Luận văn thạc sĩ vận dụng lý thuyết tổ chức biết học hỏi xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh tại trung tâm giáo dục thường xuyên 1 tỉnh lạng sơn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC HÀ THỊ HẢI HÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT"TỔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI" XÂY DỰNG TẬP THỂ SƢ PHẠM VỮNG MẠNH TẠI TRUNG TÂM GIÁO DỤC THƢỜNG XUYÊN 1 TỈNH LẠNG SƠN Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC Mã số: 60 14 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Phạm Viết Vƣợng HÀ NỘI – 2013 1 2 LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu Trường Đại học Giáo dục và tất cả quý thầy cô đã giảng dạy trong chương trình Cao học đã tận tình dạy bảo, quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành khóa học! Em xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới Phó Giáo sư Tiến sĩ Phạm Viết Vượng - người thầy đã tận tâm, nhiệt tình chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ này! Xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị em đồng nghiệp đã quan tâm, hỗ trợ, tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để có dữ liệu viết luận văn và hoàn thành khoá học! Xin gửi lời tri ân đến gia đình, bạn bè và tất cả những người thân yêu đã luôn động viên, khích lệ, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu! Hà Nội, tháng 12 năm 2013 Tác giả Hà Thị Hải Hà 3 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT BGĐ Ban Giám đốc BT THPT Bổ túc trung học phổ thông CBQL Cán bộ quản lý CNTT Công nghệ thông tin ĐH Đại học GDCD Giáo dục công dân GDTX Giáo dục thường xuyên GV Giáo viên GVCN Giáo viên chủ nhiệm HS Học sinh HV Học viên NV Nhân viên QL Quản lý QLGD Quản lý giáo dục SKKN Sáng kiến kinh nghiệm TC Tiêu chuẩn tc Tiêu chí THCS Trung học cơ sở THPT Trung học phổ thông TTSP Tập thể sư phạm UBND Ủy ban nhân dân 4 5 MỤC LỤC Trang Lời cảm ơn .................................................................................................. i Danh mục viết tắt ........................................................................................ ii Mục lục ........................................................................................................ iii Danh mục các bảng ..................................................................................... vi Danh mục các hình ...................................................................................... vii MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG TẬP THỂ SƢ PHẠM VỮNG MẠNH ....................................................................... 5 1.1. Tổng quan vấn đề nghiên cứu .............................................................. 5 1.2. Lí luận về quản lý giáo dục .................................................................. 8 1.2.1. Khái niệm quản lý ............................................................................. 8 1.2.2. Khái niệm quản lí giáo dục ............................................................... 9 1.2.3. Khái niệm quản lý trung tâm GDTX ................................................ 10 1.3. Lý thuyết tổ chức biết học hỏi.............................................................. 11 1.3.1. Khái niệm tổ chức ............................................................................. 11 1.3.2. Khái niệm tổ chức biết học hỏi ......................................................... 19 1.3.3. Các thành tố của tổ chức biết học hỏi ............................................... 20 1.4. Trung tâm GDTX và tập thể sư phạm của Trung tâm GDTX ............. 23 1.4.1. Trung tâm GDTX .............................................................................. 23 1.4.2. Tập thể sư phạm Trung tâm GDTX ................................................. 23 1.4.3. Xây dựng tập thể sư phạm .............................................................. 24 1.4.4. Những đặc điểm cơ bản của tập thể sư phạm Trung tâm GDTX ..... 24 1.5. Vận dụng lý thuyết tổ chức biết học hỏi vào xây dựng tập thể sư phạm Trung tâm GDTX .............................................................................. 32 1.5.1. Thiết kế, xây dựng một tập thể sư phạm vững mạnh dựa trên lý thuyết "tổ chức biết học hỏi" ....................................................................... 32 1.5.2. Mô hình lãnh đạo tập thể sư phạm theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi ........................................................................................................ 37 1.5.3. Tập thể sư phạm theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi ........................ 38 6 Kết luận chương 1 ....................................................................................... 39 Chƣơng 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ XÂY DỰNG TẬP THỂ SƢ PHẠM TẠI TRUNG TÂM GIÁO DỤC THƢỜNG XUYÊN 1 TỈNH LẠNG SƠN ..................................................................................... 2.1. Vài nét về tỉnh Lạng Sơn ..................................................................... 2.1.1. Về địa lý, kinh tế ............................................................................... 2.1.2. Về văn hóa, giáo dục ......................................................................... 2.2. Vài nét về giáo dục và đào tạo thành phố Lạng Sơn ........................... 2.2.1. Giáo dục và đào tạo thành phố Lạng Sơn ......................................... 2.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn ..................................................................................................... 2.2.3. Mục tiêu, nhiệm vụ của Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn ............ 2.2.4. Quy mô giáo dục và đào tạo của Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn ....... 2.2.5. Điều kiện cơ sở vật chất .................................................................... 2.2.6. Điều kiện về tài chính ....................................................................... 2.3. Thực trạng tập thể sư phạm Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn ......... 2.3.1. Quy mô, cơ cấu của tập thể sư phạm Trung tâm GDTX 1 tỉnh ........ 2.3. Thực trạng tập thể sư phạm Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn ......... 2.3.1. Quy mô, cơ cấu của tập thể sư phạm Trung tâm GDTX 1 tỉnh ........ 2.3.2. Thực trạng về cấu trúc tổ chức của Trung tâm ................................. 2.3.3. Thực trạng phẩm chất đội ngũ, trình độ đào tạo, năng lực sư phạm của TTSP Trung tâm ......................................................................... 2.3.4. Thực trạng văn hoá lao động của tập thể sư phạm Trung tâm .......... 2.4. Các yếu tố thuận lợi và các khó khăn trong công tác xây dựng tập thể sư phạm Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi .................................................................................................. 2.4.1. Thuận lợi ........................................................................................... 2.4.2. Khó khăn ........................................................................................... 2.4.3. Nguyên nhân: .................................................................................. Kết luận chương 2 ....................................................................................... Chƣơng 3: BIỆN PHÁP XÂY DỰNG TẬP THỂ SƢ PHẠM VỮNG MẠNH THEO LÝ THUYẾT TỔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI TẠI TRUNG TÂM GIÁO DỤC THƢỜNG XUYÊN 1 TỈNH LẠNG SƠN ................................................................................................ 3.1. Các nguyên tắc xây dựng tập thể sư phạm thành một tổ chức biết học hỏi 7 40 40 40 41 43 43 44 44 46 48 49 49 49 49 49 52 54 63 70 70 71 71 73 75 75 3.2. Các biện pháp xây dựng tập thể sư phạm trung tâm thành tổ chức biết học hỏi .................................................................................................. 75 3.2.1. Biện pháp 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị hành động cho tập thể sư phạm trung tâm .................................................................... 75 3.2.2. Biện pháp 2: Lập quy hoạch hoàn thiện cơ cấu nhân lực trong tập thể sư phạm ........................................................................................... 77 3.2.3. Biện pháp 3: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tin cậy trong tập thể sư phạm. ................................................................................. 78 3.2.4. Biện pháp 4: Xây dựng hệ thống thông tin trong trung tâm minh bạch và hiệu lực ................................................................................. 84 3.2.5. Biện pháp 5: Thực hiện ủy quyền có hiệu quả và phân công công việc hợp lý ......................................................................................... 87 3.2.6. Biện pháp 6: Xây dựng trong tập thể sư phạm có ý thức học tập suốt đời, phát triển các mối quan hệ hợp tác, khuyến khích thử nghiệm và sáng tạo ................................................................................ 91 3.2.7. Biện pháp 7: Thực hiện đánh giá, khen thưởng cán bộ, giáo viên, công bằng, chính xác .......................................................................... 100 3.3. Một số chú ý khi thực hiện các biện pháp............................................ 101 3.3.1. Mối liên hệ giữa các biện pháp ......................................................... 101 3.3.2. Điều kiện để thực hiện các biện pháp ............................................... 105 3.4. Thăm dò tính cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp .................... 105 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ........................................................... 106 1. Kết luận ................................................................................................... 106 2. Khuyến nghị ............................................................................................ 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 108 PHỤ LỤC ................................................................................................... 110 8 DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1: Quy mô phát triển hệ bổ túc THPT từ năm học 2007-2008 đến nay .................................................................................................... 46 Bảng 2.2: Quy mô phát triển số lượng học viên Tin học- Ngoại ngữ .... 47 Bảng 2.3: Quy mô phát triển số lượng học viên lái xe mô tô hạng A1 .. 47 Bảng 2.4: Quy mô phát triển số lượng học viên các lớp liên kết đào tạo cao đẳng, đại học: .............................................................................. 47 Bảng 2.5: Số lượng và thành phần giáo viên năm học 2012-2013 ......... 50 Bảng 2.6: Đánh giá phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống của giáo viên ....... 55 Bảng 2.7: Đánh giá năng lực tìm hiểu đối tượng và môi trường giáo dục ..... 55 Bảng 2.8: Đánh giá năng lực dạy học ..................................................... 55 Bảng 2.9: Đánh giá năng lực giáo dục .................................................... 56 Bảng 2.10: Đánh giá năng lực hoạt động chính trị, xã hội ..................... 56 Bảng 2.11: Đánh giá năng lực phát triển nghề nghiệp ............................ 56 Bảng 3.1. Kết quả thăm dò tính cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp............. .. 105 9 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Trang Hình 1.1: Cấp độ về văn hoá tổ chức ............................................................ 17 Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm ............................................ 53 Hình 3.1: Mối liên hệ giữa các biện pháp ...................................................... 104 10 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Thế giới mà chúng ta đang sống không ngừng phát triển, nền kinh tế được chuyên môn hóa cao độ, với sự tham gia của nhiều người, đòi hỏi sự đồng thuận của tập thể và nỗ lực cao của mỗi cá nhân. Mỗi người làm việc không chỉ cần có sáng tạo mà còn phải biết chia sẻ với đồng nghiệp, phải biết xây dựng tình đoàn kết, cùng nhau học hỏi để thích ứng với sự thay đổi của xã hội. Xu hướng giáo dục hiện nay là đề cao tính cá thể của con người, coi trọng lợi ích hài hòa của mỗi người với mục tiêu phát triển xã hội. Các hình thức tổ chức giáo dục trở nên đa dạng, phương pháp giáo dục linh hoạt nhằm tạo khả năng tối đa cho người học lựa chọn hình thức và phương pháp học. Đội ngũ giáo viên ngoài phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn cao và nghiệp vụ sư phạm vững vàng còn cần có kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng hợp tác và kỹ năng tự học, tự nghiên cứu. Tập thể sư phạm vững mạnh đóng vai trò quyết định đối với chất lượng giáo dục của mỗi cơ cở giáo dục. Sự tiến bộ của mỗi nhà trường phụ thuộc vào sự tiến bộ của đội ngũ cán bộ, giáo viên, vào tinh thần ham học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ vào sự đoàn kết nhất trí vì mục tiêu chung. Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn luôn đứng trước nhiều khó khăn và thách thức về đội ngũ giáo viên, về chất lượng tuyển sinh, về điều kiện cơ sở vật chất và đặc biệt là việc chuyển đổi mô hình giáo dục. Đội ngũ giáo viên của trung tâm gồm nhiều thành phần, hầu hết đều còn trẻ, mới tốt nghiệp ra trường, kinh nghiệm giảng dạy và giáo dục học sinh chưa nhiều, đặc biệt ngoài nhiệm vụ giảng dạy và giáo dục học sinh ở Trung tâm mà còn phải đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ khác như: điều tra mở lớp, tư vấn, tuyển sinh và quản lý các lớp đào tạo liên kết, các lớp tin học, ngoại ngữ, 11 phục vụ tổ chức các hội nghị của ngành, giảng dạy chuyên đề tại các Trung tâm học tập cộng đồng tại các xã, phường trên địa bàn thành phố. ... với yêu cầu thực tiễn công việc như trên đòi hỏi đội ngũ cán bộ giáo viên phải linh hoạt trong phương pháp làm việc, có ý thức cầu tiến và tính cộng tác cao trong công việc. Xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh trên cơ sở vận dụng lý thuyết " tổ chức biết học hỏi" là một yêu cầu cấp thiết để lôi cuốn tất cả các cán bộ giáo viên tham gia vào việc học tập và trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau, phát hiện và giải quyết vấn đề, chia sẻ thông tin, đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục và xây dựng văn hóa tổ chức của các cơ sở giáo dục. Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh, tuy nhiên kinh nghiệm tổ chức còn ít, các nghiên cứu ứng dụng lý luận quản lý giáo dục chưa có hệ thống. Với những lý do trên đây, chúng tôi chọn đề tài: "Vận dụng lý thuyết "tổ chức biết học hỏi" xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh tại Trung tâm Giáo dục thường xuyên 1 tỉnh Lạng Sơn" làm luận văn cao học với hy vọng góp phần nâng cao chất lượng giáo dục tại Trung tâm. 2. Mục đích nghiên cứu Đề xuất các biện pháp xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh trên cơ sở vận dụng lý thuyết "tổ chức biết học hỏi" tại Trung tâm Giáo dục thường xuyên 1 tỉnh Lạng Sơn. 3. Nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Nghiên cứu cơ sở lý luận của tổ chức biết học hỏi và xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh 3.2. Khảo sát, đánh giá thực trạng xây dựng tập thể sư phạm tại Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn 3.3. Đề xuất các biện pháp xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh theo lý thuyết "tổ chức biết học hỏi" tại Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn 12 4. Khách thể và đối tƣợng nghiên cứu 4.1. Khách thể nghiên cứu : Hoạt động của tập thể sư phạm tại Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn. 4.2. Đối tượng nghiên cứu: Quản lý xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh vận dụng lý thuyết "tổ chức biết học hỏi” . 5. Giả thuyết nghiên cứu Nếu triển khai các biện pháp xây dựng tập thể sư phạm phù hợp với các điều kiện thực tiễn ở địa phương thì sẽ đáp ứng được nhu cầu đa dạng hoá các loại hình giáo dục, đồng thời góp phần nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện của Trung tâm. 6. Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Trung tâm giáo dục thường xuyên 1 tỉnh Lạng Sơn - Về thời gian: Từ năm học 2010-2011 đến nay 7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Đề tài góp phần làm sáng tỏ những khái niệm cơ bản về tổ chức biết học hỏi và hệ thống hoá lý thuyết về xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh. - Đề xuất các biện pháp quản lý hoạt động của tập thể sư phạm tại Trung tâm Giáo dục thường xuyên 1 tỉnh Lạng Sơn. 8. Luận điểm bảo vệ Tập thể sư phạm vững mạnh đóng vai trò quyết định chất lượng hoạt động tại các cơ sở giáo dục. Tính đa dạng trong công việc đòi hỏi mỗi cán bộ, giáo viên phải nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tập thể sư phạm phải là một tập thể vững mạnh, biết học hỏi. 9. Phƣơng pháp nghiên cứu 9.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận: Phân tích, tổng hợp, hệ thống hóa các tài liệu lý thuyết về xây dựng tập thể vững mạnh. 9.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn: 13 - Phương pháp quan sát các hoạt động xây dựng tập thể sư phạm - Phương pháp điều tra cơ bản và điều tra xã hội học - Phương pháp tổng kết kinh nghiệm xây dựng tập thể - Phương pháp chuyên gia tư vấn và đánh giá 9.3. Nhóm phương pháp hỗ trợ Sử dụng công thức thống kê để xử lý các số liệu 10. Cấu trúc luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung chính của luận văn được trình bày trong 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh. Chương 2: Thực trạng quản lý xây dựng tập thể sư phạm tại Trung tâm Giáo dục thường xuyên 1 tỉnh Lạng Sơn. Chương 3: Biện pháp xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi tại Trung tâm Giáo dục thường xuyên 1 tỉnh Lạng Sơn 14 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG TẬP THỂ SƢ PHẠM VỮNG MẠNH 1.1. Tổng quan vấn đề nghiên cứu Lãnh đạo, quản lý là sự tác động vào con người với tư cách là những cá nhân hoặc tập thể nhằm thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ và thể chế, bảo đảm cho các cá nhân và các tập thể hoạt động có hiệu quả theo những mục tiêu xác định. Khi nói đối tượng của sự lãnh đạo, quản lý là con người thì đó không chỉ là những cá nhân, mà chính là những cá nhân sống và hoạt động chung, đó là những nhóm xã hội, những tập thể lao động.[16]. Nhà sử học Daniel A. Wren đã nhận xét rằng: "Quản lý cũng xưa cũ như chính con người vậy", nhưng ông cũng ghi nhận rằng cũng chỉ mới gần đây, người ta mới chú ý đến" chất khoa học" của quá trình quản lý và dần dần hình thành nên các "lý thuyết" quản lý.[4] Theo quan điểm truyền thống, Frederich Winslow Taylor (1856-1915) và các cộng sự của ông tin rằng động cơ thúc đẩy người công nhân làm việc tích cực chỉ là do họ muốn kiếm được nhiều tiền nhằm thoả mãn những nhu cầu về vật chất, kinh tế. Trong các quan điểm truyền thống còn có Thuyết quản lý hành chính của Henri Fayol (1841 - 1925) với 14 nguyên tắc quản lí hành chính đã có những đóng góp to lớn vào sự phát triển lí luận quản lý. Thuyết quản lý bàn giấy của Max Weber ( 1864- 1920) là một hệ thống dựa trên các quy tắc, luật lệ, các thứ bậc, sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục khắt khe, chặt chẽ. Nhìn chung các quan điểm truyền thống thường tập trung vào người bị quản lý, vai trò người quản lý và toàn bộ tổ chức, ít tính đến sự chủ động của nhân viên, chưa chú ý đến nhu cầu xã hội, điều kiện (môi trường) làm việc và sự hài lòng về công việc của nhân viên. [4] Trong bối cảnh những biến đổi sâu sắc về kinh tế - xã hội diễn ra trong các thập kỷ 20 -30 của thế kỷ XX, một trào lưu - một học thuyết mới trong 15 quản lý ra đời; đó là quan điểm hành vi (hay quan điểm quan hệ con người). Xây dựng nên học thuyết này là những cống hiến của Hugo Munsterberge (1863-1916), Mary Parker Follett (1868-1933), Chester Irving Barnard (18861961) và đặc biệt là những công trình nghiên cứu của Elton Mayo (1880- ?). Quan điểm hành vi khắc phục được một số nhược điểm của các quan điểm truyền thống khi chú ý đến tầm quan trọng của những động thái nhóm và phong cách lãnh đạo của người quản lý. Theo quan điểm này sự tăng trưởng hiệu suất lao động chịu ảnh hưởng chủ yếu bởi các nhân tố tâm lý, nhân viên sẽ ủng hộ, đáp ứng yêu cầu của nhà quản lý nếu nhà quản lý biết lắng nghe, giúp nhân viên nhận thấy ý nghĩ, giá trị của cá nhân họ và phối hợp công việc với nhân viên một cách dân chủ, yếu tố phi chính quy nhiều hơn là bởi những nhân tố chuẩn mực chính quy. Vào thời gian chiến tranh thế giới lần thứ II (1939- 1945), các nhà khoa học Anh đã đạt được những thành tựu quan trọng nhờ việc hình thành nên phương thức phân tích những hệ thống phức tạp các vấn đề mà không thể xử lý, giải quyết chúng thông qua một viện nghiên cứu hay nhờ vào một kinh nghiệm đơn lẻ. Quan điểm hệ thống trong quản lý là một cách tiếp cận để giải quyết các vấn đề nhờ sự chẩn đoán, phân tích những vấn đề đó trong một khuôn khổ của đầu vào của hệ thống, quá trình chuyển đổi của hệ thống, đầu ra của hệ thống cùng với liên hệ ngược. Quan điểm tình huống xuất hiện vào những năm 60 của thế kỷ trước. Cuốn sách đánh dấu sự ra đời của quan điểm tình huống là cuốn "Một lý thuyết lãnh đạo hiệu nghiệm” của Fred E. Fieldler xuất bản năm 1967. Quan điểm tình huống cho rằng các hành động quản lý thích hợp phụ thuộc vào các tham số riêng có ở mỗi tình huống cụ thể. Các nhà quản lý tuân theo quan điểm tình huống sẽ năng động áp dụng, hoặc thuyết truyền thống, hoặc thuyết hành vi, hoặc thuyết hệ thống, hoặc kết hợp chúng để giải quyết những vấn đề quản lý cụ thể tuỳ tình huống, tuỳ hoàn cảnh đặt ra. 16 Vào những thập kỷ cuối của thế kỷ XX, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, người ta bắt đầu chú ý tìm hiểu những nguyên nhân dẫn đến những thành công đó. Cụm từ "văn hoá tổ chức" đã được các chuyên gia nghiên cứu về tổ chức và các nhà quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu. Văn hoá tổ chức là quan niệm giá trị cơ bản của tổ chức được toàn thể các thành viên trong tổ chức tự giác chấp nhận. Nó quy định cung cách tư duy, cung cách hành động của mọi thành viên trong tổ chức, đến mức trở thành những thói quen, nếp nghĩ của mọi người. Một tổ chức mạnh là tổ chức tạo được nền văn hoá của nó gồm những giá trị cơ bản, ý thức trách nhiệm của tất cả các thành viên trong tổ chức, một không khí tâm lý thúc đẩy mọi người phấn đấu, góp phần tích cực cho quá trình đổi mới và phát triển của tổ chức. Một tổ chức có văn hoá mạnh sẽ là nền tảng để xây dựng tổ chức biết học hỏi. Tổ chức biết học hỏi được quan niệm là một triết lý, một thái độ, một cách tiếp cận mới đối với thực tiễn xây dựng và quản lý tổ chức, đó là tổ chức mà trong đó mọi thành viên được huy động, lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề,vào việc làm cho tổ chức có khả năng thực nghiệm cách làm mới, để biến đổi, phát triển và cải tiến liên tục nhằm đẩy nhanh khả năng tăng trưởng của tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt đẹp nhất. Như vậy, trên thực tiễn các ngành công nghiệp, các hoạt động kinh doanh đã bùng phát rất đa dạng những cơ cấu quản lý, những phương pháp và quan điểm quản lý. Tuy có sự khác biệt văn hoá giữa các thiết chế giáo dục với các tổ chức khác, song các nhà quản lý giáo dục cũng có thể gạn lọc trong những thành tựu đó nhiều điều bổ ích để vận dụng được vào hoạt động quản lý giáo dục ở các cơ sở giáo dục. Xây dựng tập thể sư phạm nhà trường thành một tổ chức biết học hỏi là một sự vận dụng lý luận quản lý và tổ chức hiện đại vào thực tiễn quản lý nhà trường. Một tổ chức theo kiểu truyền thống 17 muốn trở thành một tổ chức biết học hỏi phải đứng trước nhiều thử thách, nó đòi hỏi một người lãnh đạo với những vai trò mới. Trong một môi trường luôn luôn phát triển, chỉ bằng cách trở thành một tổ chức biết học hỏi, tập thể sư phạm mới có thể ứng phó với những thách thức mà nhà trường hiện nay đang phải đối mặt. Và đó cũng là một yếu tố hết sức quan trọng để xây dựng văn hoá nhà trường. Ở Việt Nam gần đây việc xây dựng văn hoá tổ chức đã được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Trong lĩnh vực giáo dục một số cơ sở đào tạo đã đi vào giải quyết những khía cạnh khác nhau của thực tiễn quản lý giáo dục, đề ra các biện pháp quản lý trong nhiều lĩnh vực cuả trung tâm GDTX trong đó có công tác xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh tại trung tâm GDTX . Có một số nghiên cứu khoa học đề cập đến vấn đề xây dựng đội ngũ giáo viên ở Trung tâm GDTX. Tuy nhiên, qua tìm hiểu tôi nhận thấy công tác xây dựng tập thể sư phạm Trung tâm GDTX vững mạnh dựa trên lý thuyết "tổ chức biết học hỏi" còn ít được quan tâm. Trong xu thế đổi mới giáo dục hiện nay, người giáo viên giảng dạy tại TT GDTX cần có thêm nhiều kỹ năng mềm để đáp ứng với sự thay đổi các loại hình giáo dục tại Trung tâm, phát huy tối đa năng lực của bản thân và cộng tác có hiệu quả với đồng nghiệp góp phần nâng cao chất lượng giáo dục của Trung tâm. 1.2. Lí luận về quản lý giáo dục 1.2.1. Khái niệm quản lý Quản lý giáo dục (QLGD) là một lĩnh vực quan trọng của quản lý xã hội, cũng chịu sự chi phối của các quy luật xã hội và tác động của quản lý xã hội. Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm quản lý song có thể khái quát: Quản lý (một tổ chức/ hệ thống) là tổ hợp các tác động chuyên biệt, có chủ đích của chủ thể quản lý lên khách thể quản lý và đối tượng quản lý nhằm phát huy tiềm năng của các yếu tố, các mối quan hệ chức năng, sử dụng có 18 hiệu quả các nguồn lực và cơ hội của tổ chức/ hệ thống … trên cơ sở đó đảm bảo cho tổ chức/ hệ thống vận hành (hoạt động) tốt, đạt được các mục tiêu đã đặt ra với chất lượng và hiệu quả tối ưu trong các điều kiện biến động của môi trường. 1.2.2. Khái niệm quản lí giáo dục Quản lý giáo dục (QLGD) theo nghĩa tổng quát, là hệ thống những tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý trong hệ thống giáo dục, là sự điều hành hệ thống giáo dục quốc dân, điều hành các cơ sở giáo dục nhằm thực hiện mục tiêu đẩy mạnh công tác giáo dục theo yêu cầu phát triển của xã hội (nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài). Mục đích cuối cùng của quản lý giáo dục là tổ chức quá trình giáo dục có hiệu quả để đào tạo lớp thanh niên thông minh, sáng tạo, năng động, tự chủ, biết sống và phấn đấu vì hạnh phúc của bản thân và của xã hội. Quản lý giáo dục là sự vận dụng một cách cụ thể các nguyên lý của quản lý nói chung vào lĩnh vực giáo dục. Tuy nhiên, cần làm rõ nội hàm khái niệm, để từ cơ sở lý thuyết đó giúp xác định rõ nội dung và công tác xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh trong Trung tâm GDTX. Theo Trần Kiểm, khái niệm quản lý giáo dục đối với cấp vi mô: ''QLGD được hiểu là hệ thống những tác động tự giác, có ý thức, có mục đích, có kế hoạch, có hệ thống, hợp quy luật của chủ thể quản lý đến tập thể GV, công nhân viên, tập thể HS, cha mẹ HS và các lực lượng xã hội trong và ngoài nhà trường nhằm thực hiện có chất lượng và hiệu quả mục tiêu giáo dục của nhà trường''. [14] Từ đây, ta có thể khái quát: QLGD là sự tác động có chủ đích, có căn cứ khoa học, hợp quy luật và phù hợp các điều kiện khách quan… của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý nhằm phát huy sức mạnh các nguồn lực giáo 19 dục, từ đó đảm bảo các hoạt động của tổ chức/ hệ thống giáo dục đạt được các mục tiêu giáo dục đã đề ra với chất lượng, hiệu quả cao nhất. QLGD có các đặc trưng chủ yếu sau: + QLGD nói chung, quản lý nhà trường nói riêng phải chú ý đến sự khác biệt giữa đặc thù lao động sư phạm so với lao động xã hội nói chung. Trong QLGD, các hoạt động hành chính nhà nước và quản lý chuyên môn đan xen vào nhau, thâm nhập lẫn nhau không thể tách rời. + QLGD đòi hỏi những yêu cầu cao về tính toàn diện, tính thống nhất, tính liên tục, tính kế thừa, tính phát triển... Dựa vào phạm vi quản lý, người ta chia ra hai loại QLGD: + Quản lý hệ thống giáo dục: QLGD ở tầm vĩ mô, phạm vi toàn quốc, trên địa bàn lãnh thổ (tỉnh, thành phố...). + Quản lý nhà trường: QLGD ở tầm vi mô, trong phạm vi một cơ sở giáo dục- đào tạo. 1.2.3. Khái niệm quản lý trung tâm GDTX Trung tâm GDTX là một bộ phận cấu thành của một hệ thống giáo dục quốc dân. Quản lý trung tâm GDTX chính là QLGD của một cơ cấu/tổ chức giáo dục, đồng thời cũng là tác động quản lý trực tiếp các hoạt động giáo dục - học tập phạm vi trung tâm. Hoạt động của trung tâm rất đa dạng, phong phú và phức tạp, nên việc quản lý, lãnh đạo một cách khoa học sẽ đảm bảo đoàn kết, thống nhất được mọi lực lượng, tạo nên sức mạnh đồng bộ nhằm thực hiện có chất lượng và hiệu quả mục đích giáo dục. Quản lý trung tâm là hoạt động của các cơ quan quản lý nhằm tập hợp và tổ chức các hoạt động của giáo viên, học sinh và các lực lượng giáo dục khác, cũng như huy động tối đa các nguồn lực giáo dục để nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo trong trung tâm. 20 Quản lý lãnh đạo trung tâm chính là sự tác động quản lý có chủ đích của Giám đốc tới tất cả các yếu tố, các mối quan hệ chức năng, các nguồn lực nhằm đưa mọi hoạt động của trung tâm đạt đến mức phát triển cao nhất. Mục đích của quản lý trung tâm GDTX là đưa trung tâm từ trạng thái hiện có tiến lên một trạng thái phát triển mới bằng các biện pháp quản lý và phát triển chất lượng giáo dục của trung tâm. 1.3. Lý thuyết tổ chức biết học hỏi 1.3.1. Khái niệm tổ chức Khi nói về hoạt động quản lý và người quản lý, cần khởi đầu từ khái niệm tổ chức. Khi nói đến tổ chức người ta nói đến một nhóm chính thức. Nó được thừa nhận về mặt pháp lý. Mục tiêu hoạt động và nội dung hoạt động của nó phải xuất phát từ lợi ích xã hội. Tổ chức như một nhóm có cấu trúc nhất định những con người cùng hoạt động vì một mục đích chung nào đó, mà để đạt được mục đích đó, một con người riêng lẻ không thể nào đạt đến. Về bản chất, đó là một chất lượng mới, một chỉnh thể có sức mạnh lớn hơn sức mạnh của những cá nhân tạo nên nó cộng lại. Tổ chức không phải là những tập hợp tách rời, riêng rẽ, tự nó theo đuổi một mục đích chung nào đó, mà tổ chức là những yếu tố của những hệ thống nhất định, xuất hiện và tồn tại như là sản phẩm của một hệ thống, vận hành như là sự thực hiện chức năng của hệ thống. Tổ chức là một tập hợp người tạo thành một chỉnh thể, có cấu tạo, cấu trúc và có những chức năng nhất định. Do đó, tổ chức còn là một bộ phận của xã hội, được thừa nhận, được giao nhiệm vụ và mục đích hướng tới của bản thân tổ chức cũng chính là các nhiệm vụ mà nó phải thực hiện đối với xã hội. Với khái niệm này, chúng ta thấy tổ chức có những đặc điểm cơ bản sau: - Là một nhóm người cùng nhau tiến hành hoạt động chung (có cùng động cơ, mục đích hoạt động, cùng thực hiện các nhiệm vụ chung). 21 - Hoạt động chung này được tổ chức rất chặt chẽ và có hiệu quả. - Ở đây rất cần có sự quan tâm đúng mức, hợp lý, hài hoà đến các lợi ích cá nhân và lợi ích chung, lợi ích của tổ chức và lợi ích của xã hội 1.3.1.1. Mục tiêu của tổ chức Mục tiêu là kết quả cuối cùng mà một tổ chức mong muốn đạt đến. Mục tiêu của tổ chức là lý do tồn tại của bất kỳ tổ chức nào. Mục tiêu có ý nghĩa quan trọng đặc biệt vì các lý do sau: - Mục tiêu tạo ra ý nghĩa cho sự định hướng hành động. Nhờ có mục tiêu rõ ràng, con người và tổ chức hành động có phương hướng, có động cơ và cảm hứng, có nghị lực và sức mạnh, nhằm đạt được cái hằng mong muốn. - Mục tiêu làm tập trung các nỗ lực. Nhờ việc lựa chọn đúng đắn một hay một số nhất định mục tiêu, có thể xác định cách thức sử dụng nguồn lực hợp lý và có hiệu quả. - Mục tiêu chỉ dẫn cho việc kế hoạch hoá và ra quyết định. Mục tiêu là yếu tố quy định quy mô, tính chất, phạm vi hoạt động của tổ chức. - Mục tiêu giúp đánh giá các tiến bộ, sự tiến triển, là căn cứ để xác định hiệu quả hoạt động. 1.3.1.2. Con người trong tổ chức Con người trong tổ chức là một vấn đề phức tạp và có ý nghĩa quyết định của tổ chức. Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển. Con người là nhân tố cơ bản nhất và năng động nhất của tổ chức. Với sự nỗ lực chủ quan của mình, con người sẽ phát huy hoặc làm triệt tiêu các yếu tố khác của tổ chức. Mặt khác, khi đã tồn tại như một thực tế khách quan, tổ chức lại quy định con người, quy định hành vi và hoạt động của con người ở mức độ nhất định. Mỗi người trong tổ chức đảm nhiệm một vài chức năng nhất định. Hoạt động chung của cả tổ chức đòi hỏi mỗi người có trình độ kiến thức, một số phẩm chất và năng lực tương xứng với nhiệm vụ và quyền lực được giao. 22 Nói tới con người trong một tổ chức là nói tới đội ngũ của tổ chức ấy. Một đội ngũ có chất lượng cao là đội ngũ có đủ bản lĩnh, phẩm chất và năng lực, nắm bắt được yêu cầu của thời đại, có đủ tài năng, đạo đức và ý chí để thiết kế và tổ chức thực hiện những kế hoạch của tổ chức. Để có sự tương hợp, đồng thuận trong tổ chức, cần xác định rõ, đúng mục tiêu của tổ chức, số lượng và các yếu tố khác như yếu tố tâm lý, yếu tố người lãnh đạo. Những yêu cầu chung về đội ngũ 1) Số lượng: Đủ theo quy định 2) Cơ cấu: Cơ cấu đội ngũ được xem xét ở nhiều mặt, trong luận văn này chúng tôi chỉ tập trung vào các mặt chủ yếu sau. - Độ tuổi và thâm niên: Hài hoà về độ tuổi và thâm niên nhằm vừa phát huy được sức trẻ và vừa tận dụng được kinh nghiệm trong quá trình công tác. - Chuyên môn được đào tạo: Có cơ cấu hợp lý về các chuyên ngành đồng thời đảm bảo chuẩn hoá và vượt chuẩn về chuyên môn được đào tạo. 3) Chất lượng của đội ngũ: Chất lượng được xem xét ở hai mặt phẩm chất và năng lực chung, phẩm chất và năng lực của đội ngũ được tích hợp từ phẩm chất và năng lực của từng cá nhân: “Chất lượng của đội ngũ cán bộ là sự tổng hợp chất lượng của từng cán bộ. Mỗi một cán bộ mạnh, có đủ đức, đủ tài sẽ tạo nên chất lượng và sức mạnh tổng hợp của toàn đội ngũ”. 1.3.1.3. Quyền hạn của tổ chức Quyền hạn bao gồm quyền ra quyết định và quyền hành động. Quyền hạn bao giờ cũng kèm theo nghĩa vụ và trách nhiệm. Đồng thời quyền hạn không bao giờ là vô cùng tận nên có vấn đề phân quyền. Sự phân quyền là quá trình người quản lý giao phó quyền hành động và quyền ra quyết định thuộc một số lĩnh vực nhất định cho cấp dưới. 1.3.1.4. Môi trường của tổ chức Một tổ chức sinh ra, phát triển và tồn tại trong một môi trường sôi động và luôn biến đổi. Người quản lý cần phải quan tâm đến mối quan hệ của tổ 23 chức với các nhân tố bên ngoài và bên trong tác động đến hoạt động, kết quả, thành tựu của tổ chức. Môi trường bên ngoài của tổ chức: bao gồm tất cả những nhân tố tồn tại bên ngoài tổ chức và có khả năng ảnh hưởng, tác động đến tổ chức. Có thể phân chia thành hai lớp môi trường bên ngoài: Môi trường chung và môi trường hoạt động (hay môi trường công việc). Môi trường chung: gồm những nhân tố bên ngoài tác động gián tiếp đến tổ chức, chúng ảnh hưởng đến tất cả các tổ chức trong xã hội (như nhân tố kinh tế, chế độ chính trị...). Môi trường hoạt động: bao gồm những nhân tố có ảnh hưởng gần gũi hơn với hoạt động hay sự thành bại của tổ chức (đối thủ, đối tượng phục vụ, đối tượng sử dụng sản phẩm...) Môi trường bên trong: bao gồm những yếu tố, thành phần trong nội bộ tổ chức đó. Môi trường bên trong của tổ chức bao gồm những thành viên, việc quản lý và đặc biệt là văn hóa tổ chức. Văn hóa đó quy định hành vi của mỗi thành viên trong môi trường bên trong của tổ chức và cũng xác định tổ chức sẽ thích nghi tốt đến mức nào với môi trường bên ngoài. 1.3.1.5. Văn hoá tổ chức Có rất nhiều định nghĩa về văn hoá. Văn hoá được các nhà xã hội học định nghĩa như tập hợp các niềm tin, giá trị, tập tục, truyền thống, lối sống và những đặc trưng xã hội khác nữa. Các nhà nhân học coi văn hoá là tập hợp những hành vi và quan niệm mà con người học hỏi được với tư cách là thành viên xã hội. Chủ tịch Hồ Chí Minh cho rằng, văn hoá, theo nghĩa rộng, được hiểu là phương thức sống. Người viết "Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cộng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn".[10] Văn hoá tổ chức là một chủ đề phức tạp, chưa có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu về khái niệm này, song tất cả các định nghĩa đã nhận dạng 24 được tầm quan trọng của những chuẩn mực và giá trị chung chỉ dẫn các hành vi của cá nhân trong tổ chức. Văn hoá tổ chức là yếu tố quan trọng của môi trường bên trong tổ chức. Theo định nghĩa của tổ chức lao động quốc tế ILO: "Văn hoá tổ chức là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết"[17]. Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar H. Schein: "Văn hoá tổ chức là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong tổ chức học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh". Văn hoá tổ chức được hiểu là mẫu hình những giá trị và giả định về những sự việc đã được thực hiện như thế nào trong một tổ chức. Các thành viên học hỏi được mẫu hình này khi họ phải đối diện với những vấn đề bên trong và bên ngoài tổ chức, rồi học lại "dạy" cho những thành viên mới cách nhận thức, thấu hiểu, tư duy và cảm nhận thế nào cho đúng [4]. Có thể coi văn hoá tổ chức là môi trường trong đó diễn ra hoạt động của mọi thành viên, trong đó có hoạt động của chủ thể quản lý. Văn hoá tổ chức đòi hỏi mọi thành viên, trước hêt là người lãnh đạo, phải hành động bắt nguồn từ con người, vì con người, vì lợi ích của tổ chức và xã hội. 1.3.1.6. Các cấp độ của văn hoá tổ chức Theo Edgar H. Schein, văn hoá tổ chức có thể chia thành ba cấp độ khác nhau: * Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của tổ chức Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức như: 25 - Kiến trúc, cách bài trí cơ quan, mẫu mã sản phẩm. - Cơ cấu tổ chức, các phòng ban. - Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động. - Lễ nghi và lễ hội. - Các biểu tượng, lôgo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo. - Ngôn ngữ, cách ăn mặc, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên. - Những câu chuyện và những huyền thoại của tổ chức. - Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên. Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc, quan điểm của người lãnh đạo. Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hoá tổ chức . * Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố Bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý của tổ chức. Những giá trị được tuyên bố cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong tổ chức cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới. * Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong tổ chức) Trong bất cứ tổ chức nào cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong tổ chức đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại. 26 Bản chất của văn hoá tổ chức nằm ở những quan niệm chung của tổ chức ấy. Nếu nhận biết văn hoá của một tổ chức ở cấp độ một và hai, chúng ta có thể hiểu được nền văn hoá bề nổi của nó, tức là có khả năng suy đoán mọi thành viên của tổ chức sẽ "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm đựơc lớp văn hoá thứ ba, chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn. Trừu tƣợng Sâu Những giả định ngầm Những tiền đề trừu tƣợng . Bản chất của con người . Bản chất của quan hệ con người . Bản chất của chân lý và hiện thực . Quan hệ với môi trường Giá trị - Quan niệm về cái đáng làm . Tính cởi mở, công khai . Sự tin cậy . Sự hợp tác . Tình thân ái . Tinh thần làm việc nhóm, đội Các chuẩn mực - vật tạo tác . Giúp đỡ đồng nghiệp . Không phê bình cấp trên . Tự duy trì nền nếp, kỷ luật . Tìm hiểu hoàn cảnh đồng nghiệp . Trang phục lễ hội biểu trưng Bề mặt Cụ thể Hình 1.1: Cấp độ về văn hoá tổ chức [4] 27 1.3.1.7. Tác động của văn hoá tổ chức * Văn hoá tổ chức tạo nên phong thái của tổ chức, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. * Văn hoá tổ chức tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn tổ chức. Hệ thống nhu cầu của con người, theo A.Maslow, là một hình tam giác gồm năm loại nhu cầu xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu được thừa nhận, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được tự thể hiện. Từ mô hình của A.Maslow, có thể thấy thật sai lầm nếu một tổ chức lại cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài. Muốn hình thành động cơ cho nhân viên, nhất là giới trí thức, phải chú ý tới nhóm nhu cầu bậc cao của họ (nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được tự thể hiện). Trong một nền văn hoá tổ chức có chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ được khích lệ đổi mới và sáng tạo, họ sẽ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung. * Một tổ chức có nền văn hoá tiêu cực có thể là tổ chức mà cơ chế quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyền và hệ thống tổ chức quan liêu, gây ra không khí thụ động, sợ hãi ở các nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chống đối lãnh đạo. Đó cũng có thể là một tổ chức không tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa những nhân viên ngoài quan hệ công việc, mà chỉ là tập hợp của những người xa lạ chỉ tạm dừng chân tại tổ chức đó. Nếu những giá trị hoặc niềm tin của tổ chức mang tính tiêu cực như thế thì nó sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tâm lý làm việc của nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả công việc của tổ chức. 1.3.1.8. Cơ cấu thay đổi văn hoá tổ chức Thay đổi văn hoá tổ chức là sự thay đổi được hoạch định, nó có tính phức tạp, chưa được thử nghiệm đối với tổ chức và cần có sự quản lý. Vận dụng lý thuyết quản lý sự thay đổi vào vấn đề này trước tiên người quản lý phải nhận diện cho được "sự thay đổi" đó có tính chất, đặc điểm như thế nào, 28 những nội dung cơ bản nào cần giải quyết, đồng thời phân tích được khả năng đón nhận sự thay đổi của tổ chức mình đang quản lý. Thông thường sự thay đổi phải qua ba giai đoạn chính: - Giai đoạn chuẩn bị về mặt tinh thần của nhân viên: ở giai đoạn này cần phải chuẩn bị cho đội ngũ thay đổi về thái độ, kiến thức, kỹ năng....Sự thay đổi chỉ có thể diễn ra khi có yếu tố mà Edgar H. Schein gọi là an toàn tâm lý, tức là khi nhân viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận những thay đổi. Nhân viên không thấy lợi ích của mình bị ảnh hưởng quá nghiêm trọng hoặc không quá "đau đớn" vì phải từ bỏ những giá trị văn hoá cũ. - Giai đoạn tái định hình: Khi xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra. Đây là một quá trình trải nghiệm và không thể không có những sai lầm. Sự thay đổi toàn diện nhất chính là thay đổi từ cốt lõi, tức là lớp văn hoá thứ ba (những quan niệm chung), song cũng cần lưu ý rằng: hầu hết các quá trình thay đổi trước tiên đều cần thay đổi các yếu tố thuộc lớp văn hoá thứ nhất và thứ hai để tạo nền tảng cho những thay đổi sâu rộng hơn. - Giai đoạn củng cố những thay đổi: Khi đã tạo ra những thay đổi về văn hoá tổ chức, tổ chức cần củng cố lại hệ thống hành vi, quan niệm chung mới (các lớp văn hoá), và tạo ra những thông tin tích cực. Lập chương trình phát triển kỹ năng cho nhân viên mới, đưa những nội dung của sự thay đổi vào phương hướng, kế hoạch của tổ chức, nhìn lại quá trình để rút ra những bài học kinh nghiệm... 1.3.2. Khái niệm tổ chức biết học hỏi Theo hai tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc, tổ chức biết học hỏi là tổ chức trong đó mọi thành viên được huy động, lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề, vào việc làm cho tổ chức có khả năng thực nghiệm cách làm mới, để biến đổi, phát triển và cải tiến liên tục nhằm đẩy nhanh khả năng tăng trưởng của tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt đẹp nhất. 29 Một tập thể sư phạm trở thành tổ chức biết học hỏi khi các cán bộ giáo viên trong nhà trường có đủ thông tin để thực hiện chiến lược phát triển của nhà trường, nhìn thấy được triển vọng tương lai của nhà trường và có trách nhiệm với nhà trường. Đồng thời, mọi cán bộ giáo viên ở mọi cấp độ không ngừng học tập, nâng cao năng lực bản thân, họ được huy động được lôi cuốn để tạo dựng tương lai, để nâng cao chất lượng cuộc sống cho chính mình, để tạo ra những kết quả mà họ mong muốn, quan tâm. Tư tưởng cơ bản của tổ chức biết học hỏi là "giải quyết vấn đề " thay vì các tổ chức truyền thống được thiết kế nhằm thực hiện một sứ mệnh định sẵn. 1.3.3. Các thành tố của tổ chức biết học hỏi Để xây dựng một tổ chức biết học hỏi, các nhà quản lý phải xây dựng tổ chức với 5 yếu tố kỹ thuật (hay 5 kỹ năng) quan trọng sau đây: 1.3.3.1. Tư duy hệ thống Tư duy hệ thống đòi hỏi khi xem xét, nghiên cứu, giải quyết vấn đề phải có quan điểm toàn thể, nghĩa là có căn cứ khoa học, hiệu quả và hiện thực. Theo tư duy hệ thống thì một tổ chức được xem như một tổng thể bao gồm những phần tử phụ thuộc lẫn nhau. Trong tổ chức biết học hỏi, mỗi thành viên phải hiểu rõ tổ chức của mình hoạt động như thế nào, có được bức tranh tổng quát về tổ chức, hiểu được công việc của bản thân cũng như bộ phận công tác của mình. Nhờ đó, mỗi cá nhân hoạt động theo những phương hướng hỗ trợ cho sự phát triển, cho công việc của toàn bộ tổ chức. 1.3.3.2. Xây dựng được quan điểm, tầm nhìn Tổ chức phải xây dựng được tầm nhìn chung, sự cam kết chung, một kế hoạch tổng thể mà mọi thành viên đều đồng thuận. Sự hợp tác sáng tạo có tầm quan trọng đặc biệt trong tổ chức biết học hỏi vì tầm nhìn chung chỉ có thể được xây dựng trên ý tưởng của từng cá nhân, khi công việc xuất hiện từ tầm nhìn này không bị các thành viên trong tổ chức xem 30 là xa cách với cái tôi của họ. Khi có một tầm nhìn chung thì các thành viên sẽ vươn lên và học hỏi, không phải vì bắt buộc mà vì chính người ta muốn làm vậy. Việc xây dựng tầm nhìn chung bao gồm những kỹ năng khám phá ra "hình ảnh về tương lai" mà mọi người cùng chia sẻ, đưa người ta đến sự cam kết và tham gia tự giác thật sự chứ không phải chỉ là sự tuân thủ làm theo. Khi người ta trao đổi với nhau thì tầm nhìn sẽ trở nên rõ ràng hơn. Khi tầm nhìn rõ ràng thì nhiệt tình để đạt lợi ích của tầm nhìn đó cũng sẽ tăng và sự cam kết sẽ lan truyền sang mọi thành viên trong tổ chức. 1.3.3.3. Các mô hình tinh thần có tính thách thức Các mô hình tinh thần là những điều giả định, những điều khái quát hoá đã hình thành sâu sắc trong chúng ta, hoặc những hình ảnh có ảnh hưởng đến cách chúng ta hiểu về thế giới như thế nào và cách chúng ta hành động ra sao. Yếu tố này về thực chất đề cập đến động lực của các giá trị và nguyên tắc cơ bản của tổ chức. Mỗi mô hình tinh thần là một hệ quy chiếu nên mô hình tinh thần ảnh hưởng nhiều đến cách hành xử của chúng ta. Những người có cùng hệ quy chiếu thì có thể hiểu nhau. Nếu không cùng hệ quy chiếu thì cùng một sự vật, người này đánh giá là đúng, người kia đánh giá là sai. Nếu các tổ chức muốn phát triển năng lực làm việc với những mô hình tinh thần có tính thách thức thì các thành viên cần học những kỹ năng mới và phát triển các hướng tư duy mới, làm việc để vượt khỏi khuôn khổ chính sách nội tại và luật lệ truyền thống đang khống chế tổ chức. Cần đặt câu hỏi về cách thức tư duy hiện tại, phát hiện ra những định kiến ngăn cản sự chấp nhận những hành vi tiến bộ. 1.3.3.4. Học hỏi theo đội, nhóm Quy tắc học tập theo nhóm bao gồm hai hành động: đối thoại và thảo luận. Đặc điểm của đối thoại thể hiện bản chất thăm dò, còn đặc điểm của 31 thảo luận là quá trình thu hẹp phạm vi của lĩnh vực đang quan tâm để có được sự lựa chọn tốt nhất cho những quyết định cuối cùng. Hai hành động này bổ sung cho nhau. Việc học tập theo nhóm bắt đầu bằng sự đối thoại và suy nghĩ cùng nhau, nó cho phép phát hiện ra những kiến thức sâu mà từng cá nhân thì không thể đạt được. Khi đối thoại được kết nối với tư duy hệ thống thì sẽ có khả năng tạo ra một ngôn ngữ phù hợp để xử lý những vấn đề phức tạp và có khả năng tập trung vào các vấn đề có cấu trúc sâu, hơn là bị phân tán bởi những vấn đề thuộc về nhân cách và phong cách lãnh đạo. Việc học tập như vậy là quá trình cùng hợp lại với nhau và phát triển các kỹ năng của nhóm, nó có thể tạo ra những kết quả mà các thành viên thực sự mong muốn. Điều này có thể xây dựng trên việc làm chủ bản thân và tầm nhìn chung. Song chỉ như thế thì chưa đủ, người ta còn phải cùng nhau hành động. Mỗi thành viên làm việc hăng hái để giúp cho nhóm, đội thành công và làm việc tập thể để đạt tầm nhìn chung, mục tiêu chung. Khi các nhóm học tập cùng nhau thì không chỉ tổ chức có thể có những kết quả tốt mà từng thành viên cũng sẽ tiến bộ nhanh hơn. 1.3.3.5. Làm chủ bản thân Trong tổ chức biết học hỏi, mỗi thành viên phải hiểu một cách sâu sắc công việc, con người và các quá trình mà họ chịu trách nhiệm. Họ phải gắn bó với công việc, không thờ ơ làm cho qua chuyện. Làm chủ bản thân là sự luyện tập liên tục làm sáng tỏ và sâu sắc thêm tầm nhìn của cá nhân mình, tạo ra sự xung đột sáng tạo, giải quyết khoảng cách giữa tầm nhìn và thực tiễn, xác nhận những mâu thuẫn và bất cập về khả năng của bản thân để giải quyết chúng. Để làm chủ bản thân phải nhìn vào bối cảnh thực tế xem cái gì đã tốt? Ta cần làm cái gì? Mục tiêu của ta là gì? Ta có những khả năng gì?... 32 Những người có khả năng làm chủ bản thân cao sẽ sống theo cách luôn luôn học hỏi. Làm chủ bản thân là một quá trình, là sự rèn luyện suốt đời. Những người có trình độ làm chủ bản thân cao biết rất rõ họ yếu kém, bất lực hay có thế mạnh ở những lĩnh vực nào. Do đó họ trở nên rất tự chủ, tự tin. 1.4. Trung tâm GDTX và tập thể sƣ phạm của Trung tâm GDTX 1.4.1. Trung tâm GDTX Trung tâm giáo dục thường xuyên là cơ sở giáo dục thường xuyên của hệ thống giáo dục quốc dân. Trung tâm giáo dục thường xuyên bao gồm trung tâm giáo dục thường xuyên quận, huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh và trung tâm giáo dục thường xuyên tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương. Trung tâm giáo dục thường xuyên có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng. 1.4.2. Tập thể sư phạm Trung tâm GDTX TTSP trong trường học là tổ chức của những người lao động sư phạm, đứng đầu là Giám đốc. TTSP liên kết các giáo viên, cán bộ, nhân viên thành một cộng đồng giáo dục có tổ chức có mục đích giáo dục thống nhất, có phương thức hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu giáo dục của trung tâm. Đội ngũ giáo viên là lực lượng chủ yếu, quan trọng nhất trong TTSP trung tâm, làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục trong trung tâm, là người quyết định chất lượng đào tạo trong trung tâm. Một trong những đặc điểm khác biệt của tập thể sư phạm với các tổ chức khác, đó là: các nhà chuyên môn chiếm tuyệt đại đa số trong các thành viên của tổ chức. Người giáo viên và người quản lý ở trường học đều được đào tạo và có những kinh nghiệm tương tự nhau. Với tư cách là những nhà chuyên môn, người giáo viên đòi hỏi có một mức độ tự chủ trong lớp học, họ có xu thế tìm kiếm các biện pháp kiểm soát môi trường làm việc của chính mình, họ không thể bị quản lý bằng những thứ bậc tôn ti quá cứng nhắc. Giáo viên phải tham gia vào quá trình ra quyết định của trường học, bởi lẽ sự cam kết của họ trong việc thực hiện các quyết định đó là rất quan trọng. 33 1.4.3. Xây dựng tập thể sư phạm Theo từ điển tiếng Việt, xây dựng là làm nên công trình kiến trúc theo kế hoạch nhất định, hoặc làm cho hình thành một tổ chức hay một chỉnh thể xã hội, chính trị , kinh tế, văn hoá theo một phương thức nhất định, hoặc tạo ra, sáng tạo ra các giá trị tinh thần có ý nghĩa trừu tượng. Như vậy, xây dựng tức là phải sáng tạo nên cái mới, có thể là bắt đầu từ số không hoặc trên nền cái đã có, nhằm thay đổi cả lượng và chất của sản phẩm. Muốn xây dựng phải có nguồn lực, bao gồm: con người, cơ sở vật chất, cơ chế chính sách, tài chính. Xây dựng tập thể sư phạm là một khái niệm liên ngành tâm lý- xã hộigiáo dục- quản lý, phản ánh một hoạt động quản lý giáo dục - đó là hoạt động phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên, hình thành một tổ chức xã hội nhất định trên cơ sở thống nhất mục đích hoạt động của tổ chức là giảng dạy- giáo dục - đào tạo thế hệ trẻ. 1.4.4. Những đặc điểm cơ bản của tập thể sư phạm Trung tâm GDTX 1.4.4.1. Đặc điểm về mục tiêu Mục tiêu của TTSP hoàn toàn thống nhất với mục tiêu giáo dục của Trung tâm GDTX: "giúp mọi người vừa làm vừa học, học liên tục, học suốt đời nhằm hoàn thiện nhân cách, mở rộng hiểu biết, nâng cao trình độ học tập, chuyên môn, nghiệp vụ để cải thiện chất lượng cuộc sống, tìm việc làm, tự tạo việc làm và thích nghi với đời sống xã hội". Trong quá trình hoạt động thực hiện mục tiêu đó, TTSP trung tâm đảm bảo được sự thống nhất giữa nhu cầu lợi ích của từng thành viên với mục tiêu của tập thể và mục tiêu xã hội. Sự thống nhất và hài hoà ba lợi ích đó là điều kiện tiên quyết trong sự tồn tại và phát triển của tập thể. "Trong thực tiễn của TTSP, mỗi bước đi đều có sự đối chọi giữa mục tiêu cá nhân và mục đích tập thể và vấn đề hoà hợp các mục đích đó. Nếu trong một tập thể còn cảm thấy mâu thuẫn giữa mục đích chung và mục đích riêng thì có nghĩa là tập thể đó chưa được tổ chức đúng đắn. Chỉ 34 có nơi nào mục đích chung và mục đích riêng hoà hợp, nơi nào không có sự lạc điệu thì ở đấy tập thể là tập thể vững mạnh"(Makarencô) 1.4.4.2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức TTSP trung tâm GDTX cấp tỉnh đa dạng về cơ cấu tổ chức, bao gồm: Các tổ chức hành chính, tổ chức Đảng và các tổ chức đoàn thể. a. Tổ chức hành chính trong trung tâm GDTX cấp tỉnh là các phòng chuyên môn, hội đồng giáo dục và các hội đồng khác. * Giáo viên trong trung tâm GDTX được tổ chức thành tổ chuyên môn theo môn học hoặc nhóm môn học, mỗi tổ chuyên môn có một tổ trưởng và một hoặc hai tổ phó do Giám đốc chỉ định và giao nhiệm vụ. Tổ trưởng và tổ phó chuyên môn có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch hoạt động của tổ, hướng dẫn xây dựng và quản lý kế hoạch của từng giáo viên trong tổ theo kế hoạch dạy học, tổ chức bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, tổ chức kiểm tra, đánh giá chất lượng thực hiện nhiệm vụ của GV, đề xuất khen thưởng hoặc kỷ luật đối với những giáo viên có thành tích hoặc vi phạm kỷ luật. Tổ trưởng sử dụng các buổi sinh hoạt tổ chuyên môn để thực hiện các nhiệm vụ quản lý của mình * Các nhân viên hành chính, lưu trữ, kế toán, thủ quỹ, thư viện, thí nghiệm, y tế học đường, bảo vệ và phục vụ được tổ chức thành phòng Tổ chức - Hành chính có một Trưởng phòng do Giám đốc chỉ định. Nhiệm vụ của Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính là quản lý các thành viên trong tổ thực hiện các nhiệm vụ và chức năng của mình. * Hội đồng giáo dục là tổ chức tư vấn cho Giám đốc trong việc thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm do Giám đốc thành lập vào đầu năm học. Hội đồng giáo dục bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Bí thư chi bộ Đảng Cộng sản Việt Nam, Chủ tịch công đoàn giáo dục trung tâm, Bí thư đoàn TNCS HCM, các tổ trưởng chuyên môn, một số giáo viên có kinh nghiệm và Trưởng Ban đại diện Hội cha mẹ học sinh. 35 * Các hội đồng khác như HĐ thi đua và khen thưởng, Hội đồng kỷ luật được thành lập và hoạt động theo quy định của Bộ GD& ĐT, làm tư vấn cho Giám đốc về công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật trong trung tâm. Ngoài ra, do yêu cầu cụ thể của từng công việc, nhiệm vụ và thời điểm, Giám đốc có thể tổ chức các tổ chức khác như: Ban tổ chức lễ khai giảng, lễ bế giảng, Ban chỉ đạo đợt thi đua chào mừng Ngày nhà giáo Việt Nam ... b. Đảng viên Đảng CSVN trong trung tâm GDTX được tổ chức thành chi bộ. Chi bộ Đảng lãnh đạo trung tâm và hoạt động theo điều lệ Đảng trong khuôn khổ hiến pháp và pháp luật. c. Các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh, ban nữ công là những tổ chức xã hội được thành lập và hoạt động theo quy định của Luật giáo dục, điều lệ trường phổ thông, điều lệ Công đoàn, điều lệ Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh nhằm phối hợp với nhà trường thực hiện mục tiêu, nguyên lý giáo dục (điều 55, 56, 57- Luật Giáo dục ). Mỗi tổ chức, tập thể trong trung tâm GDTX đều có chức năng, nhiệm vụ cụ thể và có một sức mạnh riêng. Người quản lý có nhiệm vụ là khai thác các tiềm năng của từng tổ chức đó để tạo nên sức mạnh tổng hợp của TTSP. 1.4.4.3. Đặc điểm về lao động sư phạm Con người là lực lượng sản xuất chủ yếu nên nghề dạy học- lao động sư phạm của người giáo viên có quan hệ chặt chẽ đến việc xây dựng lực lượng lao động dự trữ cho xã hội, đến việc tăng năng suất lao động. Người giáo viên phải tham gia vào vận mệnh tương lai của dân tộc. Việc làm đúng hay không đúng của người giáo viên sẽ góp phần đưa xã hội tiến lên hay cản trở xã hội. Lao động của người giáo viên, lao động sư phạm là loại hình lao động đặc biệt, nó có những đặc điểm chung của lao động trí óc nhưng lại có những nét đặc thù riêng như sau: 36 * Đối tượng lao động của người giáo viên là con người, là thế hệ trẻ đang lớn lên cùng với nhân cách của nó. “Một hạt kim cương lớn nhất cũng không thể quý hơn một con người. Làm hư một con người là một tội lớn, một lỗi lầm lớn không thể nào chuộc được”, vì vậy đòi hỏi người thầy giáo phải lao động nghiêm túc, không được phép có phế phẩm. Đối tượng này rất nhạy cảm với những tác động của môi trường bên ngoài theo hướng tích cực và cả hướng ngược lại. Như vậy người giáo viên phải lựa chọn và gia công lại những tác động xã hội và tri thức loài người bằng lao động sư phạm của mình nhằm hình thành con người đáp ứng yêu cầu của xã hội. Đối tượng đó vừa là khách thể vừa là chủ thể của quá trình giáo dục.Tác động lên đối tượng đó không phải lúc nào cũng mang lại hiệu quả như nhau. Hiệu quả đó cũng không tỷ lệ thuận với số lần tác động. Do đó trong tay người giáo viên phải có vô số phương án để tác động đến đối tượng, không thể dập khuôn máy móc như lao động khác. Bản thân đối tượng lao động đã quyết định tính đặc thù của lao động sư phạm. * Công cụ lao động sư phạm không chỉ có kiến thức. Đó mới chỉ là điều kiện cần nhưng chưa đủ bởi vì trong xã hội ta ngày nay con người mới phải phát triển toàn diện chứ không chỉ có kiến thức đơn thuần. Công cụ chủ yếu của lao động sư phạm là người giáo viên với toàn bộ nhân cách của mình. Nhân cách đó bao gồm tâm hồn, tư tưởng, phong cách sống cũng như sinh hoạt của người giáo viên. Nếu người giáo viên thiếu nhân cách thì không thể giáo dục nhân cách cho học sinh. * Thời gian lao động sư phạm không chỉ đảm bảo đúng quy trình trong chương trình đào tạo và chế độ lao động mà cần mang tính năng động, sáng tạo cùng với niềm say mê nghề nghiệp. * Kết quả lao động sư phạm cũng có nhiều điểm đặc biệt. Các loại lao động khác khi kết thúc quá trình lao động thì thu được sản phẩm. Còn quá trình lao động của người giáo viên chưa thể kết thúc khi sản phẩm của họ ra 37 đời. Hiệu quả lao động của người giáo viên sống mãi trong nhân cách của người được học, được đào tạo, nên lao động sư phạm vừa mang tính tập thể rất sâu, vừa mang dấu ấn cá nhân rất đậm. Lao động sư phạm của người giáo viên vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật và tính nhân đạo cao. Lao động sư phạm trước hết cần một cái tâm trong sáng. Lao động sư phạm mang tính đặc thù của nghề sư phạm đồng thời có sự liên kết, cộng tác, phối hợp với các lực lượng giáo dục trong và ngoài trung tâm, bởi vì sự hình thành và phát triển nhân cách của người học sinh cũng chịu sự chi phối của “tổng hoà các mối quan hệ xã hội”, trong đó tập thể sư phạm trung tâm là lực lượng giáo dục chuyên biệt, có hệ thống, thường xuyên và cơ bản nhất. 1.4.4.4. Chất lượng đội ngũ giáo viên Đội ngũ giáo viên là một tập hợp những người làm nghề dạy học, giáo dục tại các trường (theo quy định của Bộ Giáo dục & Đào tạo) và các cơ sở giáo dục khác, được tổ chức thành một lực lượng cùng chung một nhiệm vụ là thực hiện các mục tiêu giáo dục đã đề ra cho tổ chức đó. Họ làm việc với nhau có kế hoạch và gắn bó với nhau thông qua lợi ích về vật chất và tinh thần trong khuôn khổ quy định của pháp luật, thể chế xã hội. Chất lượng giáo viên là tập hợp các yếu tố: Bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức, lối sống, lương tâm nghề nghiệp, trình độ chuyên môn (bao gồm kiến thức chuyên ngành, kỹ năng sư phạm, hiểu biết về xã hội). Những yêu cầu cơ bản về phẩm chất (phẩm chất đạo đức và phẩm chất tư tưởng chính trị). - Có lập trường tư tưởng, chính trị vững vàng, đáp ứng được yêu cầu của đất nước trong giai đoạn mới. - Nắm vững đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, đặc biệt là đường lối, chủ trương, chính sách về Giáo dục và Đào tạo. - Sống và làm việc theo Hiến pháp và pháp luật. 38 - Có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình, yêu nghề, yêu trẻ. - Có tính nguyên tắc, có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, không cơ hội. - Gương mẫu về đạo đức, chí công, vô tư, lời nói đi đôi với việc làm, có uy tín với tập thể, với trung tâm. - Luôn quan tâm, chăm lo và tôn trọng đồng nghiệp. - Có ý thức bồi dưỡng và tự bồi dưỡng nâng cao phẩm chất và năng lực cho bản thân. Những yêu cầu cơ bản về năng lực - Trình độ chuyên môn được đào tạo đạt chuẩn trở lên. - Có trình độ về lý luận chính trị, kiến thức về quản lý nhà nước. - Có trình độ về khoa học quản lý giáo dục, tin học, ngoại ngữ. - Có năng lực giảng dạy, xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá các hoạt động của trung tâm. - Có khả năng phát hiện những vấn đề của trung tâm và đưa ra quyết định đúng. - Biết phối kết hợp với các lực lượng trong và ngoài trung tâm làm tốt công tác xã hội hoá giáo dục. - Năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Những yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng đội ngũ giáo viên: - Quá trình đào tạo bao gồm: chính sách, chất lượng tuyển sinh sư phạm; chương trình, phương pháp tổ chức đào tạo; kiểm tra, đánh giá,... tạo ra những cơ sở ban đầu về phẩm chất, năng lực của người giáo viên. Những phẩm chất, năng lực biểu hiện rõ nét dần và tiếp tục được củng cố, phát triển trong suốt những năm lao động nghề nghiệp. - Chính sách, cơ chế quản lý, sử dụng giáo viên, bồi dưỡng trong quá trình sử dụng, vị thế xã hội của người giáo viên, lương và các khoản phụ cấp, 39 đời sống vật chất và tinh thần ảnh hưởng rất lớn tới sự phấn đấu nâng cao chất lượng của giáo viên. - Năng lực chỉ biểu hiện trong hoạt động, mà chất lượng hoạt động phụ thuộc nhiều vào hoàn cảnh, điều kiện lao động: chế độ lao động, môi trường lao động, điều kiện sống và làm việc,...Để có thể nâng cao, hoàn thiện các năng lực làm việc, giáo viên rất cần phải có một người quản lý hiểu rõ lao động sư phạm, biết tổ chức hợp lý lao động của đội ngũ đồng thời có một tập thể sư phạm gần gũi, đoàn kết thân ái, say sưa nghề nghiệp, hăng hái học hỏi giúp đỡ nhau. - Ý chí, thói quen và năng lực tự học của người giáo viên là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng giáo viên. Sự phát triển nhanh của xã hội đòi hỏi mỗi giáo viên phải có năng lực tự học để tiếp thu và vận dụng các kiến thức mới, trên cơ sở đó biết dạy phương pháp tự học cho học sinh của mình. - Người học và nề nếp dạy học của trung tâm cũng tác động đến chất lượng giáo viên, nó đặt ra những quy định, những yêu cầu đối với đội ngũ, đồng thời nó có tác động thúc đẩy hay kìm hãm niềm say mê nghề nghiệp. 1.4.4.5. Văn hoá của tập thể sư phạm Văn hoá trong TTSP được xem là tổng thể những nét tinh thần và vật chất, trí tuệ và xúc cảm quy định tính cách của các thành viên trong TTSP đó. Văn hoá của TTSP đòi hỏi tập thể và những thành viên của nó phải giải đáp các câu hỏi sau: - Trách nhiệm của trung tâm, của TTSP đối với xã hội, đối với môi trường, đối với cộng đồng và đối với sự phát triển của HS ? - Sự đối xử đối với học sinh? - Sự đối xử giữa các thành viên trong trung tâm? - Sự đối xử với các liên đới (PHHS, lãnh đạo địa phương, lãnh đạo chuyên môn cấp trên, các lực lượng xã hội, người sử dụng học sinh ra trường,..) 40 - Quan niệm về chất lượng giáo dục (chất lượng nhân cách) được trung tâm đào tạo? - Quan niệm về hợp tác và cạnh tranh trong giáo dục? (chẳng hạn với các trường bạn) Việc giải đáp những câu hỏi trên tạo thành bộ ba chỉnh thể nhận thức, hành vi, thái độ của các thành viên trong TTSP. * Về mặt nhận thức - Các thành viên trong TTSP đều phải có quan điểm đúng đắn về mục tiêu, tính chất của nền giáo dục trước yêu cầu của một nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, một nền giáo dục đáp ứng yêu cầu của đất nước đang xây dựng CNH- HĐH, mở cửa và hội nhập. Giáo dục phải hướng vào mục tiêu phát triển xã hội và phát triển cá nhân. - Quan niệm về vai trò của người giáo dục và người được giáo dục đã thay đổi. Người thầy là người hướng dẫn, tổ chức, điều khiển, hỗ trợ nhằm làm cho học sinh phát huy vai trò tích cực, chủ động, độc lập trong việc chiếm lĩnh tri thức, tiến tới tự giáo dục bản thân. Quan hệ giữa người dạy và người học là quan hệ hợp tác, không chấp nhận quan hệ một chiều, áp đặt theo kiểu thụ động. - Ngày nay, người học phải được đặt vào vị trí trung tâm trong mọi hoạt động giáo dục. Do đó, dạy học phải hướng vào người học, người học là người đi học mà không phải là người được học. - Người thầy giáo phải có lý tưởng nghề nghiệp, đó là nét văn hoá trong nhân cách của người làm công tác giáo dục. Theo tác giả Trần Kiểm, để có lý tưởng nghề nghiệp, giáo viên phải có "Tâm" và "Đạo". "Tâm"khơi dậy ở người thầy lòng nhân ái, thương yêu học sinh, hết lòng vì học sinh. "Đạo" đặt ra yêu cầu đối với thầy phải thường xuyên nâng cao trình độ kiến thức, chuyên môn để vững vàng dẫn dắt học trò trên con đường phát triển. "Tâm"là ngọn đuốc soi đường cho "Đạo", ngược lại "Đạo" làm cho "Tâm" sáng hơn. 41 *Về hành vi - Quan hệ giữa người- người: biểu hiện ở sự hợp tác, khích lệ, cảm thông chia sẻ, khoan dung, cầu thị. - Quan hệ người-việc: biểu hiện ở tinh thần kỷ luật, nề nếp, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và trên hết là lương tâm đối với nghề nghiệp. - Quan hệ giữa con người với môi trường tự nhiên, xã hội: biểu hiện ở việc xây dựng một cảnh quan nhà trường xanh, sạch, đẹp, ngăn nắp, gọn gàng, không tệ nạn xã hội, vui tươi, lành mạnh. Những hành vi có văn hoá sẽ tạo không khí thoải mái, tình cảm thân thiện, ấn tượng tốt đẹp tạo nên hiệu quả cao trong công việc. * Về thái độ - Luôn lấy con người làm đối tượng, mục tiêu, coi con người là nguồn gốc của mọi sự phát triển. Mọi hành động đều nhằm làm cho học sinh ngày càng phát triển tiềm năng và năng lực của mình, có đủ bản lĩnh, xứng đáng là người chủ tương lai của xã hội. Nói đến văn hoá của tập thể sư phạm không thể không nói đến văn hoá quản lý. Người có văn hoá quản lý là người hội tụ các nhân tố tích cực của ba nhân tố: tầm nhìn quản lý, kỹ năng quản lý, phong cách quản lý. Người có văn hoá quản lý đích thực là người có tầm quản lý thể hiện ở năng lực trong công tác phân tích, tổng hợp dự báo; có năng lực tốt thực hiện nghiệp vụ quản lý qua việc xử lý đồng bộ kỹ năng lên kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra; có phong cách quản lý trong sáng do liên kết được mọi người trong quá trình điều hành...Văn hoá quản lý là sự hội tụ của " Tài- Tầm- Tâm" 1.5. Vận dụng lý thuyết tổ chức biết học hỏi vào xây dựng tập thể sƣ phạm Trung tâm GDTX 1.5.1. Thiết kế, xây dựng một tập thể sư phạm vững mạnh dựa trên lý thuyết "tổ chức biết học hỏi" Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chon một cấu trúc tổ chức phù hợp với mục tiêu chiến lược đã chọn và môi trường đã có. 42 Việc thiết kế, xây dựng một tổ chức biết học hỏi có nghĩa là cần phải thực hiện những biến đổi cụ thể về các lĩnh vực: 1. Lãnh đạo 2. Cấu trúc theo chiều ngang 3. Ủy quyền cho các thành viên 4. Chia sẻ thông tin truyền thông 5. Chiến lược phát lộ 6. Tổ chức có văn hoá mạnh 1.5.1.1. Lãnh đạo Lãnh đạo là yếu tố quyết định mà nhờ đó một tổ chức sẽ biến đổi thành tổ chức biết học hỏi. Theo quan điểm truyền thống, người lãnh đạo là người đặt ra mục tiêu, người ra quyết định và người chỉ huy. Đối với tổ chức biết học hỏi, người lãnh đạo là người thiết kế, là công bộc và là người thầy của tổ chức. Họ chịu trách nhiệm về việc xây dựng nên các tổ chức, là người liên tục mở rộng năng lực hiểu biết đến những điều phức tạp, làm sáng tỏ tầm nhìn và cải thiện các mô hình tinh thần chung của mọi người. Người lãnh đạo phải có khả năng xây dựng tầm nhìn cho tổ chức và tầm nhìn ấy phải được mọi thành viên cùng chia sẻ, tạo nên một văn hoá và bầu không khí tích cực của nhà trường, hướng tới mục tiêu giáo dục học sinh. Người lãnh đạo cũng phải biết giúp các thành viên nhìn thấy toàn bộ hệ thống, biết cách làm việc cùng mọi người, biết thiết kế cấu trúc tổ chức theo chiều ngang, biết khởi xướng sự biến đổi và phát huy năng lực của mỗi thành viên. Người lãnh đạo hiểu rõ tổ chức biết học hỏi sẽ có khả năng giúp đỡ mọi thành viên cùng xây dựng tổ chức đó. Người lãnh đạo trong tổ chức biết học hỏi phải đảm đương 3 vai trò sau: 43 a. Sáng tạo một tầm nhìn, quan điểm đƣợc chia sẻ Tầm nhìn được chia sẻ là bức tranh về một tương lai lý tưởng của tổ chức. Tầm nhìn bao gồm: - Hiện thân của tổ chức sẽ như thế nào. - Những kết quả hoạt động của tổ chức. - Những giá trị nền tảng. Tầm nhìn có thể do người lãnh đạo sáng tạo ra, hoặc cùng với sự tham gia của các thành viên trong tổ chức. Nhưng điều quan trọng là tầm nhìn phải được tất cả các thành viên hiểu rõ và in đậm trong tâm trí của họ. Tầm nhìn là biểu hiện của các kết quả mong muốn dài hạn, từ đó các thành viên tự do xác định và giải quyết những vấn đề để giúp đạt được tầm nhìn này. Thiếu tầm nhìn được chia sẻ, hoạt động của các thành viên có khả năng không đóng góp vào cái chung, bởi các quyết định bị chia cắt và các thành viên sẽ hành động theo những hướng khác nhau. b. Thiết kế cấu trúc tổ chức Người lãnh đạo phải quan tâm, đảm nhiệm vấn đề xây dựng thiết kế cấu trúc tổ chức, bao gồm các vấn đề chính sách, chiến lược và các hình thức hỗ trợ cho tổ chức biết học hỏi. Tổ chức biết học hỏi có khuynh hướng mạnh về các quan hệ theo chiều ngang, chứ không theo chiều thẳng đứng như các tổ chức "quan liêu", các cuộc họp thường xuyên có sự tham gia của các thành viên thuộc các bộ phận khác nhau. Cấu trúc tổ chức đó sẽ hoạt động theo hướng không có sự ngăn cách, không có tính cục bộ giữa các bộ phận, không có sự cạnh tranh không lành mạnh. Các thành viên thuộc các bộ phận khác nhau có thể giao tiếp, trao đổi thông tin nhằm hướng tới mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức. Người lãnh đạo cũng có trách nhiệm giúp các thành viên hiểu rõ rằng, việc sắp xếp lại, tái tổ chức là chuyện bình thường, có tính thường xuyên, mỗi thành viên đều có khả năng đảm nhận vai trò mới và học hỏi kỹ năng mới. 44 c. Lãnh đạo cống hiến hết mình cho tổ chức Tổ chức biết học hỏi được xây dựng bởi những người lãnh đạo công bộc- người cống hiến bản thân mình cho người khác và cho tầm nhìn của tổ chức. Họ cống hiến toàn bộ tâm huyết, sức lực, thông tin, ý tưởng, sự công nhận, sự đánh giá cho việc hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. 1.5.1.2. Cấu trúc theo chiều ngang Tổ chức biết học hỏi sẽ phá bỏ cấu trúc tổ chức theo chiều dọc, cấu trúc ngăn cách người quản lý và nhân viên. Tổ chức biết học hỏi vận dụng những ý tưởng mới nhất để đạt được sự cộng tác, hợp tác giữa người lãnh đạo với các thành viên, giữa các thành viên với nhau, giữa bộ phận này với bộ phận khác. Đó là ý tưởng về mối liên kết ngang, trong đó các nhóm, tổ có tính tự chủ đáng kể, cán bộ được đưa về các tổ nhóm. Cấu trúc tổ chức theo chiều ngang lấy tổ, nhóm làm trung tâm, nó có vai trò hơn mỗi cá nhân. Các tổ nhóm có trách nhiệm ngày càng lớn, vừa thực hiện việc sản xuất hay hoạt động dịch vụ, vừa trực tiếp tiếp xúc với khách hàng hay đối tượng phục vụ. 1.5.1.3. Uỷ quyền cho các thành viên Sự uỷ quyền có nghĩa là trao cho các thành viên quyền lực, sự tự do, kiến thức và kỹ năng để họ ra quyết định và hoàn thành quyết định ấy một cách hiệu nghiệm. Sự uỷ quyền đúng đắn sẽ tạo nên những nhóm, tổ tự quản, các thành viên tích cực tham gia vào việc ra quyết định, tham gia vào việc đánh giá kiểm tra chất lượng...chứ không cần đến sự thanh tra giám sát một cách quá chặt chẽ nữa.Nếu uỷ quyền tốt, người lãnh đạo vừa kích thích được các thành viên trong nhóm, vừa cho phép mình tập trung vào các vấn đề có giá trị hơn mà chỉ có họ mới giải quyết được. Chính bởi vậy, uỷ quyền là một công cụ chiến thắng mạnh mà nếu không có nó, không có nhà lãnh đạo nào có thể thành công thực sự được. 45 1.5.1.4. Chia sẻ thông tin truyền thông Một tổ chức biết học hỏi luôn tràn ngập thông tin. Để xác định nhu cầu và giải quyết vấn đề, người ta cần phải biết những điều gì đang diễn ra. Họ cần phải hiểu toàn bộ tổ chức cũng như bộ phận công tác của mình. Các dữ liệu chính thức về ngân sách, chi phí, lợi nhuận... phải luôn có sẵn cho mọi thành viên. Mọi thành viên có thể tiếp cận và trao đổi thông tin với bất kỳ ai trong tổ chức, nhờ đó mỗi thành viên có thể lựa chọn thông tin cần thiết cho công việc của họ. Tổ chức biết học hỏi phải sử dụng sự truyền thông công khai, nghĩa là các thành viên có thể trao đổi mặt đối mặt, trực tiếp và biết lắng nghe. 1.5.1.5. Chiến lược phát lộ (bộc lộ rõ chiến lược) Trong các tổ chức truyền thống, chiến lược hay kế hoạch là do người lãnh đạo đặt ra và chỉ những người lãnh đạo mới có đủ thông tin, kiến thức, hình dung toàn cảnh và kỹ năng cần thiết cho người chỉ huy, chỉ đạo tổ chức. Trong tổ chức biết học hỏi, người lãnh đạo vẫn có ảnh hưởng tới tầm nhìn, tới phương hướng hoạt động của tổ chức, nhưng họ không kiểm soát hay chỉ đạo chiến lược một mình. Họ có sự giúp đỡ của mọi thành viên. Chiến lược của tổ chức sẽ xuất hiện, phát lộ từ những cuộc thảo luận giữa các thành viên. Bởi các thành viên là những người có đầy đủ thông tin nhất từ môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài của tổ chức. "Chiến lược phát lộ" dựa trên một tư tưởng chung là đồng thuận. Mỗi thành viên được khuyến khích làm thử một việc mới, một nhiệm vụ mới, và sự thất bại được chấp nhận. Nhờ đó mỗi thành viên sẽ xuất hiện những ý tưởng mới và họ cống hiến nó vào việc xây dựng chiến lược của tổ chức. Như vậy, trong tổ chức biết học hỏi, chiến lược được các thành viên cùng chung sức xây dựng, nó không phải do các cấp lãnh đạo vạch sẵn mà là sản phẩm tập thể. 1.5.1.6. Tổ chức có văn hoá mạnh Văn hoá tổ chức là những giá trị, những niềm tin, sự hiểu biết, các chuẩn mực được các thành viên trong tổ chức chia sẻ. Văn hoá tổ chức là nền 46 tảng của tổ chức biết học hỏi. Văn hoá của tổ chức biết học hỏi phải mạnh mẽ trong các lĩnh vực sau đây: - Mục tiêu là đối tượng phục vụ. - Tinh thần cầu thị, luôn học hỏi được coi trọng và khích lệ. - Không khí làm việc thân mật, khuyến khích trao đổi và truyền thông. - Đồng nghiệp quan tâm và chia sẻ. - Đóng góp và nỗ lực làm việc được đánh giá công bằng và ghi nhận. - Trách nhiệm và quyền lợi được phân bổ hợp lý, gắn liền với thành tích công tác. - Tinh thần sáng tạo và khả năng cá nhân được tạo điều kiện phát huy. - Hỗ trợ phát triển năng lực và chuyên môn công việc. - Gắn bó lợi ích của nhân viên với lợi ích của tổ chức. 1.5.2. Mô hình lãnh đạo tập thể sư phạm theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi 1.5.2.1. Kỹ năng cần thiết để xây dựng một “ Tổ chức biết học hỏi” Kỹ năng cần thiết Lãnh đạo Tổ chức biết học hỏi Mỗi thành viên cần hiểu rõ: - Công việc của bản thân Tư duy hệ thống - Công việc của bộ phận - Hoạt động tổ chức - Tổ chức có kế hoạch chiến lược/ tầm nhìn được Quan điểm/ tầm nhìn chia sẻ mọi thành viên tham gia xây dựng và nhất trí. - Minh bạch, công khai các hoạt động - Đổi mới cách nghĩ, cách làm - Khuyến khích hành vi mới, cách làm mới tích cực Khích lệ đổi mới Tinh thần đồng đội Trách nhiệm giải trình - Loại bỏ “ lối mòn” Mỗi thành viên đều hướng tới tầm nhìn chung, mục tiêu chung Mỗi thành viên phải hiểu biết một cách sâu sắc công việc, con người và các quá trình diễn ra mà họ chịu trách nhiệm 47 1.5.2.2. Xây dựng trường học thành tổ chức biết học hỏi (so sánh hai mô hình lãnh đạo) Mô hình lãnh đạo truyền thống Mô hình lãnh đạo theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi Ổn định Thay đổi và quản trị khủng hoảng Kiểm soát Trao quyền Cạnh tranh Cộng tác Đồng nhất Đa dạng Tự cho mình là trung tâm Hướng đích cao hơn Anh hùng Khiêm tốn 1.5.3. Tập thể sư phạm theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi Theo tác giả Đặng Quốc Bảo, xây dựng tập thể sư phạm thành tổ chức biết học hỏi là hình thành một tập thể có các yêu cầu sau: - Người lãnh đạo trung tâm gương mẫu. - Các cán bộ, giáo viên trong TTSP đều hiểu được quyền hạn, nhiệm vụ của mình theo sứ mệnh của trung tâm và được giúp đỡ để thực hiện quyền tự chủ sáng tạo trong tập thể. - Các giáo viên xây dựng được các mối liên hệ theo chiều ngang một cách hợp lý tạo nên sức mạnh tổng hợp của tập thể. - Xây dựng hệ thống thông tin QLGD của trung tâm có tính minh bạch, hiệu lực. - Trung tâm xây dựng được sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược hành động trong mối tương thích với sự phát triển kinh tế, xã hội của địa phương. - Tập thể xây dựng được một hệ giá trị tạo nên văn hoá đặc trưng của trung tâm phù hợp với hệ giá trị tiên tiến của thời đại. 48 Kết luận chƣơng 1 1. Xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh đóng vai trò quan trọng trong quyết định chất lượng giáo dục của các cơ sở giáo dục. Do vậy, công tác xây dựng tập thể sư phạm là một nội dung quan trọng trong quản lý trung tâm GDTX mà trực tiếp là công tác quản lý của Giám đốc. 2. Đến nay, tuy đã có hệ thống lý luận về xây dựng tập thể sư phạm và tổ chức biết học hỏi song các nghiên cứu về xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi tại trung tâm GDTX còn ít được quan tâm. 3. Xuất phát từ các chức năng quản lý của QLGD, quản lý trung tâm GDTX, lý luận "Xây dựng tập thể sư phạm” và tổ chức biết học hỏi, có thể xác lập các cơ sở lý luận về biện pháp quản lý xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi trong trung tâm GDTX. 4. Các biện pháp xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi cần được xây dựng phù hợp với đặc điểm hoạt động của tập thể sư phạm trung tâm GDTX và phù hợp với thực tế giáo dục của trung tâm hiện nay. 49 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ XÂY DỰNG TẬP THỂ SƢ PHẠM TẠI TRUNG TÂM GIÁO DỤC THƢỜNG XUYÊN 1 TỈNH LẠNG SƠN 2.1. Vài nét về tỉnh Lạng Sơn 2.1.1. Về địa lý, kinh tế a, Về địa lý Lạng Sơn là một tỉnh miền núi biên giới thuộc vùng Đông Bắc Việt Nam, Lạng Sơn có vị trí địa lí rất thuận lợi cho sự giao lưu, phát triển kinh tế; phía Tây giáp Cao Bằng, Thái Nguyên, Bắc Cạn, phía Đông giáp tỉnh Quảng Ninh, phía Nam giáp Bắc Giang, Bắc Ninh, thủ đô Hà Nội và phía Bắc giáp Trung Quốc với 2 cửa khẩu quốc tế, 2 cửa khẩu quốc gia và 7 cặp chợ biên giới. Mặt khác nơi đây, có đường sắt liên vận quốc tế, là điều kiện rất thuận lợi cho việc giao lưu kinh tế, khoa học – công nghệ với các tỉnh phía Nam trong cả nước, với Trung Quốc và qua đó sang các vùng Trung Á, Châu Âu và các nước khác… b, Về kinh tế Lạng Sơn có lợi thế về phát triển kinh tế thương mại, với điều kiện về khu kinh tế cửa khẩu, hệ thống giao thông thuận lợi, nên việc mua bán trong những năm qua rất sôi động, hàng hóa trong tỉnh, các tỉnh bạn trong cả nước qua Lạng Sơn xuất khẩu sang Trung Quốc với số lượng, chủng loại lớn, năm sau lớn hơn năm trước. Thương mại Lạng Sơn phát triển nhanh chóng đã góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển, nâng cao mức sống của nhân dân, tăng thu nhập cho ngân sách địa phương và trung ương. Cùng với buôn bán phát triển, ngành dịch vụ, du lịch, khách sạn, nhà hàng trong những năm qua cũng đã phát triển nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu buôn bán, du lịch, của khách trong nước và khách quốc tế. Mặc dù tốc độ tăng trưởng GDP 5 năm qua (10,45%) chưa đạt mục tiêu đề ra (11-12%) do tác động không nhỏ của khủng hoảng kinh tế toàn cầu 50 nhưng thu nhập bình quân đầu người của tỉnh đạt 820 USD, gấp khoảng 2 lần so với năm 2005. Tỷ lệ hộ nghèo năm 2012 còn 22,06%. Về cơ cấu kinh tế, nông nghiệp và dịch vụ cùng chiếm tỷ trọng lớn (mỗi ngành chiếm 39- 40%), công nghiệp- xây dựng chiếm 21-22%. Đáng chú ý, các ngành dịch vụ tăng trưởng bình quân hàng năm 12,7%. Trong đó, kinh tế cửa khẩu đóng vai trò động lực thúc đẩy tăng trưởng và chuyển dịch cơ cấu trên địa bàn. Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu qua địa bàn tăng trưởng bình quân trên 30%/năm. Tuy nhiên, chuyển dịch cơ cấu kinh tế của tỉnh vẫn còn chậm. Trên 80% dân cư của tỉnh sống bằng nghề nông. Các loại hình dịch vụ phát triển chưa tương xứng với tiềm năng, thế mạnh của tỉnh. Hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế- xã hội chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển. 2.1.2. Về văn hóa, giáo dục a , Về văn hoá Vị trí địa lý của tỉnh Lạng Sơn là nền tảng cơ bản tạo nên sự đa dạng , phong phú về văn hoá của tin̉ h La ̣ng Sơn . Với những lơ ̣i thế về điạ lý và truyề n thố ng văn hóa sẵn có , văn hoá La ̣ng Sơn đã ta ̣o đươ ̣c nét chấ m phá riêng, đô ̣c đáo và giàu bản sắc. Ngoài ra, thiên nhiên đã ban tặng cho Lạng Sơn nhiều hang động, núi rừng tự nhiên và phong cảnh đẹp với khí hậu mùa hè mát mẻ, dễ chịu, được coi là một điểm nghỉ mát, an dưỡng lý tưởng đối với các du khách từ xa đến như động Tam Thanh, động Nhị Thanh, núi nàng Tô Thị, khu du lịch Mẫu Sơn… Lạng Sơn còn là nơi nổi tiếng với nhiều địa danh lịch sử như ải Mục Nam Quan, ải Chi Lăng, Thành nhà Mạc, căn cứ Cách mạng Bắc Sơn và nền văn hoá Bắc Sơn giàu bản sắc... Con người xứ Lạng cần cù mến khách, các lễ hội, nhiề u về số lươ ̣ng, phong phú về nô ̣i dung, loại hình. Ngoài ra Xứ Lạng mang trong mình một dòng văn hoá ẩm thực đặc biệt với những món ăn hấp dẫn, những món ăn dân dã nhưng lại mang đầy phong vị độc đáo, rất Lạng Sơn tinh túy và mang đậm bản sắc quê hương của ẩm thực nơi đây. Phở chua, thịt lợn quay, khau nhục, vịt quay, rượu Mẫu Sơn.. 51 b, Về Giáo dục Trong những năm qua, thấm nhuần quan điểm của Đảng "giáo dục là quốc sách hàng đầu", Đảng bộ và nhân dân tỉnh đã tập trung ưu tiên cho việc phát triển giáo dục, coi đó vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển nhanh và bền vững. Trong quá trình tổ chức thực hiện các nghị quyết của Đảng về sự nghiệp giáo dục. Được tỉnh và các địa phương quan tâm, cùng với nỗ lực phấn đấu của cán bộ, giáo viên, học sinh và sinh viên toàn ngành, giáo dục và đào tạo đã có chuyển biến rõ nét cả về quy mô, chất lượng và hiệu quả giáo dục: mạng lưới trường lớp ngày càng được mở rộng, tỷ lệ huy động trẻ em trong độ tuổi đến trường ngày một tăng, chất lượng giáo dục ngày một tiến bộ, Tỉnh Lạng Sơn được công nhận phổ cập giáo dục tiểu học – chống mù chữ năm 1997; đạt chuẩn phổ cập giáo dục trung học cơ sở năm 2006; đạt chuẩn phổ cập giáo dục tiểu học đúng độ tuổi năm 2008; công tác xây dựng trường chuẩn quốc gia được đẩy mạnh, chất lượng giáo dục đại trà được duy trì; tỷ lệ học sinh lưu ban, bỏ học đã giảm, tỷ lệ tốt nghiệp trung học phổ thông được củng cố, ổn định trên 90%. Giáo dục mũi nhọn được quan tâm, kết quả bồi dưỡng và thi học sinh giỏi các cấp ổn định và có chiều hướng tích cực trong nhiều năm qua. Năm học 2012-2013 toàn tỉnh có 202 trường trung học cơ sở (THCS); 25 trường trung học phổ thông (THPT); 11 Trung tâm giáo dục thường xuyên (TT GDTX); 01 Trung tâm Kỹ thuật tổng hợp – hướng nghiệp; 01 trường Cao đẳng sư phạm (CĐSP) và 01 trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật tỉnh. Nhìn chung cơ sở giáo dục trên địa bàn tỉnh cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu người học. Mạng lưới trường, lớp cấp tiểu học được mở đến tận thôn bản, tạo điều kiện cho học sinh đi học được thuận lợi, tuy nhiên do địa hình phân tán, nhỏ lẻ, trong khi dân số trẻ trong độ tuổi không nhiều nên các xã thuộc khu vực khó khăn, khu vực đặc biệt khó khăn còn tồn tại mô hình lớp học ghép nhiều trình độ, do vậy chất lượng giáo dục ở khu vực này rất hạn chế. 52 Đánh giá một cách tổng quát, giáo dục Lạng Sơn đứng vào tốp trung bình của cả nước và tốp khá trong khu vực. Tuy nhiên giáo dục Lạng Sơn còn nhiều hạn chế, cụ thể như sau: Hệ thống giáo dục tỉnh Lạng Sơn chưa được quy hoạch tổng thể. Mạng lưới trường mầm non khu vực khó khăn và đặc biệt khó khăn chưa được đầu tư, quan tâm đầy đủ. Nhiều trường chưa được quy hoạch đất đai, chưa được xây dựng kiên cố, thiếu phòng học, phòng bộ môn, phòng thí nghiệm, thư viện và các trang thiết bị phục vụ cho giáo dục và đào tạo. Đội ngũ cán bộ quản lý và giáo viên các cấp học được bố trí cơ bản đủ về số lượng, trình độ đào tạo cơ bản đạt chuẩn theo quy định luật giáo dục, tuy nhiên năng lực, chất lượng thực chất của đội ngũ còn thấp; trình độ tin học ở mức độ thấp, do vậy việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý, giáo dục còn nhiều hạn chế. Công tác xây dựng trường chuẩn quốc gia, phổ cập giáo dục đã được quan tâm, đầu tư, tuy nhiên cơ sở vật chất, thiết bị dạy học của nhiều trường còn thiếu, chất lượng giáo dục và đào tạo chưa cao. 2.2. Vài nét về giáo dục và đào tạo thành phố Lạng Sơn 2.2.1. Giáo dục và đào tạo thành phố Lạng Sơn Thành phố Lạng Sơn là trung tâm chính trị, kinh tế, văn hoá - xã hội của tỉnh Lạng Sơn. Trong những năm qua, Giáo dục và Đào tạo thành phố Lạng Sơn phát triển mạnh ở cả ba cấp học, luôn là lá cờ đầu của Giáo dục & Đào tạo Lạng Sơn trên cả phương diện giáo dục đại trà và giáo dục mũi nhọn. Trên diện tích khoảng 79 km², dân số hơn 187.278 người. Toàn thành phố có 9 trường THCS, bậc học THPT có 4 trường: THPT Việt Bắc, THPT Dân tộc Nội trú Tỉnh, THPT Chuyên Chu Văn An, trường THPT Dân lập Ngô Thì Sĩ. Bên cạnh khối các trường THPT, trên địa bàn thành phố hiện có Trung tâm GDTX 1 tỉnh, trường Trung cấp Nghề Việt Đức, trường Trung cấp văn hoá nghệ thuật Lạng Sơn, trường Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Lạng Sơn, cũng mở 53 hệ BTVH THPT và đào tạo nghề cho học sinh sau THCS. Với số lượng lớn các trường như vậy đã tạo cơ hội học tập thuận lợi cho nhân dân thành phố Lạng Sơn, đồng thời tạo ra sự cạnh tranh giữa các cơ sở giáo dục. 2.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn Trung tâm GDTX tỉnh Lạng Sơn được thành lập theo quyết định số 167/UB/QĐ-TC, ngày 15 tháng 6 năm 1996 của Chủ tịch UBND tỉnh Lạng Sơn, trên cơ sở sáp nhập 2 đơn vị là Trung tâm vi tính - ngoại ngữ và Trường Bổ túc văn hoá tỉnh. Ngày 03 tháng 01 năm 2008, UBND tỉnh ra Quyết định số 16/QĐ-UBND đổi tên thành Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn. Trung tâm toạ lạc trên diện tích 10.400m2 tại đường Ba Sơn - phường Tam Thanh. Từ khi mới thành lập 2 năm đầu tiên Trung tâm chú trọng nhiệm vụ dạy văn hoá cho học viên bổ túc THPT, từ năm học 2009-2010 trung tâm đã phát triển số lượng và quy mô các loại hình đào tạo khác để đáp ứng nhu cầu học tập của cho cán bộ nhân dân trên địa bàn tỉnh. 2.2.3. Mục tiêu, nhiệm vụ của Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn là cơ sở giáo dục không chính quy trong hệ thống giáo dục quốc dân, hoạt động theo “Quy chế tổ chức và hoạt động của Trung tâm GDTX” do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành. a, Mục tiêu: Mục tiêu của Trung Tâm GDTX là đáp ứng tối đa nhu cầu học tập thường xuyên và đa dạng của mọi người trong cộng đồng (không kể tuổi, trình độ học vấn, thành phần trong xã hội …) nhằm nâng cao dân trí, bồi dưỡng nhân lực góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội ở địa phương. Tổ chức hoạt động đa dạng, linh hoạt, với nhiều hình thức học, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người có nhu cầu học tập. b, Nhiệm vụ: Nhiệm vụ chính của Trung tâm là: - Dạy BTVH theo cấp lớp (BT THPT). - Dạy nghề hướng nghiệp cho học sinh phổ thông. 54 - Mở các lớp Tin học ứng dụng, tiếng Anh, tiếng Trung, tiếng Dân tộc chương trình A, B. - Liên kết với các trường Đại học, Cao đẳng mở các lớp đào tạo Đại học tại chức và dạy nghề xã hội cho cán bộ nhân dân trên địa bàn tỉnh. - Liên kết với Sở Giao thông mở các lớp học lái xe mô tô hạng A1. - Phục vụ các Hội nghị của Sở GD&ĐT tổ chức tại trung tâm. c, Đối tượng giảng dạy và quản lý của Trung tâm * Đối tượng giảng dạy của trung tâm - Học viên học bổ túc THPT tại Trung tâm: Tất cả học viên đang học tại Trung tâm đều đã không đạt điểm chuẩn trong kỳ thi tuyển sinh vào lớp 10 các trường công lập mà các em đăng ký dự thi. Một bộ phận không nhỏ học viên kiến thức nền tảng cấp THCS quá yếu, ít tích cực tư duy, tìm tòi, phát biểu ý kiến xây dựng bài. Các em ít có động cơ, hứng thú trong học tập. Chất lượng học viên đầu vào của trung tâm không những yếu về kiến thức văn hoá mà còn rất hạn chế về phẩm chất đạo đức, một số luôn có những cử chỉ hành vi không mong đợi. Theo thống kê đầu năm học, học viên của trung tâm hầu hết là con em nông dân và gia đình buôn bán nhỏ, sự chăm lo, tạo điều kiện, quan tâm sát sao đến việc học tập của các em về phía gia đình còn hạn chế. Nhiều em có hoàn cảnh gia đình đặc biệt (con hộ gia đình nghèo, bố mẹ li hôn, mồ côi, cha mẹ đều đi làm ăn xa...), một số khác gia đình có điều kiện kinh tế nhưng chưa quan tâm sát sao đến việc học tập hoặc quá nuông chiều con em. - Học viên học tại các lớp bổ túc văn hoá xã, phường: Là những học viên đã bỏ học ít nhất cách đây 2 năm, nay được vận động đến lớp tiếp tục học văn hoá hoàn thành chương trình bổ túc THPT. Những học viên này đang độ tuổi lao động tại địa phương và một số đã lập gia đình nên họ thường đi học không đều, kiến thức nền tảng của cấp THCS cũng rất yếu. 55 - Học viên học các lớp chứng chỉ Ngoại ngữ - Tin học (buổi tối): đây là số học viên có động cơ và mục đích học tập rõ ràng. Đa phần là cán bộ, tiểu thương buôn bán tại các chợ, học sinh THCS, THPT và bổ túc THPT… có nhu cầu học giao tiếp Tiếng Trung, tiếng Anh và nâng cao thêm khả năng sử dụng công nghệ thông tin trong công việc nên học viên ở những lớp này đi học tương đối đầy đủ, tích cực. * Đối tượng quản lý của Trung tâm - Học viên các lớp liên kết vừa học vừa làm (học vào thứ 6,7, chủ nhật hoặc 10 ngày/ tháng): Số học viên này chủ yếu là cán bộ, giáo viên, sinh viên từ các huyện và trên địa bàn thành phố vừa đi học vừa đi làm để nâng cao trình độ chuyên môn. Đa số học viên các lớp liên kết có ý thức tự giác cao, chấp hành tốt nội quy lớp học. 2.2.4. Quy mô giáo dục và đào tạo của Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn Bảng 2.1: Quy mô phát triển hệ bổ túc THPT từ năm học 2007-2008 đến nay Năm học Bổ túc THPT BT THPT tại xã Tổng số lớp Tổng số HS Tổng số GV Tổng số lớp Tổng số HS 2007-2008 13 534 26 2008-2009 12 464 29 2009-2010 11 399 34 2010-2011 11 352 36 2011-2012 10 251 3 59 45 2012-2013 7 161 5 89 47 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm học của Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn ) 56 Bảng 2.2: Quy mô phát triển số lượng học viên Tin học- Ngoại ngữ Lớp Tin học Năm học Lớp tiếng Anh Số học viên 143 Số lớp 2008 – 2009 Số lớp 6 2009 – 2010 3 2010 – 2011 Lớp Tiếng Trung Số lớp 2 Số học viên 55 3 Số học viên 110 139 5 236 4 164 7 137 6 159 5 237 2011 – 2012 5 118 5 119 6 158 2012 - 2013 5 127 3 56 9 224 Tổng cộng 26 664 25 625 27 893 Bảng 2.3: Quy mô phát triển số lượng học viên lái xe mô tô hạng A1 Năm Tổng số học viên tham gia Tổng số học viên đỗ đƣợc cấp bằng Tỉ lệ học viên đƣợc cấp bằng/ học viên tham gia 2009 2010 2011 2012 225 533 350 564 197 505 332 412 87,5% 94,7% 94,8% 73,04% ( Nguồn:Báo cáo tổng kết các năm học của Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn ) Bảng 2.4: Quy mô phát triển số lượng học viên các lớp liên kết đào tạo cao đẳng, đại học Năm tuyển sinh Tên chuyên ngành đào tạo Năm tốt nghiệp 2012 Số lƣợng học viên 2006 Công trình ( ĐH Xây dựng) 2006 Quản trị Du Lịch – Khách sạn 2010 83 2007 ĐH Anh văn 2010 112 2007 ĐHSP Ngữ văn 2010 88 2008 ĐHSP Âm nhạc 2010 69 2008 ĐHSP Mỹ thuật 2010 70 2010 ĐH Kế toán Liên thông 2012 67 2010 ĐH Ngữ văn 2012 92 53 634 Tổng cộng ( Nguồn:Báo cáo tổng kết các năm học của Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn ) 57 Bảng 2.5: Quy mô phát triển số lượng học viên các lớp liên kết đào tạo cao đẳng, đại học Năm tuyển sinh Tên chuyên ngành đào tạo Số lƣợng học viên 2009 ĐH Thú y 43 2009 ĐH Kế toán K43 76 2010 ĐH Kế toán 101 2010 ĐH Giao thông 73 2012 ĐH Thư viện 79 2012 SP Tiểu học 61 2012 Quản trị văn phòng 63 2012 SP Mầm non 85 2012 ĐH Kế toán Liên thông 78 Tổng cộng 659 ( Nguồn:Báo cáo tổng kết các năm học của Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn ) 2.2.5. Điều kiện cơ sở vật chất Trung tâm GDTX 1 tỉnh là một trung tâm có khuôn viên và hệ thống phòng học khá khang trang so với mặt bằng các trung tâm khác trong tỉnh. Số lượng phòng học 14, có phòng tin học, thí nghiệm và thư viện. Hàng năm tăng cường hỗ trợ các thiết bị công nghệ thông tin cho khu lớp học và văn phòng đảm bảo điều kiện cho dạy-học và quản lý như hệ thống máy tính kết nối mạng LAN, Wifi, máy phô tô, máy chiếu cố định và di động. Có 01 hội trường phục vụ các hoạt động lớn của trung tâm hoặc tổ chức hội nghị, tập huấn có số lượng người tối đa 500 người. Tuy nhiên cơ sở hạ tầng của trung tâm xây dựng được hơn 10 năm nên đã xuống cấp, hệ thống điện, quạt, bàn ghế cũ và hỏng nhiều, số máy vi tính trong phòng vi tính đã quá cũ hết thời hạn sử dụng không đáp ứng được nhu cầu học tập của lớp tin học. Hệ thống phòng học xây dựng chủ yếu để học văn hóa, không có phòng học cho việc 58 thực hành dạy nghề, hoặc rất ít các phòng cho các lớp học liên thông nên trong quá trình sử dụng để đáp ứng nhu cầu giảng dạy và học tập trung tâm cũng đã cơi nới và sửa chữa một số phòng. 2.2.6. Điều kiện về tài chính Trung tâm GDTX 1 tỉnh là đơn vị sự nghiệp có thu, được tự chủ về mặt tài chính. Dự toán Ngân sách được giao cơ bản đã đáp ứng đủ, tuy nhiên do dự toán được giao đầu năm chỉ căn cứ vào số biên chế của trung tâm, mà không tính đến Hợp đồng 68, HĐ ngắn hạn nên trung tâm luôn ưu tiên chi trả lương và các khoản trích theo lương cho CB-GV-NV của Trung tâm, việc bổ sung cơ sở vật chất còn bị hạn chế. Ngoài nguồn thu ngân sách, Trung tâm có các nguồn thu hợp pháp: Thu bổ túc văn hoá và thu sự nghiệp khác. Khối BTVH và các lớp Tin học -Ngoại ngữ, bồi dưỡng chứng chỉ xe mô tô hạng A1: Thực hiện thu học phí theo đúng quy định hiện hành; các khoản phục vụ trực tiếp cho học sinh thu theo thoả thuận giữa Trung tâm với Hội phụ huynh học sinh. Đối với khối liên kết đào tạo: Thu học phí theo quyết định của các trường liên kết. Đa số giáo viên của Trung tâm là giáo viên trong biên chế nên thu nhập từ lương cơ bản là khoản thu nhập ổn định theo hệ số lương. Ngoài ra, trung tâm còn có khoản thu thêm đối với khối liên kết đào tạo nên việc chi thưởng cho giáo viên trong dịp Lễ, Tết, việc tạo điều kiện cho giáo viên đi tham quan học hỏi kinh nghiệm cũng được Ban Giám đốc quan tâm tạo điều kiện. 2.3. Thực trạng tập thể sƣ phạm Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn 2.3.1. Quy mô, cơ cấu của tập thể sư phạm Trung tâm GDTX 1 tỉnh Hiện nay, (trong năm học 2012-2013), tập thể sư phạm của trung tâm là một tổ chức gồm 60 cán bộ, giáo viên và nhân viên, trong đó: - Cán bộ quản lý: 2 người. - Giáo viên: 47 người - Nhân viên: 11 người 59 01 Chi bộ Đảng gồm 25 đảng viên, Công đoàn và Đoàn TN. Trung tâm có 04 phòng: Phòng Quản lý đào tạo, Phòng Ngoại ngữ - Tin học, Phòng Tổ chức Hành chính và Phòng Dạy Văn hoá (gồm tổ Tự nhiên và tổ Xã hội). Hiện nay, nhìn vào số lượng giáo viên ở các môn học, trung tâm đủ giáo viên ở hầu hết các môn học. Tuy nhiên, do đặc điểm về bộ môn và đặc thù công việc nên mặt bằng lao động không đồng đều. Do đặc điểm đội ngũ và yêu cầu công việc, một giáo viên thường phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ khác nhau. Có giáo viên chỉ tham gia dạy từ 3- 6 tiết/ tuần và phải kiêm nhiệm thêm một số công việc khác như: tư vấn, điều tra mở các lớp bổ túc xã, tuyển sinh các lớp liên kết, tuyển sinh lái xe mô tô A1, phục vụ hội nghị, chủ nhiệm các lớp liên kết,... Bảng 2.5: Số lượng và thành phần giáo viên năm học 2012-2013 T/số Biên chế Hợp đồng Trình độ chuyên môn 9 8 Sử 3 3 3 Địa 2 2 2 Tiếng Anh 5 5 5 Tiếng Trung 2 2 GDCD 1 1 Toán 9 7 2 9 Lý 5 4 1 5 Hoá 4 4 Sinh 2 1 Tin 2 2 2 công tác đội 1 1 1 H/Chính 10 3 8 2 2 3 Cộng 58 43 15 45 2 3 1 2 1 PT TC CĐ ĐH Th/ sỹ Tỉ lệ % T/số Tỉ lệ % T/số môn Văn 7 1 1 4 1 1 1 3 (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm học 2012 - 2013, tháng 5 năm 2013) 60 Về độ tuổi và số năm công tác của GV Trung tâm GDTX 1 tỉnh - Tuổi trung bình của giáo viên, cán bộ quản lý: 36 - Số giáo viên đã giảng dạy dưới 3 năm: 10 người - Số giáo viên đã giảng dạy từ 4 đến 6 năm: 6 - Số giáo viên đã giảng dạy từ 7 đến 10 năm: 8 - Số giáo viên đã giảng dạy từ 11 đến 20 năm: 16 - Số giáo viên đã giảng dạy trên 20 năm: 7 Số cán bộ giáo viên có tuổi đời dưới 30: 16 giáo viên chiếm 1/3 số giáo viên trong TTSP. Họ trẻ trung, năng động, một số có kiến thức chuyên môn rất tốt, nhanh chóng tiếp thu và thích nghi với những thay đổi, song khả năng tích luỹ vốn sống và kinh nghiệm trong công tác còn hạn chế. Số cán bộ giáo viên từ 30 đến 57 tuổi chiếm 2/3 số giáo viên trong TTSP. Họ có kinh nghiệm trong giảng dạy và giáo dục học sinh, tuy nhiên một số ít giáo viên còn ngại thay đổi và tiếp nhận cái mới, ứng dụng CNTT trong giảng dạy còn hạn chế. Đội ngũ cán bộ, giáo viên, nhân viên trung tâm ngày càng được củng cố lớn mạnh về cả số lượng và chất lượng, tuy nhiên cũng còn bất cập. Trung tâm GDTX1 tỉnh là một cơ sở giáo dục, một đơn vị thực hiện nhiều nhiệm vụ, nhưng tất cả giáo viên ở trung tâm đều là giáo viên dạy các bộ môn văn hóa, chuyên sâu vào việc dạy văn hóa nên khi thực hiện các nhiệm vụ khác của GDTX còn lúng túng, thiếu kinh nghiệm và kỹ năng, chưa được trang bị đầy đủ nghiệp vụ GDTX. Ví dụ như: kỹ năng tổ chức hội nghị, kỹ năng quản lý học viên đại học, kỹ năng điều tra nhu cầu học, kỹ năng tư vấn người dân khi đến đăng ký học tập tại trung tâm, kỹ năng tổ chức chương trình dạy chuyên đề cho số lượng đông người, khả năng đánh giá và nắm bắt tâm lý đặc điểm của người học ... Bên cạnh đó, đa số giáo viên chưa có chứng chỉ nghề nên không thể tham gia dạy nghề theo qui định. 61 Một đặc điểm nữa là tỷ lệ giáo viên nữ của trung tâm khá cao (chiếm 65% tổng số giáo viên toàn trung tâm), 2.3.2. Thực trạng về cấu trúc tổ chức của Trung tâm TTSP bao gồm các phòng, tổ chức Đảng và các tổ chức đoàn thể. Các phòng bao gồm: Phòng Quản lý đào tạo - Bồi dưỡng, Phòng Ngoại ngữ - Tin học, Phòng Tổ chức Hành chính và Phòng Dạy Văn hoá, Hội đồng giáo dục và các hội đồng khác. Giáo viên của Trung tâm được chia thành 2 tổ chuyên môn như sau: - Tổ Tự nhiên: gồm các môn : Toán- Tin - Vật lý- Hoá- Sinh - GDQP - Tổ Xã hội: gồm các bộ môn: Văn - Sử - Địa - Ngoại ngữ - GDCD. Mỗi tổ chuyên môn có 01 tổ trưởng và 01 tổ phó. Mỗi môn học thành lập một nhóm chuyên môn, có một nhóm trưởng. Ngoài 02 tổ chuyên môn, trung tâm còn có tổ chủ nhiệm (gồm 07 GVCN), Phòng Tổ chức - Hành chính (gồm các nhân viên kế toán, văn thư, bảo vệ), phòng Đào tạo - Bồi dưỡng, phòng Ngoại ngữ- Tin học. Mỗi phòng có một Trưởng phòng và từ 1 đến 2 phó phòng, tuỳ thuộc vào đặc trưng công việc của phòng đó. Đảng viên Đảng CSVN trong trung tâm được tổ chức thành Chi bộ. Các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên phối hợp với trung tâm thực hiện mục tiêu giáo dục. 62 GIÁM ĐỐC HỘI CM ĐOÀ N TNCS HỒ CHÍ MINH CÔNG ĐOÀ N HS PHÓ GIÁM ĐỐC hHỌC PHÒNG ĐÀO TẠO BỒI DƢỠNG - TIN PHÒNG NGOẠI NGỮ PHÒNG TỔ CHỨC - HÀNH CHÍNH BANCHỦ NHIỆM THƢ VIỆNTHIẾT BỊ PHÒNG DẠY VĂN HÓA HỘI ĐỒNG SƢ PHẠM Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm Có thể nhận thấy TTSP trung tâm được cấu trúc theo quan hệ thứ bậc, thực hiện theo chế độ một thủ trưởng. Thủ trưởng phải chịu trách nhiệm trước tổ chức và các cơ quan chức năng về trường học của mình. Mỗi cán bộ, giáo viên đảm nhận một vị trí trong tổ chức tương ứng với chức năng của họ. Đội ngũ có thâm niên hơn thường được giao các nhiệm vụ quan trọng, họ quản lý dựa vào kinh nghiệm bản thân là chính. Việc phân công một chức vụ trong TTSP đã có hướng dựa vào năng lực công tác của cá nhân. Có những giáo viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên ở một vài phòng như Phòng Tổ chức- Hành chính, phòng dạy Văn hoá và ở một số tổ nhóm chuyên môn như: Toán, Hoá, Lịch Sử, Địa đã có những biểu hiện rõ rệt của mô hình đồng thuận, trưởng phòng, nhóm trưởng và các thành viên chia sẻ năng lực, các quyết định, đề xuất của tổ, nhóm đều được bàn bạc và đưa ra quyết định chung, đạt được tính thống nhất cao. 63 Một nguyên tắc luôn được đảm bảo trong trung tâm đó là sự lãnh đạo tuyệt đối của Chi bộ Đảng. Chi đoàn giáo viên của trung tâm đã thể hiện vai trò xung kích trong mọi hoạt động, đặc biệt là phong trào văn nghệ, thể dục thể thao và quản lý học sinh. Tổ chức Công đoàn hoạt động khá hiệu quả, sự phối hợp giữa công đoàn và trung tâm trong các công tác thi đua khen thưởng, chăm lo đời sống giáo viên đã tạo được những tác dụng tích cực. 2.3.3. Thực trạng phẩm chất đội ngũ, trình độ đào tạo, năng lực sư phạm của TTSP Trung tâm Công cụ đánh giá là sử dụng phiếu đánh giá chuẩn giáo viên THPT theo Thông tư số 30/2009/TT-BGDĐT gồm 6 tiêu chuẩn chính ( 25 tiêu chí): - Tiêu chuẩn 1: Phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống của giáo viên - Tiêu chuẩn 2: Năng lực tìm hiểu đối tượng và môi trường giáo dục - Tiêu chuẩn 3: Năng lực dạy học - Tiêu chuẩn 4: Năng lực giáo dục - Tiêu chuẩn 5: Năng lực hoạt động chính trị, xã hội - Tiêu chuẩn 6: Năng lực phát triển nghề nghiệp Mỗi tiêu chuẩn đều bao gồm từ 2 đến 6 tiêu chí và kèm theo 01 phục lục các mức điểm của từng tiêu chí. Phương pháp đánh giá: Cho điểm theo từng tiêu chí đánh giá theo thang 4 mức (mức thấp nhất: 1 điểm, mức cao nhất: 4 điểm, tính điểm tròn, không tính đến số thập phân). Mỗi tập hợp phiếu cho một điểm trung bình về từng tiêu chí. Bộ phiếu này được phát cho 2 loại đối tượng: - Giáo viên (tự đánh giá) - Ban giám đốc, tổ trưởng, trưởng phòng (đánh giá giáo viên) Số phiếu phát cho GV tự đánh giá: 47, số phiếu phát cho cán bộ quản lý đánh giá giáo viên 47. Kết quả đánh giá thu được như sau: 64 Bảng 2.6: Đánh giá phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống của giáo viên Tiêu chí 1 GV tự đánh giá * TC1. Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống của GV + tc 1. Phẩm chất chính trị + tc 2. Đạo đức nghề nghiệp + tc 3. Ứng xử với học sinh + tc 4. Ứng xử với đồng nghiệp + tc 5. Lối sống tác phong CBQL, tổ trƣởng đánh giá GV 4 4 3 3 4 Chung 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 Bảng 2.7: Đánh giá năng lực tìm hiểu đối tượng và môi trường giáo dục GV tự Tiêu chí 2 đánh giá CBQL, tổ trƣởng đánh giá Chun g GV * TC2. Năng lực tìm hiểu đối tƣợng và môi trƣờng giáo dục + tc 6. Tìm hiểu đối tượng giáo dục 3 3 3 + tc 7. Tìm hiểu môi trường giáo dục 3 3 3 Bảng 2.8: Đánh giá năng lực dạy học Tiêu chí 3 GV tự đánh giá CBQL, tổ trƣởng Chung đánh giá GV * TC3. Năng lực dạy học + tc 8. Xây dựng kế hoạch dạy học 3 2 2,5 + tc 9. Bảo đảm kiến thức chuyên môn 3 3 3 + tc10. Bảo đảm chương trình môn học 4 4 4 + tc11. Vận dụng các phương pháp daỵ học 3 3 3 + tc12. Sử dụng các phương tiện dạy 2 2 2 + tc13. Xây dựng môi trường học tập 3 3 3 + tc14. Quản lý hồ sơ dạy học 3 3 3 + tc15. Kiểm tra, đánh giá kết quả học 3 3 3 học tập của học sinh 65 Bảng 2.9: Đánh giá năng lực giáo dục GV tự đánh giá CBQL, tổ trƣởng đánh giá GV Chung + tc 16. Xây dựng kế hoạch các hoạt động giáo dục 2 2 2 + tc 17. Giáo dục qua môn học 2 2 2 + tc 18. Giáo dục qua các hoạt động giáo dục 2 2 2 + tc 19. Giáo dục qua các hoạt động trong cộng đồng 2 2 2 + tc 20. Vận dụng các nguyên tắc, phương pháp, hình thức tổ chức giáo dục 3 3 3 + tc 21. Đánh giá kết quả rèn luyện đạo đức của học sinh 3 3 3 Tiêu chí 4 * TC4. Năng lực giáo dục Bảng 2.10: Đánh giá năng lực hoạt động chính trị, xã hội Tiêu chí 5 GV tự CBQL, tổ trƣởng đánh đánh giá giá GV 3 2 2,5 2 2 2 Chung * TC5. Năng lực hoạt động chính trị, xã hội + tc 22. Phối hợp với gia đình học sinh và cộng đồng + tc 23. Tham gia các hoạt động chính trị, xã hội Bảng 2.11: Đánh giá năng lực phát triển nghề nghiệp GV tự đánh CBQL, tổ trƣởng giá đánh giá GV + tc 24. Tự đánh giá, tự học và tự rèn luyện 2 2 2 + tc 25. Phát hiện và giải quyết các vấn đề 2 2 2 Tiêu chí 6 Chung * TC6. Năng lực phát triển nghề nghiệp nảy sinh trong thực tiến giáo dục 66 Qua các phiếu đánh giá chuẩn có thể nhận thấy: a, Về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống của giáo viên Đại đa số giáo viên có phẩm chất chính trị tốt, có quan điểm lập trường vững vàng, có tinh thần đoàn kết tương thân tương ái, có tinh thần cầu thị, có lối sống trong sạch lành mạnh và mẫu mực, chấp hành tốt các chủ trương, chính sách, pháp luật của Nhà nước, tích cực tham gia tổ chức các hoạt động xã hội và các phong trào của trung tâm và địa phương. - Đội ngũ giáo viên của trung tâm có phẩm chất tốt, hầu hết đều có trách nhiệm, nhiệt tình trong công việc, yêu nghề, thể hiện sự gắn bó, tâm huyết với nghề. Các thầy cô giáo không chỉ dạy cho học viên kiến thức mà còn luôn chăm lo đến việc giáo dục tư tưởng, tình cảm, đạo đức cho các em. b, Về năng lực tìm hiểu đối tƣợng và môi trƣờng giáo dục Về năng lực tìm hiểu đối tượng : Ngay từ đầu năm học giáo viên chủ nhiệm và giáo viên bộ môn đã tiến hành tìm hiểu khả năng, nhu cầu học tập, tình hình đạo đức và hoàn cảnh gia đình của học viên qua việc kiểm tra kiến thức đầu năm; nghiên cứu hồ sơ kết quả học tập năm trước, tiến hành điều tra, khảo sát chất lượng và đặc điểm của học viên. Từ đó giáo viên phân loại, lên kế hoạch cho các hoạt động chuyên môn và giáo dục. Thường xuyên cập nhật các thông tin về học viên qua nhiều nguồn như: gặp gỡ phụ huynh học viên, phối hợp với đồng nghiệp, tổ chức Đoàn, cán bộ lớp….giúp cho việc xây dựng và điều chỉnh kịp thời kế hoạch dạy học và giáo dục kịp thời và phù hợp. Về năng lực tìm hiểu môi trường giáo dục: Đa số giáo viên nắm được điều kiện cơ sở vật chất thiết bị dạy học môn học của trung tâm, đánh giá được mức độ đáp ứng yêu cầu dạy học môn học và giáo dục. Tuy nhiên tính chủ động thâm nhập thực tế tìm hiểu tình hình chính trị, kinh tế, văn hoá - xã hội của địa phương nơi trung tâm đóng qua tiếp xúc với cán bộ chính quyền, đoàn thể và cha mẹ học viên ở một số giáo viên 67 còn hạn chế. Việc vận dụng các phương pháp điều tra của giáo viên để đánh giá mức độ ảnh hưởng của trung tâm, gia đình, cộng đồng và các phương tiện truyền thông đến việc học tập và rèn luyện đạo đức của học viên chưa được chú trọng và thực hiện chưa có hệ thống, khoa học và hiệu quả. c, Về năng lực dạy học Đa số giáo viên nắm được chương trình chung ở tất cả các khối, nhưng vẫn còn khoảng 10 giáo viên (mới ra trường giảng dạy chưa được 3 năm) chỉ nắm được chương trình ở khối mình giảng dạy. Vẫn còn một số giáo viên hiểu biết về tâm lý học, giáo dục học và phương pháp giảng dạy còn hạn chế, dẫn đến việc xử lý các tình huống dạy học và giáo dục nhiều khi còn cứng nhắc, chưa đạt hiệu quả. Trong công tác dạy văn hóa, đại đa số giáo viên có năng lực công tác khá tốt, tích cực đổi mới phương pháp giảng dạy, nghiên cứu khoa học và SKKN, ứng dụng công nghệ thông tin, nắm vững kiến thức, thực hiện nghiêm túc quy chế chuyên môn, không ngừng phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ và nâng cao chất lượng dạy học. Hầu hết giáo viên của trung tâm đều có kỹ năng soạn giáo án thể hiện đầy đủ mục tiêu và nội dung cơ bản của bài học. Nhiều giáo viên đã xây dựng giáo án và lựa chọn phương pháp giảng dạy phù hợp với môn học, với từng bài học và với đối tượng học viên. Kế hoạch dạy học năm học đã được bổ sung điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Kế hoạch bài học (giáo án) thể hiện sự thống nhất giữa dạy và học, giữa dạy học và giáo dục, đã tính đến đặc điểm học viên. Tuy nhiên, kế hoạch dạy học của một số ít giáo viên chưa dự kiến được các tình huống sư phạm có thể xảy ra và cách xử lí, và chưa đưa ra nhiều phương án thích ứng với các đối tượng khác nhau. Một số kế hoạch chưa cụ thể, còn chung chung, một số ít giáo viên chưa thực hiện việc bổ sung, điều chỉnh kế hoạch kịp thời so với thực tế. Hầu hết giáo viên đều nắm vững nội dung và kiến thức môn học được phân công để đảm bảo dạy học chính xác, có hệ thống. Nắm được mối liên hệ 68 giữa kiến thức môn học được phân công dạy với các môn học khác đảm bảo quan hệ liên môn trong dạy học. Một số giáo viên có kiến thức chuyên sâu có thể bồi dưỡng học sinh giỏi và giúp đỡ đồng nghiệp những vấn đề chuyên môn mới và khó; thực hiện tương đối tốt yêu cầu phân hoá thực hiện khá linh hoạt, sáng tạo kế hoạch dạy học đã được thiết kế. Những giáo viên có kinh nghiệm và có năng lực đã tiến hành một cách hợp lý các phương pháp dạy học đặc thù của môn học phù hợp với tình huống cụ thể trong giờ học theo hướng phát huy tính tích cực, chủ động học tập và rèn luyện kỹ năng tự học cho học viên giúp học viên biết cách tự học. Số giáo viên có ý thức và năng lực về đổi mới phương pháp dạy học tập trung cao ở bộ phận giáo viên trẻ và giáo viên trung tuổi. Trong những năm học vừa qua việc sử dụng các phương tiện dạy học quy định trong chương trình môn học đã được nhiều giáo viên chú trọng. Đa số giáo viên lựa chọn và sử dụng phương tiện dạy học phù hợp với mục tiêu, nội dung và phương pháp dạy học. Một số giáo viên đã sử dụng một cách sáng tạo các phương tiện dạy học truyền thống kết hợp với sử dụng máy tính, mạng internet và các phương tiện hiện đại khác; biết cải tiến phương tiện dạy học và sáng tạo những phương tiện dạy học mới. Trung tâm đã tổ chức cho giáo viên bổ túc kiến thức tin học, soạn giáo án điện tử, sử dụng các phần mềm dạy học. Hầu hết các giáo viên trẻ đều có kỹ năng ứng dụng tin học, soạn giáo án điện tử, khai thác tài liệu trên Internet, sử dụng các phần mềm dạy học vào giảng dạy. Tuy nhiên do điều kiện cơ sở vật chất nên những giờ học có ứng dụng tin học chưa nhiều và số giờ dạy ứng dụng CNTT ở giáo viên có tuổi còn hạn chế. Trong các giờ học một số giáo viên đã tổ chức tốt nhịp điệu làm việc giữa thầy và trò, tránh cho học viên tâm lý căng thẳng, tiếp thu kiến thức một cách thụ động, nhàm chán. Trong tạo lập bầu không khí học tập, đa số giáo viên đã tạo được bầu không khí học tập thân thiện, lành mạnh, khuyến khích 69 học viên mạnh dạn tham gia các hoạt động học tập, trả lời các câu hỏi của giáo viên; đảm bảo điều kiện học tập an toàn; tôn trọng ý kiến học viên, biết tổ chức các hoạt động để học viên chủ động phối hợp giữa làm việc cá nhân và nhóm tạo không khí thi đua lành mạnh trong lớp học. Trong công tác quản lý hồ sơ dạy học 100% giáo viên đã xây dựng được hồ sơ dạy học và bảo quản, phục vụ cho dạy học theo quy định. Trong hồ sơ dạy học, các tài liệu, tư liệu đã được sắp xếp khoa học và dễ dàng sử dụng hơn. Hồ sơ dạy học được bảo quản khá tốt và thường xuyên được bổ sung tư liệu. Do Trung tâm sử dụng phần mềm quản lý điểm SMAS nên đa số giáo viên có khả năng ứng dụng công nghệ thông tin vào việc xây dựng, lưu giữ và thu thập tư liệu bổ sung thường xuyên vào hồ sơ dạy học, phục vụ tốt cho việc dạy học. Trong kiể m tra , đánh giá kết quả học tập của học viên đa số giáo viên vận dụng được chuẩn kiến thức, kỹ năng của môn học để xác định mục đích, nội dung kiểm tra đánh giá và lựa chọn các phương pháp, hình thức kiểm tra, đánh giá phù hợp. Sử dụng thành thạo các phương pháp truyền thống và hiện đại để kiểm tra đánh giá kết quả học tập của học viên, đảm bảo tính công khai, khách quan, chính xác, toàn diện và công bằng; biết sử dụng kết quả kiểm tra, đánh giá để điều chỉnh hoạt động dạy học và phát triển năng lực tự đánh giá của học viên. Giáo viên của trung tâm đã được bồi dưỡng để thực hiện tốt việc ra đề kiểm tra dưới cả hai hình thức: trắc nghiệm và tự luận. Các bài kiểm tra 45 phút, kiểm tra học kỳ đều có sự thống nhất về nội dung và hình thức kiểm tra trong các tổ nhóm chuyên môn. Mỗi thành viên đều tham gia ra đề, sau đó nhóm trưởng lựa chọn đề chính thức trong ngân hàng đề đó. d, Về năng lực giáo dục Trong công tác xây dựng kế hoạch các hoạt động giáo dục các giáo viên đã tuân thủ hướng dẫn lập kế hoạch của Ban giám đốc kế hoạch đã thể 70 hiện rõ mục tiêu; các hoạt động được thiết kế cụ thể khá phù hợp với từng đối tượng học viên theo hướng phát huy tính tự chủ, độc lập, sáng tạo ở học viên; tiến độ thực hiện khả thi. Tuy nhiên, một số kế hoạch chưa đảm bảo tính liên kết, phối hợp giữa các lực lượng giáo dục trong trung tâm và ngoài trung tâm, một số kế hoạch còn chung chung. Việc thực hiện giáo dục qua môn học cũng được đội ngũ giáo viên chú trọng. Đa số giáo viên khai thác được nội dung bài học, thực hiện liên hệ khá sinh động, hợp lí với thực tế cuộc sống gần gũi với học viên để giáo dục tư tưởng, tình cảm, thái độ cho học viên, một số giáo viên đã biết khai thác nội dung môn học phục vụ cho giáo dục các vấn đề về pháp luật, dân số, môi trường, an toàn giao thông, v.v... Giáo dục qua các hoạt động giáo dục cũng được quan tâm. Tuy nhiên một số giáo viên chưa thực sự linh hoạt, sáng tạo trong các hoạt động giáo dục. Đa số giáo viên đã vận dụng khá hợp lý các nguyên tắc, phương pháp, hình thức tổ chức giáo dục vào tình huống sư phạm cụ thể, đáp ứng yêu cầu giáo dục, phù hợp với đối tượng, môi trường giáo dục và có chuyển biến tích cực; một số giáo viên trung tuổi có nhiều kinh nghiệm giáo dục học viên cá biệt. Trong công tác đánh giá kết quả rèn luyện đạo đức của học viên các giáo viên trong TTSP đã phối hợp chặt chẽ với đồng nghiệp, cha mẹ học sinh, cộng đồng và tổ chức Đoàn trong trung tâm tạo ra sự thống nhất trong việc đánh giá kết quả rèn luyện đạo đức của học viên, đảm bảo tính khách quan công bằng, chính xác và có tác dụng giáo dục học viên. Hàng tháng trung tâm đều tổ chức các hội nghị trao đổi về biện pháp giáo dục học viên. Vì vậy, các giáo viên về trường công tác sau một thời gian đều có thể xử lý được các tình huống trước những thái độ và hành vi không mong đợi của học viên. Hầu hết các giáo viên biết lập và lưu trữ hồ sơ về quá trình rèn luyện phấn đấu của học viên nên kết quả đánh giá hạnh kiểm của học viên tương đối chính xác, đảm bảo khách quan, công bằng. 71 Mặc dù các hoạt động ngoài giờ lên lớp, các buổi sinh hoạt lớp được thực hiện đều đặn song nội dung và hình thức chưa thật sự hấp dẫn, phong phú, Số GV có năng lực về tổ chức các hoạt động ngoại khoá cho học viên không nhiều. Một số giáo viên còn tâm lý e ngại, chưa nhiệt tình, trách nhiệm trong tổ chức các hoạt động ngoại khoá, giảng dạy các chuyên đề. Trung tâm vẫn chưa xây dựng được kế hoạch năm học cho các buổi sinh hoạt dưới cờ sáng thứ hai hàng tuần vì vậy nội dung các buổi chào cờ đầu tuần thường đơn điệu, kém hấp dẫn. Việc dự giờ các buổi sinh hoạt lớp hoặc hướng dẫn giáo viên xây dựng giáo án sinh hoạt lớp có chất lượng có lồng ghép giáo dục giá trị sống, kỹ năng sống vẫn chưa được thực hiện. e, Về năng lực hoạt động chính trị, xã hội Trong công tác phối hợp với gia đình học viên và cộng đồng chủ yếu giáo viên chủ nhiệm và tổ chức Đoàn TN đưa ra các phương pháp và hình thức phối hợp với cha mẹ học viên và với chính quyền, tổ chức chính trị, xã hội của địa phương trong việc hỗ trợ, giám sát việc học tập, rèn luyện của học viên. Trong công tác tham gia hoạt động chính trị, xã hội do các tổ chức chính trị, xã hội trong trung tâm khởi xướng và do địa phương tổ chức các giáo viên đều tham gia đầy đủ. Giáo viên của trung tâm có thái độ giao tiếp đúng mực với phụ huynh học viên, một số giáo viên đã làm tốt công tác huy động cộng đồng tham gia xây dựng, ủng hộ về vật chất và tinh thần cho trung tâm. Kiến thức về kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước và địa phương chưa được một số ít giáo viên quan tâm đúng mức. f, Về năng lực phát triển nghề nghiệp Đa số giáo viên trong TTSP đã có tinh thần cầu thị, lắng nghe những nhận xét đánh giá của người khác; thực hiện đầy đủ yêu cầu đối với việc bồi dưỡng chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ theo quy định. Một số giáo viên biết rút kinh nghiệm trong công tác, tự đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của bản 72 thân về phẩm chất đạo đức, chuyên môn, nghiệp vụ, từ đó có kế hoạch và thực hiện kế hoạch tự học, tự rèn luyện. Trong phát hiện và giải quyết vấn đề nảy sinh trong thực tiễn giáo dục phần đa giáo viên trong TTSP đã nhận ra được một số vấn đề nảy sinh trong thực tiễn hoạt động nghề nghiệp và biết hợp tác với đồng nghiệp tìm cách giải quyết. Giáo viên của trung tâm đã có nhận thức mới về công tác tự bồi dưỡng, không chỉ dừng lại ở trình độ đạt chuẩn, một số giáo viên đã tích cực học cao học, nhiều giáo viên đã ý thức được là phải học suốt đời, học thường xuyên. Từ đó một số giáo viên có thái độ tích cực đối với công tác tự bồi dưỡng, chủ động tìm cách học thích hợp, vừa học, vừa làm. Tuy nhiên 6 thạc sỹ/ 47 GV, 02 giáo viên đang học Cao học vẫn là số lượng nhỏ trong tập thể sư phạm trung tâm. Các tổ, nhóm chuyên môn thường xuyên tăng cường tổ chức các hoạt động thăm lớp, dự giờ, trao đổi kinh nghiệm và phổ biến cho nhau các kiến thức mới, công nghệ mới. Tuy nhiên trong tập thể sư phạm vẫn còn một số giáo viên ngại học, ngại đổi mới, tham gia các hoạt động bồi dưỡng chuyên môn một cách chiếu lệ, hình thức, số giáo viên này tập trung ở một số thầy cô cao tuổi và một số giáo viên trẻ mà năng lực trình độ còn hạn chế. Qua các kỳ thi giáo viên giỏi và các kỳ thanh tra toàn diện của Sở Giáo dục và Đào tạo, đội ngũ giáo viên của trung tâm luôn được đánh giá cao. Hiện trung tâm có 7 giáo viên đã từng đoạt giải giáo viên dạy giỏi cấp Tỉnh (trong hai kỳ thi cấp tỉnh liên tiếp gần đây). Đây thực sự là lực lượng cốt cán về công tác chuyên môn của trung tâm, đồng thời những thành công của họ cũng có tác dụng động viên sự say mê, tự học, tự bồi dưỡng của TTSP. 2.3.4. Thực trạng văn hoá lao động của tập thể sư phạm Trung tâm Đội ngũ giáo viên của trung tâm không có biến động đáng kể, mỗi năm có từ 2-3 giáo viên chuyển đến - đi. Tuy nhiên, bản sắc văn hoá của TTSP 73 được quyết định chính bởi đội ngũ giáo viên đã hoặc đang có nguyện vọng gắn bó với trung tâm lâu dài . Các trưởng, phó các phòng luôn đóng vai trò nòng cốt, họ tạo nên sức hút, sức lôi cuốn đối với các thành phần giáo viên còn lại. Để thực hiện nhiệm vụ trọng tâm là giảng dạy, giáo dục học viên và các công tác đa dạng hoá các loại hình giáo dục khác, TTSP trung tâm xác định: bên cạnh việc cung cấp kiến thức, rèn luyện đạo đức qua các giờ học thì một con đường giáo dục hết sức quan trọng là giáo dục qua ứng xử văn hoá trong quan hệ giữa thầy cô với học viên, giữa các thầy cô giáo với nhau. Các mối quan hệ văn hoá đó phải hoà quyện với nhau và phát triển một cách toàn diện thì tác dụng giáo dục mới đạt hiệu quả cao. Mặt khác, chính các mối quan hệ văn hoá của TTSP có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ giáo viên của trung tâm. 2.3.4.1. Văn hoá trong quan hệ với học viên Ngay từ ngày đầu mới thành lập, lãnh đạo trung tâm đã xác định mục tiêu là: Xây dựng Trung tâm GDTX 1 tỉnh thành một địa chỉ giáo dục đáng tin cậy, một cơ sở giáo dục chất lượng, xứng đáng với niềm tin của nhân dân và các cấp chính quyền tỉnh Lạng Sơn. Trải qua 17 năm hình thành và phát triển, trung tâm đã dần khẳng định được vị thế của mình trong hệ thống giáo dục thường xuyên của tỉnh, nhiều năm liền trung tâm là lá cờ đầu của khối giáo dục thường xuyên. Trung tâm cũng đã xây dựng được những nét đẹp văn hoá, mang bản sắc riêng. Đó là những quy định, những hệ thống giá trị cơ bản, những luật lệ, tính hợp thức của hành vi, các chuẩn mực của hành vi.... Đối với học viên các lớp bổ túc THPT và các lớp bổ túc văn hoá xã: Trung tâm là một cơ sở giáo dục có nguyện vọng đáp ứng nhu cầu tiếp tục học bậc THPT của những học sinh đã tốt nghiệp THCS, trong khi các trường THPT công lập trong thành phố không còn khả năng tiếp nhận. Nhiều học viên khi bước vào trung tâm với vốn kiến thức văn hóa còn yếu và thiếu hụt, chưa có ý thức hoàn thiện đạo đức, lối sống. Tâm trạng mặc cảm, thiếu tự tin 74 là điều dễ nhận thấy ở hầu hết học viên của trung tâm. Tập thể sư phạm trung tâm luôn trăn trở, tìm biện pháp nâng cao chất lượng giáo dục. Song song với việc giảng dạy chính khoá theo phân phối chương trình, giáo viên của trung tâm còn phải đảm nhiệm công việc phụ đạo, dạy bổ trợ kiến thức cơ bản để sau ba năm học các em có thể tham dự kỳ thi tốt nghiệp THPT, một số em khá có thể thi vào các trường Đại học, Cao đẳng. Trung tâm luôn xác định: để nâng cao chất lượng văn hoá trước hết phải xây dựng và giữ vững nền nếp, kỷ cương trong dạy và học. Công tác giáo dục đạo đức, xây dựng nề nếp cho học viên luôn đã được coi trọng và được đặt lên hàng đầu. Các giờ học hàng ngày, các buổi sinh hoạt chuyên đề, các hoạt động tuyên truyền, giáo dục và hình thành nhân cách cho các em bước đầu đã được đổi mới và ngày càng có hiệu quả thiết thực. Các em đã dần ý thức được rằng: phải học tập, rèn luyện để trở thành người có ích cho gia đình, xã hội, và cho chính bản thân mình và để xứng đáng với sự tin yêu, niềm hy vọng, nỗi vất vả nhọc nhằn của thầy cô, cha mẹ . Mặc dù trung tâm có chất lượng tuyển sinh đầu vào thấp, nhưng các em luôn nhận được sự yêu thương, gần gũi, tin tưởng và hy vọng của các thầy cô giáo. Yêu cầu đầu tiên đối với giáo viên của trung tâm là phải lựa chọn kiến thức và phương pháp giảng dạy cho vừa sức với đối tượng học viên, để các em dần dần tự tin bớt đi mặc cảm, cung cấp và rèn luyện cho các em những kiến thức, kỹ năng cơ bản nhất. Để nắm vững hoàn cảnh của học viên, kịp thời thông báo với gia đình những tiến bộ, những thiếu sót trong học tập, rèn luyện, suy nghĩ, lối sống... của các em, giáo viên chủ nhiệm của trung tâm thường xuyên kết hợp trao đổi, bàn biện pháp giáo dục với phụ huynh học viên. Các giáo viên trẻ mới về trung tâm được giao làm phó chủ nhiệm lớp để có thời gian làm quen và tích luỹ kinh nghiệm giáo dục học viên trước khi đảm nhiệm chính thức. GVCN luôn có trong tay địa chỉ, số điện thoại liên lạc của gia đình HV. Nhiều giáo 75 viên đã đến tận nhà học sinh để kết hợp với phụ huynh khắc phục tình trạng bỏ học hoặc vi phạm kỷ luật của trung tâm. Không ít phụ huynh có nhận thức chưa đúng đắn và cách cư xử, dạy dỗ con em chưa phù hợp, nhưng khi đến trung tâm, khi tiếp xúc với các thầy cô giáo họ luôn nhận được sự tôn trọng, và họ ý thức được rõ ràng hơn trách nhiệm của bậc làm cha, làm mẹ. Thương yêu học viên, các thầy cô khéo léo, kiên trì và kiên quyết sửa chữa những khuyết điểm mà các em mắc phải, để rồi từ những cố gắng bền bỉ của trò, những cố gắng không biết mệt mỏi của thầy các em trưởng thành. Điều quan trọng hơn hết là các em trở thành người lao động chân chính, có ích cho bản thân, gia đình và xã hội. Đối với học viên các lớp chứng chỉ Ngoại ngữ - Tin học, lái xe mô tô A1 và các lớp liên kết đào tạo: Giáo viên được phân công giảng dạy và chủ nhiệm các lớp này thường là những giáo viên có tay nghề vững vàng, tâm huyết với nghề, khéo léo trong cư xử vì đây là đối tượng học viên nhiều lứa tuổi. Trong giao tiếp và quản lý học viên các lớp này giáo viên thường có thái độ thiện cảm, mềm mỏng, linh hoạt, biết lắng nghe và có kinh nghiệm quản lý lớp học. Khi mới thành lập lớp các giáo viên thường giúp học viên làm quen với phương pháp học và hoà nhập với môi trường học mới. Sau đó thiết lập các mối quan hệ cộng tác lâu dài với tinh thần cởi mở, chân thành. Học viên đến học tại Trung tâm đều sớm hoà nhập với môi trường học mới, được tạo điều kiện về cơ sở vật chất và hoàn thiện các thủ tục hành chính nhanh gọn. Tuy nhiên, không phải giáo viên nào về trung tâm cũng thích nghi được với công việc nơi đây. Không ít giáo viên sau một thời gian không có được niềm tin vào sự tiến bộ của học viên hoặc khó thích ứng với sự thay đổi đã có tâm trạng buông xuôi, chán nản, thiếu quan tâm hoặc chưa cố gắng tìm tòi học hỏi phương pháp giáo dục học viên phù hợp. 2.3.4.2. Văn hoá trong quan hệ giữa các thành viên của TTSP * Trong cuộc sống thƣờng ngày 76 Giáo viên của trung tâm GDTX 1 tỉnh có phong cách cởi mở, hòa đồng. Anh chị em nhân niềm vui, hạnh phúc cho nhau mỗi khi một đồng nghiệp đạt thành tích cao trong giảng dạy, khi một tổ ấm được xây dựng, khi một công dân tí hon của trung tâm chào đời, khi học trò của trung tâm đỗ đại học, khi gặp những cử chỉ đẹp, hay sự tiến bộ, trưởng thành của một học viên,... Họ sẻ chia cho nhau những bất hạnh, trắc trở gặp phải trong cuộc đời …. Những điều đó đã có tác dụng động viên tinh thần rất nhiều trong cuộc sống. Tuy mỗi con người một tính cách khác nhau, song mọi người đều hiểu và tôn trọng lẫn nhau. Những nhóm nhỏ không chính thức hình thành, liên kết với nhau bằng tình bạn vì có chung sở thích, vì cùng hoàn cảnh, cùng độ tuổi. Cũng có vài ba người có lối sống hơi lập dị, song không có điều gì dẫn đến mâu thuẫn lớn với mục tiêu chung của trung tâm. * Trong công việc Công việc ở trung tâm mang tính trật tự, kỷ luật. Hầu hết giáo viên của trung tâm đều cố gắng chấp hành nề nếp, kỷ cương của tập thể sư phạm, các quy định chuyên môn của ngành. Tuy nhiên, việc thực hiện những quy định hành chính nhiều khi còn mang tính chất hình thức, tính chiếu lệ, ít có hiệu quả thực tế, chưa phát huy được những năng lực tiềm ẩn của giáo viên. Giáo viên của trung tâm luôn sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc như: trao đổi, góp ý chuyên môn sau giờ dạy; hướng dẫn, bổ sung cho nhau các kiến thức tin học; trao đổi, bàn bạc về việc ra đề thi; tìm tòi, sử dụng các phần mềm dạy học; phối hợp với nhau trong công tác giáo dục học sinh, chia sẻ cùng nhau những kỹ năng trong thực hiện các công việc khác ...Họ tìm thấy sự tương đồng về thái độ làm việc. Trong TTSP trung tâm có những giáo viên có năng lực nổi trội hơn, song họ luôn thể hiện sự bình đẳng trong lao động và xử sự, không tỏ ra hơn người. Năng lực sở trường của mỗi giáo viên khác nhau, người ưu mặt này thì hạn chế mặt kia. Các thầy cô giáo 77 sống với nhau bằng lòng nhân ái thì dễ chia sẻ cho nhau sự hiểu biết, kinh nghiệm nghề nghiệp. Giao tiếp, ứng xử trong TTSP không chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính xã giao mà chứa đựng trong bản chất và mục tiêu của nó là thúc đẩy sự hợp tác hướng vào công việc. Tất cả các giáo viên của trung tâm khi lên lớp đều có trang phục gọn gàng, lịch sự, đứng đắn. Điều đó cũng góp phần giáo dục phong cách, lối sống cho học viên. Giờ giấc làm việc của trung tâm được hầu hết giáo viên chấp hành nghiêm túc. Tuy nhiên, trong tập thể vẫn còn một số giáo viên có lối sống chưa thực sự hoà đồng như: có thái độ ganh đua không lành mạnh với đồng nghiệp, một số còn có thái độ co mình, khép kín, một số thiếu trung thực, thủ đoạn. Một số ít tổ trưởng, nhóm trưởng hoặc trưởng phòng chưa chú ý lắng nghe ý kiến của đồng nghiệp, còn bảo thủ khi giải quyết công việc, chưa chịu khó học tập, bồi dưỡng. 2.3.4.3. Văn hoá trong quan hệ giữa lãnh đạo trung tâm và giáo viên Mục tiêu, phương hướng, nhiệm vụ của trung tâm luôn được xác định bởi lãnh đạo trung tâm. Mọi thành viên trong trung tâm phải làm việc nhằm đạt được mục tiêu này (mặc dù bản kế hoạch năm học được đưa ra trong hội nghị triển khai kế hoạch đầu năm, song sự hỗ trợ, tham gia đóng góp ý kiến của các thành viên trong TTSP là rất hạn chế, nhiều khi còn hình thức). Cấu trúc của TTSP trung tâm tương đối ổn định qua các năm học. Giám đốc là người giữ nhịp độ của tổ chức, hình thành nên các mục tiêu chính thức, là người đóng vai trò then chốt trong việc hoạch định chính sách tồn tại và phát triển của tổ chức. Đôi khi, những ý kiến bất đồng khó được thừa nhận. Giám đốc là nhân vật đầu mối trong mọi giao dịch với môi trường bên ngoài và ngược lại, cha mẹ học sinh, các đối tác của trung tâm. TTSP có sự chấp nhận "ngầm định" về trách nhiệm của người Giám đốc đối với các hoạt động của trung tâm, họ thừa nhận quyền hạn chính thức 78 của người giám đốc. Trong những năm qua, trung tâm đã thực hiện công khai về chất lượng giáo dục, về các điều kiện cơ sở vật chất và chế độ lương đối với giáo viên. Đánh giá hạnh kiểm được công khai qua xếp loại hạnh kiểm học viên hàng tháng, thông báo điểm các môn học hàng ngày, hàng tuần, tổng kết kỳ I, kỳ II và cả năm đều được thông báo công khai tới lớp. Các khoản đóng góp trong năm học của HS được bàn bạc và nhận được sự đồng thuận của cha mẹ học viên. Tuy nhiên, phong cách quản lý tại Trung tâm GDTX 1 tỉnh vẫn là cấu trúc tổ chức theo chiều dọc, cấu trúc ngăn cách người quản lý và nhân viên và mang tính kiểm soát hơn là trao quyền. Giám đốc còn thiếu kinh nghiệm trong triển khai công việc nên có lẽ chính vì vậy mà một số trưởng, phó phòng và nhiều giáo viên của trung tâm còn bị động trong công việc. Lãnh đạo trung tâm đã bước đầu mạnh dạn giao việc cho giáo viên trẻ. Tuy nhiên, việc khuyến khích, động viên giáo viên trong thực hiện nhiệm vụ chưa được lãnh đạo Trung tâm chú trọng. Đôi khi việc đánh giá giáo viên còn chưa thật sự vì sự tiến bộ của họ, có lúc còn thiên vị hoặc định kiến, thiếu quan điểm biện chứng. Công tác bồi dưỡng đội ngũ mới chỉ tập trung vào việc tự bồi dưỡng và qua hoạt động tổ nhóm chuyên môn. Những cố gắng nỗ lực của giáo viên trong giảng dạy, giáo dục học viên thường chỉ được coi là việc thực hiện nhiệm vụ của người làm công ăn lương, chưa được động viên, khuyến khích kịp thời. Cán bộ quản lý trung tâm GDTX vừa phải đóng vai trò là một nhà quản lý giáo dục nhưng cũng phải vừa là một doanh nhân. Ngoài các công việc như cán bộ quản lý các trường THPT còn phải lo liên kết với các công ty, doanh nghiệp, các trường Cao đẳng, đại học mở các lớp chứng chỉ, đại học theo nhu cầu, lo cơ sở vật chất, lo lực lượng đội ngũ, thúc đẩy xã hội hoá giáo dục… Hơn thế nữa, Ban giám đốc chỉ có 02 người chính vì vậy, lãnh đạo trung tâm mới chỉ xây dựng kế hoạch năm học trên cơ sở nhiệm vụ năm học 79 của Bộ và hướng dẫn thực hiện nhiệm vụ năm học của Sở Giáo dục và Đào tạo. Tuy nhiên, lãnh đạo trung tâm bước đầu đã quan tâm đến việc xây dựng một tầm nhìn chiến lược, một kế hoạch dài hơi để xây dựng "thương hiệu" của một trung tâm GDTX cấp tỉnh. Lãnh đạo trung tâm luôn là người gương mẫu trong công việc và cuộc sống. Dường như họ dành tất cả thời gian và công sức cho công việc. Giám đốc là người chỉn chu và nghiêm túc. Chính phong cách ấy đã xây dựng cho tập thể sư phạm những quy tắc, chuẩn mực, nề nếp trong công việc. Giám đốc trung tâm chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của trung tâm, ở nơi "đầu sóng ngọn gió" của đời sống giáo dục. Tất cả các giáo viên đều cảm nhận được ở người lãnh đạo của mình một sự nhiệt tình, kiên quyết, có tâm với nghề, giàu kinh nghiệm sống và công tác. Lãnh đạo trung tâm là người nêu tấm gương tự học, tự bồi dưỡng cho cả tập thể sư phạm về cả kiến thức chuyên môn, kiến thức về quản lý giáo dục và kiến thức văn hoá, xã hội. Cuộc sống tinh thần của GV trong trường cũng được quan tâm. Phó Giám đốc Trung tâm luôn tìm cách để nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện. Tổ chức họp phụ huynh bàn phương án dạy phụ đạo, dạy bổ trợ kiến thức, dạy ôn thi tốt nghiệp. Trung tâm cũng đã xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp, lành mạnh với phụ huynh học viên, với các cơ quan chức năng, cơ quan bạn. 2.4. Các yếu tố thuận lợi và các khó khăn trong công tác xây dựng tập thể sƣ phạm Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi 2.4.1. Thuận lợi Công tác tổ chức quản lý của BGĐ: Lãnh đạo trung tâm luôn là người gương mẫu trong công việc và cuộc sống. Có tầm nhìn khoa học, sáng tạo. Kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn có tính khả thi, sát thực tế. Công tác tổ chức triển khai kiểm tra, đánh giá sâu sát và đổi mới. Được sự tin tưởng cao 80 của cán bộ, giáo viên, công nhân viên trong Trung tâm. Ban lãnh đạo dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Đội ngũ giáo viên: Nhiệt tình, có trách nhiệm, yêu nghề, gắn bó với trung tâm luôn mong muốn trung tâm phát triển. Chất lượng chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm của giáo viên khá tốt đáp ứng được yêu cầu đổi mới giáo dục. Giáo viên có tinh thần đoàn kết, tương thân tương ái, giúp đỡ nhau trong công tác, hợp tác để cùng tiến bộ. 2.4.2. Khó khăn Tổ chức quản lý của Ban Giám đốc: Còn theo cấu trúc chiều dọc, chưa tạo được sự cộng tác mạnh mẽ từ giáo viên và nhân viên. Trong phân công công việc đối với một số giáo viên chưa hợp lý. Chưa chủ động bồ i dưỡng các kỹ năng cần thiết cho giáo viên để đáp ứng nhu cầu đa dạng hoá các loại hình giáo dục của Trung tâm. Đánh giá chất lượng chuyên môn của giáo viên đôi lúc còn mang tính động viên. Đội ngũ giáo viên: Một bộ phận nhỏ giáo viên chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu dạy học và quản lý, giáo dục học viên. Thậm chí có giáo viên trình độ chuyên môn, công tác chủ nhiệm còn hạn chế, không tự học, bảo thủ. Một số giáo viên chưa thực sự chủ động trong mọi hoạt động của trung tâm. Một số GV sự nhận thức đổi mới tư duy theo yêu cầu nhiệm vụ đa dạng hoá các loại hình hoạt động của giáo dục thường xuyên còn hạn chế, còn thụ động. Chất lượng học viên: Mô ̣t bô ̣ phâ ̣n học sinh có học lực yếu , kém ý thức học tập, rèn luyện chưa tốt gây ảnh hưỏng đến các học viên khác. Người lao động tham gia học tập còn bị hạn chế về thời gian và nhận thức. 2.4.3. Nguyên nhân Cán bộ quản lý còn thiếu so với biên chế. Số lượng học viên học các lớp BT THPT giảm nhiều so với các năm học trước, nên Trung tâm phải tuyển sinh tất cả các đối tượng mà không có được sự lựa chọn. Trước nhu cầu 81 đa dạng hoá các loại hình giáo dục, đội ngũ giáo viên của Trung tâm cần có thêm các kỹ năng mềm, các chứng chỉ dạy nghề khác ngoài chuyên môn để đáp ứng nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng của học viên. Trong khi đó GV công tác tại Trung tâm chỉ được đào tạo để giảng dạy các bộ môn học tại các trường THPT, chưa được đào tạo các lớp cấp chứng chỉ nghề để phục vụ cho việc mở các lớp dạy nghề. 82 Kết luận chƣơng 2 Trên cơ sở phân tích thực trạng của trung tâm, đối chiếu với các tiêu chí của tổ chức biết học hỏi, chúng tôi nhận thấy: Mặc dù lãnh đạo trung tâm có nhiều cố gắng trong công tác xây dựng tập thể sư phạm, song hiện nay, TTSP trung tâm GDTX 1 tỉnh vẫn còn một số hạn chế, chưa thể hiện là một tổ chức biết học hỏi, cụ thể: 1. Người lãnh đạo trung tâm: - Lãnh đạo trung tâm chưa thật sự xây dựng được sứ mệnh, tầm nhìn chung cho tổ chức. - Lãnh đạo trung tâm cống hiến toàn bộ sức lực cho tổ chức song còn thiếu một sức lôi cuốn đối với tất cả các thành viên trong tổ chức, ở một vài phương diện chưa chú ý phát huy tính năng động của đội ngũ giáo viên. 2. Về cấu trúc tổ chức: - Tổ chức có cấu trúc theo chiều dọc, chưa có sự hợp tác chặt chẽ giữa các tổ nhóm chuyên môn, giữa các tổ chức đoàn thể. Đặc biệt, vai trò của tổ chức Công đoàn trong quản lý chuyên môn còn mờ nhạt. 3. Ở một số bộ phận, các cán bộ giáo viên chưa được uỷ quyền để có thể chủ động trong công việc, phân công lao động đôi khi chưa thật sự hợp lý. 4. Hệ thống thông tin trong trung tâm đã được cải thiện song những thông tin cụ thể về chính trung tâm như chế độ khen thưởng, đặc biệt là thông tin về sự chuyển đổi đa dạng hoá các loại hình giáo dục, chưa đáp ứng nhu cầu của cán bộ giáo viên. Mặt khác, lãnh đạo trung tâm cũng chưa có đầy đủ và chính xác các thông tin của nhân viên do chưa có nhiều ý kiến đóng góp từ dưới lên. 5.Việc xây dựng các chiến lược, kế hoạch của tổ chức cho phù hợp với tình hình hiện nay chưa thu hút, lôi cuốn được đông đảo cán bộ giáo viên tham gia, họ chỉ xác định họ là người thực thi nhiệm vụ. 83 6. Văn hoá của TTSP chưa thể hiện là một tổ chức có văn hoá mạnh. Tập thể sư phạm mới chỉ dừng lại ở chỗ là một tập thể đoàn kết, nhất trí, quan hệ với đồng nghiệp thân thiện, chia sẻ, giáo viên nhiệt tình và có trách nhiệm với học viên, song tinh thần sáng tạo và năng lực cá nhân chưa được coi trọng và phát huy đúng mức. Xây dựng TTSP trung tâm GDTX 1 tỉnh thành một tập thể sư phạm vững mạnh theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi là một quá trình phức tạp, khó khăn, đòi hỏi sự thay đổi trong nhận thức, sự cố gắng, nỗ lực, tâm huyết của cả tập thể sư phạm mà đứng đầu là giám đốc trung tâm. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích tình hình thực tiễn, trong chương 3 tác giả sẽ đề xuất biện pháp xây dựng TTSP vững mạnh theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi. 84 CHƢƠNG 3 BIỆN PHÁP XÂY DỰNG TẬP THỂ SƢ PHẠM VỮNG MẠNH THEO LÝ THUYẾT TỔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI TẠI TRUNG TÂM GIÁO DỤC THƢỜNG XUYÊN 1 TỈNH LẠNG SƠN 3.1. Các nguyên tắc xây dựng tập thể sƣ phạm thành một tổ chức biết học hỏi Các biện pháp xây dựng tập thể sư phạm trung tâm thành một tổ chức biết học hỏi cần phải đảm bảo các nguyên tắc: - Nguyên tắc tính hệ thống: các biện pháp tác động đến toàn bộ các tiêu chí của tổ chức biết học hỏi, tác động đến toàn bộ cán bộ giáo viên, phát huy được sức mạnh tổng hợp của TTSP trong quá trình thực hiện. - Nguyên tắc tính mục đích: mục đích có tính chiến lược của việc xây dựng TTSP thành tổ chức biết học hỏi là nâng cao chất lượng giảng dạy giáo dục học sinh, thực hiện đa dạng hoá các loại hình giáo dục, nâng cao chất lượng cuộc sống cho từng thành viên, tạo nên thay đổi trong cách nhìn, cách suy nghĩ và hành động của cán bộ, giáo viên, hoàn thiện văn hoá của TTSP trung tâm. - Nguyên tắc tính thực tiễn: các biện pháp xây dựng TTSP thành tổ chức biết học hỏi phải xuất phát trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ và những yếu tố ban đầu của tổ chức biết học hỏi trong TTSP, được lên kế hoạch cụ thể phù hợp với kế hoạch chung của trung tâm. 3.2. Các biện pháp xây dựng tập thể sƣ phạm trung tâm thành tổ chức biết học hỏi 3.2.1. Biện pháp 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị hành động cho tập thể sư phạm trung tâm 3.2.1.1. Mục tiêu Xác định tầm nhìn chung cho TTSP nhằm làm cho mọi người trong tổ chức thấy được trạng thái tương lai khả thi và mong muốn của tổ chức, Xác 85 định rõ sứ mệnh của tổ chức để mọi người thấy được vai trò và trách nhiệm xã hội mà tổ chức cần làm, phải làm, sẽ làm để cho tầm nhìn trở thành hiện thực. Hệ giá trị cơ bản của tổ chức chính là những giá trị văn hoá cốt lõi và là lý do tồn tại của tổ chức. Trên cơ sở có tầm nhìn, sứ mệnh và hệ giá trị hành động của tổ chức, các thành viên của tổ chức có được sự định hướng lâu dài, thúc đẩy họ phấn đấu, cống hiến và rèn luyện. 3.2.1.2. Nội dung và cách thực hiện biện pháp Phát triển giáo dục thường xuyên tạo cơ hội cho mọi người có thể học tập suốt đời, phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện của mình; bước đầu hình thành xã hội học tập. Chất lượng giáo dục thường xuyên được nâng cao, giúp người học có kiến thức, kỹ năng thiết thực để tự tạo việc làm hoặc chuyển đổi nghề nghiệp, nâng cao chất lượng cuộc sống vật chất và tinh thần. Trên cơ sở định hướng phát triển của trung tâm, để xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn và hệ giá trị chung cho TTSP, tác giả luận văn thực hiện kết hợp các phương pháp: phương pháp sử dụng ý kiến các chuyên gia về lĩnh vực quản lý giáo dục, phương pháp điều tra TTSP. Kết quả tổng hợp cho thấy: TTSP trung tâm nhất trí cao với tầm nhìn, sứ mệnh và hệ giá trị chung như sau: * Tầm nhìn: Trở thành một Trung tâm GDTX cấp tỉnh có chất lượng giáo dục cao, là nơi mà học viên sẽ lựa chọn để học tập và rèn luyện, là nơi mà giáo viên và học sinh luôn có khát vọng vươn tới sự tiến bộ, trưởng thành. * Sứ mệnh: Tạo dựng một môi trường học tập an toàn, lành mạnh, chất lượng giáo dục cao với một văn hoá giáo dục hiện đại đáp ứng nhu cầu học tập và nâng cao trình độ của học viên để mỗi học viên đều có cơ hội phát triển năng lực cá nhân. * Hệ thống giá trị cơ bản: - Sự quan tâm: TTSP luôn quan niệm phải quan tâm đến từng học viên trong học tập, trong cuộc sống với một thái độ lịch sự, chân thành chia sẻ. 86 - Trách nhiệm: TTSP nhận thức được trách nhiệm, danh dự của chính mỗi cán bộ, giáo viên trên mọi hoạt động giáo dục, mọi hành động cư xử với học viên, với phụ huynh và trong các mối quan hệ xã hội khác. - Tình thương và lòng nhân ái: Mỗi thành viên trong TTSP đều coi học viên như con em chính mình. Hạnh phúc của học viên mỗi ngày đến trường là hạnh phúc của chính mỗi người thầy, TTSP cố gắng mang những gì tốt đẹp nhất của mình để chia sẻ, giáo dục học viên. - Đổi mới, sáng tạo và hợp tác: Mỗi cán bộ giáo viên luôn tự đổi mới chính mình, luôn hợp tác, học hỏi lẫn nhau để trau dồi kiến thức mới, giáo dục cho học viên về ý thức tu dưỡng đạo đức, tinh thần tự học và sáng tạo. - Khát vọng vươn lên: TTSP đồng tâm vươn lên, vượt qua mọi thử thách, bằng đạo đức nghề nghiệp, bằng cái nhìn hiện đại, bằng sự kiên định với các mục tiêu đề ra, bằng tất cả sức mạnh của lòng nhiệt tình, xây dựng trung tâm lớn mạnh từng ngày, xây dựng lòng tự hào cho tất cả các thành viên trong trung tâm. 3.2.2. Biện pháp 2: Lập quy hoạch hoàn thiện cơ cấu nhân lực trong tập thể sư phạm 3.2.2.1. Mục tiêu Biện pháp này giúp cho tổ chức xác định được đúng nhu cầu trước mắt cũng như lâu dài, từ đó xây dựng được đội ngũ cán bộ giáo viên đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu, tương đối ổn định, phù hợp với từng giai đoạn phát triển của trung tâm. Trên cơ sở các văn bản pháp quy của Bộ về định mức biên chế cho các trung tâm, căn cứ vào nội dung kế hoạch đào tạo và tình hình thực tế của trung tâm, giám đốc lập quy hoạch xây dựng đội ngũ. 3.2.2.2. Nội dung và cách thực hiện biện pháp * Muốn làm tốt công tác quy hoạch xây dựng đội ngũ trước hết cần đánh giá thực trạng đội ngũ giáo viên: về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng và hiệu quả công việc, sự phát triển về chuyên môn nghiệp vụ, những 87 kinh nghiệm nghề nghiệp...so với mục tiêu, kế hoạch, chuẩn mực đã được xác lập, chú trọng đánh giá đúng mức tình hình tư tưởng, phẩm chất chính trị, lối sống, tác phong. Việc đánh giá phải đảm bảo dân chủ, khách quan. * Việc lập quy hoạch xây dựng đội ngũ cần đảm bảo xây dựng được một đội ngũ GV, CB, NV đủ về loại hình, đồng bộ và cân đối về cơ cấu. - Đồng bộ về ngành nghề: trong trung tâm có đủ CBQL,đủ giáo viên các bộ môn và giáo viên phụ trách các chuyên đề, đủ các loại nhân viên. - Đồng bộ và đồng đều về trình độ: có GV cốt cán ở tất cả các môn học - Đồng bộ về độ tuổi, giới tính, đảng viên, đoàn viên * Việc lập quy hoạch xây dựng đội ngũ trung tâm căn cứ vào kế hoạch phát triển của trung tâm trong 5 năm, nhưng trong quá trình thực hiện sẽ nảy sinh những tình hình mới, vì vậy hàng năm cần xem xét và điều chỉnh các dự kiến. Trong khi xác định biên chế để lập quy hoạch đội ngũ cần tính toán thật chi tiết thời gian cần thiết để hoàn thành những nhiệm vụ cho từng vị trí công tác, trên cơ sở đó xác định số người cho từng công việc, tránh khuynh hướng cồng kềnh bộ máy, nhiều người ít việc. Việc lập kế hoạch xây dựng đội ngũ cần được thống nhất với CBQL cấp trên, nhất là những dự định cử đi học, thuyên chuyển,... * Quy hoạch đội ngũ phải gắn với việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ thường xuyên, toàn diện và có hiệu quả. 3.2.3. Biện pháp 3: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tin cậy trong tập thể sư phạm 3.2.3.1. Mục tiêu Môi trường làm việc thân thiện, tin cậy có ảnh hưởng quan trọng đến sức khoẻ và sự sáng tạo của các thành viên trong tổ chức.Trong tâm trạng tốt, GV làm việc thoải mái, có chất lượng, có sự tin cậy và thông cảm với nhau, hợp tác và tương trợ nhau. Ngược lại, trong tâm trạng căng thẳng, nặng nề, GV khó phát huy sáng kiến, không thích làm việc và khi có điều kiện, họ sẵn 88 sàng rời bỏ Trung tâm không hề luyến tiếc. Môi trường làm việc thân thiện, tin cậy có tác dụng nuôi dưỡng và phát triển những phẩm chất, giá trị của nhân cách người thầy và sức mạnh tổng hợp của tập thể. Chính vì vậy, việc xây dựng môi trường làm việc tốt trong TTSP trở thành một trong những biện pháp tâm lý xã hội có ý nghĩa thực tiễn trong quản lý nguồn nhân lực sư phạm. Một môi trường làm việc thân thiện , tin cậy sẽ là nền tảng vững chắc cho một tập thể đoàn kết, là một sức mạnh đảm bảo cho sự thành công của tổ chức. Thực tế đã chứng minh rằng, đoàn kết trong TTSP còn là một phương tiện giáo dục học viên có chất lượng nâng cao hiệu quả giáo dục và công tác phối kết hợp trong thực hiện đa dạng hoá các loại hình giáo dục sẽ đạt hiệu quả cao, ngược lại một tập thể không có sự đoàn kết thống nhất sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín, hiệu quả và quy mô giáo dục của trung tâm. 3.2.3.2. Nội dung và cách thực hiện biện pháp - Đảm bảo chế độ chính sách. Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối với giáo viên nhân viên trong các văn bản của nhà nước ban hành: chính sách bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ, chế độ bảo hiểm và phúc lợi xã hội, chế độ khen thưởng,... Giám đốc phải đảm bảo cho giáo viên được hưởng những quyền lợi chính đáng đồng thời cũng thấy rõ những bổn phận và trách nhiệm của mình trong TTSP. - Xây dựng khối đoàn kết thống nhất trong tập thể sư phạm. Muốn có một tập thể thống nhất và đoàn kết giám đốc trung tâm cần thực hiện các biện pháp sau đây: a) Xây dựng sự đoàn kết trong cán bộ lãnh đạo Sự đoàn kết trong Ban giám đốc sẽ là yếu tố đầu tiên quyết định sự đoàn kết trong TTSP trung tâm. Điều đó thể hiện ở sự phân công phân nhiệm cụ thể rõ ràng, phù hợp, sự thống nhất ý chí và hành động hướng về mục tiêu, sự phối hợp hỗ trợ và thiện cảm với nhau trong công tác và đời sống thường ngày, ở sự hăng 89 say nhiệt tình, chủ động, sáng tạo với công việc được giao và mỗi cán bộ lãnh đạo không ngừng hoàn thiện mình để trở thành thủ lĩnh trong lĩnh vực mình quản lý. Mọi người hiểu nhau, tôn trọng tài năng và cá tính của nhau, thúc đẩy nhau tiến bộ. Giữa họ cần có sự dung hợp, hài hòa về mặt tâm lý, chính giám đốc phải là linh hồn, là trung tâm của sự đoàn kết nhất trí đó. b) Xây dựng các mối quan hệ nhân ái trong tập thể. Trong một TTSP thường tồn tại hai loại quan hệ phụ thuộc cơ bản: Quan hệ giữa các thành viên cân bằng nhau và không cân bằng nhau về chức vụ. Đó là quan hệ giữa lãnh đạo trong trung tâm với các thành viên và quan hệ giữa các thành viên với nhau. - Lãnh đạo phải tin tưởng, tôn trọng, chân thành, khách quan, dân chủ và có trách nhiệm giúp đỡ, tạo cơ hội tốt nhất cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, lãnh đạo cần trở thành chỗ dựa vững chắc cho cấp dưới về chuyên môn, nghiệp vụ cũng như cuộc sống riêng. - Giáo viên cần tự giác chấp hành sự phân công, phân nhiệm của cấp trên, tích cực thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, sẵn sàng đóng góp ý kiến với lãnh đạo trên tinh thần xây dựng. Điều tối kỵ trong một TTSP là việc cấp trên quan liêu, mệnh lệnh, áp đặt, trù úm, thành kiến vì điều đó sẽ dẫn đến cấp dưới mất lòng tin, sẽ đối phó ỷ lại, thậm chí chống đối lãnh đạo. - Giữa cán bộ quản lý và giáo viên không chỉ là mối quan hệ phụ thuộc, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới mà cần có mối quan hệ thiện chí, thông cảm, chân thành, khoan dung và thúc đẩy nhau tiến bộ. - Giữa các GV trong tập thể cần có mối quan hệ bình đẳng, phối hợp. Cần xây dựng một mối quan hệ hợp tác, tương thân, tương ái, khoan dung, độ lượng giữa các thành phần giáo viên với nhau để tạo bầu không khí tâm lý lành mạnh, thắm đượm tình cảm đồng nghiệp, anh em, bạn bè. Có như vậy, 90 TTSP mới trở thành tổ ấm gia đình thứ hai, nơi mọi người có thể chia sẻ niềm vui, nỗi buồn, thành công hoặc thất bại của nhau. c) Chủ động giải quyết các mâu thuẫn, xung đột trong tập thể sư phạm Trong quá trình hoạt động và giao lưu cùng nhau,TTSP khó tránh khỏi những mâu thuẫn. Khi tập thể có những biểu hiện của sự mâu thuẫn, cần quan tâm xử lý ngay. Qua khảo sát thực tiễn, chúng tôi thấy rằng trong tập thể thường xảy ra một số loại mâu thuẫn sau: - Mâu thuẫn giữa các cán bộ quản lý với nhau. - Mâu thuẫn giữa cán bộ quản lý với một hoặc nhóm GV. - Mâu thuẫn giữa những giáo viên với nhau. - Mâu thuẫn giữa GV với một hoặc một số HS hoặc phụ huynh HS. - Mâu thuẫn giữa GV với những người trong gia đình - Mâu thuẫn giữa các nhóm, các tổ chuyên môn. Khi biết được trong tập thể có mâu thuẫn, cần tìm ra nguyên nhân gây ra mâu thuẫn đó.Thường là mỗi mâu thuẫn xung đột đều có nguyên nhân riêng của nó. Có thể nêu ra một số nguyên nhân cơ bản sau: - Phong cách quản lý không phù hợp của một số cán bộ lãnh đạo: quyền uy, quan liêu, mệnh lệnh, tham quyền cố vị, ích kỷ, đánh giá GV thiếu chính xác, kỷ luật và khen thưởng thiếu khách quan, công bằng thiện chí. - Sự liên kết rời rạc trong tập thể dẫn đến tính tập thể yếu, giữa cá nhân và tập thể không thống nhất mục tiêu, không thỏa mãn những nhu cầu của nhau dẫn đến không chấp nhận nhau, không phục tùng nhau. - Tính đa dạng, phức tạp của các thành viên về nhu cầu, lợi ích, tính cách, năng lực, tuổi tác, hoàn cảnh gia đình, tư tưởng cục bộ. - Một số giáo viên thiếu tình thương và trách nhiệm, thậm chí trù úm hoặc thiên vị đối với học viên. Khi tìm ra nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn, cần có tinh thần chủ động, tích cực, giải quyết kịp thời, triệt để. Tùy vào mức độ và phạm vi mâu thuẫn, 91 Giám đốc phối hợp với các tổ chức tập thể để giải quyết. Mục đích của giải quyết mâu thuẫn là: Nhằm giúp cho đương sự hiểu rõ suy nghĩ và hành động của mình, nhận ra cái đúng, cái sai chứ không phải tìm ra ai đúng, ai sai, nghĩa là thể hiện đối chứng chứ không đối đầu. Kết quả của việc giải quyết mâu thuẫn là các bên đương sự có thể bắt tay thiện chí và bình thường hóa quan hệ. * Xây dựng và phát huy truyền thống tập thể Trong TTSP Trung tâm GDTX, ngoài việc giữ gìn truyền thống tốt đẹp của dân tộc, của địa phương, cần quan tâm xây dựng và phát huy các truyền thống: - Truyền thống tôn trọng đạo lý người thầy. - Truyền thống dạy tốt, quản lý tốt. - Truyền thống “Dân chủ, kỷ cương, tình thương, trách nhiệm” Các hoạt động đó cần được thường xuyên củng cố, duy trì và phát huy qua các hoạt động và giao lưu, qua các phong trào thi đua, đặc biệt là cuộc vận động “Dân chủ, kỷ cương, tình thương, trách nhiệm”, “giỏi việc trường, đảm việc nhà”, “Gia đình văn hóa”, qua việc tổ chức long trọng các ngày lễ lớn, nhất là ngày Nhà giáo Việt Nam 20-11, ngày thành lập Đoàn 26-3…. - Xây dựng Phòng truyền thống của Trung tâm, trong đó lưu giữ những hình ảnh, những kỷ vật, những thành tích nổi bật của Trung tâm trong từng giai đoạn phát triển, sao cho phòng truyền thống thể hiện sinh động truyền thống trung tâm và được sử dụng như là một phương tiện giáo dục và phát huy truyền thống trong quản lý. * Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong TTSP - Phối hợp với Công đoàn thường xuyên tổ chức những sinh hoạt tập thể, những chuyến thăm quan, nghỉ mát, hội thảo, quan tâm đến những sinh hoạt tập thể, quan tâm thăm hỏi những gia đình GV khó khăn, bệnh tật hoặc có công việc vui, buồn trong cuộc sống. 92 - Hoàn thiện phong cách quản lý của Giám đốc vì phong cách quản lý của Giám đốc ảnh hưởng tới bầu không khí tâm lý của TTSP. Thông qua các cuộc tiếp xúc của cá nhân Giám đốc với các GV để điều tiết các quan hệ giữa các thành viên trong tập thể. Tóm lại, để xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tin cậy, hiệu quả trong TTSP chính là thực hiện cuộc vận động "Dân chủ, kỷ cương, tình thương, trách nhiệm". Dân chủ được thể hiện thông qua những vấn đề liên quan đến quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của nhà giáo và người lao động đều được biết, được bàn, được làm và được kiểm tra. Kỷ cương thể hiện ở việc thực hiện đúng luật, đúng quy chế, quy định, điều lệ. Tình thương thể hiện ở nếp sống văn hoá, biết thiện chí, khoan dung, độ lượng,... Trách nhiệm thể hiện ở phong cách sống gắn bó, hợp tác với nhau trong công việc, cuộc sống. Một tập thể chỉ biết sống theo "kỷ cương" và "tình thương" mà không phụ thuộc, gắn bó với nhau bằng trách nhiệm thì hiệu quả công việc không cao. Một tập thể chỉ kêu gọi "tình thương" và trách nhiệm" mà không chấp hành kỷ cương thì kết quả công việc khó bền vững. Một tập thể chỉ theo kỷ cương, ràng buộc chặt chẽ với nhau bằng trách nhiệm, bổn phận nhưng thiếu sự bao dung, không chấp nhân sự đa dạng về cá tính của nhau thì dễ dẫn đến sự hẹp hòi, chấp nhặt và sớm muộn cũng dẫn đến mâu thuẫn chia rẽ, mất đoàn kết. Có "kỷ cương, tình thương, trách nhiệm" nhưng thiếu "dân chủ" trong những vấn đề liên quan đến quyền lợi hợp pháp của giáo viên cán bộ công nhân viên thì sẽ dẫn đến bất bình, thiếu sự nể phục. Dân chủ, kỷ cương, tình thương, trách nhiệm tạo thành sức mạnh của TTSP. Lý luận và thực tiễn đã khẳng định vai trò to lớn của người lãnh đạo trong sự phát triển của tổ chức. Muốn xây dựng TTSP đoàn kết, vững mạnh để nó thực sự là môi trường lành mạnh, Giám đốc phải là người giỏi nghề, tận tâm với nghề, tâm huyết với mục tiêu của tập thể, thương yêu, quan tâm đến mọi thành viên, công bằng trong đánh giá, thiện chí, bao dung trong cách đối 93 xử với các thành viên. Đồng thời, Giám đốc cần có tri thức sâu, rộng, năng động, sáng tạo trong công việc, biết đoàn kết, thuyết phục và cảm hoá mọi người, có phong cách quản lý phù hợp, biết tạo cơ hội thuận lợi cho mọi thành viên lập công, sẵn sàng giúp đỡ khi họ gặp khó khăn, biết chia sẻ vui buồn, thành công, thất bại của các thành viên. Tất cả những điều đó tạo nên quyền lực phi chính thức, tạo nên uy tín thực sự cho người Giám đốc. 3.2.4. Biện pháp 4: Xây dựng hệ thống thông tin trong trung tâm minh bạch và hiệu lực 3.2.4.1. Mục tiêu - Đảm bảo cho mỗi người, cả lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức đều có thể có được những thông tin cần thiết để cải thiện công tác. - Một hệ thống thông tin tốt sẽ là cơ sở để quá trình công tác luôn năng động, linh hoạt và kịp thời, không để xảy ra vấn đề hoặc kịp thời xử lý vấn đề phát sinh, tạo niềm tin và sự tôn trọng của mọi thành viên trong tổ chức . - Sự công khai, minh bạch các thông tin trong quản lý tạo ra động lực để trung tâm khẳng định mình với cộng đồng dân cư trong địa bàn, với toàn xã hội, tạo niềm tin và sự tôn trọng của nhân dân địa phương. 3.2.4.2. Nội dung và cách thực hiện biện pháp Đảm bảo cả ba luồng thông tin truyền thông chính thức trong tổ chức: Trên xuống, dưới lên và theo chiều ngang đều có chất lượng tốt. - Thông tin truyền thông trên xuống là luồng thông tin chính thức rõ ràng nhất và quen thuộc nhất trong tổ chức. Đó là các thông điệp, thông tin từ lãnh đạo trung tâm gửi tới các cấp dưới, bao gồm: Các mục tiêu và chiến lược chỉ thị thực hiện nhiệm vụ, các qui tắc, qui phạm, những thông tin biểu dương những cá nhân tổ nhóm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao,... Với những thông tin từ trên xuống người lãnh đạo cần lưu ý không để xảy ra hiện tượng sai lạc thất thoát thông tin. 94 - Thông tin dưới lên bao gồm những thông điệp từ cấp thấp lên cấp cao hơn trong thứ bậc của tổ chức. Những thành viên của tổ chức cần được bày tỏ sự bất bình hoặc phàn nàn, cần báo cáo sự tiến bộ của mình, phản hồi công việc của mình lên cấp trên. Cần kết hợp chặt chẽ, có hiệu quả các luồng thông tin trên xuống và dưới lên để đảm bảo chu trình thông tin thông suốt, hoàn hảo. Người quản lý cần nắm vững cả 5 loại thông tin từ dưới lên: + Thông tin mô tả những vấn đề nghiêm trọng và những trường hợp ngoại lệ nhằm cảnh báo cho người quản lý biết được những khó khăn trong tổ chức. + Thông tin chứa các ý tưởng, các đề xuất cải tiến qui trình, liên quan đến nhiệm vụ được giao nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả công việc. + Thông tin báo cáo định kỳ: Thông báo cho các cấp quản lý vầ kết quả làm việc, hoạt động của cá nhân, đơn vị. + Thông điệp biểu thị sự phàn nàn, sự xung đột của cấp dưới được chuyển lên cấp trên để tìm biện pháp giải quyết. + Thông tin tài chính, kế toán gồm các thông tin về: Học phí, chi phí, giá cả, thu nhập của giáo viên vv… Cần hình thành các luồng thông tin dưới lên bằng các hình thức như hộp thư góp ý, thăm dò ý kiến, hình thành hệ thống thông tin tiếp nhận báo cáo định kỳ, báo cáo nhanh đặc biệt là những cuộc đối thoại trực tiếp giữa người quản lý và cấp dưới. - Thông tin theo chiều ngang là sự trao đổi thông tin giữa những người ngang bằng về địa vị công tác, xảy ra trong một đơn vị hoặc giữa các đơn vị với nhau. Mục đích của thông tin theo chiều ngang không chỉ là sự thông báo mà còn là yêu cầu trợ giúp và phối hợp hoạt động. Trong trung tâm đó là những thông tin giữa GV chủ nhiệm và GV bộ môn, giữa các tổ nhóm chuyên môn, các phòng, ban, tổ chức đoàn thể… liên quan đến việc hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị, thông tin giữa các trường phối hợp về công tác tuyển sinh, đổi mới phương pháp, giảng dạy chuyên đề, lịch học và thi các học phần…. 95 Bên cạnh các luồng tin chính thức, người quản lý cần chú ý đến các kênh không chính thức. Người quản lý cần hòa mình với cấp dưới, hình thành mối quan hệ mật thiết với họ và trực tiếp nhận biết những thông tin về bộ phận nơi họ làm việc. Nếu người quản lý thất bại trong việc sử dụng kênh này họ sẽ bị cô lập, bị cấp dưới xa lánh, thờ ơ lạnh nhạt. Các thành viên của các cấp khác nhau có vị trí khác nhau trong tổ chức có nhu cầu thông tin không giống nhau. Họ muốn trợ giúp những loại quyết định mà họ có trách nhiệm tham dự. Để thông tin thực sự có giá trị hiệu quả cần phải đảm bảo về chất lượng, tính phù hợp, số lượng và tính kịp thời. + Chất lượng thông tin phải đảm bảo trung thực chính xác. + Thông tin phải phù hợp với đối tượng sử dụng, tránh bị nhiễu loạn cả về nội dung và số lượng. + Thông tin chỉ phát huy được tác dụng khi nó đảm bảo được yếu tố kịp thời. Khi thông tin lỗi thời nó sẽ trở thành vô dụng. Người quản lý cần hiểu rõ về độ phong phú của các kênh thông tin và áp dụng có hiệu quả vào giao tiếp truyền thông: từ thảo luận mặt đối mặt, nói chuyện qua điện thoại, thư điện tử, đến các phương tiện viết như các bản ghi nhớ công văn các hồ sơ, báo cáo... Người quản lý cần phân biệt rõ những thông điệp mơ hồ, dễ bị hiểu sai lạc với những thông điệp quen thuộc thường nhật, chứa thông tin đơn giản dễ nắm bắt để chọn kênh thông tin tương ứng phù hợp. Từ năm học 2008-2009, Bộ Giáo dục & Đào tạo yêu cầu các trung tâm phải thực hiện 3 công khai và 4 kiểm tra. 3 công khai để mọi người trong tổ chức, người học và xã hội giám sát, đánh giá là: công khai chất lượng đào tạo, công khai các điều kiện về cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên, công khai thu chi tài chính. 4 kiểm tra là: kiểm tra việc phân bổ và sử dụng ngân sách giáo dục- đào tạo; kiểm tra việc thu và sử dụng học phí trong trung tâm; kiểm tra việc sử dụng 96 các khoản đóng góp tự nguyện của người dân và các tổ chức cho trung tâm; kiểm tra việc thực hiện chương trình kiên cố hoá trường, lớp,... Để thực hiện được 3 công khai, 4 kiểm tra thì quy chế dân chủ phải được thực hiện một cách thực chất. Muốn vậy, người lãnh đạo phải có quan niệm, nhận thức và văn hoá đúng đắn về công khai, dân chủ, xây dựng hệ thống thông tin minh bạch, hiệu quả. 3.2.5. Biện pháp 5: Thực hiện ủy quyền có hiệu quả và phân công công việc hợp lý 3.2.5.1. Mục tiêu - Uỷ quyền giúp công việc hoàn thành thuận lợi hơn, một mặt giảm bớt gánh nặng cho lãnh đạo, mặt khác tạo cơ hội tốt nhất để cán bộ giáo viên rèn luyện trưởng thành, đồng thời uỷ quyền có hiệu quả động viên rất lớn khi cán bộ giáo viên thấy mình được cấp trên coi trọng. Vì vậy ủy quyền là một cách thức để lãnh đạo phát huy được sức mạnh tổng hợp của tổ chức. - Người lãnh đạo không thể làm hết mọi việc, không thể thông thạo mọi chuyên môn trong phạm vi QL của mình, nếu người lãnh đạo tìm được người để ủy quyền đúng lúc thì sẽ phát triển được sự nghiệp, tạo ra cục diện mới. - Phân công lao động hợp lý sẽ tạo động lực và điều kiện để giáo viên, nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và phát huy những năng lực tiềm ẩn. 3.2.5.2. Nội dung và cách thực hiện - Khi uỷ quyền phải cho cán bộ giáo viên biết tính chất công việc, phạm vi công việc, đồng thời cho họ biết rõ ràng, chính xác cần phải đạt được những thành tích và hiệu quả công việc như thế nào. - Khi chỉ định công việc, người lãnh đạo phải đồng thời giao cho cán bộ giáo viên quyền lực cần thiết để làm công việc ấy. Nếu quyền lực được giao không đủ để hoàn thành công việc chỉ định thì việc ủy quyền hết ý nghĩa. Nếu quyền lực được giao quá mức cần thiết thực tế cho việc thực hiện nhiệm vụ công việc thì dẫn đến lạm dụng quyền lực. 97 - Nhằm đảm bảo hoàn thành thuận lợi việc chỉ định, người quản lý khi ủy quyền phải giao cả trách nhiệm hoàn thành công việc cho nhân viên, giữa lãnh đạo và nhân viên hình thành một trách nhiệm liên đới. Uỷ quyền cần thực hiện theo trình tự: (1). Tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ: - Nhiệm vụ phải có mục tiêu và phương hướng rõ ràng. Điều kiện cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ cũng phải tương đối rõ ràng: Nêu rõ sự phối hợp, sự giúp đỡ của những người liên quan. - Cách thức hoàn thành nhiệm vụ có trình tự và tương đối ổn định. - Nhiệm vụ có tiêu chuẩn kiểm tra, sát hạch tương đối rõ ràng để xác định được chất lượng hoàn thành nhiệm vụ. (2). Tạo không khí ủy quyền: - Nêu câu hỏi, đặt vấn đề với tập thể sư phạm. Phát hiện những tồn tại trong nội bộ, đưa ra thảo luận, nêu ý kiến và phương án có tính xây dựng. - Cần coi trọng bồi dưỡng tổ nhóm, phát triển quan hệ ủy quyền giữa lãnh đạo với tổ nhóm xây dựng lề lối công tác mới thích hợp với ủy quyền và nhân rộng ra. - Sau khi nhóm được ủy quyền bước đầu cần quan tâm đến những thành tựu hoặc những cải tiến dù là nhỏ, có hình thức chúc mừng chính đáng, thông báo cho mọi người biết thành tích ấy đã giành được như thế nào để khích lệ. - Lãnh đạo có thể làm thử một việc trước đây chưa làm để tự mình trưởng thành thêm một bước và động viên cán bộ giáo viên cùng làm. Tạo nên một không khí dám mạo hiểm đổi mới trong tổ chức. (3). Chuyển đổi trạng thái tâm lý - Về phía người lãnh đạo: Phải chuyển đổi nhận thức, cố gắng thích ứng với việc ủy quyền vì người ủy quyền thường có tâm trạng trù trừ do dự. 98 - Lãnh đạo phải giúp đỡ người được ủy quyền để họ dũng cảm tự tin, có đủ trình độ năng lực đảm nhiệm công việc. - Khi cả người lãnh đạo và người được ủy quyền cùng hoàn thành chuyển đổi trạng thái tâm lý thì mới thích hợp để thực hiện việc ủy quyền. (4). Chọn đúng người ủy quyền: Đây là mấu chốt để ủy quyền thành công. Ủy quyền không đúng đối tượng rất có khả năng lỡ việc hỏng việc. Người được ủy quyền phải là người có các yêu cầu sau: - Phải là người trung thực. Nếu ý kiến của người được ủy quyền có chỗ khác với lãnh đạo thì có thể trình bày bàn bạc để đi đến thống nhất. - Đó phải là người đại diện của lãnh đạo về lĩnh vực được ủy quyền, có chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng về lĩnh vực đó. - Người đó phải biết rõ quyền hạn của mình. Nếu phát sinh vấn đề ngoài quyền hạn của mình thì phải lập tức xin chỉ thị của lãnh đạo. (5). Chọn công việc để ủy quyền: - Những công việc phải ủy quyền: Loại công việc này lãnh đạo vốn không nên làm, sở dĩ lãnh đạo vẫn làm là do cứ lần lữa theo thói quen hoặc tự thích làm, không muốn giao cho người khác. - Những công việc nên ủy quyền: Đó là những công việc thường nhật nhân viên có thể đảm nhiệm được, cảm thấy hứng thú, có ý nghĩa và có tính thách thức nhưng lãnh đạo về một nguyên nhân nào đó mà không giao cho nhân viên làm. Đem lại công việc này cho nhân viên không những tiết kiệm được thời gian và sức lực của lãnh đạo mà còn khơi dậy tính tích cực của nhân viên. - Những công việc có thể ủy quyền: Loại công việc này thường khó, có tính thách thức, nhân viên phải có tri thức và kỹ thuật thích hợp mới đảm nhiệm được. Lãnh đạo cần ủy quyền rồi chú ý đào tạo bồi dưỡng, chỉ đạo người ủy quyền để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Những công việc này tạo cho nhân viên có được cơ hội phát triển tài năng bởi trong tất cả các cách 99 đánh giá cán bộ giáo viên, đánh giá thực tế trong công việc là có hiệu quả và có độ tin cậy cao nhất. * Các biện pháp để phân công lao động hợp lý trong TTSP - Khi phân công công việc, cần căn cứ vào điều lệ trường trung học, luật giáo dục, vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo những nguyên tắc và yêu cầu của việc phân công, đồng thời quan tâm đến nguyện vọng cá nhân để khai thác thế mạnh của mỗi người. - Lãnh đạo phải nắm vững năng lực của từng thành viên trong tổ chức, tránh kiểu quan niệm "sống lâu lên lão làng". Phân công phải thực hiện phương châm "vì công việc mà chọn người, tránh vì người mà phân việc". Khi phân công công việc nên chú ý tạo điều kiện để nhân viên nỗ lực phấn đấu, trưởng thành. - Phân công trưởng phòng, tổ trưởng chuyên môn: người trưởng phòng, tổ trưởng chuyên môn phải có nhân cách tổng hoà của người giáo viên bộ môn, nhà sư phạm, nhà tổ chức các hoạt động chuyên môn của phòng hoặc tổ. Đó phải là người có uy tín với đồng nghiệp, nhất là với giáo viên nhân viên trong phòng hoặc tổ, có năng lực giảng dạy, có năng lực quản lý, đoàn kết tốt nội bộ. - Phân công giáo viên chủ nhiệm: Người GVCN có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc xây dựng tập thể lớp, góp phần quan trọng xây dựng tập thể học sinh toàn trung tâm. GVCN phải là người gương mẫu, có tinh thần trách nhiệm cao, có năng lực sư phạm. Đặc biệt có tình thương yêu học viên, có sức thuyết phục học viên. GVCN có khả năng phối hợp với cha mẹ học viên và các lực lượng giáo dục trong và ngoài trung tâm để thực hiện tốt công tác giáo dục. GVCN ở trung tâm GDTX còn cần phải nghiêm khắc, có bản lĩnh, biết tiếp cận các đối tượng học viên. - Phân công chuyên môn trong TTSP luôn đóng vai trò quan trọng nhất trong hoạt động chuyên môn của trung tâm. Việc phân công giáo viên dạy các 100 bộ môn phải đảm bảo được sự đồng đều, đảm bảo chất lượng, tránh sự thiếu công bằng, gây thiệt thòi cho học viên. Trước hết người phân công chuyên môn phải có trách nhiệm cao, loại trừ bệnh cả nể, bệnh cá nhân (dễ gây mất đoàn kết nội bộ). Một GV có kinh nghiệm lâu năm có thể phân dạy ở cả hai khối đầu và cuối cấp, nhưng với giáo viên mới ra trường cố gắng phân công dạy lớp 11, sau đó bắt đầu lại từ khối lớp 10 đến 11,12 để vừa nắm bắt được chương trình, kiến thức một cách hệ thống, vừa giao khoán chất lượng, tạo ý thức trách nhiệm đối với học viên. Một GV vừa có năng lực lại có tinh thần trách nhiệm cao phải được phân công giảng dạy ở cả lớp có nhiều học viên yếu kém, lẫn lớp có học viên khá giỏi để họ phát huy năng lực toàn diện, đồng thời tránh những những mâu thuẫn có thể xảy ra trong TTSP. 3.2.6. Biện pháp 6: Xây dựng trong tập thể sư phạm có ý thức học tập suốt đời, phát triển các mối quan hệ hợp tác, khuyến khích thử nghiệm và sáng tạo 3.2.6.1. Mục tiêu Học tập suốt đời trước hết là vấn đề của mỗi cá nhân vì mục tiêu đạt được những kiến thức, kỹ năng và thái độ mới để đối phó với những thay đổi nhanh chóng của xã hội. Lao động sư phạm là lao động sáng tạo, đòi hỏi người giáo viên phải có kiến thức sâu sắc và toàn diện, luôn bổ sung cái mới nhằm hoàn thiện nghệ thuật sư phạm, vì vậy làm nghề dạy học càng phải học suốt đời. Sự phát triển thông qua quá trình học hỏi liên tục chính là chìa khoá của mọi sự thành công. Quá trình học hỏi sẽ làm tăng mức độ tương tác giữa các giáo viên, nó cho phép thiết lập mối quan hệ bền chặt hơn giữa các giáo viên, giữa giáo viên với trung tâm, với các tổ chức trong trung tâm. Mục đích của biện pháp này là nhằm đẩy mạnh sự phát triển chuyên môn cho tất cả giáo viên, cán bộ trong trung tâm, giúp cho mọi thành viên trong TTSP có đủ năng lực tham gia vào công cuộc đổi mới giáo dục. Xây dựng mối quan hệ hợp tác, phát huy trí tuệ tập thể nhằm tìm kiếm các ý tưởng 101 tốt, tạo ra sức mạnh tổng hợp của tập thể, đồng thời nhằm xây dựng một nét đẹp của văn hóa tổ chức. 3.2.6.2. Nội dung và cách thực hiện biện pháp * Xác định nhu cầu, động cơ và các hình thức học tập trong TTSP - Nâng cao nhận thức cho cán bộ giáo viên trong TTSP về ý nghĩa, tầm quan trọng của việc học tập. Giáo viên phải cảm thấy rằng học tập không phải là một công việc quá đặc biệt mà trở thành thói quen hàng ngày, cảm thấy hài lòng với chính mình khi học được những điều mới mẻ. Động cơ học tập đúng đắn của giáo viên dựa trên sự nhận thức được tầm quan trọng của việc học tập đối với sự phát triển toàn diện của cá nhân và xem học tập là niềm vui trong cuộc sống. Đây là động cơ bên trong chi phối những ước muốn bên ngoài như đạt được bằng cấp, vị trí xã hội hoặc các nhu cầu vật chất khác. Chính động cơ học tập sẽ giúp người học phát triển tối đa những tiềm năng của cá nhân. Nhu cầu học tập có thể hình thành thông qua các hoạt động: các buổi sinh hoạt tổ chuyên môn, sinh hoạt chuyên đề do trung tâm tổ chức, tổ chức tham quan học tập ở các đơn vị bạn, tham gia các hội thảo khoa học, các lớp tập huấn, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ. - Lãnh đạo trung tâm cần định hướng rõ nội dung việc học tập, bồi dưỡng của TTSP bao gồm: + Trước hết phải học đạo đức làm người cán bộ cách mạng (các Trung tâm đang thực hiện cuộc vận động "Học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh" mà cốt lõi là những đức tính : Cần, Kiệm, Liêm, Chính, chí công vô tư). + Học để hình thành nhân cách của người thầy giáo: đức độ, gương mẫu, nhân ái. Học phong cách ứng xử, giao tiếp với học viên, với phụ huynh, giao tiếp với lãnh đạo, với đồng nghiệp,... + Học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình, về khoa học kỹ thuật, ngoại ngữ, tin học,... 102 - TTSP cần xác định các hình thức để học tập + Tự học tập và học tập suốt đời là một luận điểm quan trọng trong tư tưởng Hồ Chí Minh về giáo dục, Người dạy "Lấy tự học làm cốt". Cố giáo sư Tạ Quang Bửu đã từng nhấn mạnh: "Tự học là khởi nguồn của phong cách tự đào tạo, đồng thời là cái nôi nuôi dưỡng trí sáng tạo". Phó Thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân đã căn dặn đội ngũ "Mỗi thầy giáo, cô giáo phải là tấm gương sáng về đạo đức, tự học và sáng tạo". Tất cả các giáo viên cần xác định rõ: tự học là hình thức học tập quan trọng nhất. + Cần phải học chính bản thân mình, kinh qua những vấp ngã trong cuộc sống, những kinh nghiệm tự mình rút ra được qua những thành công và thất bại trong công tác. + Khi nhấn mạnh yêu cầu tự học không có nghĩa coi nhẹ việc đào tạo chính quy, bài bản. Cha ông ta đã dạy "không thầy đố mày làm nên". Thầy giỏi sẽ dạy cho ta cách học, cách sáng tạo. Giáo viên cần chịu khó nghiên cứu, suy luận, phản biện để tìm hiểu sâu sắc những lời dạy đó. Trung tâm cần tạo điều kiện cho GV tham gia các khoá học chính quy để nâng cao trình độ, đặc biệt là trước yêu cầu đa dạng hoá các loại hình giáo dục hiện nay giáo viên GDTX cần tham gia thêm các khoá học chuyên đề khác ngoài chuyên môn để đáp ứng nhu cầu của người học. + "Học thầy không tày học bạn". Phải coi trọng các nhóm bạn cùng nghiên cứu, học tập một vấn đề. Thông qua sự tương tác này, các cá nhân có thể chia sẻ kinh nghiệm bản thân với người khác, từ đó khuyến khích hoặc có ảnh hưởng đến người khác. + Cần phải học những người xung quanh, những người lao động chân chính, những người bạn và học cả đối phương,... Như vậy, có thể tạo điều kiện để tất cả các giáo viên trong TTSP có thể học tập thường xuyên qua: - Học thông qua sách vở, tài liệu, giáo trình. Học qua mạng Internet. 103 - Học thông qua tiếp xúc với tập thể, với xã hội. Mở rộng tiếp xúc, giao lưu với các tổ nhóm chuyên môn, giữa các trường bạn. - Lập các nhóm nghiên cứu theo chuyên đề. Tổ chức các hội thảo khoa học. Mời các giáo sư, các thầy giáo giỏi đến nói chuyện, giảng mẫu. - Tập viết bài về các vấn đề cần học hỏi, tranh luận. - Làm thí nghiệm trong giảng dạy và nghiên cứu bộ môn. Đi tham quan các cơ sở sản xuất và thực nghiệm. - Tổ chức sơ kết thường xuyên, tổng kết rút kinh nghiệm, những kết quả thực tế. Lập các biểu đồ so sánh các kết quả học tập để theo dõi và kiểm chứng. Bên cạnh việc xây dựng tinh thần tự giác học tập suốt đời, cần thực hiện chế độ kiểm tra đánh giá, đôn đốc việc tự học, tự bồi dưỡng của GV. Bản thân người CBQL phải là tấm gương về tự học hỏi cho TTSP. *Khuyến khích các thành viên hợp tác, thử nghiệm và sáng tạo - Trước hết cần xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, tin cậy để mọi người tự do chia sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở rộng các kiến thức đa dạng khác nhau. Giao tiếp cởi mở là vô cùng cần thiết. Nhà quản lý phải biết khích lệ nhân viên và khơi mở sự sáng tạo, tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. - Khuyến khích, tạo điều kiện cho họ tham gia vào thử nghiệm, suy ngẫm, đặt ra câu hỏi, tranh luận về các lý thuyết, các tình huống thực tiễn, đầu tư vào việc trang bị cho họ nhiều kỹ năng chuyên môn, khích lệ tinh thần trách nhiệm trong công việc, có chế độ chính sách rõ ràng đối với người đi học cả bằng con đường chính thức và không chính thức, phân quyền và trách nhiệm cho họ để tạo động lực học tập. Đầu tư trang thiết bị dạy, học và cơ sở vật chất, đặc biệt đầu tư cho thư viện, nối mạng Internet để CB, GV có điều kiện tự học và sáng tạo. - Cần phải coi sai lầm là một nghiên cứu điển hình để trao đổi, thảo luận, rút kinh nghiệm, đảm bảo rằng một sai lầm tương tự sẽ không xảy ra. 104 Tuy nhiên, để tránh rủi ro, lãnh đạo trung tâm phải dự đoán được những sự kiện sẽ xảy ra, lập kế hoạch phòng tránh sai lầm một cách tích cực, tạo điều kiện để cán bộ giáo viên thành công thì họ sẽ tự tin hơn. - Nhằm tạo động lực nội sinh cho cán bộ GV học tập, cần bồi dưỡng năng lực tự học, tự nghiên cứu cho họ. Có năng lực tự học sẽ giúp cho cán bộ giáo viên có khả năng thích nghi và sáng tạo, có bản lĩnh giải quyết vấn đề do thực tiễn xã hội và công việc đặt ra. Mỗi thành viên đều được khuyến khích tự đánh giá công việc mình làm, rút kinh nghiệm từ những sai lầm, nhược điểm của chính mình cũng như đánh giá những thành công của mình. - Cần tập hợp mọi người lại với nhau vì mọi người đều có năng lực sáng tạo ở một vài cấp độ nào đó. Không nên có khuynh hướng thiên về một vài cá nhân ưu tú ở trong tập thể. Một người bình thường cũng có thể có được những ý tưởng mới sáng tạo. Giáo viên có thể đưa ra các ý tưởng mới trong việc làm đồ dùng dạy học, trong việc soạn giảng theo hướng đổi mới phương pháp dạy học, trong cách xử lý các tình huống ứng xử sư phạm, thiết kế giảng dạy các chuyên đề,... Sử dụng việc phát huy trí tuệ tập thể để mở rộng và kết hợp các ý tưởng chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng. (Nếu chỉ thu thập các ý tưởng sáng tạo thì việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ hạn chế tác dụng rất nhiều) - Sự sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các cá nhân và tập thể. Đôi khi các ý tưởng xuất phát ngoài các cuộc họp chuyên môn, do đó cần tạo ra và nuôi dưỡng môi trường tự do về suy nghĩ trong tổ chức. - Sau khi có được các ý tưởng tốt cần khẩn trương tổ chức triển khai các ý tưởng một cách hiệu quả. - Người quản lý cần học tập, rèn luyện để có kỹ năng và kinh nghiệm dẫn dắt tập thể phát huy trí tuệ. Trong cuộc thảo luận, phải làm cho mọi người cảm thấy có sức ép phải trình bày những gì họ biết, họ nghĩ, các thành viên không được chỉ trông cậy vào ý tưởng của người khác. Đồng thời, mọi người 105 cũng thể hiện một sự cạnh tranh lẫn nhau, mọi người cùng tham gia để họ cảm thấy như là một phần của tập thể, không có quan điểm “thắng thua” mà chỉ có quan điểm hợp tác chia sẻ khi trình bày ý tưởng. Người quản lý không được chỉ trích hay chê bai khi các cá nhân đưa ra các ý tưởng chưa phù hợp (nếu mọi người cảm thấy e ngại rằng những ý tưởng mới bị nhạo báng, chê cười thì nhà quản lý sẽ không bao giờ có được bất kỳ một ý tưởng nào). Người quản lý cần phải cố gắng để loại bỏ cái tôi bản ngã trong con người mình và các nhân viên. Cần khéo léo tổ chức các cuộc thảo luận để vừa khai thác được kinh nghiệm lâu năm của giáo viên có tuổi, vừa phát huy được sự năng động của lớp trẻ. *Xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa Giám đốc với các phòng, tổ nhóm chuyên môn, với các đoàn thể trong trung tâm - Xây dựng quan hệ với các phòng, tổ chuyên môn, các ban Để giúp các phòng, tổ chuyên môn làm việc có hiệu quả và tạo mối quan hệ gắn bó, mật thiết, các cán bộ quản lý của trung tâm cần: - Nắm vững tình hình đội ngũ cán bộ giáo viên ở các phòng, tổ, đặc biệt là trình độ nghiệp vụ của họ. - Phân loại, đánh giá GV ở các phòng, tổ một cách chính xác, khách quan. - Bố trí sắp xếp công việc của các phòng, tổ một cách có kế hoạch, rõ ràng, hỗ trợ các điều kiện để họ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. - Cùng tham gia xây dựng kế hoạch, xây dựng các hoạt động của phòng, tổ phù hợp với kế hoạch và các hoạt động chung của trung tâm. - Tạo nề nếp thói quen làm việc khoa học, sáng tạo. - Kiểm tra, uốn nắn các hoạt động khi cần thiết. - Bồi dưỡng, đào tạo, phát triển đội ngũ, thường xuyên giúp đỡ kèm cặp giáo viên yếu, kém và bồi dưỡng giáo viên giỏi. 106 - Thường xuyên phối hợp công việc với các thành viên trong phòng, tổ, đặc biệt là với trưởng phòng, tổ trưởng tổ chuyên môn, kịp thời nắm bắt tình hình và có biện pháp giúp đỡ, tháo gỡ lúc cần thiết. - Khen thưởng động viên khi các phòng, tổ, ban hoàn thành tốt nhiệm vụ. Có thể xây dựng mối quan hệ với phòng, tổ chuyên môn, các ban thông qua các hình thức khác nhau: nghe báo cáo, trò chuyện với các thành viên của phòng, tổ, tham gia các buổi họp, sinh hoạt định kỳ,... Trong Trung tâm GDTX, đội ngũ giáo viên, các tổ chuyên môn đóng vai trò nòng cốt quyết định chất lượng giảng dạy bổ túc THPT. Trung tâm cần tạo điều kiện và tổ chức việc trao đổi chuyên môn giữa các nhóm giáo viên dạy các môn liên quan như Toán - Lý - Hoá, Hoá - Sinh, Văn - Sử, Văn - GDCD,..., giữa các giáo viên dạy cùng khối lớp, giữa GVCN và các giáo viên bộ môn, thường xuyên tạo điều kiện để giáo viên tham gia các buổi sinh hoạt cụm chuyên môn với các Trung tâm khác... - Phối hợp các lực lƣợng trong trung tâm * Phối hợp với tổ chức Công đoàn: Giám đốc phải tôn trọng tính độc lập, tạo điều kiện làm việc, cung cấp thông tin cần thiết để công đoàn thực hiện chức năng, quyền, trách nhiệm của mình. Tương ứng với các chức năng của công đoàn, các lĩnh vực công tác mà Giám đốc cần phối hợp với công đoàn là: Xây dựng và thực hiện kế hoạch năm học của Trung tâm, thực hiện chế độ chính sách và chăm lo đời sống cán bộ, giáo viên. Cụ thể là: - Tổ chức tốt hội nghị cán bộ công chức và các phong trào thi đua. Hội nghị phải tạo điều kiện và không khí thảo luận sôi nổi, thực chất, xây dựng nghị quyết cho tập thể người lao động và ký kết với Giám đốc. Công tác thi đua phải coi trọng chất lượng, hiệu quả, coi trọng công tác tuyên truyền vận động: quần chúng phải được biết, được bàn để thông suốt và tự nguyện, 107 tự giác hưởng ứng, phải coi trọng những sáng tạo của quần chúng, phát hiện những nhân tố mới, mô hình mới để nhân ra diện rộng. - Cải tiến lề lối làm việc nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác. Thực hiện quy chế dân chủ trong hoạt động của cơ quan: Công đoàn phối hợp với trung tâm tham gia quản lý quỹ phúc lợi, thực hiện chế độ chính sách. Thực hiện công khai, công bằng, bảo đảm quyền dân chủ "Giáo viên biết, giáo viên bàn, giáo viên làm, giáo viên kiểm tra và giáo viên hưởng mọi lợi ích hợp pháp". - Phối hợp trong việc chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho CB,GV Nắm tình hình xin nghỉ hưu, giúp đỡ đoàn viên gặp khó khăn, thăm hỏi, hiếu hỉ, động viên khi đoàn viên ốm đau, hoạn nạn. Bảo vệ danh dự, nhân phẩm và những quyền lợi hợp pháp của giáo viên khi bị xâm phạm. Phối hợp tổ chức các hoạt động thể dục thể thao, văn hoá, văn nghệ, tham quan, du lịch. Thực hiện cuộc vận động "Vì sự tiến bộ của phụ nữ", tạo thuận lợi cho cán bộ nữ học tập nâng cao trình độ. Ngày 20-10, 8-3 tổ chức sinh hoạt chuyên đề, trao đổi kinh nghiệm về "xây dựng hạnh phúc gia đình", "Dạy con nên người",...Công đoàn vận động cán bộ, giáo viên đề xuất các biện pháp cụ thể để tăng thu nhập cho cán bộ, giáo viên. - Phối hợp với công đoàn xây dựng đội ngũ giáo viên. Tổ chức sinh hoạt chính trị; vận động quán triệt thực hiện các chế độ chính sách; tổ chức thực hiện tốt các cuộc vận động; tạo dư luận tập thể nhằm phê phán những việc làm tự do tuỳ tiện, vi phạm quy chế chuyên môn, nâng cao tinh thần phê và tự phê, xây dựng lối sống lành mạnh, trong sáng của nhà giáo. - Phối hợp với công đoàn trong công tác chuyên môn nghiệp vụ. Để có thể phối hợp tốt với công đoàn, Giám đốc phải nắm vững vị trí, vai trò, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và phương thức hoạt động của công đoàn. Cần tạo điều kiện về tài liệu, tham quan, học hỏi để nâng cao trình độ 108 nghiệp vụ cho cán bộ công đoàn. Giám đốc cũng là thành viên của tổ chức công đoàn, vì vậy, Giám đốc phải là một công đoàn viên gương mẫu. * Phối hợp với tổ chức Đoàn thanh niên - Cần đảm bảo cho mỗi cán bộ, giáo viên nhất là giáo viên chủ nhiệm biết ý nghĩa, vai trò, đặc điểm của công tác Đoàn trong trung tâm, mối liên hệ giữa hoạt động Đoàn và hoạt động chung của trung tâm, làm cho giáo viên thấy được tổ chức Đoàn là người bạn đồng minh của mình trong công tác giáo dục học viên, khẳng định việc giúp đỡ, cộng tác với Đoàn là trách nhiệm đoàn thể, trách nhiệm xã hội của giáo viên. - Cần kết hợp với chi đoàn giáo viên phát huy sức mạnh, vai trò gương mẫu, đi đầu và sáng tạo của đoàn thanh niên, tạo mọi điều kiện để đoàn thanh niên hoạt động, phát huy sáng kiến, cải tiến trung tâm. Quá trình phối hợp giữa lãnh đạo trung tâm và đoàn thanh niên cần dựa trên mối quan hệ bình đẳng, tôn trọng, hợp tác giúp đỡ với tinh thần đồng nghiệp. - Trao cho chi đoàn giáo viên làm nòng cốt trong các vấn đề đổi mới phương pháp giảng dạy, làm đồ dùng dạy học, thi giáo viên giỏi,... Cử giáo viên là Đoàn viên phụ trách các lớp tiên tiến của trung tâm. - Chú ý bồi dưỡng giúp đỡ, mạnh dạn đề bạt giáo viên trẻ, có năng lực, trao cho họ phụ trách một số vai trò quan trọng như tổ trưởng, nhóm trưởng chuyên môn, thanh tra viên nhân dân, tham gia công tác công đoàn để họ có điều kiện phát huy năng lực bản thân. - Cần chú trọng phát huy vai trò của các đoàn viên trong các tổ chuyên môn, tổ công tác để từ các hạt nhân đó tổ chức các hoạt động đổi mới sôi nổi trong trung tâm. Tóm lại, để mối quan hệ với các tổ chức đoàn thể trong trung tâm góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả quản lý, xây dựng tập thể sư phạm, giám đốc cần thay đổi cách quản lý "từ trên xuống" bằng cách quản lý "cùng tham gia". Hình thức quản lý cùng tham gia có những đặc điểm sau: 109 - Giao trách nhiệm và uỷ quyền, lôi kéo nhiều người tham gia vào việc đưa ra quyết định. - Chia sẻ và cung cấp đầy đủ các thông tin về trung tâm cho tất cả những người liên quan. - Bồi dưỡng và phát triển đội ngũ, cung cấp các tri thức, kỹ năng về chuyên môn và quản lý để họ tham gia vào công tác quản lý của trung tâm. - Tạo bầu không khí thi đua, tích cực, tự giác làm việc và học tập. 3.2.7. Biện pháp 7: Thực hiện đánh giá, khen thưởng cán bộ, giáo viên, công bằng, chính xác 3.2.7.1. Mục tiêu Đánh giá năng lực làm việc của cán bộ, giáo viên, công nhân viên là một hoạt động quan trọng trong công tác quản lý, quyết định một phần không nhỏ thành công của tổ chức. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của giáo viên, nhân viên luôn phải đi kèm với khen thưởng, trách phạt Trong TTSP, đánh giá và khen thưởng năng lực thực hiện công việc của giáo viên, nhân viên được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau: - Cung cấp thông tin phản hồi cho giáo viên, nhân viên về mức độ thực hiện công việc của họ so với yêu cầu và so với người khác. - Giúp giáo viên, nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các thiếu sót trong quá trình làm việc, đồng thời kích thích động viên, tạo động lực làm việc cho họ. - Đánh giá năng lực thực hiện công việc sẽ giúp trung tâm có cơ sở cho các vấn đề nhân sự như: đào tạo, bồi dưỡng khen thưởng, nâng lương, đề bạt, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu tổ chức,.. - Thông qua đánh giá năng lực làm việc, Giám đốc có thể điều chỉnh việc phân công giáo viên, nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện và làm bộc lộ những tiềm năng còn ẩn dấu trong họ, giúp họ phát triển toàn diện. - Nhận được thông tin phản hồi của giáo viên, nhân viên về phương pháp quản lý và các chế độ, chính sách của trung tâm. Tăng cường quan hệ tốt 110 đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Việc đánh giá, khen thưởng còn ảnh hưởng đến uy tín người lãnh đạo. Đánh giá, khen thưởng chính xác thì uy tín tăng, còn đánh giá sai lệch, thiên vị, không công bằng làm cho uy tín lãnh đạo bị giảm sút, ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý trong tập thể. 3.2.7.2. Nội dung và cách thực hiện biện pháp - Làm cho TTSP nhận thức đúng đắn về mục đích của đánh giá là vì sự tiến bộ của GV, giúp đỡ giáo viên hoàn thiện trách nhiệm nhà giáo của mình, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục. Cần làm cho mọi người chuyển từ cách nghĩ chỉ quan tâm đến số lượng sang cách nghĩ đánh giá chất lượng, hiệu quả việc thực hiện công việc, tạo cho giáo viên có thói quen trong mọi công việc phải thực hiện có chất lượng. - Về tiêu chuẩn đánh giá phải tuân theo các tiêu chuẩn trong văn bản mà Nhà nước, đơn vị quy định, song cũng cần hoàn thiện tiêu chí đánh giá, chú ý đến những thay đổi về yêu cầu của HĐSP hiện nay để đảm bảo cho việc đánh giá được chính xác, khách quan, mang tính phát triển. - Đổi mới thủ tục, quy trình đánh giá. Thực hiện quy trình: Tự đánh giá- đánh giá- đánh giá lại đánh giá, thay cho việc đánh giá theo lối áp đặt của cấp trên đối với cấp dưới như hiện nay. Coi trọng tự đánh giá. Kết hợp các hình thức đánh giá định kỳ và đánh giá đột xuất để có thông tin đầy đủ, chính xác về mức độ thực hiện nhiệm vụ của người giáo viên trong điều kiện làm việc thường ngày cũng như trong điều kiện có sự chuẩn bị kỹ càng và nỗ lực tối đa. - Lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng người đánh giá có phẩm chất và năng lực tốt đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục và quản lý giáo dục trong giai đoạn hiện nay. Đó là người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, có năng lực quan sát, phân tích, tổng hợp, có ý thức tổ chức kỷ luật và tinh thần trách nhiệm cao, có uy tín với đồng nghiệp, trung thực, công tâm, thẳng thắn, thận trọng và tế nhị trong giao tiếp. 111 - Xây dựng văn hoá đánh giá, tạo môi trường tích cực, dân chủ, công khai trong đánh giá. Phản hồi thường xuyên, kịp thời, mang tính xây dựng, giúp giáo viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. - Đánh giá cán bộ, giáo viên phải dựa trên các nguyên tắc: Nguyên tắc thống nhất nhân cách với hoạt động; nguyên tắc phát triển; nguyên tắc lịch sử cụ thể; nguyên tắc toàn diện. Các nguyên tắc này đòi hỏi khi xem xét phẩm chất, trình độ, năng lực của người giáo viên, nhân viên phải xem xét qua thực tế công tác, qua các hoạt động giảng dạy và giáo dục liên tục trong một thời gian, đồng thời cũng phải xem xét trong những điều kiện khác nhau đòi hỏi sự sáng tạo của người giáo viên, nhân viên. - Việc đánh giá cán bộ, giáo viên cũng cần phải có nghệ thuật. Khi đánh giá tốt phải đúng với phẩm chất, năng lực, hiệu quả công tác của từng người. Người Giám đốc nên đánh giá tốt từng mặt, việc đánh giá này giúp cho người được đánh giá thấy được mặt mạnh cũng như những tồn tại của họ, từ đó giúp họ vươn lên. Đánh giá tốt nên tiến hành trực tiếp, công khai. - Khi đánh giá xấu không nên đánh giá xấu toàn diện, làm cho người bị đánh giá chán nản, mất niềm tin sẽ dẫn đến hậu quả tiêu cực. Đánh giá xấu từng mặt phải có căn cứ cụ thể, chính xác thì mới có sức thuyết phục. Cần phân tích nguyên nhân, chỉ ra cách khắc phục. Để người bị đánh giá dễ tiếp thu cần tiến hành đánh giá tốt từng mặt đến đánh giá xấu từng mặt. Khi đánh giá xấu từng mặt phải theo phương châm: con người thì kín, sự việc thì công khai. Nếu theo cách đó mà đương sự không tiếp thu thì báo trước cho họ biết sẽ tiến hành phê phán công khai. Khi đánh giá cũng phải chú ý đến đặc điểm tâm lý cá nhân và tâm trạng của họ lúc đánh giá. Trong cách đánh giá cần chỉ ra được sự cố gắng, nỗ lực của mỗi người. Năng lực, điều kiện khách quan, chủ quan khác nhau thì kết quả cũng khác nhau. Cần đánh giá cao những người năng lực thấp nhưng nỗ lực đạt kết quả cao. 112 Để đánh giá toàn diện một giáo viên và năng lực làm việc của họ cần căn cứ vào những yếu tố cơ bản sau: Phẩm chất đạo đức, hoạt động giảng dạy, thực hiện quy chế chuyên môn, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, công tác chủ nhiệm, tham gia các hoạt động đoàn thể, công tác xã hội,... Nếu đánh giá Trung tâm (của cấp trên) và đánh giá giáo viên (của Giám đốc) chỉ căn cứ vào tỷ lệ % lên lớp, tỷ lệ % thi đỗ thì có thể dễ tạo nên những vấn đề tiêu cực, bệnh thành tích…Những con số đó chưa thể hiện một cách trung thực và sự nhìn nhận chất lượng như vậy làm cho người giám đốc không có điều kiện hiểu sâu về năng lực, sự đầu tư của giáo viên cho chuyên môn để có kế hoạch bồi dưỡng, giúp đỡ, động viên khuyến khích. Để đánh giá khách quan, công bằng về chất lượng giảng dạy cần căn cứ vào hiện trạng, điểm xuất phát của mỗi lớp, mỗi HS. Không thể đòi hỏi bằng những con số tuyệt đối giống nhau khi điểm xuất phát không giống nhau. - Đánh giá luôn phải đi kèm với khen thưởng, trách phạt. Khen thưởng CB, GV phải đảm bảo các yêu cầu: cụ thể, công khai (mọi người hiểu rõ vì sao được thưởng, làm thế nào để được khen thưởng); kịp thời (thưởng đúng lúc có thành tích, thể hiện sự thường xuyên quan tâm của người lãnh đạo); thường xuyên (khen thưởng định kỳ kết hợp với khen thưởng bất ngờ); đa dạng (ngoài sự khen thưởng về vật chất còn phải khen thưởng về tinh thần); hợp lý (luận công hành thưởng). Người lãnh đạo cần tìm kiếm những người làm việc âm thầm, lặng lẽ, những "anh hùng không lộ diện" (những người này thường ít nói., khiêm tốn, hoàn thành tốt công việc ngay cả khi không có người quản lý,...), động viên, khen thưởng họ, lắng nghe những điều họ mong muốn, lo lắng bởi họ thực sự là tinh lực trong sự thành công của tổ chức. 3.3. Một số chú ý khi thực hiện các biện pháp 3.3.1. Mối liên hệ giữa các biện pháp Để xây dựng TTSP thành tổ chức biết học hỏi cần phối hợp đồng bộ các biện pháp đã nêu trên. 113 Bảy biện pháp trên có mối quan hệ mật thiết, gắn bó hữu cơ, thúc đẩy và hỗ trợ nhau, tạo thành một hệ thống hoàn chỉnh. Không thể thực hiện từng biện pháp một cách riêng rẽ, rời rạc mà cần thực hiện đồng bộ để phát huy tác dụng tổng hợp của chúng.Mỗi biện pháp đều cần những tiền đề để thực hiện, biện pháp này sẽ tạo tiền đề để thực hiện biện pháp kia. BIỆN PHÁP 3 BIỆN PHÁP 2 BIỆN PHÁP 4 BIỆN PHÁP 1 BIỆN PHÁP 7 BIỆN PHÁP 5 BIỆN PHÁP 6 Hình 3.1: Mối liên hệ giữa các biện 114 3.3.2. Điều kiện để thực hiện các biện pháp Người lãnh đạo gương mẫu là yếu tố quyết định để xây dựng thành công TTSP thành tổ chức biết học hỏi. Người lãnh đạo phải có tấm lòng yêu thương thật sự, hết lòng vì mọi người, với phương châm "nghiêm khắc mà khoan dung, thấu tình, đạt lý",vừa là tấm gương về sự tự học, là nhà giáo, nhà lãnh đạo, nhà quản lý, nhà chính trị, nhà kinh tế, nhà tham vấn tài năng. 3.4. Thăm dò tính cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp Các biện pháp mà luận văn đã đề cập đến là kết quả của quá trình nghiên cứu lý luận và khảo sát, phân tích thực trạng TTSP của Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn. Để xem xét mức độ cần thiết và mức độ khả thi của các biện pháp quản lý đã đề xuất trong luận văn này, tác giả đã sử dụng phương pháp xin ý kiến chuyên gia bằng cách gửi phiếu trưng cầu ý kiến đến đội ngũ CBQL, chuyên viên và giáo viên giỏi của Sở Giáo dục&Đào tạo Lạng Sơn. Tổng số 50 người được hỏi. Các số liệu và kết quả trả lời thể hiện cụ thể như sau: Bảng 3.1. Kết quả thăm dò tính cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp Tính cấp thiết T T Tên biện pháp 1 2 3 4 5 6 7 Tính khả thi Rất cần thiết Cần thiết Không cần thiết Rất khả thi Khả thi Không khả thi 96% 4% 0% 92% 8% 0% Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị hành động cho TTSP Trung tâm Lập quy hoạch hoàn thiện cơ cấu nhân lực trong TTSP trung tâm Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tin cậy trong TTSP Xây dựng hệ thống thông tin trong trung tâm minh bạch và hiệu lực Thực hiện uỷ quyền hiệu quả và phân công công việc hợp lý 78% 22% 0% 62% 36% 2% 100% 0% 0% 86% 12% 2% 72% 28% 0% 42% 50% 8% 44% 54% 2% 30% 64% 6% Xây dựng trong TTSP ý thức học tập suốt đời, phát triển các mối quan hệ hợp tác, khuyến khích thử nghiệm và sáng tạo 96% 4% 0% 90% 10% 0% Thực hiện đánh giá, khen thưởng CB, GV công bằng, chính xác 100% 0% 0% 38% 62% 0% Kết quả thẩm định cho phép nhận định: các biện pháp là cần thiết và khả thi 115 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ Những điều nêu ở các chương trên cho phép khẳng định luận văn đã hoàn thành mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu. Tác giả luận văn rút ra một số kết luận và khuyến nghị sau: 1. Kết luận Qua quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã thực hiện ba nhiệm vụ nghiên cứu chủ yếu và kết quả nghiên cứu cho phép tác giả rút ra một số kết luận sau: - Luận văn đã tìm hiểu những vấn đề lý luận về tổ chức, những đặc điểm cơ bản của TTSP với tư cách là tổ chức của những người lao động sư phạm, những vấn đề lý luận về tổ chức biết học hỏi và sự cần thiết phải xây dựng tổ chức biết học hỏi ở Trung tâm GDTX. Chính những lý luận này đã định hướng và xác lập cơ sở khoa học giúp tác giả nghiên cứu thực trạng đội ngũ, phát hiện những nhân tố ban đầu của tổ chức biết học hỏi, đề xuất các biện pháp xây dựng TTSP Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn thành tổ chức biết học hỏi. - Qua các vấn đề thực trạng đội ngũ và những nhân tố ban đầu của tổ chức biết học hỏi ở TTSP Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn, luận văn đã nêu được thực trạng công tác xây dựng TTSP của Trung tâm. Từ khi thành lập, trải qua 17 năm, lãnh đạo Trung tâm đã xây dựng được TTSP bước đầu đoàn kết, gắn bó, với bản sắc văn hoá riêng rất đáng trân trọng. Tuy nhiên, để luôn thích ứng với sự thay đổi, đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của xã hội, của giáo dục, cần phải xây dựng TTSP Trung tâm thành tổ chức biết học hỏi, đặc biệt là cần phải xây dựng tinh thần hợp tác, học hỏi, sáng tạo, phát huy năng lực của mọi cá nhân, huy động, lôi cuốn tất cả các thành viên trong tổ chức tạo nên sức mạnh tổng hợp của tập thể. 116 - Từ nghiên cứu lý luận và thực tiễn, luận văn đã đề xuất 7 biện pháp xây dựng tập thể sư phạm thành tổ chức biết học hỏi: + Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị hành động cho tập thể sư phạm Trung tâm. + Lập quy hoạch hoàn thiện cơ cấu nhân lực trong tập thể sư phạm trung tâm. + Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tin cậy trong thể sư phạm + Xây dựng hệ thống thông tin trong trung tâm minh bạch, hiệu quả. + Thực hiện uỷ quyền hiệu quả và phân công công việc hợp lý. + Xây dựng trong tập thể sư phạm ý thức học tập suốt đời, phát triển các mối quan hệ hợp tác, khuyến khích thử nghiệm và sáng tạo. + Thực hiện đánh giá, khen thưởng cán bộ, giáo viên công bằng, chính xác. Các biện pháp trên đã được khảo sát giá trị bằng phương pháp chuyên gia và kết quả cho thấy các biện pháp đó là cần thiết và khả thi, đáp ứng được giả thuyết khoa học đã nêu ra trong luận văn, có thể vận dụng vào TTSP Trung tâm GDTX 1 tỉnh và các trung tâm có hoàn cảnh tương tự. 2. Khuyến nghị * Đối với Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn - Xây dựng cơ chế làm việc, phối hợp giữa các tổ chức chính trị- xã hội trong Trung tâm. Thực hiện: Trật tự kỷ cương; Trung thực; Khách quan; Công bằng; Khuyến khích sáng tạo và hiệu quả. - Thực hiện tốt hơn nữa công tác xã hội hoá giáo dục, có kế hoạch xây dựng thương hiệu cho Trung tâm, đầu tư cơ sở vật chất và tài chính cho sự phát triển văn hoá hữu hình của tập thể. - Bản thân mỗi cán bộ giáo viên phải không ngừng tự tu dưỡng, học tập, rèn luyện để đáp ứng yêu cầu của Trung tâm, của ngành và của xã hội. 117 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ Giáo dục và Đào tạo. Điều lệ trường trung học - NXB Giáo dục- 2010 2. Bộ Giáo dục và Đào tạo. Quy chế tổ chức và hoạt động của trung tâm giáo dục thường xuyên - 2007. 3. Đặng Quốc Bảo - Vũ Ngọc Hải - Bùi Hiền. Quản lí Giáo dục. NXB Đại học sư phạm- 2009. 4. Nguyễn Quốc Chí - Nguyễn Thị Mỹ Lộc. Đại cương khoa học quản lý. NXB Đại học Quốc gia Hà Nội - 2012. 5. Nguyễn Đức Chính. Giáo trình Quản lý chất lượng trong giáo dục. Tài liệu giảng dạy lớp Cao học QLGD khoá 11. 6. Nguyễn Bá Dƣơng. Những vấn đề cơ bản của khoa học tổ chức. NXB Chính trị Quốc gia Hà nội- 2004. 7. Vũ Cao Đàm. Phương pháp luận nghiên cứu khoa học. NXB Giáo dục 2010. 8. Đảng Cộng sản Việt Nam- Chỉ thị số 40-CT/TW của Ban Bí thư về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý. 9.Đặng Xuân Hải. Quản lý giáo dục, quản lý nhà trường trong bối cảnh thay đổi. NXB Giáo dục Việt Nam- 2012 10. Hồ Chí Minh toàn tập. Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà nội, 2000 11. Ngô Công Hoàn. Tâm lý học xã hội trong quản lý. NXB Đại học Quốc gia Hà Nội-1997. 12. Nguyễn Trọng Hậu. Giáo trình quản lý nhân sự trong giáo dục. CHQLGD khoá 11. 13. Trần Bá Hoành. Vấn đề giáo viên- Những nghiên cứu lý luận và thực tiễn.NXB Đại học Sư phạm- 2006. 14. Trần Kiểm. Khoa học quản lý giáo dục. NXB Đại học Quốc gia Hà nội2000. 118 15. Trần Kiểm. Tiếp cận hiện đại trong quản lý giáo dục. NXB Đại học Sư phạm- 2007. 16. Võ Thành Khối. Tâm lý học lãnh đạo quản lý. NXB Chính trị quốc gia Hà nội-2005. 17. Dƣơng Thị Liễu. Bài giảng văn hoá kinh doanh. NXB Đại học kinh tế quốc dân -2008. 18. Nguyễn Thị Mỹ Lộc. Tâm lý học ứng dụng trong tổ chức và quản lý giáo dục. Tài liệu giảng dạy lớp Cao học QLGD khoá 11. 19. Chu Mạnh Nguyên. Giáo trình bồi dưỡng Hiệu trưởng trường trung học cơ sở. Nhà xuất bản Hà Nội - 2005 20. Quốc hội nƣớc CHXHCN Việt Nam. Luật Giáo dục. NXB Giáo dục, Hà nội, 2005. 21. Richard Templar. Những quy tắc trong quản lý. NXB tri thức - 2007 22. Tập thể tác giả. Đại từ điển Tiếng Việt, Trung tâm ngôn ngữ và Văn hoá Việt nam, NXB Văn hoá thông tin, Hà Nội, 1999 23. Hà Nhật Thăng. Xu thế phát triển giáo dục Việt Nam. Tài liệu giảng dạy lớp Cao học QLGD khoá 11. 24.Tỉnh uỷ Lạng Sơn. Báo cáo tình hình KT-XH và công tác QP-AN Tỉnh Lạng Sơn- 2012. 25.Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn. Báo cáo tổng kết các năm học (từ năm học 2008-2009 đến năm học 2012-2013). 26. Uỷ ban nhân dân Tỉnh Lạng Sơn. Quy hoạch phát triển Giáo dục tỉnh Lạng Sơn giai đoạn 2011 – 2020. 27. Phạm Viết Vƣợng. Giáo dục học. NXB Đại học Sư phạm Hà Nội-2010 119 PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 PHIẾU GIÁO VIÊN TỰ ĐÁNH GIÁ Họ và tên giáo viên: …………………………… Năm học: 2012 – 2013 (Các từ viết tắt trong bảng: TC – tiêu chuẩn; tc – tiêu chí) Phương pháp đánh giá: Cho điểm theo từng tiêu chí đánh giá theo thang 4 mức (mức thấp nhất: 1 điểm, mức cao nhất: 4 điểm) . Xin đ/c vui lòng đánh dấu x vào ô tương ứng theo các tiêu chí tự đánh giá. Chân thành cảm ơn. Các tiêu chuẩn và tiêu chí * TC1. Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống của GV + tc 1. Phẩm chất chính trị + tc 2. Đạo đức nghề nghiệp + tc 3. Ứng xử với học sinh + tc 4. Ứng xử với đồng nghiệp + tc 5. Lối sống tác phong * TC2. Năng lực tìm hiểu đối tƣợng và môi trƣờng giáo dục + tc 6. Tìm hiểu đối tượng giáo dục + tc 7. Tìm hiểu môi trường giáo dục * TC3. Năng lực dạy học + tc 8. Xây dựng kế hoạch dạy học + tc 9. Bảo đảm kiến thức chuyên môn + tc10. Bảo đảm chương trình môn học + tc11. Vận dụng các phương pháp daỵ học + tc12. Sử dụng các phương tiện dạy học + tc13. Xây dựng môi trường học tập + tc14. Quản lý hồ sơ dạy học + tc15. Kiểm tra, đánh giá kết quả học tập của học sinh * TC4. Năng lực giáo dục + tc 16. Xây dựng kế hoạch các hoạt động giáo dục + tc 17. Giáo dục qua môn học + tc 18. Giáo dục qua các hoạt động giáo dục + tc 19. Giáo dục qua các hoạt động trong cộng đồng + tc 20. Vận dụng các nguyên tắc, phương pháp, hình thức tổ chức giáo dục + tc 21. Đánh giá kết quả rèn luyện đạo đức của học sinh * TC5. Năng lực hoạt động chính trị, xã hội + tc 22. Phối hợp với gia đình học sinh và cộng đồng + tc 23. Tham gia các hoạt động chính trị, xã hội * TC6. Năng lực phát triển nghề nghiệp + tc 24. Tự đánh giá, tự học và tự rèn luyện + tc 25. Phát hiện và giải quyết các vấn đề nảy sinhtrong thực tiến giáo dục - Số tiêu chí đạt mức tương ứng - tổng số điểm của mỗi mức - Tổng số điểm: 120 1 Điểm đạt đƣợc 2 3 4 PHỤ LỤC 2 PHIẾU TỔ TRƢỞNG, TRƢỞNG PHÒNG ĐÁNH GIÁ GIÁO VIÊN Họ và tên Giáo viên: ……………………….Tổ, phòng: …………….. (Các từ viết tắt trong bảng: TC – tiêu chuẩn; tc – tiêu chí) Phương pháp đánh giá: Cho điểm theo từng tiêu chí đánh giá theo thang 4 mức (mức thấp nhất: 1 điểm, mức cao nhất: 4 điểm,). Xin đ/c vui lòng đánh dấu x vào ô tươn ứng theo các tiêu chí. Chân thành cảm ơn. Các tiêu chuẩn và tiêu chí * TC1. Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống của GV + tc 1. Phẩm chất chính trị + tc 2. Đạo đức nghề nghiệp + tc 3. Ứng xử với học sinh + tc 4. Ứng xử với đồng nghiệp + tc 5. Lối sống tác phong * TC2. Năng lực tìm hiểu đối tƣợng và môi trƣờng giáo dục + tc 6. Tìm hiểu đối tượng giáo dục + tc 7. Tìm hiểu môi trường giáo dục * TC3. Năng lực dạy học + tc 8. Xây dựng kế hoạch dạy học + tc 9. Bảo đảm kiến thức chuyên môn + tc10. Bảo đảm chương trình môn học + tc11. Vận dụng các phương pháp daỵ học + tc12. Sử dụng các phương tiện dạy học + tc13. Xây dựng môi trường học tập + tc14. Quản lý hồ sơ dạy học + tc15. Kiểm tra, đánh giá kết quả học tập của học sinh * TC4. Năng lực giáo dục + tc 16. Xây dựng kế hoạch các hoạt động giáo dục + tc 17. Giáo dục qua môn học + tc 18. Giáo dục qua các hoạt động giáo dục + tc 19. Giáo dục qua các hoạt động trong cộng đồng + tc 20. Vận dụng các nguyên tắc, phương pháp, hình thức tổ chức giáo dục + tc 21. Đánh giá kết quả rèn luyện đạo đức của học sinh * TC5. Năng lực hoạt động chính trị, xã hội + tc 22. Phối hợp với gia đình học sinh và cộng đồng + tc 23. Tham gia các hoạt động chính trị, xã hội * TC6. Năng lực phát triển nghề nghiệp + tc 24. Tự đánh giá, tự học và tự rèn luyện + tc 25. Phát hiện và giải quyết các vấn đề nảy sinhtrong thực tiến giáo dục - Số tiêu chí đạt mức tương ứng - tổng số điểm của mỗi mức - Tổng số điểm: 121 1 Điểm đạt đƣợc 2 3 4 PHỤ LỤC 3 PHIẾU TRƢNG CẦU Ý KIẾN Để xem xét mức độ cần thiết và mức độ khả thi của các biện pháp quản lý đề xuất trong luận văn. Tác giả luận văn mong muốn nhận được sự cộng tác từ đồng chí. Xin đ/c vui lòng đánh dấu x vào ô tương ứng về tính cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp . Chân thành cảm ơn. S Tính cấp thiết T Tên biện pháp T Rất cần Cần Không Rất Khả Không thiết thiết cần khả thi thi khả thi thiết 1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị hành động cho TTSP Trung tâm 2 Lập quy hoạch hoàn thiện cơ cấu nhân lực trong TTSP trung tâm 3 Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tin cậy trong TTSP 4 Xây dựng hệ thống thông tin trong trung tâm minh bạch và hiệu lực 5 Thực hiện uỷ quyền hiệu quả và phân công công việc hợp lý 6 Xây dựng trong TTSP ý thức học tập suốt đời, phát triển các mối quan hệ hợp tác, khuyến khích thử nghiệm và sáng tạo 7 Tính khả thi Thực hiện đánh giá, khen thưởng CB, GV công bằng, chính xác 122 [...]... Trung tâm 2 Mục đích nghiên cứu Đề xuất các biện pháp xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh trên cơ sở vận dụng lý thuyết "tổ chức biết học hỏi" tại Trung tâm Giáo dục thường xuyên 1 tỉnh Lạng Sơn 3 Nhiệm vụ nghiên cứu 3 .1 Nghiên cứu cơ sở lý luận của tổ chức biết học hỏi và xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh 3.2 Khảo sát, đánh giá thực trạng xây dựng tập thể sư phạm tại Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn 3.3... dựng tập thể sư phạm tại Trung tâm Giáo dục thường xuyên 1 tỉnh Lạng Sơn Chương 3: Biện pháp xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi tại Trung tâm Giáo dục thường xuyên 1 tỉnh Lạng Sơn 14 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG TẬP THỂ SƢ PHẠM VỮNG MẠNH 1. 1 Tổng quan vấn đề nghiên cứu Lãnh đạo, quản lý là sự tác động vào con người với tư cách là những cá nhân hoặc tập thể. .. Đề xuất các biện pháp xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh theo lý thuyết "tổ chức biết học hỏi" tại Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn 12 4 Khách thể và đối tƣợng nghiên cứu 4 .1 Khách thể nghiên cứu : Hoạt động của tập thể sư phạm tại Trung tâm GDTX 1 tỉnh Lạng Sơn 4.2 Đối tượng nghiên cứu: Quản lý xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh vận dụng lý thuyết "tổ chức biết học hỏi 5 Giả thuyết nghiên cứu Nếu... việc xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh, tuy nhiên kinh nghiệm tổ chức còn ít, các nghiên cứu ứng dụng lý luận quản lý giáo dục chưa có hệ thống Với những lý do trên đây, chúng tôi chọn đề tài: "Vận dụng lý thuyết "tổ chức biết học hỏi" xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh tại Trung tâm Giáo dục thường xuyên 1 tỉnh Lạng Sơn" làm luận văn cao học với hy vọng góp phần nâng cao chất lượng giáo dục tại Trung. .. khái niệm cơ bản về tổ chức biết học hỏi và hệ thống hoá lý thuyết về xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh - Đề xuất các biện pháp quản lý hoạt động của tập thể sư phạm tại Trung tâm Giáo dục thường xuyên 1 tỉnh Lạng Sơn 8 Luận điểm bảo vệ Tập thể sư phạm vững mạnh đóng vai trò quyết định chất lượng hoạt động tại các cơ sở giáo dục Tính đa dạng trong công việc đòi hỏi mỗi cán bộ, giáo viên phải nâng... quản lý trong nhiều lĩnh vực cuả trung tâm GDTX trong đó có công tác xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh tại trung tâm GDTX Có một số nghiên cứu khoa học đề cập đến vấn đề xây dựng đội ngũ giáo viên ở Trung tâm GDTX Tuy nhiên, qua tìm hiểu tôi nhận thấy công tác xây dựng tập thể sư phạm Trung tâm GDTX vững mạnh dựa trên lý thuyết "tổ chức biết học hỏi" còn ít được quan tâm Trong xu thế đổi mới giáo dục. .. giáo dục thường xuyên bao gồm trung tâm giáo dục thường xuyên quận, huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh và trung tâm giáo dục thường xuyên tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương Trung tâm giáo dục thường xuyên có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng 1. 4.2 Tập thể sư phạm Trung tâm GDTX TTSP trong trường học là tổ chức của những người lao động sư phạm, đứng đầu là Giám đốc TTSP liên kết các giáo. .. thành tựu đó nhiều điều bổ ích để vận dụng được vào hoạt động quản lý giáo dục ở các cơ sở giáo dục Xây dựng tập thể sư phạm nhà trường thành một tổ chức biết học hỏi là một sự vận dụng lý luận quản lý và tổ chức hiện đại vào thực tiễn quản lý nhà trường Một tổ chức theo kiểu truyền thống 17 muốn trở thành một tổ chức biết học hỏi phải đứng trước nhiều thử thách, nó đòi hỏi một người lãnh đạo với những... đấy tập thể là tập thể vững mạnh" (Makarencô) 1. 4.4.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức TTSP trung tâm GDTX cấp tỉnh đa dạng về cơ cấu tổ chức, bao gồm: Các tổ chức hành chính, tổ chức Đảng và các tổ chức đoàn thể a Tổ chức hành chính trong trung tâm GDTX cấp tỉnh là các phòng chuyên môn, hội đồng giáo dục và các hội đồng khác * Giáo viên trong trung tâm GDTX được tổ chức thành tổ chuyên môn theo môn học hoặc... nghiệp vụ, tập thể sư phạm phải là một tập thể vững mạnh, biết học hỏi 9 Phƣơng pháp nghiên cứu 9 .1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận: Phân tích, tổng hợp, hệ thống hóa các tài liệu lý thuyết về xây dựng tập thể vững mạnh 9.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn: 13 - Phương pháp quan sát các hoạt động xây dựng tập thể sư phạm - Phương pháp điều tra cơ bản và điều tra xã hội học - Phương pháp tổng kết ... tập thể sư phạm Trung tâm Giáo dục thường xuyên tỉnh Lạng Sơn Chương 3: Biện pháp xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi Trung tâm Giáo dục thường xuyên tỉnh Lạng. .. tâm GDTX, lý luận "Xây dựng tập thể sư phạm tổ chức biết học hỏi, xác lập sở lý luận biện pháp quản lý xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh theo lý thuyết tổ chức biết học hỏi trung tâm GDTX Các... hoá lý thuyết xây dựng tập thể sư phạm vững mạnh - Đề xuất biện pháp quản lý hoạt động tập thể sư phạm Trung tâm Giáo dục thường xuyên tỉnh Lạng Sơn Luận điểm bảo vệ Tập thể sư phạm vững mạnh