăng say…Qua đó ngƣời lao động luôn cảm thấy yêu mến tập thể, gắn bó với tổ chức, làm việc hiệu quả hơn… Nhƣ vậy mối quan hệ trong tập thể lao động góp phần không nhỏ vào việc tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tích cực hơn và gắn bó hơn với tổ chức.  Sử dụng các hình thức thi đua, khen thưởng Để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của ngƣời lao động, cần sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính hợp lý nhƣ: Khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý-xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến…cho ngƣời lao động. Tóm lại, từ các phƣơng pháp tạo động lực trên và các học thuyết liên quan đến vấn đề tạo động lực trong lao động chúng ta thấy có một số điểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết đối với vấn đề quản lý nhƣ sau:  Thừa nhận những khác biệt cá nhân: Vì mỗi ngƣời có những tính cách, tác phong, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau cho nên việc áp dụng các học thuyết không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Do vậy, việc áp dụng biện pháp tạo động lực có thể có tác dụng tích cực với ngƣời này nhƣng có tác dụng tiêu cực với ngƣời khác, nâng cao năng suất với ngƣời này nhƣng không làm tăng hoặc thậm chí còn giảm năng suất với ngƣời khác. Vì vậy việc áp dụng các biện pháp nào và ở mức độ nhƣ thế nào phải căn cứ vào đặc điểm tính cách cụ thể của ngƣời lao động ở tổ chức mình, đây chính là nghệ thuật của nhà quản lý. 31  Bố trí hợp lý con ngƣời với công việc: Bố trí hợp lý các công việc tƣơng ứng với năng lực và sự yêu thích cũng là một yêu cầu trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động.  Sử dụng các mục tiêu: Đây là cơ sở để các nhà quản lý hiện nay sử dụng chƣơng trình quản lý theo mục tiêu mà ứng dụng rất hiệu quả và phổ biến.  Bảo đảm rằng các mục tiêu là có thể đạt đƣợc: Nếu các ngƣời lao động cho rằng các mục tiêu là có thể đạt đƣợc thì họ sẽ tích cực làm việc hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Tránh đề ra các mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý nhàm chán, triệt tiêu động lực, ngƣợc lại cũng không nên đề ra mục tiêu quá thấp vì nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực làm việc.  Cá nhân hóa phần thƣởng: Ngƣời lao động bao giờ cũng có xu hƣớng quan tâm đến lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập thể, những kỳ vọng về kết quả làm việc, phần thƣởng và các kết quả đầu ra mong muốn với bản thân họ sẽ quyết định mức độ nỗ lực của họ.  Gắn các phần thƣởng với kết quả làm việc: Đây là kết luận rút ra từ lý lẽ cho rằng ngƣời lao động có xu hƣớng so sánh những công việc họ làm và những gì họ đạt đƣợc.  Kiểm tra hệ thống để đạt đƣợc sự công bằng: Từ học thuyết công bằng chúng ta có thể nhận thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với ngƣời lao động trong tổ chức. Công cụ mà nhà quản lý sử dụng khi ứng dụng học thuyết này có thể là con dao hai lƣỡi khi để cho sự bất công xảy ra, điều đƣợc xem tốt nhất trong trƣờng hợp này là để ngƣời lao động cảm thấy họ mình đang làm việc trong một môi trƣờng công bằng. 32 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Quy trình nghiên cứu của luận văn Thu thập thông tin sẵn có Cở sở lý thuyết tạo động lực Điều tra khảo sát Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động Xác định vấn đề/nguyên nhân Giải Pháp (Nguồn: PGS.TS. Vũ Thành Hưng, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) Bƣớc 1: Cơ sở lý thuyết +Xác định những từ khóa từ giai đoạn hình thành đề tài nghiên cứu. +Tiế n hành tim ̀ kiế m tài liê ̣u dƣ̣a trên các tƣ̀ khóa gồ m nguồ n chin ́ h yế u và thƣ́ yế u. Thƣ viê ̣n, trung tâm ho ̣c liê ̣u là nơi cung cấ p chủ yế u các nguồ n tài liê ̣u này nhƣ sách chuyên ngành, kỷ yếu hội thảo, báo cáo chuyên đề, tạp chí điện tử v.v. + Đo ̣c và cho ̣n lo ̣c la ̣i tài liê ̣u có liên quan đế n đề tài nghiên cƣ́u. + Tổng hợp , tóm tắt , tổ chƣ́c nguồ n tài liê ̣u đó để làm cơ sở lý thuyế t cho nghiên cƣ́u, đồ ng thời chú ý ghi la ̣i nguồ n gố c của tài liê ̣u để trić h dẫn + Rút ra kết luận từ tài liệu lý th uyế t để đề xuấ t nội dung cần nghiên cứu cho đề tài luận văn. - Bƣớc 2: Phân tích đánh giá thực trạng của Công ty về vấn đề cần nghiên cứu + Phân tích thực trạng của Công ty về các nội dung đã đƣợc rút ra từ các kết luận của cở sở lý thuyết. + Tiến hành lập phiếu điều tra lấy ý kiến của những ngƣời lao động trong Công ty để lấy kết quả phục vụ cho việc phân tích thực trạng. 33 + Sử dụng các phƣơng pháp xử lý thông tin và số liệu để phân tích, đánh giá, nhận xét và rút ra kết luận về thực trạng của Công ty về vấn đề cần nghiên cứu. - Bƣớc 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty và kết luận. + Tác giả tìm hiểu về mục tiêu, phƣơng hƣớng và nhiệm vụ của Công ty trong những năm tới, căn cứ vào tình hình thực tế áp dụng của Công tyđể đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty đồng thời trả lời câu hỏi nghiên cứu của đề tài. + Đề xuất một số kiến nghị. 2.2. Nguồn và Phƣơng pháp thu thập thông tin và số liệu phân tích 2.2.1. Thu thập thông tin sẵn có 1. Các số liệu thống kê đƣợc thu thập thông qua các tài liệu thống kê tại các phòng ban của Công ty nhƣ: Phòng Tổ chức hành chính, phòng kinh tế kế hoạch, phòng tài chính kế toán… 2. Số liệu từ sách, bài giảng, tạp chí, website về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động. 2.2.2. Thu thập thông tin qua điều tra khảo sát Các số liệu khảo sát đƣợc thu thập thông qua điều tra ngẫu nhiênbằng phƣơng pháp bảng câu hỏi, phát phiếu thăm dò trên tinh thần ngẫu nhiên và tự nguyện cho cán bộ, công nhân viên của Công ty. Bảng câu hỏi đƣợc sử dụng để điều tra theo mẫu ở Phụ lục 2 Cách thức điều tra như sau: Công ty có số lao động vào khoảng 307 ngƣời. Tác giả sử dụng bảng câu hỏi điều tra ngẫu nhiên 80 ngƣời, bao gồm: 30 ngƣời lao động gián tiếp (phòng kỹ thuật công nghệ, phòng kinh tế kế hoạch, phòng vật tƣ, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức hành chính) và 50 ngƣời lao động trực tiếp (Đội xây lắp 1-4, Đội xây lắp 8, 9 và Đội quản lý thiết bị) theo phƣơng pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để xem xét đánh giá mức độ hài lòng thỏa mãn của họ về môi trƣờng làm việc, điều kiện làm việc; 34 mức lƣơng, thƣởng, phụ cấp, công tác khen thƣởng… của Công ty, mỗi phòng ban và đội đƣợc khảo sát sẽ lấy từ 4 đến 8 mẫu. Sau khi thiết kế đƣợc bảng câu hỏi điều tra, tác giả tiến hành khảo sát thử nghiệm ở một phòng ban của Công ty bằng cách phát phiếu điều tra cho một số nhân viên ở phòng ban đó, hƣớng dẫn ngƣời đƣợc khảo sát cách thức trả lời sao cho đúng với yêu cầu của bảng câu hỏi, khi số phiếu điều tra đƣợc thu về tác giả đánh giá lại những vấn đề cần phải chỉnh sửa ở bảng câu hỏi (nếu có). Cuộc thử nghiệm thành công, tác giả tiến hành phát phiếu điều tra trên diện rộng trong toàn Công ty, với tổng số phiếu phát ra 80 phiếu, số phiếu thu về 80 phiếu trong đó số phiếu hợp lệ là 80 phiếu. Với tổng số phiếu khảo sát có giá trị là 80 phiếu trên tổng số lao động của Công ty là 307 ngƣời, tỷ lệ giữa số phiếu khảo sát trên tổng số lao động của Công ty là 26,06%, việc xác định tổng số phiếu điều tra dựa vào kinh nghiệm, thời gian và chi phí cho phép của tác giả, kết quả của phiếu điều tra đƣợc sử dụng để phân tích và đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực của Công ty. 2.3. Phƣơng pháp xử lý thông tin và số liệu Trong quá trình nghiên cứu dùng các phƣơng pháp sau: - Sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp các dữ liệu thu thập đƣợc từ bảng câu hỏi: Sau khi phát phiếu điều tra phỏng vấn cho ngƣời lao động của Công ty, thu phiếu về, loại số phiếu không hợp lệ (nếu có), nhập số liệu vào phần mềm Excel và sử dụng hàm Dsum và hàm Percentrank.inc để tính tổng và tính số phần trăm của các phƣơng án trả lời. - Phƣơng pháp thống kê bằng các biểu bảng: Dùng công cụ thống kê kiểu cổ điển tập hợp tài liệu, số liệu thu thập đƣợc từ các bảng câu hỏi điều tra phỏng vấn, lấy kết quả tổng hợp từ phần mềm Excel sau đó đƣa ra dƣới dạng biểu bảng. Đồng thời sử dụng các biểu bảng sẵn có ở Công ty về Kết quả kinh doanh, số lƣợng lao động của Công ty. - Phƣơng pháp phân tích đánh giá: phân tích và đánh giá các biểu bảng của kết quả điều tra phỏng vấn để thấy đƣợc vai trò và kết quả về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của Công ty từ đó rút ra kết luận. 35 - Phƣơng pháp so sánh: Từ các nguồn thông tin sẵn có mà tác giả sử dụng để nghiên cứu luận văn, kết hợp với kết quả của cuộc điều tra khảo sát, tác giả sẽ phân tích, so sánh và đánh giá về công tác tạo động cho ngƣời lao động của Công ty, đánh giá về mức độ vận dụng các lý thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty nhƣ thế nào để từ đó kết luận, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp để giúp Công ty tạo động lực cho ngƣời lao động tốt hơn nữa. 36 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9 THĂNG LONG 3.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Tên công ty: Công ty cổ phần xây dựng số 9 Thăng long Trụ sở : Xuân Đỉnh, Bắc Từ Liêm, Hà Nội Điện thoại: 04.8389970 – 04.8389047 Fax: 04.8385127 Email: xd9@thanglonggroup.com.vn Tên viết tắt: TLG 9 Công ty cổ phần xây dựng số 9 Thăng Long tiền thân là Công ty cầu 13 Thăng Long, thuộc Tổng công ty xây dựng Thăng Long, thành lập ngày 19/07/1974. Ngày 27/03/1993 đƣợc thành lập lại theo quyết định 508/QĐ-TCCBLB của Bộ giao thông vận tải. Ngày 24/06/1998 đổi tên thành Công ty xây dựng số 9 Thăng Long, trực thuộc Tổng công ty Xây dựng Thăng Long, theo quyết định số 1569/1998/QĐBGTVT của Bộ giao thông vận tải. Tháng 05/2006 chuyển sang công ty cổ phần lấy tên là: Công ty cổ phần xây dựng số 9 Thăng Long. Công ty cổ phần xây dựng số 9 Thăng Long là một thành viên của Tổng công ty xây dựng Thăng Long, hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập có đầy đủ tƣ cách pháp nhân. Về cổ đông: Hiện tại số lƣợng và cơ cấu cổ đông của công ty nhƣ sau: + 02 cổ đông là tổ chức pháp nhân; 62 cổ đông cá nhân - Vốn điều lệ của Công ty là 11.075.100.000 VNĐ đƣợc chia thành 1.107.510 cổ phần với mệnh giá là 10.000 đồng. - Cơ cấu vốn: + Vốn thuộc chủ sở hữu nhà nƣớc: 4.036.410.000 đồng. Chiếm 403.641 cổ phần, tƣơng ứng 36,45% vốn điều lệ. 37 + Vốn thuộc chủ sở hữu của cổ đông chiến lƣợc - Công ty LHXD Vạn Cƣờng: 5.692.300.000 đồng. Chiếm 569.230 cổ phần, tƣơng ứng 51,4% vốn điều lệ. Còn lại là vốn thuộc các cổ đông cá nhân là 1.346.390.000đ, chiếm 12,15%. 3.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Bộ máy quản lý của công ty đƣợc tổ chức theo mô hình công ty cổ phần, đứng đầu là Đại hội đồng cổ đông, Hội Đồng Quản Trị, tiếp theo là ban Giám đốc, bên dƣới là các bộ phận phòng ban chức năng, dƣới nữa là các đội sản xuất đều chịu sự lãnh đạo của HĐQT và Tổng giám đốc. - Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, quyết định và định hƣớng phát triển ngắn hạn, dài hạn, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính hàng năm của Công ty, đồng thời bầu ra Hội đồng quản trị và ban kiểm soát. - Hội đồng quản trị(HĐQT): Hoạt động kinh doanh và các công việc của Công ty cũng phải chịu sự quản lý hoặc chỉ đạo của HĐQT. HĐQT là cơ quan có đầy đủ quyền hạn thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông. - Ban kiểm soát: Ban kiểm soát thay mặt cổ đông để kiểm soát tính hợp lí, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty. - Các phòng ban chức năng, các đội sản xuất: Thực hiện sự phân công công việc theo sự chỉ đạo của ban giám đốc và các trƣởng phòng quản lý trực tiếp. 38 Bảng 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP xây dựng số 9 Thăng Long ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Các phòng chuyên môn Phòng kỹ thuật công nghệ Phòng kinh tế kế hoạch Phòng tài chính kế toán Phòng vật tƣ Phòng tổ chức hành chính Các đội sản xuất Đội xây lắp 1 Đội xây lắp 2 Đội xây lắp 3 Đội xây lắp 4 39 Đội xây lắp 8 Đội quản lý thiết bị 9 Xí nghiệp sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn 3.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2011-2014 Bảng 3.2: Bảng kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm Đơn vị tính: Nghìn đồng STT ChØ tiªu N¨m 2011 N¨m 2012 N¨m 2013 N¨m 2014 1 2 3 4 5 Doanh thu b¸n hµng vµ cung cÊp 1 dÞch vô Lîi nhuËn gép vÒ b¸n hµng vµ cung 2 cÊp dÞch vô 3 Tæng lîi nhuËn kÕ to¸n tr-íc thuÕ Lîi nhuËn sau thuÕ thu nhËp doanh 4 nghiÖp 55,748,865 54,250,189 58,592,057 60,654,221 7,801,084 7,671,958 8,438,678 8,307,032 528,733 359,899 534,684 462,641 314,912 467,849 559,547 475,615 Vèn KD b×nh qu©n (=Tæng TS b×nh 5 qu©n) 94,719,962 100,581,692 100,782,040 100,971,479 6 Vèn Chñ së h÷u b×nh qu©n 12,804,151 12,509,066 4,200 5,100 12,987,123 12,998,451 Thu nhËp b×nh qu©n 7 1 ngƣời/th¸ng 5,900 7,000 (Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty) Qua bảng 3.2 (Trích từ phụ lục 1) ta thấy: Doanh thu bán hàng, lợi nhuận trƣớc thuế và lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2012 đều giảm so với năm 2011, tƣơng ứng với tỷ lệ giảm lần lƣợt là 2,69%, 31,93% và 31,93%, trong khi đó công ty lại sử dụng vốn kinh doanh bình quân tăng. Kết quả là làm cho tỷ suất lợi nhuận sau thuế vốn kinh doanh (ROA) và tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu (ROE) đều giảm, do đó kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2012 giảm so với năm 2011. Đến năm 2013 và năm 2014 doanh thu bán hàng và lợi nhuận sau thuế của Công ty đã tăng so với năm 2011, tƣơng ứng với tỷ lệ tăng của năm 2013 so với 2011 doanh thu bán hàng tăng 40 5,1% và lợi nhuận sau thuế tăng 1,13%, năm 2014 so với năm 2011 doanh thu bán hàng tăng 8,8% và lợi nhuận sau thuế tăng 2,8%. Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên năm 2012, 2013 và 2014 tăng so với năm 2011, với mức tăng qua các năm tƣơng ứng lần lƣợt với các tỷ lệ là 21,43%; 40,48% và 66,67%, mức tăng này là khá nhanh, với mức thu nhập trung bình này cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ đảm bảo đƣợc nhƣng chi tiêu sinh hoạt hàng ngày cho gia đình. Nhƣ vậy, qua bảng kết quả kinh doanh của Công ty, tác giả nhận thấy các chỉ tiêu chính của Công ty đã đạt đƣợc khá tốt, tăng dần qua các năm, điều này một phần đã giúp cho ngƣời lao động trong Công ty yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với Công ty. 3.1.4. Đặc điểm về ngành nghề kinh doanh của Công ty TLG 9 có nhiệm vụ tổ chức sản xuất, kinh doanh và đầu tƣ theo quy hoạch, nhu cầu của nền kinh tế thị trƣờng và chính sách của Nhà nƣớc, bao gồm các hoạt động trong các ngành, nghề và lĩnh chủ yếu sau: -Kinh doanh bất động sản; - Dịch vụ thƣơng mại; - Cho thuê, bảo dƣỡng, sửa chữa máy, phƣơng tiện, thiết bị thi công và các sản phẩm cơ khí khác; Cho thuê kho bãi, nhà xƣởng; - Sản xuất, gia công và lắp ráp cơ khí, kết cấu thép; Sản xuất cọc bê tông cốt thép các loại, cấu kiện bê tông cốt thép thƣờng và dự ứng lực; Sản xuất và cung ứng bê tông thƣơng phẩm; - Khai thác và kinh doanh vật liệu xây dựng; - Tƣ vấn đầu tƣ, lập dự án (Không bao gồm tƣ vấn pháp luật, tài chính, kế toán, thuế, chứng khoán và chỉ hoạt động khi đủ năng lực theo quy định của pháp luật); - Xây dựng các công trình: Cơ sở hạ tầng khu dân cƣ, đô thị, khu công nghiệp, giao thông vận tải; - Xây dựng các công trình thủy lợi: Trạm bơm, cống, đập, đê, kè, kênh, mƣơng; 41 - Xây dựng các công trình dân dụng: Xây dựng nền móng và kiến trúc nhà ở, nhà làm việc, văn phòng, trụ sở; - Xây dựng các công trình công nghiệp: Kho, xƣởng sản xuất, bến bãi, xây dựng cơ sở hạ tầng, san lấp mặt bằng; - Xây dựng các công trình giao thông trong và ngoài nƣớc bao gồm: Cầu, đƣờng nhựa, đƣờng bê tông, nhà ga, sân bay, cầu, hầm, bến cảng, hầm; - Xuất nhập khẩu các mặt hàng mà Công ty kinh doanh. 3.1.5. Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất của Công ty * Quy trình sản xuất kinh doanh Sau khi công ty lập dự toán tham gia đấu thầu và dành đƣợc công trình, tùy theo quy mô và độ phức tạp của công trình, công ty sẽ quyết định trực tiếp tổ chức thi công hay giao khoán cho các đội với từng hạng mục công trình cụ thể, khoán gọn hay chỉ khoán khoản mục chi phí. Cá nhân, bộ phận có trách nhiệm, nhiệm vụ sẽ lên kế hoạch và tiến hành thi công. Công ty có vai trò cùng với bên A giám sát tiến độ và chất lƣợng công trình, tiến hành nghiệm thu khi công trình hoặc hạng mục công trình hoàn thành. Quy trình sản xuất kinh doanh của Công ty đƣợc thể hiện trong bảng 3.3. 42 Bảng 3.3: Sơ đồ quy trình sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần xây dựng số 9 Thăng Long Lập hồ sơ dự thầu Thông báo trúng thầu Thông báo nhận thầu Chỉ định thầu Bảo vệ phƣơng án và biện pháp thi công Lập phƣơng án tổ chức thi công Tiến hành tổ chức thi công theo thiết kế đƣợc duyệt Thành lập ban chỉ huy Tổ chức nghiệm thu khối lƣợng và chất lƣợng công trình Quyết toán bàn giao công trình cho chủ thầu Lập bảng nghiệm thu thanh toán công trình * Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm chủ đạo của công ty Công ty thi công xây dựng nhiều công trình, hạng mục công trình, tuy nhiên sản phẩm chính, chủ đạo của công ty là cầu, đây là sản phẩm có giá trị lớn kết cấu phức tạp đòi hỏi tính chính xác cao, quản lý chặt chẽ. Quá trình thi công tƣơng đối phức tạp, các bƣớc cơ bản trong quá trình thi công một công trình cầu đƣợc thể hiện nhƣ trong bảng 3.4. 43 Bảng 3.4: Sơ đồ quy trình công nghệ sản phẩm chủ đạo Công ty cổ phần xây dựng số 9 Thăng Long Chuẩn bị mặt bằng thi công Nguyên vật liệu Nhân công Thi công mố, trụ, nhịp Thi công đầu cầu, hệ thống thoát nƣớc Máy thi công Chi phí khác Hoàn thiện -> Sản phẩm * Danh sách thiết bị thi công chủ yếu Bảng 3.5: Danh sách các thiết bị thi công chủ yếu TT Tªn thiÕt bÞ Sè l-îng 1. C¸c lo¹i xe t¶i thïng, xe ®Çu kÐo, xe chuyÓn trén bª t«ng 18 2. C¸c lo¹i cÈu tù hµnh, cÈu ®iÖn cè ®Þnh, cÈu cæng 22 3. ThiÕt bÞ lao dÇm, thiÕt bÞ c¨ng kÐo bã thÐp, thiÕt bÞ lµm ®-êng 16 4. Tr¹m trén bª t«ng, m¸y trén bª t«ng, b¬m bª t«ng 21 5. M¸y xóc, m¸y ñi, m¸y khoan cäc, m¸y b¬m n-íc, m¸y ph¸t ®iÖn 40 6. Lu b¸nh thÐp c¸c lo¹i tõ 8 - 12 tÊn 2 7. Bóa ®ãng cäc, bóa rung 8 8. Tr¹m biÕn ¸p c¸c lo¹i tõ 100 - 250 kw 4 9. Bé thiÕt bÞ thi c«ng dÇm hép khung T theo PP ®óc hÉng c©n b»ng 4 44 Theo thông tin mà tác giả tìm hiểu, hiện nay việc đầu tƣ vào cơ sở hạ tầng, hệ thống các đƣờng giao thông vận tải, các công trình mang tính quốc gia… đang đƣợc Nhà nƣớc quan tâm hàng đầu, các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng nói chung và xây dựng thi công cầu nói riêng có sự cạnh tranh rất lớn. TLG 9 là một công ty hoạt động trong ngành xây dựng, một trong những ngành nghề đƣợc coi là khá hấp dẫn đối với ngƣời lao động, ngành này thu hút những lao động có trình độ cao, năng động sáng tạo và thu nhập trong ngành này cũng cao hơn, ngƣời lao động làm trong ngành này cũng tự hào và vui vẻ hơn. Với đặc điểm về ngành nghề của Công ty là luôn phải hoạt động trong môi trƣờng có sự cạnh tranh cao, năng động, đồng thời đặc điểm về kỹ thuật công nghệ các thiết bị thi công ngày càng hiện đại nên thách thức và sức ép đối với ngƣời lao động sẽ cao hơn, đòi hỏi họ phải luôn luôn cố gắng phấn đấu hết mình cho công việc nếu không sẽ bị đào thải. 3.1.6. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty Bảng 3.6: Biểu chất lƣợng cán bộ, công nhân lao động trong Công ty Đơn vị tính: Người DANH S¸ch lao ®éng N¨m 2011 N¨m 2014 Chªnh lÖch N¨m 2014 - 2011 1. §¹i häc 20 67 47 (235%) - Kü s- cÇu 10 25 15 - Kü s- ®-êng 01 05 04 - Kü s- m¸y x©y dùng 02 08 06 - Kü s- x©y dùng 01 05 04 - Kü s- ®iÖn tö 01 05 04 - Kü s- kinh tÕ x©y dùng 02 06 04 - Cö nh©n c¸c ngµnh kh¸c 03 13 10 2. Cao ®¼ng vµ trung cÊp 10 23 13 (130%) - Ngµnh cÇu ®-êng 05 15 10 - Kinh tÕ & kÕ to¸n 03 04 01 - C¸c ngµnh kh¸c 02 04 02 45 88 217 129 (146%) - L¾p r¸p thi c«ng cÇu 30 86 56 - Thi c«ng ®-êng 10 20 10 - Thi c«ng bª t«ng 10 25 15 - Thî s¾t hµn 15 45 30 - Kh¶o s¸t ®o ®¹c 02 06 04 - L¸i xe 11 20 09 - Thî vËn hµnh + söa ch÷a 10 15 05 - Thî bËc 7 05 15 10 - Thî bËc 6 14 35 21 - Thî bËc 5 19 50 31 - Thî bËc 4 22 49 27 - Thî bËc 3 28 68 40 TæNG 118 307 189 3. C«ng nh©n trùc tiÕp 4. BËc thî c«ng nh©n (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) Qua bảng 3.6, tác giả nhận thấy tổng số cán bộ cộng nhân viên của Công ty đã tăng khá nhanh cả về số lƣợng và chất lƣợng lao động, cụ thể là năm 2014 so với năm 2011 lao động có trình độ Đại học tăng 47 ngƣời, tƣơng ứng với tỷ lệ tăng là 235%; lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp tăng 13 ngƣời, tƣơng ứng với tỷ lệ tăng là 130%; công nhân trực tiếp tăng 129 ngƣời, tƣơng ứng với tỷ lệ tăng là 146%. 3.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long Trong thời gian nghiên cứu về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại TLG 9, cùng với việc tìm hiểu và thu thập các tài liệu, số liệu của Công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của cán bộ công nhân viên về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty thông qua bảng hỏi, kết quả của cuộc điều tra đƣợc sử dụng để phân tích, đánh giá công tác tạo động lực của Công ty một cách chính xác và khách quan. 46 Quy mô của cuộc điều tra là 80 cán bộ công nhân viên của Công ty. Trong đó bao gồm: 7 cán bộ quản lý, 23 nhân viên khối văn phòng, 50 kỹ sƣ và công nhân lao động trực tiếp. Nội dung của Bảng hỏi và kết quả của cuộc điều tra đƣợc thể hiện ở phần phụ lục trong bài. 3.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của Công ty 3.2.1.1. Xác định mục tiêu hoạt động của Công ty Bất kỳ một tổ chức nào cũng luôn có những mục tiêu hoạt động của riêng mình, đó là những cái đích để tổ chức hƣớng tới trong tƣơng lai. Để đạt đƣợc các mục tiêu đó cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị, phòng ban và giữa các cá nhân với nhau. Đối với TLG 9, tuy số lƣợng ngành nghề kinh doanh khá nhiều và đa dạng, song Công ty luôn lựa chọn ngành nghề kinh doanh chính là xây dựngcác công trình giao thông, mà ƣu tiên là xây dựng công trình cầu. Với đặc thù đó, sản phẩm chính của công ty là công trình, hạng mục công trình.Những năm qua thị trƣờng hoạt động của công ty khá rộng và trải dài trên nhiều vùng miền tổ quốc: Quảng Ninh, Thanh Hóa, Vĩnh Phúc, Hà Nội … Với các dự án đã và đang thi công nhƣ: Cầu Đà Rằng (Phú Yên), Cầu Vân Đồn 1 (Quảng Ninh), Cầu Cửa Đạt A (Thanh Hóa), Cầu Đá Vách (Hải Dƣơng), Cầu Đƣờng sắt Sông Chùa (Phú Yên), Cầu Đƣờng sắt Bồng Sơn (Quy Nhơn), Cầu vƣợt Pháp Vân – Gói 3 cầu Thanh Trì (Hà Nội), Cầu Đƣờng bộ - Dự án Đƣờng ô tô cao tốc TPHCM – Trung Lƣơng (Long An), Gói thầu 12 – Cầu Đông Trù – Dự án Đƣờng 5 kéo dài ... Công ty luôn chú trọng thực hiện tốt việc phổ biến mục tiêu, kế hoạch hoạt động đến ngƣời lao động trong toàn Công ty. Ban lãnh đạo cùng bàn bạc và đƣa ra các mục tiêu, kế hoạch năm, quý, tháng cho từng đơn vị trực thuộc, từng phòng ban thông qua việc phổ biến cho các trƣởng phòng, trƣởng đội sản xuất; sau đó những cán bộ này có nhiệm vụ kết hợp với các thành viên trong đơn vị, phòng ban của mình xây dựng chi tiết các mục tiêu, kế hoạch, đồng thời phổ biến các mục tiêu chung của toàn Công ty cũng nhƣ các mục tiêu, kế hoạch riêng của đơn vị mình cho các nhân viên của mình. 47 Hàng tuần Ban lãnh đạo họp để kiểm tra tiến độ thực hiện công việc, việc thực hiện các mục tiêu, kế hoạch, phát hiện những sai sót để kịp thời sửa chữa. Theo kết quả điều tra bảng 3.7 thực tế cho thấy, gần nhƣ tất cả các cán bộ, công nhân viên của Công ty đều nắm đƣợc mục tiêu phát triển của Công ty. Bảng 3.7: Về việc nắm rõ mục tiêu và phƣơng hƣớng hoạt động của Công ty Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Có 76 95% Không 04 05% Tổng số 80 100% (Nguồn: Kết quả của Phiếu điều tra (Phụ lục 3)) Theo thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke để tạo động lực cho ngƣời lao động, cần phải xác định đƣợc mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, cần phải thu hút ngƣời lao động vào việc đặt các mục tiêu ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ chức cũng chính là cái mà bản thân họ mong muốn nhận đƣợc. So sánh với lý thuyết này, tác giả nhận thấy việc xác định mục tiêu của Công ty rất cụ thể và tất cả các cán bộ công nhân viên chủ chốt trong Công ty đều đƣợc góp phần tham gia vào việc xây dựng mục tiêu.Nhƣ vậy, Công tác xác định và phổ biến mục tiêu, kế hoạch của Công ty đã đƣợc thực hiện tốt, làm cho ngƣời lao động nắm rõ hơn và chủ động, góp phần thực hiện mục tiêu kế hoạch của Công ty. 3.2.1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngƣời lao động là những công việc rất cơ bản trong việc phân tích công việc. Công tác phân tích công việc là một khái niệm khá mới mẻ đối với các nƣớc đang phát triển, nhất là đối với các doanh nghiệp Nhà nƣớc. Công ty chuyển hình thức hoạt động từ doanh nghiệp Nhà nƣớc sang công ty cổ phần nên dù sao vẫn đang còn bị ảnh hƣởng hình thức hoạt động của các doanh nghiệp Nhà nƣớc. Công ty quy định chức năng, nhiệm vụ một cách cụ thể cho các phòng ban, các đội; các cán bộ quản lý và lãnh đạo của từng phòng ban, đơn vị lại quy định 48 chức năng, nhiệm vụ cho từng vị trí công việc và ngƣời lao động theo từng vị trí đó thực hiện. Tuy nhiên các hoạt động này đƣợc tiến hành khá độc lập, chƣa có sự bàn bạc, thảo luận nhiều với cán bộ quản lý nhân sự, với phòng Tổ chức – hành chính. Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc còn thiếu bài bản, khoa học và chƣa đổi mới; các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã quá cũ, không phù hợp với những yêu cầu công việc hiện nay (phức tạp và mới mẻ hơn). Hầu hết ngƣời lao động làm việc theo ca, ngày, làm đủ giờ, đủ ngày là đƣợc nhận lƣơng nên các tiêu chuẩn thực hiện công việc ít đƣợc coi trọng, dẫn đến việc ngƣời lao động chƣa thể nắm rõ đƣợc quy trình thực hiện công việc và những yêu cầu mà mình cần phải có để đáp ứng cho công việc mà họ đảm nhận, đƣợc thể hiện rõ ràng qua kết quả của phiếu điều tra qua bảng 3.8, có đến 40% cán bộ công nhân viên không nắm rõ đƣợc quy trình thực hiện công việc. Bảng 3.8: Về việc nắm rõ quy trình thực hiện công việc Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Có 48 60% Không 32 40% Tổng số 80 100% (Nguồn: Kết quả của Phiếu điều tra (Phụ lục 3)) Nhƣ vậy, qua nghiên cứu về công tác phân tích công việc tại Công ty tác giả rút ra một số nhận xét sau: - Công ty đã có quan tâm đến công tác phân tích công việc, đã tiến hành phân tích công việc cho mỗi chức danh tuy nhiên còn thực hiện một cách đơn giản sơ sài. + Bản mô tả công việc tại công ty đƣợc gọi là bản phân công nhiệm vụ mới chỉ thống kê nhiệm vụ chính của ngƣời lao động, chƣa có các quy định về trách nhiệm của ngƣời lao động, các trang thiết bị máy móc, các mối quan hệ, các điều kiện làm việc của ngƣời lao động. + Các yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc của mỗi chức danh đƣợc quy định trong bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ và bản tiêu chuẩn công nhân kỹ thuật. Tuy nhiên, các yêu cầu này còn rất đơn giản ở phạm vi hẹp bao gồm 49 yêu cầu vê trình độ đào tạo, ngoại ngữ, tin học mà chƣa chi tiết cụ thể đòi hỏi các kiến thức, kỹ năng nào, kinh nghiệm làm việc ra sao… + Tiêu chuẩn thực hiện công việc của mỗi chức danh chƣa đƣợc xác định rõ ràng, cụ thể mà lẫn lộn chung với phần nhiệm vụ trong mục những công việc làm đƣợc do đó sẽ gây khó khăn trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc. - Công tác phân tích công việc và thiết kế công việc tại Công ty không đƣợc tiến hành thƣờng xuyên. Các công việc đƣợc thiết kế từ rất lâu và hầu nhƣ không có sự thay đổi, chỉ tiến hành xây dựng khi xuất hiện thêm một công việc mới trong khi các yêu cầu về nhiệm vụ, về trình độ của ngƣời lao động để đáp ứng yêu cầu công việc không ngừng thay đổi và phức tạp hơn. Công tác phân tích công việc còn nhiều hạn chế, chƣa thực sự chính xác, nguyên nhân của điều này là do: - Công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc chƣa đƣợc lãnh đạo quan tâm đúng mức, chƣa thấy đƣợc tầm quan trọng của công tác phân tích công việc với các hoạt động quản trị nhân lực khác. Do vậy, các bản phân tích công việc hiện nay tại Công ty chƣa phát huy đƣợc tác dụng trong các hoạt động quản trị nhân lực mà chủ yếu mới chỉ là để làm căn cứ tuyển dụng lao động cũng nhƣ quy định nhiệm vụ của ngƣời lao động. - Công tác phân tích công việc là công việc và sự phối hợp trách nhiệm giữa bộ phận tổ chức lao động và trƣởng các bộ phận khác để cùng thực hiện, trong đó bộ phận tổ chức lao động có thể trực tiếp xây dựng bản mô tả công việc và yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc trong sự phối hợp của ngƣời quản lý bộ phận và ngƣời lao động, còn trƣởng bộ phận khác có trách nhiệm xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Tuy nhiên, ở Công ty thì việc này đƣợc giao cho một mình ngƣời trƣởng bộ phận thực hiện xây dựng sau đó nộp về bộ phận tổ chức lao động, mà hầu hết các trƣởng bộ phận đều không đƣợc đào tạo các kiến thức cơ bản để thực hiện công việc này, chủ yếu dựa vào quan sát và kinh nghiệm thực tế để xây dựng nên chắc chắn không thể tránh khỏi thiếu sót. 50 Theo học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg một trong các yếu tố then chốt để tạo động lực làm việc và sự thỏa mãn trong công việc là bản chất bên trong công việc và trách nhiệm lao động. Với tình hình thực tế của Công ty hiện nay, bản phân tích công việc của Công ty còn quá sơ sài, nội dung đã quá cũ, hoàn toàn không có sƣ luân chuyển trong công việc. Nhƣ vậy, công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc tại Công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế, điều này sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác bố trí nhân lực. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần phải hoàn thiện lại công tác phân tích công việc, tiến hành xây dựng đầy đủ các văn bản phân tích công việc cho từng chức danh và công việc cụ thể. 3.2.1.3. Đánh giá thường xuyên và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động hết sức quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả mọi tổ chức. Ngay từ khi thành lập, Công ty đã xác định công tác đánh giá con ngƣời là một khâu của quá trình quản lý; việc đánh giá này không những giúp cho ngƣời quản lý đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự đúng đắn nhƣ đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật,… mà còn ảnh hƣởng đến thái độ, sự thỏa mãn của ngƣời lao động cũng nhƣ bầu không khí tâm lý – xã hội trong tập thể lao động của tổ chức. Hiện nay, Công ty tiến hành việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động thông qua bảng chấm điểm xét chất lƣợng công tác hàng tháng. Nô ̣i dung đánh giá chấ t lƣơ ̣ng theo tháng trƣ̣c tiế p đánh giá qua ch ất lƣợng công viê ̣c và nô ̣i quy lao đô ̣ ng của cán b ộ công nhân viên trong tƣ̀ng tháng thuô ̣c kỳ đánh giá . Trong quá trình đánh giá, bộ phận nhân sự sẽ lập mẫu biểu đánh giá và xây dựng năng lực gửi cho cán bộ quản lý trực tiếp, tuy nhiên các tiêu chí để đánh giá vẫn chƣa đƣợc xây dựng một cách bài bản và cụ thể, các tiêu chuẩn thực hiện công việc để dựa vào đó đánh giá chƣa phản ánh đƣợc một cách hợp lý và chính xác các mức độ yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của thực hiện công việc; do đó việc đánh giá có thể có những thiếu sót, không chính xác. Điều này đƣợc thể hiện thông qua kết 51 quả điều tra bảng 3.9 của bản thân về đánh giá thực hiện công việc thì có tổng số 80% cán bộ công nhân viên rất hài lòng và hài lòng nhƣng có đến 20% cán bộ công nhân viên không hài lòng và rất không hài lòng với cách đánh giá thực hiện công việc của Công ty, đây không phải là một con số nhỏ. Bảng 3.9:Mức độ hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc của Công ty Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất hài lòng 08 10% Hài lòng 56 70% Không hài lòng 14 17.5% Rất không hài lòng 02 2.5% Tổng số 80 100% (Nguồn: Kết quả của Phiếu điều tra (Phụ lục 3)) Nhƣ vậy, hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Công ty chƣa có sự đổi mới để phù hợp với điều kiện, sự phát triển hiện nay, mặt khác kết quả của việc đánh giá chƣa có sự đảm bảo về tính công bằng, những ngƣời có số điểm cao nhất trong kết quả đánh giá chủ yếu là cán bộ quản lý, đội trƣởng và tổ trƣởng. Nguyên nhân chính của điều này là do: - Nhận thức của ngƣời lãnh đạo về mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc chƣa đầy đủ. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc đƣợc xây dựng để nhằm mục đích cho công tác trả lƣơng, xét thƣởng mà chƣa phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân lực khác nhƣ đào tạo nâng cao trình độ của ngƣời lao động, phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực cho ngƣời lao động. - Các tiêu thức dùng để đánh giá còn sơ sài, nhƣ về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, khối lƣợng công việc đƣợc giao, tham gia các phong trào thi đua, có tinh thần đoàn kết nội bộ, chấp hành nội quy quy chế của Công ty, đảm bảo đủ số ngày công theo tháng..., những tiêu thức đánh giá này chủ yếu là nghiêng về đánh giá ý thức, thái độ, tác phong làm việc, còn các tiêu thức để đánh giá về trình độ, sự hiểu biết và vận dụng kiến thức, kỹ năng vào công việc của ngƣời lao động. Chính vì vậy, không có tác dụng trong việc phát hiện ra những yếu kém về trình độ, kiến 52 thức, kỹ năng của ngƣời lao động có ảnh hƣởng đến kết quả thực hiện công việc của họ nhƣ thế nào để từ đó có kế hoạch đào tạ phù hợp. - Các tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung, không định lƣợng đƣợc do thiếu các văn bản phân tích công việc chi tiết làm căn cứ (Bản các tiêu chuẩn đánh giá của Công ty hiện đang sử dụng đƣợc thể hiện chi tiết ở phụ lục 4). Ví dụ, với 1 trong các tiêu chuẩn để đƣợc xếp loại A thì trƣớc hết ngƣời lao động phải hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao tuy nhiên hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ nào thì đƣợc coi là tốt thì chƣa có quy định cụ thể. - Sự phản hồi thông tin kết quả đánh giá đối với ngƣời lao động thực hiện chƣa đƣợc tốt, đơn giản mới chỉ là sự thông báo cho ngƣời lao động về xếp loại mà họ đạt đƣợc trong từng tháng, việc đánh giá chƣa phát huy đƣợc hết chức năng của nó đó là ngoài việc thông báo cho ngƣời lao động về tình hình thực hiện công việc của họ thì phải chỉ ra đƣợc nguyên nhân ảnh hƣởng không tốt đến kết quả thực hiện công việc của họ và đƣa ra những biện pháp nhằm giúp họ cải thiện kết quả thực hiện công việc. Học thuyết công bằng của Stacy Adams chỉ ra rằng để tạo động lực cho ngƣời lao động thì cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức, trong đó tổ chức cần phải thông báo cho ngƣời lao động nắm rõ cách đánh giá về thành tích để họ xác lập đúng điểm so sánh giữa mình với các nhân viên khác, tuy nhiên trên thực tế bảng đánh giá kết quả lao động của Công ty còn khá chung chung nên chƣa đảm bảo đƣợc sự công bằng trong việc xếp loại lao động. 3.2.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 3.2.2.1. Tuyển chọn và bố trí lao động của Công ty Qua bảng 3.6 ta thấy năm 2011 số lƣợng lao động của Công ty là 118 ngƣời, đến năm 2014 tổng số lao động của Công ty đã lên tới 307 ngƣời, nhƣ vậy chỉ trong vòng 3 năm số lao động của Công ty đã tăng thêm 189 ngƣời, trung bình mỗi năm Công ty tuyển thêm 63 ngƣời; trong tổng số lao động tuyển thêm chủ yếu là các kỹ sƣ và công nhân lao động trực tiếp. Việc tuyển dụng thêm nhiều lao động có đặc điểm nhƣ vậy là hoàn toàn phù hợp với tình hình hoạt động của Công ty và đáp ứng 53 kịp thời lao động cho các công trình mà Công ty đang đảm nhận. Bên cạnh đội ngũ lao động thƣờng xuyên, Công ty còn có một số lƣợng lớn lao động mùa vụ, đó là các lao động đƣợc thuê trực tiếp tại các địa phƣơng thực hiện dự án, công việc chủ yếu của lao động này là công việc phổ thông. Về việc bố trí lao động Công ty đƣợc thể hiện qua Bảng 3.10và dựa vào kết quả của phiếu điều tra bảng 3.11 Bảng 3.10: Tình hình tuyển chọn, bố trí và sắp xếp lao động của Công ty Năm Số lao động tuyển chọn Số lao động trái ngành Tỷ lệ số lao động (Ngƣời) (Ngƣời) trái ngành (%) 2013 54 7 12,96 2014 70 3 4,28 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính) Bảng 3.11: Về công việc hiện tại Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Đúng với lĩnh vực đƣợc đào tạo 76 95% Trái với lĩnh vực đƣợc đào tạo 04 05% Tổng số 80 100% (Nguồn: Kết quả của Phiếu điều tra (Phụ lục 3)) Qua bảng 3.10 ta thấy số lƣợng lao động tuyển chọn của năm 2014 tăng hơn so với năm 2013 là 16 ngƣời, tỷ lệ lao động làm trái ngành đã giảm một cách đáng kể từ 12,96% xuống còn 4,28%. Mặt khác theo kết quả của phiếu điều tra bảng 3.11 thì có 95% cán bộ công nhân viên đƣợc làm việc đúng với ngành nghề đƣợc đào tạo, còn lại 5% là không đúng ngành nghề đƣợc đào tạo, tuy nhiên những nhân viên này họ chỉ đảm nhận những công việc không yêu cầu trình độ chuyên môn cao nên họ làm khá tốt công việc của mình. Theo hệ thống nhu cầu của Maslow, nhu cầu an toàn là thang bậc thứ 2 mà con ngƣời cần phải đƣợc thỏa mãn, đó là sự an toàn về cả tính mạng và tinh thần. Khi ngƣời lao động đƣợc làm công việc mà họ yêu thích, đúng năng lực và sở trƣờng của họ, họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn và ngƣợc lại. Qua phân tích thực tế về 54 việc phân công bố trí lao động của Công ty kết quảcho thấy tỷ lệ rất ít ngƣời lao động phải làm trái ngành, điều này sẽ tạo cho ngƣời lao động tránh đƣợc tâm lý sợ hãi lo lắng khi phải làm những công việc trái ngành, không đúng với lĩnh vực mà họ đƣợc đào tạo, tức là một phần nào đó việc bố trí công việc của Công ty đã đáp ứng đƣợc một phần nhu cầu về tinh thần của ngƣời lao động. Nhƣ vậy Công ty đã làm khá tốt công tác tuyển chọn và bố trí lao động, điều này đã góp phần làm cho ngƣời lao động cảm thấy yêu thích công việc và gắn bó lâu dài với Công ty. 3.2.2.2. Điều kiện làm việc Điều kiện lao động có tác động rất lớn đến động lực và quá trình làm việc của ngƣời lao động, đây là một yếu tố quan trọng trong việc tạo hứng thú, kích thích ngƣời lao động làm việc ; mặt khác nó còn ảnh hƣởng đến sức khỏe và tinh thần của ngƣời lao động. Trong quá trình nghiên cứu luận văn và dựa vào kết quả của cuộc điều tra, tác giả nhận thấy điều kiện làm viêc của Công ty nhƣ sau:  Đối với khối văn phòng: -Các phòng ban chức năng của Công ty đƣợc trang bị khá đầy đủ các thiết bị nhƣ: máy điều hòa nhiệt độ, máy vi tính, máy photocopy, máy in, máy điện thoại, máy fax…, đặc biệt Công ty đã kết nối mạng toàn bộ hệ thống máy tính. - Trụ sở chính của Công ty là một tòa nhà cao 5 tầng nằm ngay trên đƣờng Tân Xuân, Xuân Đỉnh, Bắc Từ Liêm, đây là một vị trí đẹp, giao thông đi lại thuận lợi. Hàng ngày, tại các phòng làm việc của Công ty đều có nhân viên đến dọn vệ sinh sạch sẽ, gọn gàng. - Thời gian làm việc của cán bộ nhân viên khối văn phòng là 8h/ngày, trong đó thời gian làm việc buổi sáng từ 8h đến 12h, buổi chiều từ 13h đến 17h; với thời gian làm việc nhƣ vậy thì cán bộ nhân viên đa phần nghỉ trƣa tại Công ty. Công ty đã sử dụng một phòng của trụ sở làm căng tin phục vụ nhu cầu ăn uống và nghỉ ngơi của cán bộ nhân viên. Với sự quan tâm của lãnh đạo Công ty dành cho khối văn phòng, nhân viên ở đây đều cảm thấy thoải mái và vui vẻ khi làm việc.  Đối với khối cán bộ công nhân viên thi công trực tiếp 55 Với lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty là thi công cầu, công việc rất khó khăn và vất vả, làm việc trong môi trƣờng khắc nghiệt, hiểu đƣợc vấn đề này nên lãnh đạo Công ty đã rất chú trọng trong việc cung cấp đầy đủ các trang thiết bị thi công (Bảng 3.5), cáctrang thiết bị về bảo vệ an toàn cho ngƣời lao động, hƣớng dẫn ngƣời lao động cách sử dụng đồng thời yêu cầu họ phải tuân thủ nghiêm ngặt những quy định về an toàn khi thực hiện công việc mà họ đƣợc giao, chính nhờ điều này nên Công ty đã giảm thiểu đƣợc rất nhiều tai nạn lao động có thể xảy ra. Tuy nhiên, môi trƣờng làm việc của cán bộ công nhân viên thi công trực tiếp đã một phần gây ảnh hƣởng không nhỏ đến kết quả làm việc của ngƣời lao động. Bảng 3.12: Điều kiện làm việc của Công ty Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất hài lòng 0 0% Hài lòng 16 20% Không hài lòng 50 62.5% Rất không hài lòng 14 17.5% Tổng số 80 100% (Nguồn: Kết quả của Phiếu điều tra (Phụ lục 3)) Thông qua kết quả của phiếu điều tra (bảng 3.12) cho thấy, mức độ hài lòng về điều kiện và làm việc của nhân viên văn phòng đa phần đƣợc đánh giá rất cao; nhƣng ngƣợc lại đối với cán bộ công nhân viên thi công trực tiếp đa phần là không hài lòng về môi trƣờng và điều kiện làm việc của họ, dẫn đến tỷ lệ không hài lòng và rất không hài lòng về điều kiện làm việc của ngƣời lao động trong Công ty khá cao (chiếm 80% trong tổng số phiếu trả lời). Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Federick Herzberg chỉ ra rằng điều kiện làm việc là một trong các nhân tố để duy trì, nếu nhân tố này không đƣợc thỏa mãn sẽ gây ra sự bất mãn và giảm khả năng thực hiện công việc. Qua nghiên cứu tác giả nhận thấy điều kiện làm việc của cán bộ nhân viên khối văn phòng khá tốt, nhƣng điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên thi công trực tiếp vẫn còn nhiều hạn chế, vì vậy Công ty cần phải đƣa ra các biện pháp để cải thiện môi trƣờng làm việc 56 ở các công trình của Công ty, bởi vì đây là một trong những yếu tố quan trọng góp phần nên sự thành hay bại của Công ty. Nguyên nhân của điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên thi công trực tiếp gặp khó khăn vất vả là do các công trình thi công chủ yếu của Công ty có địa thế hiểm trở, giao thông đi lại khó khăn, có những công trình cách khá xa nơi ở của dân cƣ; yêu cầu công việc bắt buộc ngƣời lao động phải ở lại công trƣờng nơi đang thi công; vì vậy điều kiện ăn, ở và đi lại của cán bộ công nhân viên đều gặp khó khăn, nhƣ vậy nhu cầu về ăn, ở và đi lại của một phần lao động trong Công ty vẫn chƣa đƣợc thỏa mãn, điều này sẽ ảnh hƣởng không nhỏ đến kết quả làm việc của họ, vì vậy Công ty cần xem xét và khắc phục tình trạng này để giúp cho ngƣời lao động có động lực hơn trong công việc để từ đó góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức. 3.2.3. Kích thích người lao động của Công ty 3.2.3.1. Kích thích vật chất a) Tiền lương Thực hiện NĐ 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ và căn cứ vào thực tiễn tình hình sản xuất kinh doanh, Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long đã xây dựng Quy chế trả lƣơng cho cán bộ công nhân viên của Công ty, hiện nay Công ty đang sử dụng 2 hình thức trả lƣơng : - Trả lƣơng theo thời gian kết hợp với trả lƣơng theo doanh thu. - Trả lƣơng theo sản phẩm Tiền lƣơng hàng tháng của cán bộ công nhân viên trong Công ty đƣợc trả thông qua bảng chấm công về số công làm việc. Bảng chấm công đƣợc phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán xác nhận, sau đó sẽ đƣợc Giám đốc phê duyệt lấy đó làm căn cứ để tính lƣơng. Công ty hiện đang áp dụng các hình thức trả lương thành hai khu vực: - Khu vực lao động trực tiếp: Bao gồm các đội thi công công trình, đơn vị thuê ngoài đƣợc áp dụng hình thức trả lƣơng theo sản phẩm. 57 - Khu vực lao động gián tiếp: Bao gồm các phòng ban của Công ty, các cán bộ quản lý không trực tiếp sản xuất đƣợc áp dụng hình thức trả lƣơng theo thời gian kết hợp với hình thức trả lƣơng theo doanh thu. Hiện nay, Công ty thanh toán lương cho người lao động chia thành hai kỳ: Kỳ thứ nhất: Tạm ứng vào ngày 15 hàng tháng, các phòng ban và tổ sản xuất sẽ viết giấy tạm ứng lên phòng tổ chức tiền lƣơng của Công ty. Sau khi nhận đƣợc xét duyệt, các trƣởng phòng, đội trƣởng hoặc nhân viên tiền lƣơng ở bộ phận lên phòng tài vụ nhận tiền tạm ứng cho bộ phận mình. Kỳ thứ hai: Quyết toán vào cuối tháng, đối với các bộ phận đóng tại Công ty thì do phòng tổ chức lao động tiền lƣơng theo dõi quyết toán, còn đối với các bộ phận thi công tại các công trình thì cán bộ lƣơng phụ trách ở bộ phận đó hàng tháng mang bảng chấm công và các biên bản nghiệm thu bàn giao từng hạng mục công trình đã hoàn thành về Công ty quyết toán. Số tiền quyết toán của mỗi bộ phận đƣợc thanh toán sau khi trừ đi số tiền đã tạm ứng vào giữa tháng. Cán bộ nhân viên tai Công ty thì về phòng tài vụ lĩnh tiền còn các bộ phận ở công trình thì cán bộ phụ trách lƣơng nhận quyết toán thanh toán ở phòng tài vụ và trả lƣơng cho công nhân ở bộ phận mình phụ trách.  Hình thức trả lương theo hình thức hỗn hợp Đối tƣợng áp dụng: Cán bộ công nhân viên lao động gián tiếp (Cán bộ công nhân viên quản lý, lao động thuộc các phòng ban của Công ty, nhân viên phục vụ). Hiện nay, Công ty đang áp dụng hình thức trả lƣơng cho những ngƣời lao động thuộc các bộ phận này theo hình thức hỗn hợp là trả lƣơng theo thời gian kết hợp với trả lƣơng theo doanh thu, lƣơng của cán bộ công nhân viên đƣợc tính bằng tổnglƣơng cấp bậc và lƣơng theo doanh thu hàng tháng. Lƣơng cấp bậc: Để tính thời gian cho ngƣời đƣợc hƣởng lƣơng thời gian phải xác định đƣợc suất lƣơng ngày và số ngày làm việc thực tế của ngƣời lao động đó. 58 -Suất lƣơng ngày theo cấp bậc (Lngàycb) đƣợc tính ra từ thang bảng lƣơng và ngày công theo chế độ nhà nƣớc hiện nay quy định (1 tuần làm việc 40h, 1 tháng làm việc 22 ngày). Do đó tiền lƣơng 1 ngày công đƣợc tính theo công thức sau: Lngàycb = Lmin/22 Trong đó: - Lngàycb là suất lƣơng ngày theo cấp bậc của một lao động - Lmin là lƣơng tối thiểu mà doanh nghiệp đang áp dụng (Theo quy định của Nhà nƣớc) - Ngày công thực tế (Ttt) của cán bộ quản lý, nhân viên thuộc các phòng ban đóng tại Công ty và lực lƣợng quản lý tại các hạng mục công trình đƣợc tính thông qua bảng chấm công khi thực hiện đúng kỷ luật lao động. Đi làm đúng giờ, trong ca có mặt tại nơi làm việc. - Hệ số lƣơng cấp bậc (Hcb) đƣợc tính theo quy định của Nhà nƣớc Vậy lƣơng cấp bậc của bộ phận lao động gián tiếp đƣợc tính theo công thức sau: Lcb = Lngàycb *Ttt* Hcb Lƣơng theo doanh thu: Để tính lƣơng theo doanh thu Công ty cũng tính dựa vào lƣơng ngày theo doanh thu (LngàyDT) và hệ số năng suất (HNS) (HNS do Công ty quy định). Lƣơng theo doanh thu đƣợc tính dựa trên doanh thu thực tế hàng tháng của Công ty. Cuối tháng Công ty sẽ tính tổng số tiền đạt đƣợc, tổng quỹ lƣơng tháng của bộ phận lao động gián tiếp đƣợc tính bằng 8% tổng doanh thu, sau khi trích 20% tổng quỹ lƣơng tháng vào quỹ khen thƣởng và 10% tổng quỹ lƣơng tháng để nộp bảo hiểm, số tiền còn lại sẽ đƣợc dùng để tính lƣơng và trả cho ngƣời lao động. Với số tiền còn lại này, sau khi trừ đi tiền lƣơng theo cấp bậc và các khoản phụ cấp sẽ đƣợc dùng để tính lƣơng theo doanh thu, gọi là tổng lƣơng theo doanh thu (TLDT). Lƣơng ngày theo doanh thu đƣợc tính theo công thức sau: LngàyDT = TLDT / (ngày công thực tế * 8h làm việc) Lƣơng theo doanh thu (LDoanh thu) đƣợc tính theo công thức sau: LDoanh thu= LngàyDT * HNS 59 Vậy lƣơng tháng của ngƣời lao động gián tiếp của Công ty đƣợc tính theo công thức: Ltháng = Lcb + LDoanh thu + Phụ cấp (Nếu có) – Các khoản phải khấu trừ (BHYT, BHXH, BHTN…)  Hình thức trả lương theo sản phẩm Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm đƣợc áp dụng cho công nhân trực tiếp sản xuất và bộ phận quản lý gián tiếp ở công trƣờng, tiền lƣơng tháng đƣợc trả phụ thuộc vào khối lƣợng sản phẩm hoàn thành trong tháng. + Lƣơng sản phẩm tập thể LSPi= 15% * Qi *Vđgi Trong đó: LSPi :Lƣơng trả theo sản phẩm của tổ i Qi : Khối lƣợng công việc hoàn thành của tổ i Vđgi : Đơn giá của công việc đƣợc giao + Cách tính lƣơng sản phẩm của một ngƣời trong tổ Để tính lƣơng cho công nhân, Công ty căn cứ vào Biên bản nghiệm thu khối lƣợng của tổ đội, Bảng chấm công lao động hàng tháng của công nhân. Vào cuối tháng tổ đội sẽ thực hiện chấm công cho công nhân và làm biên bản nghiệm thu khối lƣợng mà tổ đội đã hoàn thành để trình lên các phòng ban có liên quan sau đó trình lên Giám đốc phê duyệt, sau đó tổ trƣởng mỗi tổ đội sẽ nhận tiền quyết toán khối lƣợng trong tháng và căn cứ vào đó để tính lƣơng cho từng ngƣời trong đội. Cách tính lƣơng của từng ngƣời trong đội nhƣ sau: - Căn cứ vào Bảng nghiệm thu khối lƣợng thì Tổng tiền lƣơng của tổ đội đƣợc tính bằng 15% tổng tiền nghiệm thu khối lƣợng. - Căn cứ vào bảng chấm công sẽ tính đƣợc đơn giá quy đổi cho từng công, đơn giá quy đổi đƣợc tính bằng Tổng tiền lƣơng của cả đội chia cho tổng số công sau khi quy đổi. Từ đó sẽ tính đƣợc lƣơng cho công nhân theo công thức : LCNi = (Hnscni * Ttt * Vqđ) + Phụ cấp (Nếu có) - Các khoản phải khấu trừ 60 Trong đó :LCNi : Tổng tiền lƣơng tháng của công nhân i Hnscni : Hệ số năng suất của công nhân i (Do công nhân bình bầu) Ttt : Số ngày công thực tế Vqđ : Đơn giá quy đổi Để hiểu rõ hơn về cách tính lƣơng cho công nhân, tác giả lấy Bảng tính lƣơng cho công nhân tổ 1 của Công ty làm ví dụ. Ví dụ: Anh Nguyễn Xuân Tú chức vụ tổ trƣởng, với hệ số lƣơng cơ bản là 2,18; số ngày công làm việc thực tế trong tháng của anh là 52 công, đơn giá quy đổi của tổ đội trong tháng là 80.000 đồng/1 công, hệ số năng suất trong tháng là 1,30; tiền ăn ca trong tháng của anh là 250.000 đồng, phụ cấp trách nhiệm là 1.000.000 đồng, các khoản phải khấu trừ thực hiện theo quy định của Nhà nƣớc. (Phụ lục 5) Tiền lƣơng tháng 3 của anh Tú đƣợc tính nhƣ sau: Ltú= (1,3 * 52 * 179.118) + 250.000 + 1.000.000 – (287.760 + 53.955 + 35.970 + 35.970 + 186.534) = 12.758.181 đồng Với cách tính lƣơng nhƣ trên của Công ty có ƣu điểm là đã đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động và gắn với kết quả sản xuất kinh doanh. Đây là nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lƣơng xuất phát từ nguyên tắc phân phối theo lao động làm nhiều hƣởng nhiều, làm ít hƣởng ít, đảm bảo đƣợc sự công bằng, bình đẳng trong trả lƣơng. Tiền lƣơng, thu nhập của ngƣời lao động trong Công ty đã thể hiện xu thế tăng lên theo kết quả sản xuất kinh doanh. Mối liên hệ đó đƣợc một phần quan trọng là nhờ Công ty đã có một hệ thống trả lƣơng hợp lý, có phụ thuộc chặt chẽ vào kết quả sản xuất kinh doanh là lƣơng theo doanh thu và lƣơng theo sản phẩm. Tuy nhiên, việc trả lƣơng theo cách này nhiều khi mang tính chất bình quân, vì Công ty chƣa có một hệ thống đánh giá các chỉ tiêu về sự hoàn thành công việc một cách cụ thể rõ ràng, làm cho ngƣời lao động cảm thấy chƣa thực sự công bằng trong công việc. Theo kết quả điều tra khảo sát về mức độ hài lòng của ngƣời lao động về tiền lƣơng mà họ nhận đƣợc thể hiện trong bảng 3.13 cho thấy có tổng số 85% số phiếu 61 trả lời là họ rất hài lòng và hài lòng về tiền lƣơng mà Công ty trả cho họ nhƣng cũng có đến 12,5% số phiếu trả lời là không hài lòng và 2,5% số phiếu rất không hài lòng về mức lƣơng hiện nay của họ. Bảng 3.13: Mức độ hài lòng với mức lƣơng hiện nay Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất hài lòng 10 12.5% Hài lòng 58 72.5% Không hài lòng 10 12.5% Rất không hài lòng 02 2.5% Tổng số 80 100% (Nguồn: Kết quả của Phiếu điều tra (Phụ lục 3)) Mặt khác cũng theo kết quả của cuộc điều tra thì cũng có đến 15% số ngƣời đƣợc hỏi và trả lời là tiền lƣơng của họ chƣa tƣơng xứng với kết quả lao động mà họ đạt đƣợc (Bảng 3.14). Bảng 3.14: Tiền lƣơng nhận đƣợc so với kết quả thực hiện công việc Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Cao 06 7.5% Tƣơng xứng 62 77.5% Thấp 12 15% Rất thấp 0 0 Tổng số 80 100% (Nguồn: Kết quả của Phiếu điều tra (Phụ lục 3)) Để thấy rõ hơn về tính công bằng trong tiền lƣơng của Công ty, tác giả đã đi sâu vào việc so sánh sự công bằng về tiền lƣơng giữa những ngƣời lao động trong Công ty, tiền lƣơng trung bình của Công ty với một số các công ty khác hoạt động trong cùng lĩnh vực trên địa bàn Hà Nội. -Về sự công bằng trong Công ty: Hiện nay Công ty đang sử dụng 2 hình thức trả lƣơng đó là trả lƣơng theo thời gian (đối với lao động gián tiếp) và trả lƣơng theo sản phẩm (đối với lao động trực tiếp), tiền lƣơng của bộ phận lao động trực 62 tiếp luôn có hai khoản đó là lƣơng cố định hàng tháng (lƣơng cơ bản) và lƣơng thay đổi hàng tháng (lƣơng theo doanh thu), còn đối với những ngƣời lao động trực tiếp thì lƣơng của họ đƣợc tính theo khối lƣợng sản phẩm mà họ đã hoàn thành trong tháng. Nhƣ vậy, so sánh về tính công bằng trong tiền lƣơng của những ngƣời lao động trong Công ty, tác giả nhận thấy những ngƣời lao động trực tiếp họ sẽ bị thiệt thòi hơn những ngƣời lao động gián tiếp, bởi vì bộ phận lao động gián tiếp luôn luôn có một khoản lƣơng cố định đảm bảo đều đặn trong các trong tháng không bị thay đổi, còn đối với lao động trực tiếp họ không có khoản tiền đảm bảo trong tháng mà thu nhập trong tháng của họ bị thay đổi tùy theo doanh thu. - Về sự công bằng với bên ngoài: Để tìm hiểu về sự công bằng với bên ngoài tác giả so sánh về thu nhập trung bình của Công ty so với một số các doanh nghiệp tƣ nhân, doanh nghiệp nhà nƣớc, doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài; so sánh thu nhập trung bình trong cùng ngành và với các ngành khác. Bảng 3.15: Thu nhập trung bình ngƣời lao động trong các doanh nghiệp (Nguồn: Số liệu Điều tra Lao động và Việc làm của Tổng cục Thống kê từ năm 2011 đến năm 2013) 63 Bảng 3.16: Thu nhập trung bình ngƣời lao động trong các ngành (Nguồn: Số liệu Điều tra Lao động và Việc làm của Tổng cục Thống kê từ năm 2011 đến năm 2013) Ở Phụ lục 1, thu nhập trung bình của ngƣời lao động của Công ty qua các năm 2011, 2012 và 2013 lần lƣợt là 4,2 triệu đồng/tháng; 5,1 triệu đồng/tháng và 5,9 triệu đồng/tháng; với tốc độ tăng thu nhập trung bình của năm 2012 so với năm 2011 là 21.43%; năm 2013 so với năm 2011 là 40.48%. Trong khi đó, theo biểu 3.15 doanh nghiệp có mức thu nhập cao nhất là những ngƣời lao động làm trong các doanh nghiệp nhà nƣớc thì thu nhập trung bình của họ qua các năm 2011, 2012 và 2013 đạt 4,96 triệu đồng/tháng; 5,7 triệu đồng/tháng và 6,2 triệu đồng/tháng; với tốc độ tăng thu nhập trung bình của năm 2012 so với năm 2011 là 14.92%; năm 2013 so với năm 2011 là 25.00%. Theo biểu 3.16, thu nhập trung bình của ngành xây dựng qua các năm 2011 là 2,8 triệu đồng/tháng; năm 2012 là 3,4 triệu đồng/tháng và năm 2013 là 3,6 triệu đồng/tháng; với tốc độ tăng thu nhập trung bình của năm 2012 so với 2011 là 21.43%, năm 2013 so với năm 2011 là 28.57%. Bên cạnh đó ngành khai khoáng có thu nhập trung bình cao nhất với các chỉ số năm 2011 là 4,6 triệu đồng/tháng, năm 2012 là 5,8 triệu đồng/tháng, năm 2013 là 5,9 triệu đồng/tháng; với tốc độ tăng thu nhập trung bình của ngành năm 2012 so với năm 2011 là 26,08%, năm 2013 so với năm 2011 là 28,26%. 64 So sánh mức thu nhập trung bình của Công ty với mức thu nhập trung bình trong các doanh nghiệp Nhà nƣớc – là doanh nghiệp có mức thu nhập trung bình cao nhất, tác giả nhận thấy thu nhập trung bình của Công ty tuy có thấp hơn thu nhập trung bình của các doanh nghiệp Nhà nƣớc (năm 2011 thấp hơn 0,76 triệu đồng/tháng, năm 2012 thấp hơn 0,6 triệu đồng/tháng, năm 2013 thấp hơn 0,3 triệu đồng/tháng) nhƣng xét về tốc độ tăng thu nhập trung bình thì Công ty có chỉ số cao hơn. Nhƣ vậy, chứng tỏ tiền lƣơng của Công ty là khá cao và ổn định so với các doanh nghiệp khác. So sánh mức thu nhập trung bình của Công ty với mức thu nhập trung bình của ngành xây dựng, tác giả nhận thấy thu nhập trung bình của Công ty cao hơn hẳn thu nhập trung bình của ngành xây dựng, với tốc độ tăng cũng nhanh hơn; mặt khác khi so sánh với ngành có thu nhập cao nhất là ngành khai khoáng thì thấy thu nhập trung bình của Công ty năm 2011, năm 2012 có thấp hơn thu nhập trung bình của ngành khai khoáng nhƣng đến năm 2013 thì đã ngang bằng với ngành này. Nhƣ vậy, sau khi phân tích và so sánh về thu nhập trung bình của Công ty với bên ngoài, tác giả nhận thấy ngƣời lao động trong Công ty có mức thu nhập tốt, đảm bảo cuộc sống cho ngƣời lao động, giúp họ yên tâm công tác và phát huy hết khả năng của mình để cống hiến cho Công ty. Theo hệ thống nhu cầu của Maslow, thang bậc đầu tiên mà con ngƣời bắt buộc phải đƣợc thỏa mãn là các nhu cầu về sinh lý, trong đó có nhu cầu về ăn, ở, mặc… điều này phụ thuộc một phần vào mức thu nhập mà họ nhận đƣợc, khi so sánh về tính công bằng giữa thu nhập của Công ty với bên ngoài cho thấy thu nhập của cán bộ công nhân viên là khá cao so với bên ngoài, điều này đã làm cho ngƣời lao động thỏa mãn đƣợc nhu cầu cơ bản. Tuy nhiên, bên cạnh đó học thuyết công bằng của Stacy Adams cũng chỉ ra rằng mọi cá nhân sẽ có sự so sánh về sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ nhƣ tiền lƣơng, nhƣng qua cách tính lƣơng cho ngƣời lao động, tác giả nhận thấy chƣa có sự công bằng trong việc trả lƣơng giữa bộ phận lao động trực tiếp và bộ phận lao động gián tiếp và ngay cả việc trả lƣơng trong cùng bộ phận lao động trực tiếp. 65 b) Tiền thưởng và Phụ cấp  Tiền thưởng Sau khi xét duyệt hoàn thành kế hoạch năm của Công ty, Công ty sẽ trích quỹ tiền thƣởng hàng năm để thƣởng cho cán bộ công nhân viên nhằm mục đích tạo động lực kích thích ngƣời lao động quan tâm đến lợi ích chung của toàn Công ty trong đó yêu cầu cao nhất là đảm bảo chất lƣợng công trình, hoàn thành vƣợt mức kế hoạch đề ra nhằm tạo lợi nhuận tối đa. Các căn cứ để Công ty tính tiền thƣởng cho cán bộ công nhân viên: - Số tháng công tác của cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Tiền lƣơng cơ bản của từng ngƣời - Hệ số cán bộ quản lý - Bình bầu thi đua hàng tháng Tiền thƣởng của cán bộ công nhân viên của Công ty chỉ đƣợc thƣởng một lần vào cuối năm (hay còn gọi là tháng lƣơng thứ 13) và vào các dịp lễ tết, ngoài ra cuối năm Công ty còn thƣởng cho một số ngƣời có thành tích cao trong lao động. Qua tìm hiểu thực tế về công tác tiền thƣởng, tác giả nhận thấy hình thức thƣởng của công ty chƣa tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động bởi vì khoảng cách giữa thời gian thƣởng quá xa nhau, mặt khác số tiền thƣởng cho mỗi lần khá thấp (tác giả xin trình bày cụ thể trong phần khen thƣởng của Công ty).  Phụ cấp Phụ cấp là khoản tiền mà cán bộ công nhân viên đƣợc hƣởng hàng tháng dựa trên mức lƣơng cấp bậc, chức vụ quy định của Nhà nƣớc Lƣơng cấp bậc = 2.000.000 x hệ số cấp bậc Chức vụ phụ cấp = Mức lƣơng x % phụ cấp Hiện nay Công ty thực hiện chế độ phụ cấp sau: - Phụ cấp trách nhiệm đƣợc hƣởng không quá 7% lƣơng cấp bậc - Phụ cấp lƣu động 2.000.000 * 20% Phụ cấp lƣu động = 22 * Ngày công 66 - Phụ cấp làm đêm đƣợc hƣởng 30% lƣơng cấp bậc - Phụ cấp độc hại đƣợc hƣởng 5% lƣơng cấp bậc - Phụ cấp thêm giờ: Công nhân làm thêm giờ vào ngày nghỉ lễ, chủ nhật đƣợc phụ cấp là 200% lƣơng cấp bậc; làm thêm giờ vào ngày thƣờng đƣợc phụ cấp 150% lƣơng cấp bậc. c) Phúc lợi và dịch vụ Bên cạnh tiền lƣơng, tiền thƣởng và phụ cấp, các phúc lợi và dịch vụ cũng có tác động không nhỏ tới động lực của ngƣời lao động, thể hiện sự quan tâm, khuyến khích của lãnh đạo đối với họ. Qua quá trình nghiên cứu tại TLG 9, tác giả nhận thấy phúc lợi và dịch vụ của Công ty khá đa dạng, cán bộ công nhân viên trong Công ty cảm thấy hài lòng với những gì mà họ đang đƣợc hƣởng. Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp… cho ngƣời lao động theo quy định của Nhà nƣớc. Công ty đã thành lập Quỹ phúc lợi, quỹ này đƣợc dùng để trợ cấp cho cán bộ công nhân viên gặp hoàn cảnh khó khăn, đóng góp cho địa phƣơng, cứu trợ đồng bào bị thiên tai lũ lụt; ngoài ra, một phần còn đƣợc dùng để chi cho các hoạt động văn hóa, văn nghệ, giáo dục, thể thao… Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi đƣợc thể hiện trong bảng 3.17 Bảng 3.17 : Tỷ lệ phân bổ Quỹ phúc lợi của Công ty STT Nội dung sử dụng Tỷ lệ (%) 1 Chi lễ, tết 50 2 Chi tham quan, nghỉ mát, sinh nhật 27 3 Chi hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao, 6 giáo dục 4 Chi hoạt động Đảng, Đoàn thể 7 -Thiếu nhi 2 - Thanh niên 1.5 - Nữ công 2 67 - Đảng, Công đoàn 5 1.5 Chi đóng góp cho địa phƣơng, cứu trợ xã hội, 3 hƣu trí 6 Trợ cấp khó khăn 3 - Trợ cấp khó khăn đột xuất 1 - Trợ cấp khó khăn cho cán bộ công nhân viên 2 khi nghỉ hƣu có hoàn cảnh khó khăn đặc biệt 7 Bổ sung quỹ tƣơng trợ 4 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Với Tỷ lệ quỹ phân bổ thu nhập nhƣ bảng 3.17 Công ty căn cứ vào đó để biết đƣợc tổng số tiền cho các khoản phải chi, sau đó Công ty sẽ định mức số tiền cụ thể chi cho các sự kiện. Ví dụ : Chi cho tết dƣơng lịch là 1.000.000đ/1 ngƣời, Chi ngày 30/4 là 500.000đ/1 ngƣời, Chi ngày quốc tế thiếu nhi là 200.000đ/1 con…. Ngoài quỹ phúc lợi Công ty còn lập thêm Quỹ tƣơng trợ do cán bộ công nhân viên trong Công ty đóng góp nhằm phát huy truyền thống thƣơng yêu, tƣơng trợ giúp đỡ lẫn nhau, thông qua đó góp phần giảm bớt những khó khăn, từng bƣớc ổn định đời sống khi cán bộ công nhân viên nghỉ hƣu, mất sức, khi ốm đau… Ngoài 2 quỹ trên Công ty còn các chế độ khác nhƣ: Áp dụng chế độ Bảo hiểm xã hội theo đúng quy định của Bộ luật lao động, đồng thời Công ty còn mua Bảo hiểm y tế và tổ chức khám sức khỏe định kỳ 1 năm/1 lần (Công ty trả 100% chi phí). Hàng năm Công ty đều tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát (Với chi phí cho mỗi chuyến đi là 2.000.000đ/1 ngƣời, hỗ trợ phƣơng tiện đi lại), điều này không những giúp cho ngƣời lao động nghỉ ngơi sau những tháng ngày làm việc căng thẳng mà còn giúp cho mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty ngày càng gần gũi, gắn bó hơn. Công ty còn rất nhiều các hoạt động quan tâm, chăm lo, động viên cán bộ hƣu trí và con cán bộ công nhân viên của Công ty. Hiện tại Công ty có 145 cụ hƣu trí, đã thành lập Ban liên lạc hƣu trí gồm 6 cụ, ban liên lạc họp định kỳ 1 quý/1 lần; ngoài ra Công ty còn gửi 1 sổ tiết lấy lãi hàng quý cho hoạt động của ban liên lạc nhƣ đi 68 thăm hỏi, động viên các cụ. Ban liên lạc vẫn hoạt động tốt, hàng năm Công ty đều ƣu tiên cho các cụ 20 suất nghỉ mát ở Nhà khách của Công ty ở Sầm Sơn – Thanh Hóa, tổ chức gặp mặt thăm hỏi và tặng quà cho các cụ vào dịp tết nguyên đán, ngày 1/5, ngày 2/9. Đối với con em cán bộ công nhân viên của Công ty, hàng năm Công ty đều tổ chức phát phần thƣởng cho các cháu đã đạt danh hiệu học sinh giỏi, học sinh tiên tiến các cấp, phát quà cho các cháu và tổ chức đi xem hài kịch, thời trang tuổi hoa, xem phim nhân dịp hè, ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6, rằm Trung thu… Bảng 3.18: Mức độ hài lòng về phúc lợi và dịch vụ của Công ty Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất hài lòng 04 05% Hài lòng 72 90% Không hài lòng 04 05% Rất không hài lòng 0 0% Tổng số 80 100% (Nguồn: Kết quả của Phiếu điều tra (Phụ lục 3)) Theo kết quả của phiếu điều tra ở bảng 3.18, có đến hơn 90% ý kiến hoàn toàn hài lòng với công tác phúc lợi mà Công ty đang thực hiện, điều này là hoàn toàn phù hợp với thực tế. Ngoài lƣơng, thƣởng và phụ cấp thì phúc lợi và dịch vụ cũng có ảnh hƣởng khá lớn đối với tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, mỗi một Công ty có chế độ về phúc lợi và dịch vụ khác nhau, với những hoạt động phúc lợi và dịch vụ của Công ty mà tác giả đã tìm hiểu trong thời gian nghiên cứu, cùng với kết quả của phiếu điều tra (bảng 3.18), công tác phúc lợi và dịch vụ của Công ty đƣợc lãnh đạo quan tâm rất tốt, đáp ứng đƣợc nhu cầu về vật chất và tinh thần của ngƣời lao động, mà theo hệ thống nhu cầu của Maslow các nhu cầu này là một trong những nhu cầu quan trọng nhất mà con ngƣời cần đƣợc thỏa mãn, việc thỏa mãn các nhu cầu này giúp cho cán bộ công nhân viên có động lực để phấn đấu, hoàn thành nhiệm vụ tốt nhất. 69 Tóm lại, kích thích về vật chất là một trong những nội dung quan trọng nhất để tạo động lực cho ngƣời lao động, lƣơng, thƣởng, phúc lợi, dịch vụ và động lực làm việc có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mục đích của các nhà sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, còn mục đích lợi ích của ngƣời cung ứng sức lao động là các khoản thù lao. Đối với ngƣời lao động, tiền lƣơng nhận đƣợc thỏa đáng sẽ tạo động lực, kích thích năng lực sáng tạo để làm tăng năng suất lao động. Mặt khác, khi năng suất lao động tăng thì lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ tăng lên, do đó nguồn phúc lợi của doanh nghiệp sẽ tăng theo và ngƣời lao động sẽ đƣợc hƣởng phúc lợi nhiều hơn, phần này làm cho ngƣời lao động đƣợc thỏa mãn hài lòng hơn, đồng thời nó sẽ tạo ra sự gắn kết cộng đồng giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động, làm cho ngƣời lao động có trách nhiệm hơn, tự giác hơn đối với hoạt động của doanh nghiệp. 3.2.3.2.Kích thích tinh thần a) Chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến Hoạt động đào tạo và nâng cao trình độ cho ngƣời lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng, ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân cũng nhƣ của tổ chức. Khi ngƣời lao động đã có đủ khả năng, trình độ thực hiện công việc sẽ dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc từ đó sẽ kích thích ngƣời lao động làm việc hăng say và hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Công ty đã rất coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ cho ngƣời lao động, coi đó là nhân tố quan trọng thúc đẩy phát triển. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo lao động hàng năm, Công ty sẽ tổ chức xét duyệt cho cán bộ công nhân viên trong Công ty đi học tập nâng cao trình độ, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ. Các hình thức đào tạo nhƣ là huấn luyện tại nơi làm việc, đào tạo tại chức, huấn luyện chuyên đề…. Trong những năm qua, Công ty đã thƣờng xuyên mở các lớp tập huấn bồi dƣỡng nghiệp vụ, bồi dƣỡng nâng bậc, tiến hành đào tạo và đào tạo lại đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc, tổ chức đào tạo về các kỹ năng mềm cho đội ngũ cán bộ quản lý phòng ban, các đơn vị trực thuộc, ngoài ra Công ty còn mở các lớp đào tạo ngắn hạn cho cán bộ nhân viên. Ngƣời lao 70 động làm việc tại Công ty đƣợc đào tạo đúng chuyên ngành, đƣợc đƣa trực tiếp xuống các đơn vị để có kinh nghiệm thực tế. Theo số liệu của Phòng Tổ chức – Hành chính, ta có thể thấy tình hình công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ đƣợc thể hiện thông qua bảng 3.19 71 Bảng 3. 19: Tình hình đào tạo cán bộ công nhân viên của Công ty qua các năm 2011 - 2014 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2011 Số 2012 % Số lƣợng lƣợng 1) Tổng số lao động Ngƣời 2013 % Số lƣợng 2012/2011 2014 % Số lƣợng 2013/2011 % 2014/2011 118 100 183 155.08 237 200.85 307 260.17 Lƣợt ngƣời 197 100 269 136.55 298 151.27 316 160.41 a) Các lớp bồi dƣỡng Lƣợt ngƣời 135 100 179 132.59 190 140.74 204 151.11 62 100 90 145.16 108 174.19 112 180.65 31.25 100 40.67 130.14 45.53 145.70 61.38 196.42 Công ty 2) Tổng số lƣợt đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ b) Các lớp tập huấn, Lƣợt ngƣời lớp nghiệp vụ ngắn hạn 3) Chi phí đào tạo Triệu đồng (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) 72 Qua bảng 3. 19, tác giả nhận thấy cùng với quy mô nguồn lao động tăng lên thì số lƣợng lƣợt lao động đƣợc đào tạo và đào tạo lại cũng tăng lên đáng kể, số lƣợt lao động đƣợc đào tạo qua các lớp bồi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ, các lớp tập huấn, nghiệp vụ ngắn hạn cũng tăng dần qua các năm. Cụ thể: -Các lớp bồi dƣỡng chuyên môn, nghiệp vụ: So với năm 2011 thì năm 2012 tăng 44 lƣợt ngƣời, tƣơng ứng tăng 32.59%; năm 2013 tăng 55 lƣợt ngƣời, tƣơng ứng tăng 40.74%; năm 2014 tăng 69 lƣợt ngƣời, tƣơng ứng tăng 51.11%. - Các lớp tập huấn, lớp nghiệp vụ ngắn hạn: So với năm 2011 thì năm 2012 tăng 28 lƣợt ngƣời, tƣơng ứng tăng 45.16%; năm 2013 tăng 46 lƣợt ngƣời, tƣơng ứng tăng 74.19%; năm 2014 tăng 50 lƣợt ngƣời, tƣơng ứng tăng 80.65%. Sở dĩ, có sự tăng dần qua các năm là do số lƣợng lao động tuyển vào Công ty hàng năm là rất lớn, chính vì điều này nên việc đào tạo cho ngƣời lao động để họ thích nghi với công việc là rất quan trọng. Do đó, hàng năm Công ty đã đầu tƣ kinh phí cho hoạt động đào tạo này mỗi năm khoảng hơn 30 triệu đồng, riêng năm 2014 kinh phí dành cho hoạt động đào tạo tăng gần gấp đôi so với năm 2011. Tuy nhiên, Với tình hình thực tế đào tạo của Công ty nhƣ bảng 3.19 và Kết quả của cuộc điều tra bảng 3.20 về công tác đào tạo, nâng cao trình độ cho thấy có đến 15% ý kiến cho rằng công tác đào tạo, nâng cao trình độ của Công ty chƣa tốt, 30% cảm thấy bình thƣờng, đây là một con số không nhỏ để chứng minh cho hiệu quả của công tác đào tạo của Công ty chƣa thực sự hiệu quả. Bảng 3.20: Công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất tốt 02 2.5% Tốt 42 52.5% Bình thƣờng 24 30% Chƣa tốt 12 15% Tổng số 80 100% (Nguồn: Kết quả của Phiếu điều tra (Phụ lục 3)) 73 Trong quá trình tìm hiểu để tìm ra nguyên nhân, tác giả đƣợc biết các chƣơng trình đào tạo của Công ty chƣa đƣợc xây dựng từ trƣớc mà chỉ khi công việc phát sinh yêu cầu thì mới đào tạo (nhất là đối với công nhân trực tiếp); mặt khác chất lƣợng của các khóa đào tạo chƣa cao, chƣa mang lại hiệu quả nhiều, đồng thời Công ty chƣa có biện pháp để thúc đẩy, khuyến khích cán bộ công nhân viên học tập, lắng nghe các buổi học một cách tập trung, hiệu quả. Công tác đào tạo có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động, họ cho rằng việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kiến thức mới, kỹ năng nghề nghiệp, mà điều này còn chỉ ra rằng công ty đang đầu tƣ vào họ, từ đó họ cảm thấy đƣợc khuyến khích và có động lực làm việc. Khi ngƣời lao động đƣợc trang bị những kiến thức và kỹ năng mới họ sẽ tự tin hơn khi giải quyết công việc của chính mình và cởi mở hơn khi hợp tác với ngƣời khác, bộ phận khác để giải quyết những công việc chung vì mục tiêu chung của công ty, giúp họ dễ hòa nhập với các bộ phận khác trong công ty. Nhƣ vậy, công tác đào tạo ngoài việc thỏa mãn nhu cầu về xã hội (đƣợc giao lƣu với các nhân viên trong công ty), nhu cầu về an toàn (đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, làm giảm lo lắng cho những nhân viên có trình độ còn thấp hoặc những ngƣời làm trái ngành), còn đáp ứng đƣợc nhu cầu tự hoàn thiện bản thân của nhân viên. Khi so sánh tình hình đào tạo của Công ty với hệ thống nhu cầu của Maslow cho thấy việc đào tạo của Công ty mới chỉ đáp ứng đƣợc nhu cầu về xã hội, nhu cầu về an toàn chứ chƣa thực sự đáp ứng đƣợc nhu cầu tự hoàn thiện bản thân của ngƣời lao động. b) Môi trƣờng làm việc của Công ty Môi trƣờng làm việc là yếu tố quan trọng giúp ngƣời lao động có động lực làm việc hơn, việc tạo mối quan hệ giữa ngƣời lãnh đạo với nhân viên, giữa những ngƣời lao động với nhau là hết sức cần thiết, điều này sẽ tạo cho mọi ngƣời cảm thấy vui vẻ hơn, giảm bớt áp lực khi làm việc. Tại Công ty, mối quan hệ giữa các cán bộ công nhân viên là khá thân thiện, cởi mở, mọi ngƣời luôn vui vẻ, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau. Lãnh đạo cấp trên có sự giao tiếp với nhân viên, luôn lắng nghe ý kiến phê bình, góp ý của cán bộ công nhân 74 viên; nhân viên chấp hành nghiêm chỉnh các quy định do ban lãnh đạo đƣa ra. Trong Công ty, phần lớn lao động là lao động trẻ, đa phần là nam giới; với cơ cấu lao động về độ tuổi và giới tính nhƣ thế này lại là một khó khăn cho những ngƣời lao động nữ làm việc ở đây. Tuy nhiên, dựa trên quan sát thực tế thì tác giả nhận thấy lao động nữ làm việc ở Công ty lại khá là vui vẻ và thoải mái, họ đƣợc cấp trên và đồng nghiệp ƣu ái hơn vì làm trong công ty xây dựng. Mặt khác dựa vào kết quả của cuộc điều tra bảng 3.21 và bảng 3.22 thì có đến 87.5% ý kiến cho rằng lãnh đạo Công ty thân thiện, gần gũi quan tâm đến nhân viên của mình, 80% ý kiến đƣợc hỏi đều cảm thấy mọi ngƣời lao động trong Công ty thân thiện, gần gũi. Bảng 3.21: Thái độ của lãnh đạo đối với nhân viên Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất thân thiện, gần gũi 02 2.5% Thân thiện, gần gũi 70 87.5% Bình thƣờng 06 7.5% Không thân thiện, gần gũi 02 2.5 Tổng số 80 100% (Nguồn: Kết quả của Phiếu điều tra (Phụ lục 3)) Bảng 3.22: Mối quan hệ giữa mọi ngƣời trong Công ty Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất thân thiện, gần gũi 04 05% Thân thiện, gần gũi 64 80% Bình thƣờng 10 12.5% Không thân thiện, gần gũi 02 2.5% Tổng số 80 100% (Nguồn: Kết quả của Phiếu điều tra (Phụ lục 3)) Trong hệ thống hai yếu tố của Federick Herzberg, để tạo động lực và sự thỏa mãn đối với công việc là phải tạo ra đƣợc môi trƣờng làm việc thích hợp với ngƣời lao động. So sánh với sự quan sát và điều tra thực tế tác giả nhận thấy môi trƣờng làm việc của Công ty khá tốt, cán bộ công nhân viên khá thân thiện, vui vẻ với 75 nhau, điều này giúp cho ngƣời lao động có thêm động lực làm việc, gắn bó hơn với Công ty. c) Các hình thức thi đua, khen thƣởng của Công ty  Thi đua Có thể nói phong trào thi đua, đoàn thể trong TLG 9 khá mạnh, khá phát triển. Hàng năm, Công ty đều phát động các phong trào thi đua tăng năng suất lao động, phong trào lao động giỏi, ngƣời tốt, việc tốt và phong trào phát huy sáng kiến cải tiến hợp lý hóa trong sản xuất, lấy thành tích chào mừng các ngày lễ lớn trong năm, đồng thời góp phần hoàn thành các chỉ tiêu đƣợc giao. Kết quả trung bình mỗi năm có khoảng 10 sáng kiến cải tiến hợp lý hóa trong sản xuất, có khoảng 90% cán bộ công nhân viên đạt danh hiệu lao động giỏi, ngƣời tốt, việc tốt, nhiều cán bộ công nhân viên đƣợc cấp trên khen thƣởng. Ngoài các phong trào trên, cán bộ công nhân viên còn đƣợc thƣờng xuyên tham gia các hoạt động phong trào văn hóa nghệ thuật, thể dục, thể thao do Công ty tổ chức. Từ nhiều năm nay, Công ty đã thành lập đội văn nghệ, đội bóng bàn, … và đã tham gia nhiều hội diễn, giải thi đấu, giao lƣu do Công ty và cấp trên tổ chức. Cán bộ công nhân viên trong Công ty tham gia hoạt động phong trào đƣợc Công ty tạo điều kiện về thời gian, bố trí công việc hợp lý để có thể tham gia đầy đủ các buổi tập luyện trong tuần, có chế độ bồi dƣỡng, động viên, khuyến khích. Hàng tuần, 17h chiều thứ 6 Công ty sẽ tổ chức buổi sống khỏe và yêu cầu tất cả cán bộ công nhân viên Công ty tham gia, điều này đã làm cho ngƣời lao động trong Công ty có thêm cơ hội để giao lƣu và gặp gỡ nhau, làm cho tình đoàn kết giữa mọi ngƣời thêm gắn bó. Vào các ngày lễ kỷ niệm nhƣ 26/03, 30/04, 10/10, 20/10 Công ty cũng đã tổ chức giao lƣu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao với một số đơn vị, tham gia đầy đủ các hoạt động theo kế hoạch của Quận, Ngành và Thành phố giao. Tất cả các hoạt động trên không chỉ giúp cho đời sống tinh thần của ngƣời lao động đƣợc nâng cao, nhu cầu xã hội trong hệ thống nhu cầu của Maslow (nhu cầu vui chơi, nhu cầu giao tiếp,…) của ngƣời lao động đƣợc thỏa mãn mà nó còn tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên cũng nhƣ lãnh đạo cán bộ và nhân viên gần gũi, 76 thân thiện với nhau hơn, từ đó nâng cao hiêu quả làm việc của các phòng ban, của nhóm, tập thể và nâng cao thành tích công tác của ngƣời lao động.  Khen thƣởng của Công ty Công tác khen thƣởng đƣợc thực hiện một cách công bằng cũng là một hình thức tạo động lực lao động cho ngƣời lao động, khuyến khích cả về mặt vật chất và tinh thần cho họ, làm cho họ cảm thấy hài lòng và làm việc hăng say để có kết quả tốt nhất. Hàng tháng, hàng quý và hàng năm Hội đồng Thi đua, Khen thƣởng và Kỷ luật của Công ty tiến hành họp và đánh giá, xét thành tích thi đua của các đơn vị và cá nhân trong Công ty để tiến hành khen thƣởng. Việc trao thƣởng của Công ty chỉ đƣợc tiến hành một lần vào dịp tổng kết cuối năm. Hiện nay hình thức khen thƣởng của Công ty đang áp dụng chủ yếu là thƣởng tiền cho ngƣời lao động với một số hình thức sau: - Khen thƣởng đối với hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh: Áp dụng đối với các đơn vị khi có kế hoạch sản xuất vƣợt mức kế hoạch, nếu nhƣ kế hoạch vƣợt mức từ 15% đến 20% so với kế hoạch đề ra thì đƣợc thƣởng 10 triệu đồng. - Thƣởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật đƣợc áp dụng đối với những ngƣời lao động có những phát minh, sáng kiến nhằm cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Các sáng kiến của ngƣời lao động sẽ đƣợc Hội đồng sáng kiến và cải tiến kỹ thuật của Công ty bao gồm các thành viên là Giám đốc và lãnh đạo các phòng ban trong Công ty xem xét, đánh giá và quyết định mức thƣởng căn cứ vào tầm quan trọng cũng nhƣ hiệu quả của sáng kiến đó mang lại. - Thƣởng tiết kiệm chi phí sản xuất áp dụng nhằm khuyến khích đối với tập thể và cá nhân ngƣời lao động thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao mà lại tiết kiệm đƣợc vật tƣ, nguyên vật liệu, điện năng từ đó tiết kiệm đƣợc chi phí sản xuất đem lại hiệu quả kinh tế cho Công ty. Hình thức thƣởng này sẽ đƣợc tiến hành 6 tháng một lần và mức tiền thƣởng đƣợc trích tỷ lệ phần trăm từ số tiền chi phí tiết kiệm đƣợc. Qua kết quả khảo sát đánh giá về mức độ hài lòng của ngƣời lao động về các hình thức khen thƣởng của Công ty (bảng 3.23), trong số những ngƣời đƣợc hỏi và 77 trả lời thì có 50% số ngƣời cảm thấy hài lòng, nhƣng cũng có đến 45% số ngƣời cảm thấy không hài lòng và thất vọng về hình thức khen thƣởng mà Công ty đang áp dụng. Điều đó chứng tỏ công tác khuyến khích tinh thần dƣới hình thức khen thƣởng của Công ty đối với ngƣời lao động đã có phần nào có tác dụng tốt, tuy nhiên vẫn còn số đông chƣa hài lòng. Bảng 3.23: Mức độ hài lòng với chỉ tiêu thƣởng và mức thƣởng hiện nay Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất hài lòng 04 05% Hài lòng 40 50% Không hài lòng 26 32.5% Rất không hài lòng 10 12.5% Tổng số 80 100% (Nguồn: Kết quả của Phiếu điều tra (Phụ lục 3)) Khi nghiên cứu sâu hơn về công tác khen thƣởng mà Công ty đang áp dụng, tác giả có rút ra một số nhận xét về nguyên nhân không hài lòng nhƣ sau: - Mức khen thƣởng thấp, không có tác dụng kích thích nhiều. Ví dụ nhƣ với danh hiệu chiến sĩ thi đua cấp cơ sở phải là những ngƣời xuất sắc trong số những lao động tiên tiến và có sáng kiến cải tiến kỹ thuật cơ sở mỗi năm xét 1 lầnthì chỉ đƣợc thƣởng 1.000.000 đồng. Còn đối với những ngƣời đạt huân chƣơng lao động hạng 2 thì mức thƣởng cũng chỉ 4.500.000 đồng. Với mức thƣởng thấp nhƣ trên trong khi tiêu chuẩn để đạt đƣợc các thành tích đó rất khó khăn, do đó đã làm giảm tác dụng của việc kích thích bằng khen thƣởng; nguyên nhân là do quy chế khen thƣởng của Công ty đƣợc xây dựng từ rất lâu, và các mức thƣởng đƣợc xây dựng theo mức giá của những năm trƣớc mà chƣa có sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình biến động giá cả nhƣ hiện nay. - Kết quả đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động đƣợc dùng làm căn cứ để xét thƣởng tuy nhiên hệ thống đánh giá còn bộc lộ nhiều hạn chế dẫn đến ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá, chƣa phản ánh đúng thành tích của ngƣời lao động, dẫn đến ngƣời lao động cảm thấy sự không công bằng. 78 - Theo học thuyết tăng cƣờng tích cực củaBurrhus Frederic Kinner cho rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu, trong khi đó Công ty lại đặt ra khoảng cách giữa thời điểm khen thƣởng và thời điểm mà ngƣời lao động có thành tích quá dài nên làm cho các phần thƣởng không có tác dụng nhiều. d) Đề bạt, thăng tiến Hàng năm, Giám đốc hoặc trƣởng phòng của Công ty có thể đề bạt một số cán bộ có uy tín, có tinh thần trách nhiệm, có năng lực chuyên môn đảm nhận các vị trí công tác mới với cấp bậc cao hơn. Vị trí công tác mới thƣờng có tầm quan trọng hơn vị trí công tác cũ song tất nhiên trách nhiệm của ngƣời lao động cũng tăng lên. Việc đề bạt cán bộ (chuyển họ tới vị trí công tác ở cấp độ cao hơn) không chỉ để tránh sự nhàm chán mà còn thỏa mãn nhu cầu quyền lực của ngƣời lao động – một trong ba loại nhu cầu thúc đẩy trong học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mcclelland. Chính sách đề bạt cán bộ của Công ty đã thúc đẩy ngƣời cán bộ vừa nỗ lực rèn luyện bản thân vừa có ý thức trách nhiệm cao đối với công việc. Nhƣ vậy, việc đề bạt thăng chức cho nhân viên đã đƣợc Công ty quan tâm tới, bởi điều này không chỉ giúp họ có động lực làm việc tốt hơn mà còn thỏa mãn đƣợc một trong các nhu cầu cao nhất của con ngƣời đó là nhu cầu quyền lực, hơn hết khi ngƣời ta đã có quyền lực thì các nhu cầu khác cũng sẽ dễ đƣợc đáp ứng nhƣ nhu cầu về vật chất, an toàn, sự tôn trọng… vì vậy, khi đó tất cả mọi ngƣời trong Công ty đều luôn nỗ lực không ngừng và hy vọng những công sức mà họ bỏ ra sẽ đƣợc đền đáp. Chính sách đề bạt cán bộ của Công ty tƣơng đối thông thoáng bởi tất cả mọi ngƣời đều có cơ hội đƣợc thăng chức nếu thành tích của họ tốt, những đóng góp của họ đối với Công ty sẽ luôn đƣợc ghi nhận. Bảng 3.24: Yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến khả năng thăng tiến tại Công ty Yếu tố Tỷ lệ % Trình độ chuyên môn 52 Uy tín 34 Thâm niên công tác 10 Các yếu tố khác 04 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) 79 Theo nhƣ thống kê của Công ty thì mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng đề bạt cán bộ của Công ty thể hiện trong bảng 3.24 cho thấy: Công ty đề cao trình độ chuyên môn và năng lực của nhân viên, đây là yếu tố quan trọng nhất và có mức độ ảnh hƣởng lớn nhất đến khả năng đƣợc thăng chức của ngƣời lao động, chiếm 52%; tiếp đến là uy tín ảnh hƣởng tới 34% khả năng đƣợc đề bạt của nhân viên, thật vậy uy tín thƣờng đi kèm với sự kính trọng, khi đã có đƣợc sự kính trọng từ nhân viên thì ngƣời cấp trên sẽ có ƣu thế hơn trong việc thực hiện trách nhiệm của mình; ngoài ra còn xét đến thâm niên công tác, yếu tố này cũng chiếm đến 10% mức độ ảnh hƣởng, vì ngƣời ta vẫn thƣờng cho rằng những ngƣời có thâm niên công tác không chỉ thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ do họ có thời gian lâu dài tích lũy kinh nghiệm trong nghề, mà còn đƣợc mọi ngƣời trong Công ty kính trọng về cả tuổi đời lẫn tuổi nghề; cuối cùng là các yếu tố khác chiếm 4% nhƣ sự nhanh nhẹn trong công việc, hòa đồng, tinh thần trách nhiệm cao…. 3.3. Đánh giá công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long 3.3.1. Những kết quả đã đạt được Công tác tạo động lực của TLG 9 đƣợc thực hiện khá tốt và khá hiệu quả, đã đem lại đƣợc một số những thành công nhất định cho Công ty và ngƣời lao động. Cụ thể: - Đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Qua bảng 3.2 cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có sự phát triển trong giai đoạn 2011- 2014 với biểu hiện cụ thể là tăng lên về doanh thu, lợi nhuận và năng suất lao động. Với những thành công đã đạt đƣợc đó, không thể phủ nhận những đóng góp của công tác tạo động lực đã đem lại cho ngƣời lao động cảm giác gắn bó với công việc, yên tâm công tác, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi nhuận cho Công ty. - Công ty đã thực hiện tốt việc xây dựng và phổ biến mục tiêu, các kế hoạch sản xuất kinh doanh đến ngƣời lao động trong toàn Công ty. Giúp ngƣời lao động 80 nắm rõ các mục tiêu, kế hoạch đó, từ đó định hƣớng và có những mục tiêu, kế hoạch làm việc cho bản thân. - Công ty đã cung cấp đầy đủ trang thiết bị và tạo đƣợc một môi trƣờng làm việc thuận lợi cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động luôn đƣợc làm việc trong tâm trạng vui vẻ, thoải mái, trong một bầu không khí thân thiện và gần gũi. - Công tác tuyển chọn, bố trí lao động ngày càng giúp cho ngƣời lao động đƣợc làm việc đúng với năng lực và nhu cầu của bản thân. Bên cạnh đó, Công ty luôn tạo mọi điều kiện để ngƣời lao động nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, luôn giúp cho cán bộ công nhân viên cập nhật đƣợc những kiến thức mới và những công nghệ mới. - Về tiền lƣơng, thƣởng và phụ cấp: Hình thức trả lƣơng, thƣởng và phụ cấp đƣợc căn cứ vào những quy định cụ thể trong quy chế lƣơng của Công ty và mức lƣơng thỏa thuận với ngƣời lao động khi ký kết hợp đồng lao động. Qua phân tích thực trạng về công tác lƣơng, thƣởng, phụ cấp của Công ty, tác giả nhận thấy tiền lƣơng đã đáp ứng đƣợc chi tiêu của ngƣời lao động, thời gian trả lƣơng của Công ty khá hợp lý trong tháng, Công ty thực hiện đầy đủ chế độ phụ cấp theo quy định của pháp luật. - Các hoạt động phúc lợi và dịch vụ cũng đƣợc Công ty quan tâm khá tốt. Mặt khác Công ty cũng đã tạo đƣợc môi trƣờng làm việc thoải mái, điều kiện làm việc cho nhân viên văn phòng rất tốt. Công ty thƣờng xuyên xây dựng công tác Đảng, Đoàn, nâng cao tinh thần tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao động, từ đó giúp cho họ làm việc hăng say và có nhiều sáng kiến kinh nghiệm cho Công ty. - Với bộ máy tổ chức hợp lý, cơ cấu gọn nhẹ đã mang lại hiệu quả cao trong việc trao đổi thông tin giữa các cấp, các phòng ban. Ngoài ra Công ty đã xây dựng và thiết kế dân chủ thông qua việc thực hiện các nội dung quản lý bằng nội quy, quy chế khá rõ ràng; các nội quy, quy chế này vừa là công cụ giám sát hoạt động của các phòng ba, các cá nhân theo chức danh công tác, đồng thời nó cũng là tấm gƣơng phản chiếu hiệu quả sản xuất của từng cá nhân, từng đơn vị, nhờ đó mọi hoạt động 81 của Công ty đi vào nề nếp, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng và các đơn vị sản xuất. 3.3.2. Những tồn tại - Công ty chƣa xây dựng đƣợc bản mô tả công việc chi tiết cụ thể cho từng vị trí và bộ phận, điều này đã làm cho ngƣời lao động gặp khó khăn khi thực hiện công việc của mình. Mặt khác việc đánh giá thực hiện công việc chƣa phản ánh hết đƣợc năng suất lao động của bản thân ngƣời lao động gây ra sự không công bằng trong đánh giá. - Khen thƣởng: Công ty mới chỉ chú trọng việc thƣởng bằng tiền mặt cho cán bộ công nhân viên trong công ty mà chƣa có nhiều hình thức khen thƣởng khác nhƣ bằng hiện vật, các khóa học bổ ích, điều kiện khác liên quan đến bản thân và gia đình của họ. Mức thƣởng chƣa cụ thể, rõ ràng là bao nhiêu mà phụ thuộc nhiều vào lợi nhuận của Công ty, cán bộ công nhân viên không biết mức thƣởng cụ thể của mình là bao nhiêu, gây ra tâm lý mơ hồ về sự công bằng trong cách thức thƣởng của Công ty. - Công tác đào tạo nhân lực của Công ty mới chỉ mang tính chất tự phát, chƣa thực sự đem lại kết quả cao sau mỗi khóa học cho ngƣời lao động. Công ty cần có một kế hoạch cụ thể để hoạt động đào tạo đem lại hiệu quả hơn nữa và giúp ích cho ngƣời lao động trong mỗi công việc mà họ đảm nhận. - Về mức lƣơng: có lúc chƣa phản ánh hết đƣợc sự cố gắng của bản thân ngƣời lao động, mang tính bình quân, cơ sở chấm điểm chƣa thực sự tốt, chênh lệch năng suất còn ít do vậy chƣa phát huy hết đƣợc động cơ phấn đấu của công nhân viên. - Về thƣởng: Các mức thƣởng của Công ty đang còn thấp và thời gian thƣởng cách nhau quá dài, không kịp thời kích thích nhân viên làm việc xuất sắc trong kỳ. Mức thƣởng còn phụ thuộc vào mức lƣơng và thời gian làm việc tại Công ty của từng nhân viên nhƣ vậy là quá cứng nhắc, đôi khi làm mất tính công bằng, những cán bộ công nhân viên mới có sự nỗ lực cao nhƣng chƣa đƣợc thƣởng tƣơng xứng, mức thƣởng thấp chƣa tƣơng xứng với mức lƣơng của ngƣời lao động. - Về đội ngũ lao động: Công ty có số lƣợng lao động tăng lên, tuy nhiên lao động có chất lƣợng đang còn thiếu. 82 - Điều kiện làm việc: Do đặc thù hoạt động của Công ty là thi công cầu mà chủ yếu là ở nơi xa dân cƣ nên điều kiện sinh hoạt của cán bộ công nhân viên thi công trực tiếp gặp rất nhiều khó khăn. - Về dịch vụ: Do tính chất đặc thù công việc là xây dựng nên số cán bộ công nhân viên là nam trong Công ty chiếm tỷ lệ khá cao, còn tỷ lệ nữ giới thấp, nhƣng Công ty vẫn chƣa chú trọng đến các hoạt động xã hội phù hợp cho mỗi đối tƣợng. - Thiết bị máy móc của Công ty ít, một số thiết bị sử dụng nhiều năm đã cũ hỏng nhiều, lạc hậu về kỹ thuật, hết khấu hao mà chƣa đƣợc thay thế, điều này cũng ảnh hƣởng đến quá trình sản xuất. Mặt khác, thời gian thiết bị máy móc ngừng hoạt động nhiều, ngƣời điều khiển thiết bị không làm việc dẫn đến lãng phí cả về nhân công và máy móc, lƣơng của họ bị giảm. 3.3.3. Nguyên nhân Thứ nhất: Do TLG 9 là một Công ty mới đƣợc cổ phần hóa, cơ cấu lãnh đạo cũng nhƣ các cơ chế hoạt động vẫn còn ảnh hƣởng nhiều theo cơ chế của các công ty nhà nƣớc ( nhƣ cơ chế khen thƣởng, tuyển dụng..) và cơ chế mới xây dựng (cơ chế lƣơng, thƣởng...) vẫn chƣa đƣợc hoàn thiện theo yêu cầu của sự phát triển xã hội nên chƣa thật sự tạo nên động lực cho ngƣời lao động tại Công ty. Thứ hai: Trong quá trình đánh giá hiện nay ở TLG 9 là thái độ không nghiêm túc của ngƣời lao động trong quá trình đánh giá, họ vẫn còn nề nhau, chƣa dám nói lên đúng sự thật, chƣa đánh giá đúng kết quả của từng ngƣời mà đánh giá còn mang tính đại khái, ai cũng nhƣ ai. Nên công tác đánh giá kết quả thực hiện của Công ty vẫn chƣa thực sự hiệu quả, chƣa thể tạo động lực cho ngƣời lao động. Thứ ba: Do là công ty Nhà nƣớc mới chuyển sang hình thức Công ty cổ phần nên còn chịu ảnh hƣởng nặng nề của các cơ chế chính sách điều tiết, nên công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của TLG 9 còn thiếu tính chủ động, vẫn mang tính "ỳ". 83 CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9 THĂNG LONG 4.1. Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long 4.1.1. Mục tiêu và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh 2015 - 2017 4.1.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty năm 2015 – 2017 a) Mục tiêu chung Phát huy truyền thống đoàn kết, chủ động sáng tạo, tập trung ý chí của toàn bộ cán bộ đảng viên, công nhân lao động nhằm nâng cao hiệu quả cạnh tranh của Công ty, tạo động lực mạnh mẽ và cơ chế quản lý năng động; sử dụng có hiệu quả vốn và tài sản của Nhà nƣớc, của các nhà đàu tƣ và của ngƣời lao động; Phát huy hiệu quả mọi nguồn lực để thực hiện sản xuất kinh doanh tăng trƣởng ổn định và có lãi; Đảm bảo hài hòa lợi ích của Nhà nƣớc, Công ty, nhà đàu tƣ và ngƣời lao động; Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động, giữ vững kỷ cƣơng, quyết tâm xây dựng Công ty phát triển đủ sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập. b) Mục tiêu cụ thể: So với năm 2011 Công ty đặt ra mục tiêu cần đạt đƣợc trong những năm tới nhƣ sau: - Khai thác mọi tiềm năng, đảm bảo tăng trƣởng kinh tế hàng năm ổn định, sản xuất kinh doanh có lãi, tích lũy cao: + Nhịp độ tăng trƣởng hàng năm 8% - 10% + Lợi nhuận tăng 5% - 10% + Thu nhập bình quân tăng từ 16% - 19% - Đảm bảo đủ việc làm, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần, nâng cao thu nhập và thực hiện đầy đủ kịp thời chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên lao động. - Mở rộng quan hệ hợp tác, tăng cƣờng năng lực cạnh tranh, tìm kiếm thị trƣờng, giữ vững uy tín, củng cố thƣơng hiệu và nâng cao vị thế của Công ty. 84 - Từng bƣớc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao hiệu quả bộ máy quản lý, lãnh đạo, xây dựng các quy chế quản lý điều hành phù hợp với điều kiện phát triển của Công ty. - Tiếp tục đổi mới nội dung và phƣơng thức lãnh đạo của Đảng, chính quyền, các tổ chức đoàn thể chính trị, đổi mới về tổ chức và cán bộ. Phấn đấu xây dựng Đảng bộ trong sạch vững mạnh, Công đoàn vững mạnh suất sắc, Đoàn thanh niên đạt loại tốt. 4.1.1.2. Định hướng phát triển giai đoạn 2015 – 2017  Sản xuất kinh doanh Trong năm 2015 cần tiếp tục giữ vững thị trƣờng sẵn có, mở thêm thị trƣờng mới, ngành nghề mới. Khôi phục và có định hƣớng để hình thành sản xuất công nghiệp tập trung nhƣ: sản xuất bê tông thƣơng phẩm, các cấu kiện bê tông đúc sẵn phục vụ các công trình xây dựng và giao thông. Tập trung chỉ đạo đảm đáp ứng kịp thời vốn cho sản xuất, ổn định sản xuất kinh doanh, kinh doanh có lãi, có tích lũy cao để tái sản xuất và nâng cao đời sống công nhân viên chức lao động. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2015: Doanh thu đạt 65,37 tỷ đồng; Lợi nhuận gộp đạt 10,26 tỷ đồng; Lƣơng bình quân đạt 7,5 triệu đồng/ngƣời/tháng.  Ngành nghề lĩnh vực kinh doanh chủ yếu - Tập trung nâng cao năng lực thi công cầu đƣờng, coi đây là mũi nhọn chính trong sản xuất kinh doanh của Công ty. - Thực hiện tốt hoạt động quản lý chất lƣợng trong tất cả các khâu từ lập dự toán, thiết kế thi công,… đảm bảo sản phẩm làm ra đạt chất cao từ đó gây dựng thƣơng hiệu hình ảnh, thƣơng hiệu cho Công ty. - Đầu tƣ mở rộng và nâng cao năng lực sản xuất của các sản phẩm, cấu kiện bê tông truyền thống trong xƣởng tại khu đất rộng 2ha ở Đông Ngạc, Bắc Từ Liêm, Hà Nội theo dây chuyền sản xuất công nghiệp, đây là nhiệm vụ trọng tâm, lâu dài của Công ty.  Về tài chính và Vốn - Khai thác, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn từ quỹ đất, nhà xƣởng, tài sản hiện có để bổ sung nguồn vốn nâng cao tiềm lực tài chính của Công ty. 85 - Chỉ thực hiện đấu thầu và thi công các công trình có vốn, có lãi, kiên quyết không đấu thầu các công trình chƣa rõ nguồn vốn, không có vốn và không có lãi, tránh nợ dây dƣa từ năm này qua năm khác. - Tập trung chỉ đạo nhanh chóng thu hồi vốn các công trình đã thi công hoàn thành, Công ty sẽ thành lập ban thu hồi công nợ để giải quyết dứt điểm với các chủ đầu tƣ. Đồng thời phải kiên quyết thực hiện quyết toán các công trình cũ với các đội và các cá nhân nhận khoán trƣớc ngày 31 tháng 12 năm 2015. Các công trình thi công mới phải thực hiện thi công tới đâu phải thực hiện nghiệm thu và thanh toán tới đó.  Về nguồn nhân lực - Tiếp tục thực hiện việc sắp xếp lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ công nhân viên chức trong toàn Công ty thông qua hoạt động tuyển dụng và đào tạo lại. - Tuyển dụng và bố trí lao động phải căn cứ theo yêu cầu công việc, bố trí đúng ngƣời đúng việc, phù hợp với năng lực sở trƣờng cá nhân. - Thực hiện tốt công tác thi đua khen thƣởng từ đó tạo dựng niềm tin và lòng trung thành của ngƣời lao động đối với Công ty.  Khai thác sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị - Lập kế hoạch tiến độ sử dụng thiết bị phù hơp đáp ứng kịp thời tiến độ thi công của các công trình, tận dụng khai thác tốt thiết bị khi không có việc (cho thuê thiết bị). - Các thiết bị máy móc quá cũ, lạc hậu, khai thác không có hiệu quả và không có nhu cầu sử dụng thì cần nhanh chóng làm thủ tục thanh lý, tổ chức mở thầu, bán đấu giá thu hồi vốn. - Gắn trách nhiệm của đơn vị sử dụng, ngƣời vận hành thiết bị với tài sản đƣợc giao: Ký hợp đồng trách nhiệm vật chất với các đơn vị thi công, cá nhân đƣợc giao vận hành sử dụng thiết bị, hƣ hỏng phải bồi thƣờng. 4.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long 4.2.1. Xây dựng và hoàn thiện công tác phân tích công việc Phân tích công việc luôn đƣợc coi là nền tảng của tất cả các hoạt động quản lý nhân sự. Phân tích công việc ảnh hƣởng đến nhiều hoạt động khác nhƣ tuyển chọn, 86 bố trí, sắp xếp công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động…. Nhƣ đã phân tích ở chƣơng 3, các nội dung của phân tích công việc còn sơ sài, thiếu nhiều nội dung và đƣợc lƣu trữ ở nhiều tài liệu nên gây khó khăn trong việc sử dụng. Chính vì điều này, Công ty cần tiến hành phân tích công việc một cách khoa học, có bài bản và có kế hoạch. Cụ thể: - Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung sau + Phần xác định công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến công việc nhƣ chức danh công việc, mã số của công việc, nơi thực hiện công việc, chức danh của ngƣời lãnh đạo trực tiếp,… Ngoài ra có thể tóm tắt mục đích và chức năng của công việc. + Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Có bản mô tả chính xác ai là ngƣời thực hiện công việc đó, ngƣời đó sẽ tiến hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định phạm vi và mục đích công việc, những hƣớng dẫn chi tiết bao gồm công việc đƣợc giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm … + Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trƣờng vật chất (các máy móc, thiết bị, công cụ cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phƣơng tiện đi lại để phục vụ công việc … - Bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện: Phải liệt kê đầy đủ các yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện trên các khía cạnh, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, đào tạo, các yêu cầu về sức khỏe, phẩm chất… Các yêu cầu về chuyên môn đòi hỏi phải có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức chấp nhận đƣợc và không nên yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc. - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thành nhiệm vụ quy định trong bản mô tả công việc. Công ty cần phải khẩn trƣơng xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh công việc một cách cụ thể và quy định trong văn bản. Dựa vào giải pháp trên, tác giả đề xuất mẫu bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc theo 87 mẫu ở phụ lục 6 để Công ty xem xét và áp dụng. Mặt khác, Công ty cần tiến hành rà soát và tiến hành phân tích công việc đối với tất cả các công việc theo chu kỳ 3 năm một lần nhằm sửa đổi bổ sung nội dung cho phù hợp với tình hình thực tế. 4.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động, làm cơ sở cho ngƣời lãnh đạo đƣa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lƣơng, thƣởng, thăng tiến, đào tạo,… Để ngƣời lãnh đạo đƣa ra các quyết định chính xác, đảm bảo công bằng trong đối xử giữa những ngƣời lao động đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đƣợc thiết kế một cách khoa học, các tiêu thức đánh giá hợp lý. Sau đây, tác giả xin đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc đối với Công ty: -Xác định rõ mục tiêu đánh giá: Mục tiêu đánh giá có vị trí rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Trong thời gian vừa qua, việc đánh giá của Công ty chỉ nhằm mục đích trả tiền lƣơng, thƣởng; do đó nội dung tiêu chuẩn, chỉ tiêu, phƣơng pháp đánh giá chỉ xoay quanh phục vụ cho công tác trả lƣơng, thƣởng. Theo tác giả, mục tiêu bao trùm của đánh giá thực hiện công việc không chỉ là đo lƣờng kết quả thực hiện công việc mà quan trọng hơn và khó khăn hơn là phải phát hiện đƣợc tiềm năng của ngƣời lao động, từ đó có những giải pháp phù hợp để khai thác tiềm năng của họ. Nhƣ vậy, xét một cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu quản lý là: + Mục tiêu kinh tế: Dùng kết quả đánh giá để trả lƣơng, thƣởng… + Mục tiêu hành chính: thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải ngƣời lao động… + Mục tiêu đào tạo: So sánh kiến thức, kỹ năng giữa yêu cầu thực tế nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần đƣợc bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết: Từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý. 88 Mục đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động, đồng thời phát hiện ra tiềm năng của ngƣời lao động. Để đạt đƣợc điều này đòi hỏi các chỉ tiêu đánh giá phải đƣợc xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào bản phân tích công việc; mặt khác cần bổ sung thêm một số chỉ tiêu về khả năng áp dụng kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và quan hệ với đồng nghiệp (Tác giả đề xuất mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc theo Phụ lục 7 để Công ty xem xét và áp dụng). - Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá phù hợp và khoa học: Phƣơng pháp đánh giá phù hợp nhất đối với Công ty hiện nay là phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa. Việc đánh giá sẽ do 2 ngƣời thực hiện đó chính là bản thân ngƣời lao động và ngƣời lãnh đạo trực tiếp. Trình tự đánh giá nhƣ sau: + Bƣớc 1: Từ các chỉ tiêu đánh giá đã đƣợc thiết kế ở trên, tiến hành phân bổ tổng điểm vào tối đa cho từng chỉ tiêu theo những trọng số nhất định. + Bƣớc 2: Tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ công nhân viên và cho điểm tƣơng ứng với mỗi chỉ tiêu đánh giá. Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá, ngƣời đánh giá sẽ cho điểm tƣơng ứng kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động ở từng tiêu thức, cuối cùng sẽ tính ra đƣợc số điểm tổng hợp của mỗi ngƣời lao động. Theo tác giả, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nên so ngƣời lao động tự đánh giá và và ngƣời lãnh đạo trực tiếp đánh giá. Bởi vì, ngƣời quản lý trực tiếp là ngƣời hiểu rõ về nhân viên của mình nhất nên đánh giá sẽ chính xác hơn. + Bƣớc 3: Sau khi đánh giá với tổng số điểm của hai ngƣời đánh giá theo tác giả nên xử lý bằng cách: Số điểm do ngƣời lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ đƣợc sử dụng để quy đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích, còn số điểm so ngƣời lao động tự đánh giá sẽ đƣợc sử dụng để tham khảo so sánh với kết quả đánh giá của ngƣời sử dụng lao động. Khi có sự chênh lệch về số điểm đánh giá cần phải trao đổi thông tin giữa ngƣời lao động và ngƣời lãnh đạo để có kết quả đánh giá một cách công bằng và chính xác nhất. 89 4.2.3. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo  Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của nhà quản lý và nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên, các lớp đào tạo đƣợc mở ra một cách tự phát theo yêu cầu của công việc, chƣa có quy trình cụ thể. Công ty cần hoàn thiện các căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo. Bao gồm : -Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty, dự kiến sự biến động nhân sự của từng bộ phận để nhằm xác định nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, số lƣợng đào tạo là bao nhiêu, nội dung đào tạo là gì để có thể hoàn thành các kế hoạch đề ra. - Kết quả so sánh giữa năng lực, trình độ hiện có của ngƣời lao động với những yêu cầu của công việc về kiến thức, kỹ năng, từ đó xác định đƣợc những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của ngƣời lao động, để từ đó có thể cải thiện thông qua hoạt động đào tạo. - Xác định nhu cầu học tập và nâng cao trình độ của ngƣời lao động. Ngƣời lao động là ngƣời biết rõ nhất mình có nhu cầu học tập gì, mình đang bị thiếu hụt những kiến thức nào; vì vậy, khi tiến hành hoạt động đào tạo Công ty cũng cần xem xét đến nhu cầu học tập của ngƣời lao động để đem lại hiệu quả cao hơn cho ngƣời học.  Xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách công bằng và chính xác Hiện nay việc đào tạo nâng cao trình độ của Công ty mới chỉ tập trung cho công nhân thi công trực tiếp, chƣa chú trọng đào tạo cho các kỹ sƣ và khối văn phòng. Do vậy, Công ty cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối tƣợng đào tạo dựa trên các cơ sở sau: -Mục tiêu và nội dung của khóa đào tạo. Ngƣời đƣợc lựa chọn cử đi đào tạo là ngƣời đang có nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kỹ năng mà khóa học cung cấp để phục vụ cho công việc. - Ƣu tiên đào tạo những ngƣời có kết quả thực hiện công việc tốt, có khả năng phát triển trong tƣơng lai. Bắt buộc những ngƣời có kết quả làm việc thấp, chƣa đáp 90 ứng đƣợc yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà có thể bù đắp thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ.  Thiết kế công cụ đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo một cách toàn diện Để đánh giá chính xác hiệu quả công tác đào tạo thì ngoài chỉ tiêu đánh giá thông qua kết quả học tập của ngƣời lao động nhƣ hiện nay, Công ty nên đánh giá thông qua phản ánh của học viên, giáo viên và ngƣời quản lý khóa đào. Các bƣớc tiến hành: -Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá. Theo tác giả có thể bao gồm các chỉ tiêu sau: + Nhóm chỉ tiêu trong quá trình đào tạo bao gồm: Mức độ phù hợp của nội dung, mức độ đổi mới kiến thức, mức độ phù hợp về thời gian của khóa học, chất lƣợng của đội ngũ giáo viên, mức độ phù hợp của phƣơng pháp giảng dạy, hệ thống giáo trình và bài giảng, mức độ phù hơp của kinh phí đầu tƣ cho khóa học, các điều kiện phục vụ cho công tác đào tạo,… + Nhóm chỉ tiêu sau khi đƣợc tạo: Mức độ sử dụng kiến thức đƣợc đào tạo vào trong công việc, mức độ nâng cao năng suất, chất lƣợng công việc của ngƣời lao động sau khi đƣợc đào tạo, mức độ nâng cao về tiền lƣơng và thu nhập của ngƣời lao động sau khi đƣợc đào tạo. - Phƣơng pháp đánh giá đƣợc sử dụng là phƣơng pháp phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi với các câu hỏi đƣợc thiết kế sẵn đối với các đối tƣợng là ngƣời đƣợc đi đào tạo, giảng viên tham gia đào tạo, các cán bộ quản lý của công ty. Tác giả xin đề xuất mẫu phiếu đánh giá công tác đào tạo đối với ngƣời đƣợc cử đi đào tạo (Phụ lục 8) để Công ty xem xét và áp dụng. 4.2.4. Hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng a) Đối với công tác tiền lương Nhƣ đã nêu ở chƣơng 3, bên cạnh những mặt tích cực thì công tác tiền lƣơng của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục và hoàn thiện. Trƣớc khi đƣa ra giải pháp cụ thể để hoàn thiện công tác trả lƣơng cho cán bộ công nhân viên, Công ty cần phải xây dựng một cơ chế trả lƣơng phù hợp, đảm bảo tính công bằng cho ngƣời lao động. 91 Cơ chế trả lƣơng luôn là mối quan tâm hàng đầu của ngƣời lao động, giúp Công ty thu hút và duy trì đƣợc những nhân viên giỏi, những công nhân có tay nghề cao. Để đảm bảo cơ chế trả lƣơng phát huy tính hiệu quả trog thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, công ty cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ những yếu tố sau: + Mặt bằng lƣơng chung của xã hội, của ngành và khu vực. Công ty không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn là yếu tố vô cùng quan trọng. Công ty phải xác định đƣợc mặt bằng chung và mức lƣơng bình quân của vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp lãnh đạo đƣa ra đƣợc mức lƣơng cạnh tranh, có khả năng thu hút và lƣu giữ công nhân viên. + Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật trƣớc khi xây dựng cơ chế trả lƣơng là việc làm bắt buộc. Công ty cần chú ý đến các vấn đề nhƣ mức lƣơng tối thiểu Nhà nƣớc quy định hợp đồng và lƣơng thử việc, lƣơng thời vụ, lƣơng thời kỳ thai sản, ốm đau… + Tính chất đặc thù công việc và mức độ ƣu tiên đối với các vị trí chức danh: Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong Công ty theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh nào là then chốt trong Công ty, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trƣờng lao động và cần có mức độ ƣu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lƣơng cao nhƣng nếu trả lƣơng cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu, trình độ chuyên môn và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc, trách nhiệm khác nhau để trả lƣơng sẽ giúp Công ty trong việc xác lập nên một cơ chế trả lƣơng công bằng hơn. + Quan điểm và ý kiến của cán bộ công nhân viên: Thông qua trƣng cầu ý kiến của nhân viên, lãnh đạo Công ty có thể biết đƣợc ƣu, nhƣợc điểm của cơ chế trả lƣơng hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Nhà quản lý có thể nắm rõ mong muốn, nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong 92 cách tính lƣơng… Điều này giúp cho lãnh đạo Công ty có thể tránh đƣợc những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho nhân viên thấy đƣợc sự tôn trọng và việc trả lƣơng là do chính họ góp phần xây dựng và quyết định. + Khả năng chi trả của Công ty: Vấn đề cuối cùng mà lãnh đạo Công ty cần xem xét là khả năng chi trả của Công ty. Lƣơng là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà quản lý cần tính toán tỷ lệ tiền lƣơng hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lƣơng đủ và khuyến khích đƣợc nhân viên, vừa đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở những yếu tố cần lƣu ý khi xây dựng quy chế trả lƣơng, tác giả xin đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác trả lƣơng để Công ty xem xét và áp dụng -Về hình thức trả lƣơng. Công ty vẫn nên áp dụng hình thức trả lƣơng cho lao động gián tiếp theo quy chế của Công ty. Nhƣng đối với lao động trực tiếp Công ty nên áp dụng hình thức trả lƣơng theo sản phẩm kết hợp với một phần lƣơng cố định theo cấp bậc của họ, để đảm bảo cho cuộc sống sinh hoạt của họ trong trƣờng hợp khối lƣợng sản phẩm trong tháng quá thấp làm ảnh hƣởng đến thu nhập. - Linh hoạt trong chế độ trả lƣơng: Để đảm bảo rằng mức thu nhập của cán bộ công nhân viên vừa phải đủ cho chi tiêu gia đình vừa phải có tích lũy thì chế độ lƣơng của Công ty phải không bao giờ là bất biến mà phải luôn linh hoạt và phải có tính đến độ trƣợt giá của giá cả thị trƣờng. Khi giá cả leo thang thì tiền lƣơng của nhân viên cũng phải tăng lên kịp thời và tốc độ tăng của tiền lƣơng phải lớn hơn tốc độ tăng của giá cả thị trƣờng. Điều đó có nghĩa là tiền lƣơng mà công ty tính trả cho ngƣời lao động phải dựa trên tiền lƣơng thực tế chứ không phải là tiền lƣơng danh nghĩa. - Về tính đơn giá cho công nhân thi công trực tiếp: Công ty nên thay đổi cách tính đơn giá cho nhân công dựa vào trình độ tay nghề của họ chứ không nên cào bằng, để đảm bảo sự công bằng cho ngƣời lao động, tránh tình trạng ngƣời có trình độ tay nghề bậc 1,2 có đơn giá bằng ngƣời có trình độ tay nghề bậc cao hơn. Mặt khác, khi tính đơn giá cho nhân công Công ty cần lƣu ý là tính theo đơn giá tại vùng mà tổ đội đang có công trình thi công. Về cách tính này tác giả xin đề xuất giải pháp là Công ty nên áp dụng theo Thông tƣ 01/2015/TT-BXD ngày 20/03/2015 của Bộ 93 Xây dựng về cách tính đơn giá cho công nhân, tác giả xin trích một phần của Thông tƣ liên quan đến cách tính đơn giá nhân công của Công ty trong Phụ lục 9. b) Đối với công tác tiền thưởng - Điều chỉnh cách tính tiền thƣởng để mức thƣởng không đƣợc quá thấp (nhƣng cũng không nên vƣợt quá 1 tháng lƣơng) so với kết quả mà ngƣời lao động đạt đƣợc Tiền thƣởng năm = (Số tháng làm việc/12) * Lƣơng 1 tháng (không tính phụ cấp) - Khắc phục tình trạng khoảng cách thƣởng giữa các lần quá xa, số lần thƣởng quá ít nhƣ hiện nay. Công ty có thể tiến hành khen thƣởng theo quý hay 6 tháng 1 lần. Chẳng hạn nhƣ việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên chuyên cần… có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý. Phần thƣởng cuối năm chỉ nên áp dụng cho những nhân viên giỏi, ban điều hành và những ngƣời trực tiếp làm tăng lợi nhuận của Công ty. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng và hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao thƣởng cần phải trang trọng, dù bận đến đâu lãnh đạo của Công ty cũng nên là ngƣời trực tiếp công nhận và khen thƣởng cho nhân viên. 4.2.5. Một số giải pháp khác Tạo sự đổi mới trong công việc: Luân chuyển vị trí công tác kết hợp với hƣớng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau cũng là một nỗ lực của nhà quản lý nhằm giúp tìm lại cảm giác hứng khởi, thúc đẩy tinh thần học hỏi của cấp dƣới và dự trù một nguồn lực thay thế khi có biến động về nhân sự. Cũng trong bộ phận tài chính, các nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả có thể học các nghiệp vụ tài khoản phải thu, và ngƣợc lại. Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên: Nhân viên luôn kỳ vọng một điều kiện làm việc với cơ hội thăng tiến rộng mở đáp ứng đƣợc mục tiêu nghề nghiệp của họ, với môi trƣờng làm việc tích cực. Bên cạnh đó, một giám đốc nhân sựbiết cách khơi dậy năng lực của những nhân viên yếu kém trong công ty cũng tạo ra một niềm tin tƣởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những nhân viên đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Thay vì tìm cách sa thải các nhân viên có điều kiện hạn chế nhƣ trình độ học vấn tƣơng đối thấp, tuổi hơi cao, kỹ năng lao động kém..., có thể sắp 94 xếp cho họ một vị trí công việc với yêu cầu thấp hơn. Điều này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, đồng thời tạo dựng đƣợc lòng trung thành từ phía cấp dƣới, xuất phát từ một niềm tin rằng lãnh đạo sẽ không bỏ rơi họ. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả cao đều có chung một đặc điểm văn hóa rất nổi bật là mục tiêu tập thể chủ yếu của họ không nhằm phục vụ cá nhân chủ doanh nghiệp mà hƣớng tới lợi ích cộng đồng. Nhà lãnh đạo cũng cần quan tâm đến việc xây dựng một bầu không khí làm việc mang tính khích lệ cho nhân viên, trong đó các nhân viên đƣợc hỗ trợ tối đa để thực hiện tốt công việc đƣợc giao, đƣợc chủ động lựa chọn trong công việc. Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chƣơng trình cân bằng cuộc sống và công việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình, kết quả là mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh. Ghi nhận hiệu quả làm việc: Khi nhân viên đƣợc đánh giá đúng mức và đƣợc trân trọng vì những gì mình đã đóng góp, họ sẽ biết ơn và cống hiến không ngừng. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể trực tiếp hoặc gián tiếp chỉ ra điều đó qua sự ghi nhận và hồi đáp kịp thời, qua các hình thức bình chọn nhân viên của tháng... Niềm tin của lãnh đạo cũng là một cách thể hiện sự trân trọng và góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với doanh nghiệp. 4.3. Kiến Nghị 4.3.1. Đối với cơ quan nhà nước Để tạo động lực cho ngƣời lao động một cách hoàn thiện và hiệu quả tốt nhất là việc làm tốn rất nhiều chi phí, chỉ một mình các doanh nghiệp không thể đủ lực mà cần phải có sự giúp đỡ của Nhà nƣớc. Hiện nay các doanh nghiệp vừa và nhỏ của của Việt Nam đều vƣớng phải một tình trạng chung là chất lƣợng nguồn nhân lực đầu vào chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của nhà tuyển dụng, mức độ đào tạo thấp. Ngƣời lao động muốn đƣợc đào tạo thì lại phải trả tiền trong khi điều kiện của họ lại hạn chế. Các doanh nghiệp thì không đủ 95 năng lực về tài chính để có thể đào tạo lại toàn bộ. Vì vậy, Nhà nƣớc nên có những hỗ trợ về giáo dục nhƣ sau: - Đào tạo các nhà quản lý, thông qua các khóa đào tạo ngắn hạn, các khóa huấn luyện, giúp họ am hiểu hơn về luật pháp, kinh tế, công nghệ, đào tạo các kỹ năng quản lý thông qua các lớp ngắn hạn, các chƣơng trình hội thảo. - Phổ biến các thông tin về luật pháp nhƣ: chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi bắt buộc thông qua các phƣơng tiện thông tin đại chúng, hội thảo chuyên đề. - Bên cạnh đó, cũng cần có các trung tâm kiểm nghiệm, đánh giá chất lƣợng đầu ra của các trƣờng đào tạo. - Ngoài ra, việc cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp về nhân sự cũng là việc làm cần khuyến khích: Kết hợp với các doanh nghiệp mở các hội chợ việc làm (có thể ngay tại các trƣờng đại học, cao đẳng,…), các chƣơng trính tiếp xúc giữa sinh viên và các doanh nghiệp. - Xây dựng và hoàn thiện hơn về hệ thống cơ sở hạ tầng, hệ thống giao thông, điện nƣớc, kết hợp với các doanh nghiệp xây dựng nhà ở cho ngƣời lao động với giá thấp. - Nhà nƣớc cần có những biện pháp kìm giá sinh hoạt để tiền lƣơng thực tế đảm bảo cho ngƣời lao động. 4.3.2. Đối với doanh nghiệp - Cần tăng mức tiền thƣởng và khoảng cách giữa các lần thƣởng cho ngƣời lao động. Hoàn thành hình thức trả lƣơng theo sản phẩm một cách sớm nhất để đánh giá đúng năng lực cho nhân viên của mình. - Cần làm phong phú thêm các hình thức tạo động lực cho ngƣời lao động. - Cần khắc phục những mặt chƣa tốt trong công tác tạo động lực trên cơ sở đánh giá thƣờng xuyên. - Kết hợp hài hòa lợi ích doanh nghiệp mình và lợi ích của ngƣời lao động để công tác tạo động lực đạt hiệu quả tốt nhất. - Cần coi trọng hơn nữa công tác tạo động lực cho ngƣời lao động. Không ngừng nâng cao và hoàn thiện nó để tạo ra một lực lƣợng lao động trung thành và tâm huyết với Công ty. 96 4.3.3. Đối với người lao động - Ngƣời lao động cần phải tìm hiểu các quy định của pháp luật về lao động trong doanh nghiệp. - Không ngừng học tập, rèn luyện nâng cao kỹ năng, kỹ xảo, tay nghề, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm cho bản thân. - Đối với học sinh, sinh viên những ngƣời lao động trong tƣơng lai của đất nƣớc ngay từ bây giờ tích lũy trau dồi kinh nghiệm cho tƣơng lai của mình. 97 KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay doanh nào biết khai thác thế mạnh nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó sẽ có nhiều ƣu thế để phát triển sản xuất kinh doanh, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Để cho nguồn nhân lực phát huy đƣợc hết tiềm năng của họ thì doanh nghiệp cần phải có những tác động đáp ứng ngày càng tốt hơn các nhu cầu của ngƣời lao động. Trong luận văn này đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết để từ đó nghiên cứu thực trạng tạo động lực tại Công ty cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long, luận văn chỉ ra công tác tạo động lực tại Công ty phần nào đã đem lại đƣợc một số kết quả, kích thích ngƣời lao động hăng hái làm việc, nhƣng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định trong các hoạt động về tiền lƣơng, thƣởng, phân tích công việc, đánh giá kết quả công việc… Trong quá trình nghiên cứu thực trạng để rút ra kết quả đạt đƣợc, những tồn tại của công tác tác tạo động lực và nguyên nhân của nó, luận văn đã trả lời đƣợc câu hỏi nghiên cứu đặt ra là Công ty nên tạo động lực cho ngƣời lao động nhƣ thế nào bằng cách đề xuất một số giải pháp hoàn thiện cho công tác tạo động lực tại Công ty, để từ đó Công ty có thể xem xét và áp dụng nhằm nâng cao động lực cho cán bộ công nhân viên, giúp tăng năng suất, chất lƣợng, hiệu quả công việc, tăng lợi nhuận, từng bƣớc đƣa Công ty ngày càng phát triển. 98 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Nguyễn Vân Thùy Anh, 2008. Tạo động lực cho ngƣời lao động bằng khuyến khích tài chính. Tạp chí Lao động và xã hội, số 331, từ ngày 16-31/03/2008. 2. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2009. Kinh tế nguồn nhân lực. 2. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân. 3. Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu, 2000. Kinh tế lao động. Hà Nội: Nhà xuất bản lao động – xã hội. 4. Công ty cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long. Hồ sơ năng lực dự thầu của Công ty qua các năm 2011 – 2014. Hà Nội. 5. Công ty cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long. Báo cáo về lao động, đào tạo, tiền lương, thu nhập của Công ty qua các năm 2011 – 2014. Hà Nội. 6. Công ty cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm 2011 – 2014. Hà Nội. 7. Trần Kim Dung, 2000. Quản trị nguồn nhân lực. Hồ Chí Minh: Nhà Xuất bản Đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. 8. Vũ Cao Đàm , 2002. Phương pháp luận nghiên cứu khoa học . Hà Nội : NXB Khoa ho ̣c và Kỹ thuâ ̣t. 9. Nguyễn Văn Đính và Trần Thị Minh Hòa, 2009. Kinh tế du lịch. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân. 10. Hà Văn Hội, 2007. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập 2. Hà Nội: Nhà xuất bản Bƣu điện. 11. Bùi Hoàng Lợi, 2004. Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật. 12. Vƣơng Minh Kiệt, 2005. Giữ chân nhân viên bằng cách nào. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 13. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012. Quản trị nhân lực. 3. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. 14. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng, 2013. Hành vi tổ chức. 3. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. 99 Tiếng Anh 15. Bordens, Kenneth S. and Abbott, Bruce B.. 1999. Research design and methods. California: Mayfield Publishing Company. 16. Creswell, John W.. 2003. Research design: qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. California: Sage Publications. 17. Griffin, M., Moorhead, G., 2001. Organizational behavior.New York:Houghton Mifflin company. 18. Wright, P.C., Mondy, R.W., Noe, R.M, 1996. Human resource management. Ontario:Prentice Hall Canada. Website 19. Hà Nguyễn, 2008. Khắc phục tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc. http://www.doanhnhan360.com 20. Thƣơng trƣờng, 2009. Bí quyết thu hút, duy trì và động viên người lao động. http://www.doanhnhan360.com 21. Thời báo Kinh tế Sài Gòn, 2007. Cách tạo động lực cho nhân viên.http://www.doanhnhan360.com 22. Thùy Vân, 2009. Người lao http://www.doanhnhan360.com 100 động cần gì từ công việc. PHỤ LỤC Phụ lục 1 So s¸nh 2011 - 2012 STT ChØ tiªu 1 2 Doanh thu b¸n hµng vµ cung cÊp 1 dÞch vô 2 C¸c kho¶n gi¶m trõ doanh thu Doanh thu thuÇn b¸n hµng vµ cung 3 cÊp dÞch vô 4 Gi¸ vèn hµng b¸n Lîi nhuËn gép vÒ b¸n hµng vµ N¨m 2011 3 N¨m 2012 4 N¨m 2013 So s¸nh 2013 2011 N¨m 2014 So s¸nh 2014 - 2011 Chªnh Tû lÖ Chªnh Tû lÖ lÖch % lÖch % Chªnh lÖch Tû lÖ % 8 9 10 11 12 5 6 7 55,748,865 54,250,189 58,592,057 60,654,221 (1,498,676) (2.69) 2,843,192 5.10 4,905,356 8.80 55,748,865 54,250,189 58,592,057 61,257,996 (1,498,676) (2.69) 2,843,192 5.10 5,509,131 9.88 47,947,781 46,578,231 50,153,379 52,347,189 (1,369,550) (2.86) 2,205,598 4.60 4,399,408 9.18 7,801,084 7,671,958 8,438,678 8,307,032 (129,126) (1.66) 637,594 8.17 505,948 6.49 31,455 12,864 42,754 44,742 (18,591) (59.10) 11,299 35.92 13,287 42.24 5 cung cÊp dÞch vô 6 Doanh thu ho¹t ®éng tµi chÝnh 7 Chi phÝ tµi chÝnh 3,698,194 4,779,724 3,698,194 3,870,160 1,081,530 29.24 0 0.00 171,966 4.65 - Trong ®ã: Chi phÝ l·i vay 3,698,194 4,779,724 3,783,010 3,958,920 1,081,530 29.24 84,816 2.29 260,726 7.05 4,016,647 2,621,020 4,321,515 4,522,465 (1,395,627) (34.75) 304,868 7.59 505,818 12.59 117,698 284,078 461,723 483,193 166,380 141.36 344,025 292.29 365,495 310.54 8 Chi phÝ b¸n hµng 9 Chi phÝ qu¶n lý doanh nghiÖp 10 Lîi nhuËn thuÇn tõ ho¹t ®éng kinh doanh 11 Thu nhËp kh¸c 990,664 756,255 683,212 714,981 (234,409) (23.66) (307,452) (31.03) (275,683) (27.83) 12 Chi phÝ kh¸c 579,629 680,434 610,251 638,628 100,805 17.39 30,622 5.28 58,999 10.18 13 Lîi nhuËn kh¸c 411,035 75,821 72,961 76,354 (335,214) (81.55) (338,074) (82.25) (334,681) (81.42) 14 Tæng lîi nhuËn kÕ to¸n tr-íc thuÕ 528,733 359,899 534,684 559,547 (168,834) (31.93) 5,951 1.13 30,814 5.83 15 Chi phÝ thuÕ TNDN hiÖn hµnh 66,092 44,987 66,836 83,932 (21,104) (31.93) 744 1.13 17,840 26.99 16 Chi phÝ thuÕ TNDN ho·n l¹i 462,641 314,912 467,849 475,615 (147,730) (31.93) 5,207 1.13 12,974 2.80 5,861,730 6.19 6,062,078 6.40 6,251,517 6.60 (295,085) (2.30) 182,972 1.43 194,300 1.52 21,43 1,700 40,48 2,800 66,67 Lîi nhuËn sau thuÕ thu nhËp 17 doanh nghiÖp Vèn KD b×nh qu©n (=Tæng TS b×nh 18 qu©n) 94,719,962 100,581,692 100,782,040 100,971,479 19 Vèn Chñ së h÷u b×nh qu©n 12,804,151 12,509,066 12,987,123 12,998,451 20 C¸c hÖ sè sinh lêi 0.0083 0.0058 0.0080 0.0078 0.0049 0.0031 0.0046 0.0047 0.0361 0.0252 0.0360 0.0366 4,200 5,100 a/ Tû suÊt lîi nhuËn sinh lêi trªn DT: ROS=17/1 b/ Tû suÊt lîi nhuËn sinh lêi trªn VKD: ROA=17/18 c/ Tû suÊt lîi nhuËn sinh lêi trªn VCSH: ROE=17/19 Thu nhËp b×nh qu©n 21 1 ngƣời/th¸ng 5,900 7,000 900 Phụ lục 2 PHIẾU ĐIỀU TRA Tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty CP Xây dựng số 9 Thăng Long Với mục đích thăm dò ý kiến của cán bộ, công nhân viên về tạo động lực cho ngƣời lao động của Công ty. Từ đó có thể phân tích, đánh giá về việc tạo động lực của Công ty một cách chính xác và khách quan, có thể đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của Công ty một cách tốt nhất. Kính mong anh (chị) trả lời các câu hỏi dƣới đây, việc trả lời rõ, đầy đủ và chính xác các câu hỏi của anh (chị) sẽ quyết định đến tính xác thực của các kết luận. Cách thức trả lời: Đánh dấu “X” vào ô lựa chọn Rất mong nhận được sự hợp tác từ các anh (chị)! I – Thông tin về bản thân: 1.Giới tính: Nam Nữ 2. Tuổi: Dƣới 30 Từ 30 – 45 Từ 45 - 60 3. Trình độ học vấn: Từ PTTH trở xuống THCN Cao đẳng Đại học Trên đại học 4. Thời gian làm việc tại Công ty: Dƣới 1 năm Từ 1-3 năm Trên 3 năm II – Bảng hỏi: Câu 1: Công việc hiện nay của anh (chị) là gì?: …………………………………… Câu 2: Công việc có đúng ngành nghề mà anh (chị) được đào tạo không? Có Không Câu 3: Anh (chị) có thỏa mãn với công việc hiện nay của mình không? Rất thỏa mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Rất không thỏa mãn Câu 4: Anh (chị) có nắm rõ mục tiêu và phương hướng hoạt động của Công ty không? Có Không Câu 5: Anh (chị) có nắm rõ quy trình thực hiện công việc mà mình đảm nhận không? Có Không Câu 6: Anh (chị) có hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc của Công ty không? Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng Câu 7: Anh (chị) cảm thấy công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động như thế nào? Rất tốt Tốt Bình thƣờng Chƣa tốt Câu 8: Anh (chị) có hài lòng với mức lương hiện nay không? Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng Câu 9: Tiền lương anh (chị) nhận được so với kết quả thực hiện công việc của mình như thế nào?  Cao  Tƣơng xứng  Thấp  Rất thấp Câu 10: Anh (chị) có hài lòng với chỉ tiêu thưởng và mức thưởng hiện nay không? Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng Câu 11: Anh (chị) cảm thấy chế độ phúc lợi và dịch vụ của Công ty như thế nào?  Rất tốt  Tốt  Bình thƣờng  Không tốt Câu 12: Anh (chị) cảm thấy điều kiện làm việc của Công ty: Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Câu 13: Anh (chị) cảm thấy mối quan hệ giữa mọi người trong Công ty thế nào? Rất thân thiện, gần gũi Thân thiện, gần gũi Bình thƣờng Không thân thiện, gần gũi Câu 14: Anh (chị) đánh giá thái độ của lãnh đạo đối với người lao động như thế nào? Rất thân thiện, gần gũi Thân thiện, gần gũi Bình thƣờng Không thân thiện, gần gũi Xin chân thành cảm ơn các anh (chị)! Người thực hiện Phụ lục 3 Kết quả của Phiếu điều tra Phiếu điều tra đƣợc phát cho 80 cán bộ công nhân viên của Công ty. Trong đó có 30 lao động hƣởng lƣơng theo hình thức trả lƣơng hỗn hợp và 50 lao động hƣởng lƣơng theo sản phẩm. 80 phiếu phát ra, thu về 80 phiếu hợp lệ. I. Thông tin về bản thân 1.Giới tính: Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Nam 68 85% Nữ 12 15% Tổng số 80 100% 2.Tuổi: Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Dƣới 30 26 32.5% Từ 30 – 45 32 40% Từ 45 – 60 22 27.5% Tổng số 80 100% 3. Trình độ học vấn: Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Từ PTTH trở xuống 6 7.5% Trung học chuyên nghiệp 26 32.5% Cao đẳng 30 37.5% Đại học 14 17.5% Trên đại học 4 05% Tổng số 80 100% 4. Thời gian làm việc ở Công ty: Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Dƣới 1 năm 12 15% Từ 1 – 3 năm 20 25% Trên 3 năm 48 60% Tổng số 80 100% II. Kết quả bảng hỏi: Câu 2: Về công việc hiện tại Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Đúng với lĩnh vực đƣợc đào tạo 76 95% Trái với lĩnh vực đƣợc đào tạo 04 05% Tổng số 80 100% Câu 3: Mức độ thỏa mãn công việc Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất thỏa mãn 04 05% Thỏa mãn 54 67.5% Không thỏa mãn 16 20% Rất không thỏa mãn 06 7.5% Tổng số 80 100% Câu 4: Về việc nắm rõ mục tiêu, kế hoạch và phƣơng hƣớng hoạt động của Công ty Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Có 76 95% Không 04 05% Tổng số 80 100% Câu 5: Về việc nắm rõ quy trình thực hiện công việc Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Có 48 60% Không 32 40% Tổng số 80 100% Câu 6: Mức độ hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc của Công ty Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất hài lòng 08 10% Hài lòng 56 70% Không hài lòng 14 17.5% Rất không hài lòng 02 2.5% Tổng số 80 100% Câu 7: Công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất tốt 02 2.5% Tốt 42 52.5% Bình thƣờng 24 30% Chƣa tốt 12 15% Tổng số 80 100% Câu 8: Mức độ hài lòng với mức lƣơng hiện nay Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất hài lòng 10 12.5% Hài lòng 58 72.5% Không hài lòng 10 12.5% Rất không hài lòng 02 2.5% Tổng số 80 100% Câu 9: Tiền lƣơng nhận đƣợc so với kết quả thực hiện công việc Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Cao 06 7.5% Tƣơng xứng 62 77.5% Thấp 12 15% Rất thấp 0 0 Tổng số 80 100% Câu 10: Mức độ hài lòng với chỉ tiêu thƣởng và mức thƣởng hiện nay Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất hài lòng 04 05% Hài lòng 40 50% Không hài lòng 26 32.5% Rất không hài lòng 10 12.5% Tổng số 80 100% Câu 11: Mức độ hài lòng về phúc lợi và dịch vụ của Công ty Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất hài lòng 04 05% Hài lòng 72 90% Không hài lòng 04 05% Rất không hài lòng 0 0% Tổng số 80 100% Câu 12: Điều kiện làm việc của Công ty Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất hài lòng 0 0% Hài lòng 16 20% Không hài lòng 50 62.5% Rất không hài lòng 14 17.5% Tổng số 80 100% Câu 13: Mối quan hệ giữa mọi ngƣời trong Công ty Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất thân thiện, gần gũi 04 05% Thân thiện, gần gũi 64 80% Bình thƣờng 10 12.5% Không thân thiện, gần gũi 02 2.5% Tổng số 80 100% Câu 14: Thái độ của lãnh đạo đối với nhân viên Phƣơng án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất thân thiện, gần gũi 02 2.5% Thân thiện, gần gũi 70 87.5% Bình thƣờng 06 7.5% Không thân thiện, gần gũi 02 2.5 Tổng số 80 100% Phụ lục 4 Bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc Xuất sắc: - Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao trong tháng, tham gia tích cực và đóng góp có hiệu quả trong việc vận hành thiết bị, xử lý sự cố và các công tác chuyên môn khác. - Tham gia tích cực các hoạt động phong trào, có ý thức rèn luyện cầu tiến, tinh thần đoàn kết. - Chấp hành tốt nội quy, quy chế của Công ty và pháp luật của Nhà nƣớc. - Có đủ ngày công đi làm theo chế độ trong tháng. Loại A: - Hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. - Không vi phạm kỷ luật lao động, pháp luật của Nhà nƣớc, nội quy, quy chế của Công ty. - Nghỉ việc do ốm đau, tai nạn lao động… trong tháng dƣới 5 ngày công. Loại B: - Hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao nhƣng có thời gian nghỉ việc do ốm đau, tai nạn lao động… trong tháng từ 5 ngày đến dƣời 10 ngày công. - Không vi phạm kỷ luật lao động, pháp luật của Nhà nƣớc, nội quy, quy chế của Công ty. - Những ngƣời liên đới trách nhiệm trong việc gây ra các vụ việc ảnh hƣởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Loại C: - Hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao nhƣng có sai phạm khiếm khuyết. - Vi phạm chế độ chính sách, nếp sống văn minh, tinh thần trách nhiệm trong công tác chƣa cao. - Chấp hành kỷ luật lao động chƣa nghiêm, hay đi muộn về sớm. - Có thời gian nghỉ việc riêng do ốm đau, tai nạn lao động… từ 10 đến 15 ngày trong tháng. Loại D: - Không hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, vi phạm kỷ luật lao động ở mức độ nhẹ hoặc gây thiệt hại vật chất dƣới 10 triệu đồng, chƣa chấp hành nghiệm túc sự phân công lao động của đơn vị. - Có thời gian nghỉ việc riêng do ốm đau, tai nạn lao động… từ 15 đến 25 ngày trong tháng. Loại không xếp hạng thành tích: - Vi phạm kỷ luật lao động gây ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hoặc gây thiệt hại về vật chất từ 10 triệu đồng trở lên. - Có thời gian làm việc trong tháng dƣới 6 ngày công. Phụ lục 5 BẢNG THANH TOÁN TIỀN LƢƠNG Tháng 03 năm 2014 TT Họ và tên Chức Hệ số vụ lƣơng Lƣơng sản phẩm Hệ số năng suất Số công Công quy đổi Đơn giá quy đổi Phụ cấp Số tiền Tiền ăn Trách ca nhiệm Các khoản phải khấu trừ Tổng số Thực lĩnh kỳ II Tạm ứng kỳ 1 BHXH BHYT BHTN KPCĐ Thuế TNCN Số tiền 1 Nguyễn Xuân Tú TT 2.18 1.30 52.0 67.6 179,118 12,108,377 250,000 1,000,000 13,358,377 1,700,000 287,760 53,955 35,970 35,970 186,354 11,244,722 2 Nguyễn Anh Vũ CN 2.55 1.20 45.0 54.0 179,118 9,672,372 200,000 800,000 10,672,372 1,700,000 336,600 63,113 42,075 42,075 0 8,488,509 3 Đỗ Thành Đông CN 2.18 1.20 52.0 62.4 179,118 11,176,963 250,000 11,426,963 1,700,000 287,760 53,955 35,970 35,970 0 9,313,308 CN 2.16 1.15 43.5 50.0 179,118 8,960,378 200,000 9,160,378 1,700,000 285,120 53,460 35,640 35,640 0 7,050,518 4 Nguyễn Văn Trƣờng 5 Bùi Văn Triệu CN 1.55 1.15 46.5 53.5 179,118 9,578,335 250,000 9,828,335 1,700,000 265,360 49,755 33,170 33,170 11,502 7,746,880 6 Nguyễn Quốc Tiến CN 3.01 1.15 41.0 47.2 179,118 8,445,414 200,000 8,645,414 1,700,000 397,320 74,498 49,665 49,665 0 6,374,266 280 334.65 1,074,708 59,941,838 1,350,000 63,091,838 10,200,000 1,859,920 348,736 232,490 197,856 50,218,202 Cộng 1,800,000 232,490 Hà Nội, ngày 31 tháng 03 năm 2014 Thủ trƣởng đơn vị Kế Kế toán toán thanh trƣởng toán GĐ. BĐH DA1 Đội trƣởng ĐCT1 Kế toán Ký nhận Phụ lục 5 BIÊN BẢN NGHIỆM THU KHỐI LƢỢNG (Tháng 03 năm 2014) STT Hạng mục công việc Đơn vị Khối tính lƣợng Đơn giá Thành tiền 1 Gia công lắp dựng thép K2, K3, K4, K5 tấn 52.60 1,000,000 52,600,000 2 Đổ bê tông K2, K3, K4, K5 m3 286.00 350,000 100,100,000 3 Lắp dựng ống ghen Khối K2, K3, K4, K5 m 760.00 10,000 7,600,000 4 Lắp dựng neo cáp DUWL K2, K3, K4, K5 bộ 24.00 50,000 1,200,000 5 Bơm vữa ống ghen K2, K3, K4, K5 m3 0.83 1,000,000 830,000 6 Luồn cáp, căng kéo cáp K2, K3, K4, K5 tấn 5.54 2,000,000 11,080,000 7 Chỉnh sửa điều chuyển ván khuôn m2 980.00 10,000 9,800,000 8 Di chuyển xe đúc lần 4.00 5,000,000 20,000,000 9 Cốt thép ụ neocK4 + K5 tấn 5.00 900,000 4,500,000 10 Công nhật có xác nhận CBKT công 78.50 110,000 8,635,000 Tổng cộng: GĐ. BĐH DA1 216,345,000 ĐỘI TRƢỞNG TỔ TRƢỜNG Phụ lục 6 Bản phân tích công việc Bản mô tả công việc Chức danh công việc: Nhân viên phụ trách lao động, tiền lƣơng Mã số làm việc: TC – 002 Nơi làm việc: Phòng Tổ chức – Nhân sự Báo cáo cho: Trƣởng Phòng Tổ chức – Nhân sự Chức năng: Thực hiện công tác về quản lý lao động, tiền lƣơng. Nhiệm vụ -Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên. - Quản lý và cập nhật các vấn đề có liên quan đến hồ sơ của tất cả cán bộ công nhân viên. - Tổng hợp và báo cáo lao động hàng tháng, quý, năm. - Tham gia xây dựng và thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, lập kế hoạch về lao động hàng năm. - Tham mƣu cho trƣởng phòng và soạn thảo các quyết định về sắp xếp, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dƣỡng, điều động, thuyên chuyển cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Tham mƣu xây dựng quy chế lƣơng thƣởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích ngƣời lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho ngƣời lao động. - Theo dõi công tác nâng bậc lƣơng hàng năm và cố vấn cho lãnh đạo về lao động hàng năm. - Cung cấp tài liệu về nhân sự cho các phòng ban khác của Công ty họ yêu cầu. - Hƣớng dẫn và giúp đỡ các phòng ban khác trong một số công tác nhƣ: quản lý nhân viên, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, … Điều kiện làm việc Thời gian làm việc: Từ 8h00 – 12h00, 13h30 – 17h30; Chiều thứ 7 và Ngày Chủ nhật đƣợc nghỉ. Địa điểm làm việc: Tại văn phòng Công ty. Phƣơng tiện làm việc: - Cung cấp bàn ghế làm việc, tủ đựng hồ sơ. - 01 máy vi tính. - Máy in, fax, điện thoại, email sử dụng chung của phòng. Bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện Trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ: Tốt nghiệp đại học hoặc tƣơng đƣơng về quản trị nhân lực, kinh tế lao động hoặc quản trị kinh doanh. Kỹ năng: - Kỹ năng lập kế hoạch. - Kỹ năng phân tích, tổng hợp, lam báo cáo. - Khả năng giao tiếp và quan hệ với con ngƣời. - Kỹ năng đàm phán và soạn thảo. - Sử dụng thành thạo phần mền quản lý nhân sự, tin học văn phòng. Kinh nghiệm: Có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân sự tối thiểu 2 năm. Sức khỏe: Có sức khỏe tốt. Phẩm chất cá nhân: - Có khả năng chịu áp lực cao trong công việc. - Trung thực, dũng cảm, nhiệt tình công tác. - Sáng tạo trong công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Cập nhật thông tin về hồ sơ của cán bộ công nhân viên trong Công ty phải nhanh chóng chính xác. Lập báo cáo về tiền lƣơng chính xác, khoa học. Tổng hợp chính xác số lƣợng của từng loại lao động cần đƣợc đào tạo, nâng lƣơng, nâng bậc. Thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực thuộc phạm vi lao động, tiền lƣơng. Các ý kiến tham mƣu phải hợp lý, chính xác và đạt hiệu quả cao. Phụ lục 7 Bảng đánh giá cán bộ công nhân viên trong Công ty Họ tên: ………………. Chức vụ: …………….. Lƣơng khởi điểm: …… Bộ phận: ……………... Ngày nhận việc: ……... Lƣơng hiện tại: ……… Trình độ học vấn: …………………………... Bằng cấp cao nhất: ………… Thâm niên công tác: ………………………... Vị trí chuyên môn: ………… Cấp quản lý trực tiếp: ……………………………………………………….. A. CẤP QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ TRỰC TIẾP (Điểm số tối đa là 10 điểm) STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ PHẦN ĐÁNH GIÁ Tính phức tạp …………………………………... Khối lƣợng công việc (Số …………………………………... giờ làm việc trong ngày) …………………………………... Tính sáng tạo, linh động ………………………………….. ………………………………….. Tính phối hợp, tổ chức ………………………………….. ………………………………….. Tinh thần trách nhiệm …………………………………... ....................................................... Tính kỷ luật …………………………………. ………………………………….. Kết quả đạt đƣợc …………………………………. ………………………………….. Kinh nghiệm giải quyết ………………………………….. …………………………………. Kỹ năng chuyên môn ………………………………….. ………………………………….. Khả năng quản lý điều hành ………………………………….. …………………………………... TỔNG ĐIỂM TỐI ĐA: 100 GHI CHÚ: XẾP LOẠI (X): o XUẤT SẮC: 81 ≤ X ≤ 100 điểm XẾP LOẠI: ………… ĐIỂM SỐ o GIỎI: 71 ≤ X ≤ 80 điểm o KHÁ: 61 ≤ X ≤ 70 điểm o TRUNG BÌNH: 51 ≤ X ≤ 60 điểm o YẾU: 50 ≤ X điểm B. PHẦN NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CỦA CẤP QUẢN LÝ 1. Đánh giá chung MẶT TÍCH CỰC MẶT HẠN CHẾ TRIỂN VỌNG ................................................ ................................................ ................................................ ……………………………… ……………………………… ……………………………… ……………………………… ……………………………… ……………………………… …………………………........ …………………………........ …………………………........ ……………………………… ……………………………… ……………………………… 2. Đề xuất: .............................................................. Ngày ……………………………………….. Chữ ký ……………………………………….. C. Ý KIẾN NHÂN VIÊN ĐƢỢC ĐÁNH GIẤ .............................................................. Ngày ……………………………………….. Chữ ký ……………………………………….. D. Ý KIẾN PHÒNG NHÂN SỰ .............................................................. Ngày ……………………………………….. ……………………………………….. Chữ ký E. XÉT DUYỆT CỦA BAN TỔNG GIẢM ĐỐC .............................................................. Ngày ……………………………………….. ……………………………………….. Chữ ký Phụ lục 8 Phiếu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo I. Thông tin chung Tên khóa học: ……………………………………………………………… Tên học viên: ……………………………………………………………………… Đơn vị công tác: ………………………………………………………………… II. Đánh giá về khóa đào tạo 1/ Xin ông/bà vui lòng cho biết những thay đổi sau khi tham gia đào tạo (Tích dấu “X” vào ô tƣơng ứng với ý kiến của ông/bà) STT Chỉ tiêu Hoàn toàn Không Không Đồng Hoàn không đồng ý có ý kiến ý toàn đồng ý 1 Có thêm nhiều kiến thức mới 2 Có nhiều kỹ năng mới 3 Hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm 4 Yêu thích công việc hơn 5 Tự tin hơn khi làm việc 6 Hợp tác với đồng nghiệp hơn 7 Kết quả thực hiện công việc tốt hơn rõ ràng đồng ý 2. Ý kiến đóng góp của ông/bà để hoàn thiện công tác đào tạo được tốt hơn a. Về công tác xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tƣợng đào tạo ……………………………………………………………………………………....... b. Nội dung của chƣơng trình, phƣơng pháp đào tạo, giáo trình, cơ sở vật chất ………………………………………………………………………………………... c. Về đội ngũ cán bộ giáo viên giảng dạy ……………………………………………………………………………………....... d. Những kiến nghị khác …………………………………………………………………………………........... Xin chân thành ơn hợp tác của ông/bà! Phụ lục 9 Số: 01/2015/TT-BXD Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2015 THÔNG TƢ (Trích thông tư) HƢỚNG DẪN XÁC ĐỊNH ĐƠN GIÁ NHÂN CÔNG TRONG QUẢN LÝ CHI PHÍ ĐẦU TƢ XÂY DỰNG Đơn giá nhân công đƣợc xác định theo công thức sau: Trong đó: - GNC: đơn giá nhân công tính cho một ngày công trực tiếp sản xuất xây dựng. - LNC: mức lƣơng đầu vào để xác định đơn giá nhân công cho một ngày công trực tiếp sản xuất xây dựng. Mức lƣơng này đã bao gồm các khoản lƣơng phụ, các khoản phụ cấp lƣu động, phụ cấp khu vực, phụ cấp không ổn định sản xuất và đã tính đến các yếu tố thị trƣờng công bố tại Phụ lục số 1 kèm theo Thông tƣ này. - HCB: hệ số lƣơng theo cấp bậc của nhân công trực tiếp sản xuất xây dựng công bố tại Phụ lục số 2 kèm theo Thông tƣ này. - t: 26 ngày làm việc trong tháng. Mức lƣơng đầu vào để xác định đơn giá nhân công xây dựng (LNC) Đơn vị tính: đồng/tháng Vùng I Vùng II Vùng III Vùng IV 2.350.000 2.150.000 2.000.000 1.900.000 Ghi chú: Địa bàn áp dụng mức lƣơng đầu vào theo quy định hiện hành của Chính phủ về mức lƣơng tối thiểu vùng. Mức lƣơng đầu vào để xác định đơn giá nhân công xây dựng (LNC) Đơn vị tính: đồng/tháng Vùng I Vùng II Vùng III Vùng IV 2.350.000 2.150.000 2.000.000 1.900.000 Ghi chú: Địa bàn áp dụng mức lƣơng đầu vào theo quy định hiện hành của Chính phủ về mức lƣơng tối thiểu vùng. Cấp bậc, hệ số lƣơng nhân công trực tiếp sản xuất xây dựng Bảng số 1: Cấp bậc, hệ số lƣơng công nhân xây dựng Cấp bậc công nhân xây dựng I II III IV V VI VII 1,55 1,83 2,16 2,55 3,01 3,56 4,20 1,76 2,07 2,44 2,86 3,37 3,96 4,65 Nhóm I Hệ số lƣơng Nhóm II Hệ số lƣơng Ghi chú: 1) Nhóm I: - Mộc, nề, sắt, bê tông, cốp pha, hoàn thiện, đào đất, đắp đất; - Khảo sát xây dựng (bao gồm cả đo đạc xây dựng); - Vận hành các loại máy xây dựng (máy làm đất, máy đầm, máy nâng hạ, máy khoan, máy đóng ép cọc, máy bơm, máy hàn…) 2) Nhóm II: - Các công tác không thuộc nhóm I Bảng số 2: Cấp bậc, hệ số lƣơng kỹ sƣ trực tiếp Cấp bậc kỹ sƣ I II III IV V VI VII VIII Hệ số lƣơng 2,34 2,65 2,96 3,27 3,58 3,89 4,20 4,51 Ghi chú: Đối với kỹ sƣ trực tiếp thực hiện một số công tác nhƣ khảo sát, thí nghiệm,... đƣợc xác định trong hệ thống định mức dự toán hiện hành, cấp bậc, hệ số lƣơng áp dụng theo bảng số 2. Bảng số 3: Cấp bậc, hệ số lƣơng nghệ nhân Cấp bậc nghệ nhân I II Hệ số lƣơng 6,25 6,73 Ghi chú: Đối với nghệ nhân trực tiếp thực hiện một số công tác trong xây dựng, đƣợc xác định trong hệ thống định mức dự toán hiện hành thì áp dụng theo cấp bậc, hệ số lƣơng tại bảng số 3. Bảng số 4: Cấp bậc, hệ số lƣơng công nhân lái xe Cấp bậc công nhân I II III IV Nhóm xe Hệ số lƣơng Nhóm 1 2,18 2,57 3,05 3,60 Nhóm 2 2,51 2,94 3,44 4,05 Nhóm 3 2,99 3,50 4,11 4,82 Ghi chú: 1. Nhóm 1: Ô tô vận tải thùng, ô tô tự đổ, rơ moóc, ô tô tƣới nƣớc, ô tô tải có gắn cần trục tải trọng dƣới 7,5T; cần trục ô tô sức nâng dƣới 7,5T; xe hút mùn khoan; ô tô bán tải; xe ô tô 7 chỗ dùng trong công tác khảo sát; xe hút chân không dƣới 10 tấn; máy nén thử đƣờng ống công suất 170CV. 2. Nhóm 2: Ô tô vận tải thùng, ô tô tự đổ, ô tô tƣới nƣớc, rơ moóc tải trọng từ 7,5T đến dƣới 25T; ô tô tải có gắn cần trục tải trọng từ 7,5T đến dƣới 25T; cần trục ô tô sức nâng từ 7,5T đến dƣới 25T; ô tô đầu kéo dƣới 200CV: ô tô chuyển trộn bê tông dung tích thùng dƣới 14,5m3; xe bơm bê tông; máy phun nhựa đƣờng. 3. Nhóm 3: Ô tô tự đổ, rơ moóc tải trọng từ 25T trở lên; ô tô đầu kéo từ 200CV trở lên; ô tô chuyển trộn bê tông dung tích thùng từ 14,5m3 trở lên; cần trục ô tô sức nâng từ 25T trở lên. [...]... ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long 2 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long - Phạm vi nghiên cứu của luận văn; + Không gian: Tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long + Thời gian: Luận văn nghiên cứu về hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty trong giai đoạn 2010... giúp Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long tạo động lực cho ngƣời lao động một cách tốt nhất * Nhiệm vụ nghiên cứu: - Tổng quát hóa cơ sở lý luận, lý thuyết về một số nội dung: Động lực, Tạo động lực, Các phƣơng hƣớng tạo động lực - Áp dụng cơ sở lý luận để phân tích đánh giá thực trạng (điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân) về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9. .. hơn cho ngƣời lao động 5 Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm 4 chƣơng nhƣ sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long Chương 4: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao. .. quả công việc còn thấp, bởi vì Công ty chƣa thực sự chú trọng đến việc tạo động lực cho ngƣời lao động (Công ty chƣa chú trọng đến công tác đào tạo và nâng cao trình độ cho ngƣời lao động, một số chính sách đãi ngộ của Công ty chƣa hợp lý …) Xuất phát từ thực tế này dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS Vũ Thành Hƣng, học viên đã lựa chọn đề tài: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng số. .. vận dụng trong tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long 1.5 Các phƣơng pháp tạo động lực trong lao động Để tạo động lực cho ngƣời lao động, các nhà quản lý cần hƣớng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các hình thức chủ yếu sau đây: - Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên - Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành... Đối tƣợng lao động: Cán bộ công nhân viên của Công ty + So sánh với một số doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực 4 Đóng góp mới của luận văn Trên cơ sở nghiên cứu về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của Công ty, tìm ra đƣợc điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của công tác này, luận văn đã đề xuất đƣợc một số giải pháp giúp Công ty cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long có thể tạo động lực làm việc... người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1 Động lực Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng mong muốn ngƣời lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp đó Tuy nhiên, trong tập thể lao động. .. cứu tạo động lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long là sự tổng hợp của các học thuyết và xu hƣớng chung trong tạo động lực là sự ƣa chuộng mô hình tổng thể trong tạo động lực đƣợc đƣa ra bởi Lyman W.Poter và Edward E Lawler nhƣ sau: Đặc tính cá nhân Động lực Nỗ lực làm việc Ủng hộ của tổ chức và ủyquyền Phần thƣởng bên ngoài Kết quả thực hiện công việc So sánh tính công bằng Thỏa mãn Phần. .. ngƣời lao động phục hồi sức khỏe và an tâm trong công việc từ đó giúp họ chú tâm hơn tới công việc tức có động lực lao động 1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu trong môn Kinh tế nguồn nhân lực thì tạo động lực mang lại lợi ích cho ngƣời lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hộinhƣ sau: Đối với người lao động Làm tăng năng suất lao động. .. ngƣời có thể có động lực lao động rất cao hoặc động lực chƣa chắc đã tồn tại Từ các quan điểm ở trên, theo tác giả có thể hiểu: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức 1.1.2 Tạo động lực Tạo động lực lao độnglà hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật… nhất định để kích thích ngƣời lao động làm việc một ... 54,250,1 89 58, 592 ,057 60,654,221 7,801,084 7,671 ,95 8 8,438,678 8,307,032 528,733 3 59, 899 534,684 462,641 314 ,91 2 467,8 49 5 59, 547 475,615 Vốn KD bình quân (=Tổng TS bình quân) 94 ,7 19, 962 100,581, 692 ... Thng Long, thuc Tng cụng ty xõy dng Thng Long, thnh lp ngy 19/ 07/ 197 4 Ngy 27/03/ 199 3 c thnh lp li theo quyt nh 508/Q-TCCBLB ca B giao thụng ti Ngy 24/06/ 199 8 i tờn thnh Cụng ty xõy dng s Thng Long, ... cụng ty Xõy dng Thng Long, theo quyt nh s 15 69/ 199 8/QBGTVT ca B giao thụng ti Thỏng 05/2006 chuyn sang cụng ty c phn ly tờn l: Cụng ty c phn xõy dng s Thng Long Cụng ty c phn xõy dng s Thng Long