David McClelland đó đúng gúp vào quan niệm động cơ thỳc đẩy bằng cỏch xỏc định ba loại nhu cầu thỳc đẩy con ngƣời trong tổ chức nhƣ sau:
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tỏc động lờn ngƣời khỏc, tới hoàn cảnh, kiểm soỏt và thay đổi hoàn cảnh.
- Nhu cầu về liờn kết: là cỏc nhu cầu về quan hệ xó hội, quan hệ giỳp đỡ qua lại với nhau.
- Nhu cầu về sự thành đạt: là nhu cầu vƣơn tới thành tựu và thắng lợi. Những ngƣời thuộc loại nhu cầu này thƣờng cú mong muốn mạnh mẽ về sự thành cụng và cũng sợ phõn tớch và đỏnh giỏ cỏc vấn đề chứ khụng mạo hiểm chịu trỏch nhiệm cỏ
16
nhõn, muốn tự điều khiển cỏc cụng việc riờng của mỡnh, quan tõm đến kết quả cụng việc mà họ đang làm. Theo quan điểm của nhiều nhà nghiờn cứu thỡ cỏc nhà lónh đạo thƣờng tỏ ra cú nhu cầu cao về quyền lực, khỏ cao về sự thành đạt nhƣng lại rất thấp về sự liờn kết. Ngƣợc lại, những ngƣời lao động thƣờng cú nhu cầu cao về sự liờn kết.
Theo McClelland cỏc nhu cầu này luụn gắn với mỗi cỏ nhõn và đƣợc nõng cao hơn khi kinh nghiệm làm việc tăng lờn. Những ngƣời làm việc căng thẳng lại nhấn mạnh hơn vào nhu cầu thành đạt. Một số ngƣời khỏc lại thớch kiểm soỏt ngƣời xung quanh, tức coi trọng quyền lực. Để tỡm ra khớa cạnh đú, ụng khuyến nghị sử dụng cỏc bảng trắc nghiệm theo chủ đề.
McClelland chỉ ra ngƣời thành đạt cao thƣờng cú khỏt vọng mạnh mẽ hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt vỡ sự thỏa món bờn trong cụng việc hơn là phần thƣởng mà họ nhận đƣợc. Ngƣời cú thành tớch cao thƣờng cú úc thực tế, biết xỏc định cỏc mục đớch hợp lớ cú thể đạt đƣợc. Ngƣời thành đạt cao thƣờng mong muốn nhận đƣợc ngay thụng tin phản hồi về thành tớch. Thụng tin phản hồi giỳp họ thỏa món trong cụng việc và khuyến khớch họ cải biến hành vi và đề ra mục tiờu thỏch thức hơn. Theo ụng, lónh đạo cấp cao trong tổ chức cần xem trọng những ngƣời thành đạt trong cụng việc, giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng, cung cấp đỳng và đủ thụng tin phản hồi để họ cú thể phỏt huy hết năng lực và sở trƣờng trong cụng việc.
Học thuyết này khuyờn cỏc nhà lónh đạo trong xõy dựng và thực hiện chớnh sỏch nhõn sự, để tạo động lực thỡ bờn cạnh thỏa món cỏc nhu cầu của họ cần nhấn mạnh nhu cầu thành đạt và quyền lực. Hơn nữa, cần quan tõm tới rốn luyện cỏc kĩ năng làm việc theo nhúm và cỏch thức hợp tỏc trong cụng việc để họ cú phƣơng phỏp làm việc hiệu quả, quan hệ đồng nghiệp hài hũa và thõn thiện chớnh là cơ sở để đạt đƣợc hiệu quả cụng việc của nhúm.
1.4.3. Học thuyết tăng cường tớch cực
Burrhus Frederic Kinner(1904 - 1990)là nhà tõm lý học nổi tiếng ngƣời Mỹ. Học thuyết đề cập đến vai trũ thƣởng phạt đối với hành vi của ngƣời lao động, nội dung của học thuyết chớnh là: Những hành vi đƣợc thƣởng sẽ cú xu hƣớng đƣợc lặp lại,
17
cũn những hành vi khụng đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) sẽ cú xu hƣớng khụng đƣợc lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng, phạt càng ngắn bao nhiờu thỡ càng cú tỏc dụng thay đổi hành vi bấy nhiờu. Mặc dự, phạt cú tỏc dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của ngƣời quản lý nhƣng nú cú thể gõy ra những hậu quả tiờu cực và ớt đem lại hiệu quả hơn thƣởng.
Do đú, ngƣời quản lý cần quan tõm đến cỏc thành tớch tốt và khen thƣởng kịp thời, thớch đỏng cho cỏ thành tớch đú, cú nhƣ vậy ngƣời lao động mới cảm thấy mỡnh đƣợc quan tõm, thấy đƣợc tầm quan trọng của mỡnh ttrong cụng việc.
1.4.4. Học thuyết cụng bằng
Học thuyết cụng bằng của Stacy Adams (1965). Học thuyết này đƣa ra quan niệm, con ngƣời muốn đƣợc “đối xử cụng bằng”. Mọi ngƣời thƣờng mong muốn nhận đƣợc những quyền lợi (tiền lƣơng, phỳc lợi, sự ổn định và an toàn trong cụng viờc, sự thăng tiến) tƣơng xứng với những đúng gúp hay cụng sức (thời gian, nỗ lực, giỏo dục, kinh nghiệm) mà họ bỏ ra. Nếu một cỏ nhõn nhận thấy tổ chức trả cho họ dƣới mức họ đỏng đƣợc hƣởng thỡ ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xỏc lập “sự cụng bằng” mới. Ngƣợc lại, nếu thấy đƣợc trả cao thỡ sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Để nhỡn nhận về sự đối xử, ngƣời lao động thƣờng cú xu hƣớng so sỏnh sự đúng gúp của họ và cỏc quyền lợi mà họ nhận đƣợc với sự đúng gúp và quyền lợi của ngƣời khỏc. Tƣ tƣởng đú đƣợc biểu diễn nhƣ sau:
Cỏc quyền lợi cỏ nhõn Cỏc quyền lợi của ngƣời khỏc =
Sự đúng gúp của cỏ nhõn Sự đúng gúp của ngƣời khỏc
Nếu tỉ số đú lớn hơn hay nhỏ hơn tỉ số đú của những ngƣời khỏc thỡ đều cú thể tỏc động tới hành vi lao động của cỏ nhõn để xỏc định lại sự cõn bằng nhƣ: thay đổi đầu vào cho cụng việc nhƣ giảm nỗ lực làm việc; thay đổi phần thƣởng nhận đƣợc nhƣ đũi tăng lƣơng thƣởng; rời bỏ tỡnh trạng hiện tại nhƣ bỏ việc; thay đổi mức so sỏnh với cỏc đồng nghiệp khỏc; búp mộo sự so sỏnh vỡ họ cú thể cho rằng sự bất cụng cú thể chỉ là tạm thời và cú thể thay đổi trong tƣơng lai; tỏc động tới thay
18
đổi đầu vào hoặc đầu ra của ngƣời họ so sỏnh với nhƣ đũi tăng thờm nhiệm vụ cho đồng nghiệp. Sự cụng bằng đƣợc thiết lập khi cỏ nhõn cảm thấy tỉ số giữa quyền lợi/đúng gúp của họ ngang bằng với tỉ số đú của ngƣời khỏc. Sự so sỏnh liờn quan trực tiếp với tỡnh trạng phõn chia quyền lợi của nhõn viờn trong nhúm lao động cú tỏc động tới sự thỏa món và hành vi làm việc của cỏ nhõn.
Quyền lợi cỏ nhõn nhận đƣợc cảm nhận là cụng bằng cú tỏc dụng thỳc đẩy sự thỏa món và làm tăng kết quả thực hiện cụng việc và ngƣợc lại. Tuy nhiờn, cũng rất khú xỏc lập đƣợc sự nhỡn nhận cụng bằng giữa mọi ngƣời trong tập thể lao động do một số ngƣời cú xu hƣớng “cƣờng điệu húa” thành tớch của bản thõn. Điều khú khăn đối với ngƣời quản lớ là phải kiểm soỏt đƣợc tỡnh hỡnh, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất cụng xảy ra khi phõn chia quyền lợi trong nhúm lao động.
Để tạo động lực ngƣời lao động cần phải tạo ra và duy trỡ sự cụng bằng trong tổ chức thụng qua lƣu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cỏ nhõn sẽ so sỏnh sự cụng bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rừ (tiền lƣơng, phỳc lợi, sự thăng tiến) đƣợc phõn chia; phải loại bỏ sự bất cụng thụng qua trả lƣơng thƣởng dựa trờn đúng gúp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những ngƣời cú năng lực và thành tớch ngang nhau; cần loại bỏ sự phõn biệt đối xử về tuổi, giới tớnh, chủng tộc, tụn giỏo; cần thụng bỏo cho ngƣời lao động rừ về cỏch đỏnh giỏ thành tớch và cỏch nhỡn nhận về quyền lợi hợp lớ để họ xỏc lập đỳng điểm so sỏnh, trỏnh hiểu sai hoặc cú suy nghĩ “cƣờng điệu húa” đúng gúp của bản thõn.
1.4.5. Học thuyết đặt mục tiờu
Edwin Locke (sinh ngày 5 thỏng 1 năm 1938) là một nhà tõm lý học ngƣời Mỹ và là nhà tiờn phong trong thiết lập mục tiờu lý thuyết. Theo thuyết đặt mục tiờu của ụng: cỏc mục tiờu cụ thể và thỏch thức sẽ dẫn đễn sự thực hiện cụng việc tốt hơn. Khi con ngƣời làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đú, ngƣời ta cần cỏc thụng tin phản hồi để tiếp tục phỏt huy những ƣu điểm và thay đổi hƣớng đi nếu thấy cần thiết.
Khi đặt mục tiờu ngƣời ta thƣờng chọn: + Mục tiờu rừ ràng và cú thể chấp nhận đƣợc; + Mục tiờu cú tớnh thỏch thức;
19
Học thuyết này chỉ ra rằng, để tạo động lực cho ngƣời lao động, cần phải ấn định đƣợc cỏc mục tiờu cụ thể và mang tớnh thỏch thức, và cần phải thu hỳt ngƣời lao động vào việc đặt cỏc mục tiờu ấy, làm cho họ nhận thức rừ cỏc mục tiờu của tổ chức cũng chớnh là cỏi mà bản thõn họ mong muốn đạt đƣợc.
Túm lại, cỏc học thuyết về tạo động lực trong lao động sẽ đƣợc chia thành hai nhúm đú là: nhúm học thuyết về nội dung chỉ ra cỏch xỏc định cỏc nhu cầu mà nú thỳc đẩy hành vi cỏ nhõn hay (hệ thống nhu cầu của Maslow, học thuyết nhu cầu thỳc đẩy, học thuyết hệ thống hai yếu tố), nhúm học thuyết về quỏ trỡnh đi vào tỡm hiểu tại sao và vỡ điều gỡ mà cỏc cỏ nhõn thể hiện hành động nhất định trong cụng việc (học thuyết tăng cƣờng tớch cực, học thuyết kỳ vọng, học thuyết cụng bằng, học thuyết đặt mục tiờu).
Mỗi học thuyết đƣợc đề cập ở nội dung của chƣơng 1 đều cú những ý nghĩa vận dụng nhất định trong tạo động lực cho ngƣời lao động tuy nhiờn chỳng chỉ nhỡn nhận một khớa cạnh nhất định. Trờn thực tế, tạo động lực lại rất đa dạng do tổ chức đƣợc cấu thành bởi những ngƣời khỏc nhau, cú những nhu cầu và mong đợi khỏc nhau từ sự đối xử của tổ chức với những cống hiến của họ. Bởi vậy, nghiờn cứu tạo động lực tại Cụng ty Cổ phần Xõy dựng số 9 Thăng Long là sự tổng hợp của cỏc học thuyết và xu hƣớng chung trong tạo động lực là sự ƣa chuộng mụ hỡnh tổng thể trong tạo động lực đƣợc đƣa ra bởi Lyman W.Poter và Edward E. Lawler nhƣ sau:
Hỡnh 1.2: Mụ hỡnh tổng thể trong tạo động lực
(Nguồn: Wood, J., Wallace, J., Zeffane, R.M. (2001), Organizational behavior: A global perspective, John Wiley & Sons Australia, Ltd, Milton.)
Động lực Đặc tớnh cỏ nhõn Nỗ lực làm việc Ủng hộ của tổ chức và ủyquyền Kết quả thực hiện cụng việc Phần thƣởng bờn ngoài Phần thƣởng bờn trong So sỏnh tớnh cụng bằng Thỏa món
20
Nhƣ hỡnh 1.2 cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thỳc đẩy tựy thuộc vào giỏ trị của phần thƣởngvà xỏc suấthay khả năng nhận đƣợc phần thƣởng đú. Những phần thƣởng mà ngƣời lao động cú thể nhận đƣợc bao gồm phần thƣởng bờn trong và phần thƣởng bờn ngoài; hay núi cỏch khỏc đú là phần thƣởng vật chất và phần thƣởng tinh thần. Phần thƣởng vật chất là hỡnh thức cụng nhận cụ thể nhƣ tăng lƣơng, thăng tiến, tiền thƣởng,...; cũn phần thƣởng tinh thần đem lại sự thỏa món cỏ nhõn và khụng thể định lƣợng đƣợc nhƣ ý thức thành đạt, sự kiểm soỏt cỏ nhõn đối với cụng việc và cảm giỏc cụng việc đƣợc đỏnh giỏ cao. Cả hai loại phần thƣởng này đều hiện diện trong hệ thống quản lý hiệu suất làm việc, đều thỳc đẩy việc tạo ra giỏ trị và đƣợc cỏc nhà quản lý sử dụng hiệu quả, vỡ vậy nhà quản trị phải biết tạo ra sự cõn bằng giữa cỏc phần thƣởng vật chất và tinh thần.
Mặt khỏc, ngƣời lao động trong một tổ chức muốn đƣợc đối xử một cỏch cụng bằng, họ cú xu hƣớng so sỏnh những đúng gúp và những phần thƣởng của họ với ngƣời khỏc. Khi so sỏnh đỏnh giỏ cú thể cú ba trƣờng hợp xảy ra:
(1) Nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử khụng tốt, phần thƣởng là khụng tƣơng xứng với cụng sức họ đó bỏ ra thỡ họ sẽ bất món và từ đú họ sẽ làm việc khụng hết khả năng và thậm chớ sẽ bỏ việc.
(2) Nếu ngƣời lao động tin rằng họ đƣợc đối xử đỳng, phần thƣởng và đói ngộ là tƣơng xứng với cụng sức của họ đó bỏ ra thỡ họ sẽ duy trỡ mức năng suất nhƣ cũ. (3) Nếu ngƣời lao động nhận thức rằng phần thƣởng và đói ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tớch cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trƣờng hợp này họ cú xu hƣớng giảm giỏ trị của phần thƣởng.
Một điều khú khăn là ngƣời lao động thƣờng cú xu hƣớng đỏnh giỏ cao cống hiến của mỡnh và đỏnh giỏ cao phần thƣởng mà ngƣời khỏc nhận đƣợc. Khi đối mặt với sự khụng cụng bằng ngƣời lao động thƣờng cú xu hƣớng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự khụng cụng bằng lõu dài họ sẽ bất món, phản ứng lại và thậm chớ họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luụn luụn quan tõm tới nhận thức của ngƣời lao động về sự cụng bằng, khụng thể ngồi chờ hoặc yờn
21
tõm khi ngƣời lao động khụng cú ý kiến. Cần phải hiểu rằng sẽ khụng cú sự cụng bằng tuyệt đối, cụng bằng ở đõy khụng phải là ngƣời lao động nhận đƣợc bao nhiờu mà là cụng bằng nhận thức.
Cũng theo hỡnh 1.2, kết quả thực hiện cụng việc của ngƣời lao động chịu ảnh hƣởng bởi ba nhúm yếu tố đú là: đặc tớnh cỏ nhõn chớnh là khả năng thực hiện cụng việc, nỗ lực làm việc tạo ra sự sẵn lũng thực hiện cụng việc, ủng hộ của tổ chức và sự ủy quyền tạo cơ hội để thực hiện cụng việc. Nếu một trong ba yếu tố trờn khụng đƣợc đảm bảo thỡ kết quả thực hiện cụng việc của cỏ nhõn khụng đạt đƣợc mong đợi; hay núi cỏch khỏc kết quả thực hiện cụng việc đƣợc xỏc định bởi động cơ thỳc đẩy, khả năng làm việc của con ngƣời (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến những phần thƣởng, những phần thƣởng này cựng với phần thƣởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cỏ nhõn nhận thức về tớnh hợp lý và sự cụng bằng đối với sự tƣơng thƣởng) sẽ dẫn đến sự hài lũng, nhƣ vậy sự hài lũng là kết quả tổng hợp của nhiều phần thƣởng, cỏ nhõn cú động lực thỡ sẽ tạo ra nỗ lực làm việc và sự nhỡn nhận về phần thƣởng cho kết quả làm việc chớnh là cơ sở tạo ra sự thỏa món trong lao động. Do đú, cỏc yếu tố thuộc mụ hỡnh tổng thể chớnh là cỏc yếu tố cần đƣợc xem xột để vận dụng trong tạo động lực cho ngƣời lao động tại Cụng ty Cổ phần Xõy dựng số 9 Thăng Long.
1.5. Cỏc phƣơng phỏp tạo động lực trong lao động
Để tạo động lực cho ngƣời lao động, cỏc nhà quản lý cần hƣớng hoạt động của mỡnh vào ba lĩnh vực then chốt với cỏc hỡnh thức chủ yếu sau đõy:
- Xỏc định nhiệm vụ và tiờu chuẩn thực hiện cụng việc cho nhõn viờn. - Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ. - Kớch thớch lao động.
1.5.1. Xỏc định nhiệm vụ và tiờu chuẩn thực hiện cụng việc cho nhõn viờn
1.5.1.1 Xỏc định mục tiờu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rừ mục tiờu đú
Bất kỳ một tổ chức nào cũng luụn cú mục tiờu hoạt động riờng và nú cũng là cỏi đớch giỳp tổ chức định hƣớng đƣợc hoạt động của mỡnh. Mục tiờu của tổ chức
22
bao gồm mục tiờu dài hạn và mục tiờu ngắn hạn, ngoài ra cỏc mục tiờu này cũn bao gồm cả mục tiờu về doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động, thu nhập bỡnh quõn...Khi ngƣời lao động hiểu rừ đƣợc mục tiờu hoạt động của tổ chức thỡ họ sẽ dễ dàng xỏc định mục đớch, phƣơng hƣớng làm việc của bản thõn. Cú nhƣ vậy ngƣời lao động mới hiểu đƣợc họ phải làm gỡ cho cụng việc đú và cụng việc của họ mang lại lợi ớch gỡ cho họ cũng nhƣ cho tổ chức.
Nhƣ vậy, nhà quản lý ngoài việc nắm rừ mục tiờu hoạt động của tổ chức cũn phải cú những biện phỏp giỳp ngƣời lao động hiểu rừ và nắm vững đƣợc cỏc mục tiờu của tổ chức để họ cú thể chủ động đúng gúp cụng sức, hăng hỏi làm việc vỡ mục tiờu và lợi ớch của doanh nghiệp.
1.5.1.2 Xỏc định nhiệm vụ cụ thểvà cỏc tiờu chuẩn thực hiện cụng việc cho người lao động
Thụng qua việc xỏc định một cỏch cụ thể cỏc nhiệm vụ phải thực hiện và