Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH toyota hà đông

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1 Mục đích nghiên cứu Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông thông qua việc sử dụng các công cụ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này do chính tôi nghiên cứu và thực hiện Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực Luận văn của tôi không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo và Khoa sau đại học của nhà trường, cùng quý Thầy cô giáo đã giảng dậy, trang bị kiến thức cho tác giả trong suốt quá trình học tập Xin trân trọng cảm ơn quý Thầy giáo trong hội đồng bảo vệ luận văn đã có những nhận xét, góp ý quý báu để tác giả hoàn thiện luận văn của mình

Tác giả xin chân thành cảm ơn và bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn khoa học TS Đinh Văn Toàn, đã luôn tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành luận văn

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp, cùng toàn thể CBCNV Công ty TNHH Toyota Hà Đông đã tạo điều kiện giúp

đỡ trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT……… …… I

MỞ ĐẦU……….…… 1

1 Tính cấp thiết của đề tài……… 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu……… 2

2.1 Mục đích nghiên cứu……….…… 2

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu………….……… 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu……… 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu……… 3

3.2.1 Về không gian……….… ……… 3

3.2.1 Về thời gian……… ……… …… … 3

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu……… 3

5 Kết cấu của luận văn……… 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP………

5 1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu về tạo động lực……… 5

1.1.1 Các công trình nghiên cứu……… … 5

1.1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới ……… 5

1.1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước……… ……… … 6

1.1.2 Kết luận và hướng nghiên cứu……… 9

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp……… 9

1.2.1 Các khái niệm cơ bản và vai trò của tạo động lực lao động… 9

1.2.1.1 Các khái niệm cơ bản……….……… 9

1.2.1.2 Vai trò của tạo động lực lao động……… …… …… 10

1.2.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động……… 12

1.2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)….………… ………… 12

1.2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg (1959)………… 13

1.2.2.3 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1960)… ………… 14

1.2.2.4 Thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)…….……… 14

1.2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)……… 15

1.2.3 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp … 15

1.2.3.1 Tạo động lực cho người lao động thông công cụ tài chính 15

1.2.3.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ phi tài chính……… 19

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU…… 22

2.1 Quy trình nghiên cứu……….……… 22

2.2 Mô hình nghiên cứu… ………….……… 23

2.2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất……… … 23

2.2.2 Các giả thiết nghiên cứu….……… … 23

2.3 Phương pháp nghiên cứu… ………….……… 24

2.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu……… … 24

2.3.1.1 Dữ liệu thứ cấp……….……… …… ……… 24

2.3.1.2 Dữ liệu sơ cấp……… ………….………… 24

2.3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu…… ……… 30

2.3.2.1 Xử lý dữ liệu thứ cấp………… ……….……… …… ……… 30

2.3.2.2 Xử lý dữ liệu sơ cấp……… ………….………… 30

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TOYOTA HÀ ĐÔNG……… … 31

3.1 Thông tin chung Công ty Toyota Hà Đông……… 31

3.1.1 Khái quát về Công ty Toyota Hà Đông……… 31

3.1.1.1 Thông tin về Công ty Toyota Hà Đông…….……… 31

3.1.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính……… 31

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển……… 31

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Toyota Hà Đông……… 34

3.1.4 Đặc điểm nhân sự của Công ty Toyota Hà Đông ………… 34

3.1.4.1 Về cơ cấu nhân sự……… ………… 34

3.1.4.2 Cơ cấu nhân sự theo giới tính……….………… 36

3.1.4.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ……….………… 36

3.1.4.4 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi……….… ……… 37

3.1.4.5 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác……….………… 38

3.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông……….……… 38

3.2.1 Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ tài chính………… ……….………….……… 38

3.2.1.1 Tiền lương……… 38

3.2.1.2 Tiền thưởng……… 50

3.2.1.3 Phúc lợi……… 55

3.2.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ phi tài chính……….……… 59

3.2.2.1 Môi trường và điều kiện làm việc……… 59

3.2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển……… 64

3.2.2.3 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc……… … 69

3.2.2.4 Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp.……….…… 74

3.2.2.5 Các phong trào thi đua……….……… ……… 79

3.3 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại

Công ty Toyota Hà Đông……… 82

3.3.1 Ưu điểm……… 82

3.3.2 Hạn chế… ……… …… 83

3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế……… 85

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TOYOTA HÀ ĐÔNG…….……… 87

4.1 Định hướng phát triển kinh doanh của Công ty Toyota Hà Đông giai đoạn 2015 - 2020……… ………… ……… 87

4.2 Mục tiêu, phương hướng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông……… 89

4.3 Các nguyên tắc khi đề xuất giải pháp……….…… 90

4.4 Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông……… 90

4.4.1 Nhóm giải pháp về công cụ tài chính….……… 90

4.4.1.1 Hoàn thiện hệ thống thang bảng lương……… 90

4.4.1.2 Hoàn thiện chính sách thưởng cho người lao động……… 92

4.4.1.3 Thực hiện chế độ phúc lợi đảm bảo theo quy định……… 93

4.4.2 Nhóm giải pháp về công cụ phi tài chính….……… 95

4.4.2.1 Quan tâm làm tốt công tác đào tạo và phát triển 95

4.4.2.2 Xây dựng bản tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn 96

4.4.2.3 Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho người lao động 97

4.4.3 Nhóm giải pháp khác………… ………… ….……… 98

KẾT LUẬN……… 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 102

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 1.1 Các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì 14

3 2.2 Mô tả chi tiết các biến nghiên cứu 25

4 3.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

5 3.2 Cơ cấu nhân sự của Công ty Toyota Hà

7 3.4 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn 37

9 3.6 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác 38

10 3.7 Bảng hệ số lương cơ bản của CBCNV Công

16 3.13 Quy chế trả lương kinh doanh cho Phòng

17 3.14 Quy chế trả lương trách nhiệm đối với các vị

20 3.17 Đánh giá của người lao động về tiền lương 48

21 3.18 Quy chế thưởng bán xe cho TVBH và

Phòng Kinh doanh tháng 12/2014 51

22 3.19 Đánh giá của người lao động về tiền thưởng 53

23 3.20 Đánh giá của người lao động về chế độ phúc

24 3.21 Đánh giá của người lao động về môi trường

25 3.22 Đánh giá của người lao động về công tác

26 3.23 Đánh giá của người lao động về công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc 72

27 3.24 Đánh giá của người lao động về cơ hội

thăng tiến, phát triển nghề nghiệp 77

28 3.25 Đánh giá của người lao động về phong trào

29 4.1 Kế hoạch hoạt động kinh doanh năm 2015 88

iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ

4 3.1 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý Công ty

Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến phát triển tại Công ty Toyota Hà Đông

76

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc có cơ sở vật chất trang bị đầy đủ, tiên tiến, hiện đại thì cần phải phát huy tối đa nguồn lực con người Bởi vì con người là yếu tố quan trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp Có được đội ngũ nhân sự trung thành và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp là điều mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng muốn đạt được

Làm thế nào để tạo được động lực cho người lao động, duy trì được một nguồn nhân lực có nhiệt tình, tâm huyết và làm việc hiệu quả cao luôn là câu hỏi được các nhà lãnh đạo quan tâm và bỏ nhiều công sức để tìm ra câu trả lời Tạo động lực cho người lao động đang trở thành một vấn đề cấp bách

và không thể thiếu đối với các doanh nghiệp và tổ chức

Trong ngành ô tô, sự phát triển của thị trường này dẫn đến sự ra đời của hàng loạt các hãng xe, cũng như các đại lý xe ô tô mới Chỉ tính hãng Toyota, hiện nay đã có tới 37 đại lý trên toàn quốc, riêng Hà Nội có 7 đại lý Sức ép cạnh tranh đòi hỏi Công ty TNHH Toyota Hà Đông (Công ty Toyota Hà Đông) không những phải mở rộng nhiều dịch vụ để thu hút khách hàng, mà còn phải nâng cao chất lượng dịch vụ mình cung cấp Là một Công ty hoạt động về lĩnh vực kinh doanh xe ô tô mới, ô tô đã qua sử dụng, dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng xe ô tô, cung cấp vật tư phụ tùng chính hãng và lắp đặt phụ kiện xe ô tô, thì bên cạnh việc chú ý đến các nguồn lực khác, Toyota Hà Đông càng phải chú trọng đến nhân tố con người Việc tạo động lực cho người lao động, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy tối đa năng suất lao động, thu hút và giữ chân được người lao động giỏi, gắn bó lâu dài với Công ty, giúp cho Công ty có thể đạt được những mục tiêu, kế hoạch đề ra, là những

2

vấn đề cần được Công ty quan tâm chú trọng

Nhận thức được tầm quan trọng đó, Công ty Toyota Hà Đông cũng quan tâm tới công tác này, đã phát huy và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực hiện có Tuy nhiên, trên thực tế tạo động lực cho người lao động vẫn còn một

số những tồn tại, hạn chế nhất định Các công cụ tài chính và phi tài chính mà Công ty đã và đang thực hiện vẫn còn làm cho người lao động chưa thực sự hài lòng và có những công tác chưa tạo được động lực cho họ Xuất phát từ

thực tế này, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Toyota Hà Đông” làm đề tài nghiên cứu cho luận

văn tốt nghiệp của mình

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông thông qua việc sử dụng các công cụ tài chính và phi tài chính, kết hợp với việc vận dụng những cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, để đưa ra được các giải pháp tạo động

lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông

Để đạt được mục đích đó, luận văn cần trả lời được những câu hỏi sau:

- Một là: Việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà

Đông thông qua các công cụ tài chính và phi tài chính đã và đang thực hiện

như thế nào?

- Hai là: Có các nhóm giải pháp nào đưa ra để tạo động lực cho người người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông, phù hợp với tình hình của Công

ty và giúp cho quá trình quản trị nhân sự đạt hiệu quả tốt nhất

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề cơ sở lý luận liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

3

- Phân tích thực trạng, làm rõ các mặt tồn tại hạn chế và tìm ra nguyên nhân của các hạn trong việc sử dụng các công cụ tài chính và phi tài chính để

tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông

- Đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Toyota Hà Đông

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp kinh doanh xe ô tô

3.2 Phạm vi nghiên cứu

3.2.1 Về không gian

Đề tài tập trung nghiên cứu thực tế về tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông, từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

- Trên cơ sở vận dụng những vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp và kết quả phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông, luận văn sẽ đưa ra các giải pháp

cụ thể, nhằm khắc phục những tồn tại, phát huy điểm thành công của những công cụ tài chính và phi tài chính mà Công ty Toyota Hà Đông đã và đang áp dụng, để tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông

- Các giải pháp này là cơ sở để ban lãnh đạo Công ty Toyota Hà Đông

4

tham khảo, vận dụng vào tình hình thực tế tại doanh nghiệp, hoàn thiện công tác quản trị nhân sự nói chung, tạo động lực cho người lao động nói riêng, thu hút và duy trì được nguồn lực giỏi, ổn định lâu dài, giúp Công ty ngày càng phát triển trong thời gian tới

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn bao gồm 4 chương như sau:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông

Chương 4 Các giải pháp Tạo động lực cho lao động tại Công ty Toyota

Hà Đông

5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực

1.1.1 Các công trình nghiên cứu

1.1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

- Trên góc độ lý thuyết, ngay từ khi sản xuất tư bản hình thành đã có nhiều học giả nghiên cứu về nhu cầu và động cơ làm việc của người lao động,

để từ đó đúc kết lại thành các học thuyết kinh điển và vận dụng chúng trong việc thực hành công tác tạo động lực cho người lao động Việc nghiên cứu các học thuyết khác nhau liên quan tới bản chất con người nói chung và động lực làm việc nói riêng Bao gồm các nghiên cứu về các khía cạnh thực tiễn động lực của người lao động tại nơi làm việc Các nghiên cứu được tiến hành trong lĩnh vực này, đáng chú ý là các học thuyết của Abraham Maslow với

học thuyết “Hệ thống nhu cầu”, Frederick Herzberg với học thuyết “Hệ thống hai yếu tố”, Edwin Locke với học thuyết “Đặt mục tiêu”, J.Stacy Adam với học thuyết “Công bằng”, Victor Vroom với học thuyết “Kỳ vọng”…

Những lý thuyết nêu trên ít nhiều đều liên quan đến việc mô tả hành vi, động cơ, nhu cầu, mục đích của người lao động trong quá trình làm việc Đây

là cơ sở lý thuyết rất quan trọng cho việc nghiên cứu, tìm ra những biện pháp kích thích có hiệu quả nhất để tác động tới động cơ làm việc của người lao động, khuyến khích họ hăng say làm việc với hiệu quả cao nhất

- Robert Heller, Động viên nhân viên Dịch trừ tiếng Anh Người dịch

Kim Phượng, 2007, Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Với mục đích hướng dẫn người đọc ứng dụng các lý thuyết động viên vào thực tế để tạo ra và duy trì một môi trường tích cực ở nơi làm việc Cuốn

6

sách đã mô tả các nhu cầu khác nhau của nhân viên đến việc đưa ra các chế

độ thưởng khuyến khích, hay cách thức sử dụng cùng lúc nhiều kỹ năng và đào tạo để tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên

- Anne Bruce, Khích lệ từng nhân viên như thế nào Dịch từ tiếng Anh

Người dịch Trần Thị Anh Oanh, 2008, Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Nêu ra những vấn đề về động cơ thúc đẩy trong đội ngũ nhân viên và tổ chức cùng với những ví dụ minh họa cụ thể

- Ken Blanchard, Ph.D Sheldon Bowles, Bí quyết phát huy nhiệt huyết nhân viên Dịch từ tiếng Anh Người dịch Việt Hà, Thu An, 2008, Hà Nội:

Nhà xuất bản Trẻ Là một câu chuyện được tác giả ghi lại để phổ biến cho người đọc các tình huống mà tác giả đã gặp và đã xử lý để làm tăng doanh thu, thay đổi môi trường và cung cách làm việc Năng suất, lợi nhuận, ý tưởng sáng tạo, chất lượng dịch vụ khách hàng,… tất cả đều được xây dựng trên cơ

sở lòng nhiệt tình, sự đam mê và tinh thần dũng cảm dám thay đổi của nhân viên, những người đang cùng nhau làm việc và phấn đấu cho mục đích chung Các nghiên cứu trên là cơ sở giúp tác giả vận dụng vào việc phân tích thực trạng và đưa ra được các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông hợp lý nhất

1.1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Tình hình nghiên cứu trong nước về động lực và cách tạo động lực cho người lao động tập trung ở một số học giả và phần nào giúp người đọc có được những hiểu biết ban đầu về mô hình chung của tạo động lực cho người lao động Những nghiên cứu được bàn luận trên nhiều bình diện và các góc độ khác nhau, dưới dạng các loại sách tham khảo, bài phân tích trên báo, tạp chí, luận án, luận văn… Ví dụ như:

- PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điền, 2004.Quản

trị nhân lực, Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân Cung cấp các

7

kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức, từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực; sử dụng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực Là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiến của Việt Nam

- PGS.TS Bùi Anh Tuấn, 2003 Hành vi tổ chức, Hà Nội: Nhà xuất bản

Thống kê Đã phân tích những hành vi tổ chức và quan tâm đến vấn đề văn hóa của tổ chức, coi đó là những yêu tố ảnh hưởng lớn tới việc động viên người lao động

- Luận án tiến sĩ kinh tế, tác giả Vũ Thị Uyên, 2008 Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020,

Đại học Kinh tế Quốc dân Tác giả có thể nhận thấy đối tượng và phạm vi nghiên cứu không còn mang tính vi mô, gói gọn trong một Công ty, một doanh nghiệp hay Tổng công ty với mô hình công ty mẹ - công ty con nữa,

mà thay vào đó là bài luận có tính vĩ mô, quy mô, phạm vi nghiên cứu rộng hơn rất nhiều: Lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội Điểm mới trong bài luận của tác giả Vũ Thị Uyên dưới sự chi phối của đối tượng và phạm vi nghiên cứu đó là tác giả không đơn thuần đi nghiên cứu các công cụ khuyến khích, tạo động lực cho người lao động mà tiếp cận đề tài theo một hướng đi khác nhưng cũng không kém phần hiệu quả, phản ánh đúng được thực trạng động lực của lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội Luận án của tác giả Vũ Thị Uyên đã phân tích nhu cầu,

sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tạo động lực trong lao động cho người quản lý Luận án chỉ rõ những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân dẫn đến thiếu sót của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội Tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước tại Hà Nội

tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam, cụ thể ở 3 công ty được chọn làm đại diện: Công ty Xi măng Bút Sơn; Công ty Xi măng Hoàng Thạch và Công ty Xi măng Tam Điệp Như vậy, phạm vi nghiên cứu của đề tài khá rộng và số lượng lao động rất lớn (trên 15.000 người) Nội dung nghiên cứu xoay quanh thực trạng động lực và thực trạng thực hiện tạo động lực tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, đưa ra những nhận xét ưu, nhược điểm của công tác tạo động lực tại đây, từ đó đề xuất những giải pháp để khắc phục những hạn chế mà công ty gặp phải Tác giả đã sử dụng rất nhiều những phương pháp như thống kê, phân tích, tổng hợp, điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu, các tài liệu tại đơn vị, những báo cáo thống kê, tạp chí Những điểm mà tác giả đã thực hiện một cách hiệu quả khi đi nghiên cứu đề tài này đó là thực hiện điều tra khảo sát nhu cầu người lao động tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam và chỉ ra được mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động tại Tổng Công ty Đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động và phù hợp với các mức độ ưu tiên đó

Các nghiên cứu trên đã đề cập đến một số vấn đề lý luận cơ bản về khoa học quản lý như bản chất, thành phần cấu trúc, các giai đoạn của công tác quản lý, các phương pháp và nghệ thuật quản lý Đồng thời cung cấp cho tác giả nhiều tư liệu quý báu về sự cần thiết phải chú trong tới vấn đề động viên, khuyến khích người lao trong các lĩnh vực quản lý khác nhau nhằm tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa năng lực, khả năng của họ Tuy nhiên

9

những lý thuyết về động viên, khuyến khích, tạo động lực cho người lao động mới chỉ đề cập ở phương diện lý luận là chủ yếu

1.1.2 Kết luận và hướng nghiên cứu

Liên quan đến đối tượng nghiên cứu của đề tài, có thể khẳng định rằng tạo động lực cho người lao động là một đề tài không mới và đã có rất nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu, ứng dụng và đã trở thành các học thuyết kinh điển Chính các học thuyết này, đề tài này lại liên tục được các học giả khác khai thác và phân tích để ứng dụng vào những mô hình cụ thể ở mỗi tổ chức ở các địa phương, quốc gia khác nhau Ở Việt Nam hiện tại tỷ lệ các nghiên cứu

về động viên, khuyến khích, ứng dụng thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động chưa nhiều, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh và cung cấp dịch vụ ô tô thì còn tương đối khiêm tốn Xuất phát từ khoảng trống đó và từ công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông, nơi tác giả đang công tác, tác giả sẽ nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông thông qua việc thực hiện các công cụ tài chính và phi tài chính, đồng thời phân tích những hạn chế, tồn tại, tìm ra nguyên nhân để đưa ra được những giải pháp tạo động lực cho người lao động phù hợp với tình hình Công ty Toyota Hà Đông

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 1.2.1 Các khái niệm cơ bản và vai trò của tạo động lực lao động

1.2.1.1 Các khái niệm cơ bản

a, Động lực

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điền: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [8, tr 128]

Có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp họ làm việc có hiệu quả nhằm đặt được các mục tiêu của tổ chức,

10

đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của người lao động Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc của mình, bởi vì họ có trình độ tay nghề, có khả năng thực hiện công việc Tuy nhiên, nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực sự của họ và họ thường có xu hướng ra khỏi tổ chức, thậm trí chống đối tổ chức

b, Tạo động lực

Theo tác giải Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực được hiểu là một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động Đây chính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức; là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những người quản lý trong quá trình tạo sự gắng sức tự nguyện lao động của người lao động” [12, tr 145]

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc?

Để trả lời được cho câu hỏi này họ phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

1.2.1.2 Vai trò của tạo động lực lao động

a, Đối với người lao động

Động lực lao động có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người lao động Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ say mê với công việc và nghề nghiệp của mình, do đó họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say hơn và có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện

với hiệu quả cao

Động lực lao động không chỉ giúp người lao động kết hợp với nhau tốt hơn trong công việc mà còn tăng cường sự gắn bó về mặt tinh thần trong một

11

tập thể, cùng chung sức hỗ trợ vì mục tiêu chung Nếu không có động lực làm việc, người lao động sẽ làm việc theo hình thức đối phó, ảnh hưởng đến không khí làm việc chung của tổ chức và mọi người xung quanh, hiệu quả công việc chắc chắn sẽ bị giảm sút

b, Đối với doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là bộ phận quan trọng không thể thiếu, nên động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quyết định sức mạnh của tổ chức

Động lực lao động là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức: Người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao, chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp

tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi

Động lực lao động giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức: Khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỷ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào

Ngoài ra, động lực lao động trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi

12

c, Đối với xã hội

Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc, phát triển toàn diện, nhờ vậy mà thúc đẩy

xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế đất nước

1.2.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động:

1.2.2.1 Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 loại khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao, như sau:

Sơ đồ 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS

Nguyễn Vân Điền, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2014)

13

Học thuyết cho rằng: Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thảo mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế theo Maslow, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó

1.2.2.2 Thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg (1959)

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm các yếu tố duy trì (yếu tố bên ngoài, thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài) ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động Đối với các yếu tố duy trì, Herzberg cho rằng nếu không đáp ứng được tốt thì sẽ tạo ra sự bất mãn cho người lao động, nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện tốt thì chỉ ngăn ngừa được

sự bất mãn chứ chưa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn

Nhóm các yếu tố động viên (yếu tố bên trong, yếu tố thỏa mãn bản chất bên trong) làm cho người lao động thỏa mãn Đối với các yếu tố động viên Herzberg cho rằng nếu không được đáp ứng tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn và chưa chắc đã làm người lao động bất mãn, tuy nhiên nếu doanh nghiệp làm tốt được việc này sẽ thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp, giúp người lao động yêu công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức

14

Bảng 1.1: Các yếu tố động viên và các yếu tố duy trì

 Sự giám sát công việc

 Tiền lương

 Các quan hệ con người

 Các điều kiện làm việc

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS

Nguyễn Vân Điền, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2014)

1.2.2.3 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1960)

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

1.2.2.4 Thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

Theo J.Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác Do đó,

để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

15

1.2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì và nhà quản

lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ? Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn

Trong quá trình nghiên cứu, tác gải nhận thấy hai học thuyết: Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg là phù hợp để vận dụng vào việc phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông

1.2.3 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua cộng cụ tài chính

a, Tiền lương

(Giáo trình Kinh tế lao động của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Giáo Dục, 1998, trang 152) có nêu: “Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạt động của thị trường sức lao động hay còn gọi là thị trường lao động, sức lao động là hàng hoá, do vậy tiền lương là giá cả của sức lao động)

Bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, tiền lương còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá

cả sức lao động cao hơn

Đối với người lao động thì tiền lương chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được Khoản tiền lương này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ

Khi nào tiền lương trở thành công cụ tạo động lực?

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm 5 nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong doanh nghiệp thì tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất Tiền lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động, bằng chính khoản tiền lương mình nhận được

Tiền lương về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương quá thấp, không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền lương không thể trở thành động lực cho người lao động đựơc, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trong nền kinh tế

Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của

Theo tác giả Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu: “Bản chất của tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp” [1, tr 140]

Tiền thưởng là một biện pháp khuyến khích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong quá trình làm việc, phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn, rút ngắn được thời gian lao động, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức Để việc khen thưởng đem lại những kết quả như mong muốn cần phải gắn khen thưởng vào những chỉ tiêu rõ ràng Các chỉ tiêu cần phải cụ thể, không xa vời và chính xác bao gồm cả về chỉ tiêu số lượng, chất lượng Các chỉ tiêu này gắn liền với sự phát triển kinh doanh của Công ty Điều kiện xét thưởng cũng là một yếu tố quan trọng Điều kiện gắn liền với các tiêu chí xét thưởng Các điều kiện đưa ra phải đảm bảo chắc chắn rằng người lao động có thể đạt được nếu họ thực sự cố gắng trong công việc Điều

Việc thực hiện các chế độ phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp:

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như: Hỗ trợ tiền khám sức chữa bệnh, đi thăm quan du lịch…

- Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tăng cường khả năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc, làm người lao động phấn chấn, từ đó gìn giữ được lực lượng lao động có trình độ

- Chương trình đó có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh

- Chi phí của chương trình phúc lợi phải nằm trong khả năng thanh toán của tổ chức

- Chương trình phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và minh bạch

- Chương trình phải được người lao động tham gia và ủng hộ Các

19

phúc lợi như là vui chơi, giải trí, thể thao có thể do người lao động tổ chức trong thời gian nhàn rỗi của họ

1.2.3.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ phi tài chính

a, Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc là cải thiện môi trường xung quanh người lao động nhằm bảo vệ sức khỏe, hạn chế bệnh nghề nghiệp xảy ra với người lao động, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm

Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, các doanh nghiệp cần cải thiện môi trường và điều kiện làm việc bằng cách thức sau:

- Cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết

bị máy móc, thiết bị bảo hộ lao động phục vụ cho công việc

- Thiết lập các mối quan hệ con người trong doanh nghiệp một cách lành mạnh

- Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác và chia sẻ

b, Đào tạo và phát triển

Là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Do vậy công tác đào tạo và phát triển cần được thực hiện một cách bài bản, có kế hoạch rõ ràng

Để công tác đào tạo trở thành động lực thì doanh nghiệp luôn chú ý, coi trọng việc đào tạo Đào tạo phải gắn liền giữa việc xác định nhu cầu đào tạo theo vị trí công việc và chú ý đến yêu cầu, nguyện vọng cá nhân của người lao động, để giúp họ phát triển nghề nghiệp, hoàn thành tốt công việc, tăng được lợi ích cho người lao động từ việc họ được đào tạo, qua đó động lực lao

20

động tăng lên Ngoài ra doanh nghiệp cần có chính sách hợp lý trong đào tạo

về mặt thời gian cũng như kinh phí Có chính sách hợp lý trong việc sử dụng lao động sau đào tạo

c, Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiện được để xét trả lương, khen thưởng hoặc kỷ luật và các công tác khác của người lao động Thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động, từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người, nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn và không tạo được động lực lao động

d, Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp

Thăng tiến là quá trình người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động được tăng lên, đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn vì những nhu cầu khác như giao tiếp hay được công nhận Một trong những nhu cầu đó là nhu cầu được thăng tiến, phát triển nghề nghiệp Khi doanh nghiệp tạo cơ hội cho họ thăng tiến phát triển, họ sẽ làm việc hết mình để đạt được vị trí đó Có được cơ hội thăng tiến sau những đóng góp, cống hiến không biết mệt mỏi cho tổ chức vừa là mong muốn cũng là động lực rất lớn thôi thúc người lao động làm việc hăng say hơn nữa

e, Các phong trào thi đua

Tổ chức các phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu

21

quả kinh tế Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu

đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của mình với đồng nghiệp, chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích trí tuệ của họ Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động Đi đôi với điều đó là những khen thưởng động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến

22

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước sau:

- Bước 1: Từ nghiên cứu cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao

động trong doanh nghiệp, sẽ xây dựng các biến nghiên cứu và đưa vào mô hình để phân tích, tìm ra các biến phù hợp nhất

- Bước 2: Xây dựng dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi phù hợp, xác

định số lượng mẫu nghiên cứu và tiến hành điều tra khảo sát

- Bước 3: Trên cơ sở thu thập mẫu điều tra, tác giả tiến hành xử lý,

phân tích dữ liệu và đưa ra kết quả nghiên cứu

Xây dựng các biến nghiên cứu Nghiên cứu cơ sở lý thuyết

Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi

Xác định mẫu nghiên cứu Điều tra và thu thập dữ liệu Phân tích dữ liệu Kết luận về kết quả nghiên cứu

23

2.2 Mô hình nghiên cứu

2.2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu

2.2.2 Các giả thiết nghiên cứu

Bảng 2.1: Các giả thiết nghiên cứu

1 Biến 1 Có mối tương quan đồng biến giữa tiền lương với động lực lao

động của người lao động

2 Biến 2 Có mối tương quan đồng biến giữa tiền thưởng với động lực

lao động của người lao động

3 Biến 3 Có mối tương quan đồng biến giữa chế độ phúc lợi với động

lực lao động của người lao động

4 Biến 4 Có mối tương quan đồng biến giữa môi trường và điều kiện

làm việc với động lực lao động của người lao động

5 Biến 5 Có mối tương quan đồng biến giữa công tác đào tạo và phát

triển với động lực lao động của người lao động

Tiền lương

Tiền thưởng

Phúc lợi

Môi trường & điều kiện làm việc

Đào tạo và phát triển

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp

Phong trào thi đua

24

6 Biến 6 Có mối tương quan đồng biến giữa đánh giá kết quả thực hiện

công việc với động lực lao động của người lao động

7 Biến 7 Có mối tương quan đồng biến giữa cơ hội thăng tiến, phát

triển nghệ nghiệp với động lực lao động của người lao động

8 Biến 8 Có mối tương quan đồng biến giữa phong trào thi đua với

động lực lao động của người lao động

2.3 Phương pháp nghiên cứu

2.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu là một công tác rất quan trọng trong quá trình nghiên cứu, tùy vào từng loại dữ liệu mà có các cách thu thập dữ liệu khác nhau Trong quá trình nghiên cứu, phân tích và đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông, tác giả sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu sau:

- Chiến lược, kế hoạch phát triển của Công ty giai đoạn 2015 - 2020

- Các tài liệu tham khảo, các nghị định, thông tư, quy định của Chính phủ về chính sách lương, thưởng, phúc lợi, thi đua… trong khối doanh nghiệp

từ năm 2012 đến nay

2.3.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Được sử dụng để phân tích sự tác động của các công cụ tài chính và phi

25

tài chính đã và đang được thực thực hiện tại Công ty Toyota Hà Đông đến người lao động như thế nào? Mức độ đáp ứng yêu cầu và hiệu quả của các công cụ thông qua việc điều tra bằng bảng hỏi

a, Xây dựng các biến nghiên cứu

Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Toyota Hà Đông được tác giả tổng hợp dựa trên cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp đã được đề cập trong Chương 1 Các biến nghiên cứu tác động đến động lực lao động của người lao động trong Công ty cụ thể được tác giả

mô tả chi tiết như sau:

Bảng 2.2: Mô tả chi tiết các biến nghiên cứu STT Biến nghiên cứu Biến mô tả biến nghiên cứu

1 Tiền lương

Đồng ý với chính sách tiền lương của Công ty Thang bảng lương của Công ty phù hợp với từng chức danh công việc, trình độ và thâm niên công tác của CBCNV

Hình thức trả lương của Công ty hợp lý Khoảng cách giữa các bậc lương là hợp lý Thời gian tăng lương là phù hợp

2 Tiền thưởng

Đồng ý với chính sách thưởng của Công ty Hình thức thưởng đa dạng và phù hợp với mong muốn của CBCNV

Mức thưởng hợp lý, có tác dụng khuyến khích Chính sách thưởng được áp dụng rộng rãi đến toàn thể CBCNV

Thưởng đầy đủ các ngày Lễ, Tết theo quy định của Nhà nước

26

Đồng ý với chế độ phúc lợi của Công ty Công ty luôn đóng đủ BHXH, BHYT, BHTN cho người lao động

Công tác chăm sóc y tế cho người lao động được Công ty thực hiện đầy đủ theo quy định Chế độ phúc lợi của Công ty thực hiện đảm bảo đầy đủ và công bằng đối với mọi người Các hình thức phúc lợi tự nguyện của Công ty khá đa dạng, phong phú

4 Môi trường và điều

kiện làm việc

Đồng ý với môi trường và điều kiện làm việc của Công ty

Được trang bị đầy đủ trang thiết bị, máy móc

và phương tiện bảo hộ cá nhân Không khí tập thể vui vẻ, thoải mái Đồng nghiệp hợp tác, thân thiện, đoàn kết Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện thuận lợi trong công việc

5 Đào tạo và phát triển

Phương pháp đào tạo là phù hợp

Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo đầy đủ

Sau khi đào tạo, có sự theo dõi đánh giá kết quả phù hợp

7 Cơ hội thăng tiến

8 Phong trào thi đua

Đồng ý với phong trào thi đua của Công ty Tiêu chí và thời điểm phát động thi đua sát với yêu cầu nhiệm vụ

Công tác thi đua đảm bảo công khai, dân chủ, công bằng và rộng khắp

Mức khen thưởng tương xứng và hình thức khen thưởng đa dạng

Có tác dụng khơi dậy và phát huy mọi tiềm năng của người lao động

Nguồn: Tác giả tổng hợp

28

b, Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi

* Xây dựng thang đo:

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo 5 bậc để đo lường mức

độ đánh giá của CBCNV về thực trạng tạo động lực cho người lao động trong Công ty Toyota Hà Đông

- Bậc 5 : Hoàn toàn đồng ý

- Bậc 4 : Đồng ý

- Bậc 3 : Bình thường

- Bậc 2 : Không đồng ý

- Bậc 1 : Hoàn toàn không đồng ý

Khi xây dựng thang đo, để đánh giá một thang đo chúng ta dựa trên các tiêu chí cơ bản sau:

- Độ tin cậy của thang đo

- Giá trị của thang đo

- Tính đa dạng và tính dễ trả lời của thang đo

* Thiết kế bảng hỏi

Để thiết kế một bảng hỏi logic và hợp lý cần các bước sau:

- Bước 1 : Xác định các dữ liệu cần tìm

- Bước 2 : Xác định phương pháp phỏng vấn

- Bước 3 : Soạn thảo nội dung bảng hỏi

- Bước 4 : Cách đặt câu hỏi

- Bước 5 : Xác định từ ngữ cho thích hợp với nội dung bảng hỏi

- Bước 6 : Xác định cấu trúc bảng hỏi

- Bước 7 : Thiết kế trình bày bảng hỏi

c, Xác định số lƣợng mẫu nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu Tác giả không tiến hành điều tra hết toàn bộ CBCNV trong Công ty mà chỉ điều tra một số lượng nhất định nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian Từ những đặc điểm và tính chất