Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổng công ty cổ phần đầu tư VCN

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ ---------------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VCN Giảng viên hướng dẫn : Đặng Hoàng Xuân Huy Sinh viên thực hiện : Trần Duy Mã số sinh viên : 53130282 Khánh Hòa, năm 2015 i TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Bài nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Đầu tư VCN với đề tài nghiên cứu là “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Đầu tư VCN”. Nghiên cứu được thực hiện từ ngày 15/3/2015 đến ngày 15/6/2015. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Đối với mô hình về sự cố gắng, trong đó sự cố gắng là đại diện cho sự gắn kết của Công ty thì yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất tới sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty là “KHPT – Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty”, nhân tố tác động ảnh hưởng thứ hai là “TD – Tuyển dụng”, tiếp theo là nhân tố “CV – Xác định Công việc”, cuối cùng là nhân tố “DN – Đãi ngộ và lương thưởng. Cả bốn nhân tố đều tác động cùng chiều đối với sự cố gắng của nhân viên trong Công ty. Đối với mô hình sự tự hào, kết quả nghiên cứu cho thầy nhân tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự tự hào của nhân viên là nhân tố “KHPT – Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty”, nhân tố ảnh hưởng thứ hai là nhân tố “TD – Tuyển dụng”, nhân tố ảnh hưởng thứ 3 là nhân tố “DT – Đào tạo”, và hai nhân ảnh hưởng thấp đến sự tự hào của nhân viên lần lượt là “DN – Đãi ngộ và lương thưởng” và “DG – Đánh giá nhân viên”. Cả năm nhân tố đều tác động cùng chiều đối với sự tự hào của nhân viên trong Công ty. Đối với mô hình sự trung thành, kết quả nghiên cứu cho ta thấy nhân tố ảnh hưởng cao đến thấp đến sự trung thành của nhân viên lần lượt là các nhân tố “KHPT – Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty”, tiếp đến là nhâ tố “DG – Đánh giá nhân viên, “DT – Đào tạo”, “DN – Đãi ngộ và lương thưởng”, “CV – Xác định công việc”, và cuối cùng là “TD – Tuyển dụng”. Quan ba mô hình nghiên cứu ta có thể thấy có 3 nhân tố ảnh hưởng cùng lúc đến 3 mô hình, hay có thể nói đây là những nhân tố ảnh hưởng chặt chẽ đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Đầu tư VCN là “KHPT – Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty”, “DN – Đãi ngộ và lương thưởng” và “TD – Tuyển dụng”. Hạn chế của nghiên cứu là chỉ dừng lại phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích mô tả kiểm định các giả thuyết và kỹ thuật hồi quy đa biến; chưa nghiên cứu ii ANNOVA để thấy được sự khác biệt của nhân viên trong đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên. Những hạn chế trên cũng chính là những gợi mở để có định hướng khắc phục cho những nghiên cứu tiếp theo. iii LỜI CẢM ƠN Trong suốt bốn năm học đại học tại Trường Đại học Nha Trang, đã giúp cho em trau dồi kiến thức và đẩy đủ hành trang thực hiện bài thực tập này với niềm háo hức say mê muốn khám phá thực tế. Sau khi được ban lãnh đạo Công ty Cổ phần đầu tư VCN chấp nhận cho em thực tập tại Quý Công ty em đã tiếp thu được những kiến thức bổ ích cũng như kinh nghiệm trong quá trình thực tập, tất cả những điều đó đã góp phần không nhỏ vào bài khóa luận tốt nghiệp của em ngày hôm nay. Song em không thể hoàn thành khóa luận nếu không có sự đóng góp ý kiến của các anh chị trong Công ty, cũng như là sự giúp đỡ của thầy giáo hướng dẫn. Trước tiên em xin cảm ơn các thầy cô giảng dạy khoa Kinh tế đã truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích giúp em có đủ tự tin không chỉ thực hiện bài khóa luận này mà còn đủ hành trang để vào đời. Đặc biệt em xin cảm ơn thầy Đặng Hoàng Xuân Huy trong thời gian qua đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Em cũng xin bày tỏ lòng cảm ơn đối với ban lãnh đạo Công ty cũng như toàn thể nhân viên đang làm việc trong Công ty đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đã ủng hộ và động viên em rất nhiều trong suốt quá trình thực tập và làm khóa luận tốt nghiệp. Khánh Hòa, Ngày 15 tháng 6 năm 2015 Sinh viên Trần Duy iv LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan khóa luận “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Đầu tư VCN” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong khóa luận này không sao chép của bất cứ khóa luận nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây. Khánh Hòa, Ngày 15 tháng 6 năm 2015 Tác giá khóa luận TRẦN DUY v NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN vi MỤC LỤC Số Trang TÓM TẮT NGHIÊN CỨU .................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................................iii LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................................. iv NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN.................................................................v MỤC LỤC .............................................................................................................................. vi DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................................. ix DANH MỤC HÌNH............................................................................................................... xi LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .............................6 1.1. Cở sở lý thuyết ........................................................................................................................... 6 1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực.............................................................6 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ..............................................................6 1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ...................................................7 1.2. Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Employee/ Organizational commitment - OC) 8 1.3. Tầm quan trọng của duy trì nhân viên ................................................................................... 9 1.4. Các thuyết về nhu cầu và động viên....................................................................................... 9 1.4.1. Các thuyết về nhu cầu con người ......................................................................9 1.4.2. Các thuyết về động viên ...................................................................................14 1.4.3. Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc ..............................16 1.5. Tổng quan về tình hình nghiên cứu ...................................................................................... 19 1.5.1. Nghiên cứu của tác giả Phạm Kim Phượng (2008) ........................................19 1.5.2. Nhiên cứu của tác giả Lê Hồng Lam (2009)...................................................19 1.5.3. Nghiên cứu của tác giả Phạm Thế Anh (2009)...............................................20 1.5.4. Nghiên cứu của tác giả Đỗ Xuân Khánh (2014).............................................21 1.6. Mô hình nghiên cứu và giả thiết đề xuất ............................................................................. 23 1.6.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................23 1.6.2. Các giả thuyết nghiên cứu ................................................................................24 vii CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................................26 2.1. Giới thiệu ................................................................................................................................... 26 2.2. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................................................. 26 2.2.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................................26 2.2.2. Nghiên cứu sơ bộ ..............................................................................................27 2.2.3. Thiết kế thang đo ..............................................................................................28 2.3. Nghiên cứu chính thức ............................................................................................................ 32 2.3.1. Mẫu nghiên cứu ................................................................................................32 2.3.2. Kỹ thuật phân tích số liệu ................................................................................33 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VCN ............................................................................................35 3.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần đầu tư VCN ...................................................................... 35 3.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty .......................................................................35 3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................36 3.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh................................38 3.1.4. Lĩnh vực hoạt động của Công ty .....................................................................39 3.1.5. Cơ cấu tổ chức và quản lý kinh doanh ............................................................40 3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư VCN .......................44 3.3. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong tương lai ................................. 46 3.3.1. Đặc điểm, tình hình năm 2014 .........................................................................46 3.3.2. Phương hướng phát triển trong tương lai ........................................................47 3.4. Tình hình tài chính của Công ty Cổ phần Đầu tư VCN qua các năm............................ 47 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .........................................................................50 4.1. Thông tin về mẫu nghiên cứu ................................................................................................ 50 4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố .................................................... 51 4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ....................................................................51 4.2.2. Phân tích nhân tố ..............................................................................................54 4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu............................................................................................. 60 4.3.1. Phân tích tương quan ........................................................................................60 4.3.2. Phân tích hồi quy ..............................................................................................61 viii 4.4. Thảo luận và so sánh kết quả nghiên cứu............................................................................ 70 4.4.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu ..........................................................................70 4.4.2. So sánh kết quả nghiên cứu .............................................................................74 4.5. Thống kê mô tả cảm nhận của nhân viên đối với các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư VCN ........................................... 77 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................................................82 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................91 PHỤ LỤC ...............................................................................................................................93 ix DANH MỤC BẢNG BIỂU Số trang Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và động viên ................................................................................14 Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên .................................................15 Bảng 1.3: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người ........................................18 Bảng 2.1: Thang đo về các biến đánh giá nhân viên ............................................................29 Bảng 2.2: Thang đo về các biến Đào tạo ..............................................................................29 Bảng 2.3: Thang đo về các biến công việc ...........................................................................29 Bảng 2.4: Thang đo về các biến đãi ngộ và lương thưởng ..................................................30 Bảng 2.5: Thang đo về các biến hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến .................30 Bảng 2.6: Thang đo về và biến tuyển dụng ..........................................................................31 Bảng 2.7: Thang đo về các biến thu hút nhân viên tham gia các hoạt động chung của Công ty ....................................................................................................................................31 Bảng 2.8: Thang đo về các biến sự cố gắng .........................................................................31 Bảng 2.9: Thang đo về các biến sự tự hào ............................................................................32 Bảng 2.10: Thang đo về các biến trung thành ......................................................................32 Bảng 3.1: Tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần đầu tư VCN (2013-2014) ....................45 Bảng 3.2: Số liệu tài chính của Công ty VCN ......................................................................48 Bảng 3.3: Chỉ số các chỉ tiêu tài chính của Công ty VCN ...................................................48 Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu ....................................................................................51 Bảng 4.2: Kết quả đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha ......................................................52 Bảng 4.3: Kết quả phân tích nhân tố EFA ............................................................................55 Bảng 4.4: Các biến quan sát, tên và kí hiệu của nhân tố 1..................................................56 Bảng 4.5: Các biến quan sát, tên và kí hiệu của nhân tố 2..................................................56 Bảng 4.6: Các biến quan sát, tên và kí hiệu của nhân tố 3..................................................57 Bảng 4.7: Các biến quan sát, tên và kí hiệu của nhân tố 4..................................................57 Bảng 4.8: Các biến quan sát, tên và kí hiệu của nhân tố 5..................................................57 Bảng 4.9: Các biến quan sát, tên và kí hiệu của nhân tố 6..................................................58 Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc SCG ................................................58 x Bảng 4.11: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc STH ................................................59 Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc STT .................................................60 Bảng 4.13: Kết quả sau khi phân tích hồi quy sự cố gắng ...................................................61 Bảng 4.14: Kết quả sau khi phân tích hồi quy sự tự hào .....................................................64 Bảng 4.15: Kết quả sau khi phân tích hồi quy sự trung thành .............................................67 Bảng 4.16: Kết quả thống kê mô tả nhân tố KHPT ..............................................................77 Bảng 4.17: Kết quả thống kê mô tả nhân tố DG...................................................................78 Bảng 4.18: Kết quả thống kê mô tả nhân tố DN...................................................................78 Bảng 4.19: Kết quả thống kê mô tả nhân tố DT ...................................................................79 Bảng 4.20: Kết quả thống kê mô tả CV ................................................................................79 Bảng 4.21: Kết quả thống kê mô tả TD ................................................................................80 xi DANH MỤC HÌNH Số Trang Hình 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow....................................................................10 Hình 1.2: Mô hình Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư Tân Việc – Khách sạn Sunrise Nha Trang .............................................19 Hình 1.3: Mô hình Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin ...................................................................................................20 Hình 1.4: Mô hình ’Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của nhân viên trong điều kiện Công ty cổ phần Đông Á .............................................................................21 Hình 1.5: Mô hình Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Cổ phần Xăng dầu Quân đội.................................................................................................................22 Hình 1.6: Mô hình Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Đầu tư VCN ......................................................................................................................................24 Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu ...................................................................................26 Hình 4.1: Giả định liên hệ tuyến tính ....................................................................................63 Hình 4.2: Tần số phần dư chuẩn hóa .....................................................................................63 Hình 4.3: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư................................................64 Hình 4.4: Giả định liên hệ tuyến tính ....................................................................................66 Hình 4.5: Tần số của phần dư chuẩn hóa ..............................................................................66 Hình 4.6: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư................................................67 Hình 4.7: Giả định liên hệ tuyến tính ....................................................................................68 Hình 4.8: Tần số phần dư chuẩn hóa .....................................................................................69 Hình 4.9: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư................................................69 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong sự phát triển kinh tế ngày càng đi lên của đất nước, kéo theo sự phát triển của thị trường đã tạo điều kiện cho sự cạnh tranh quyết liệt giữa các Công ty với nhau, kèm theo đó là sự hội nhập kinh tế quốc tế của giữa các nước trong khu vực lẫn cả các nước trên thế giới chính điều này càng kéo theo sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các Công ty không chỉ trong nước mà cả các Công ty nước ngoài với nhau, kết quả dẫn đến là chất lượng sản phẩm ngày càng được đa dạng hơn, nâng cao hơn, giá thành sản phẩm cũng được đảm bảo tốt hơn đối với từng thành phần người tiêu dùng trong xã hội. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ nâng cao về trình độ công nghệ, cải tiến kỹ thuật, quy trình lao động hoạt động của doanh nghiệp, mà điều quan trọng cũng là trước nhất để tạo nên những thành quả đó chính là tập trung cho việc phát triển con người, đào tạo con người hay còn cả việc tuyển dụng và chiêu mộ người giỏi để có thể giúp cho Công ty có thể nắm bắt vận dụng được các công nghệ kỹ thuật tiên tiến trên thế giới, giúp cho việc nâng cao cạnh tranh của Công ty được đẩy mạnh hơn, và đây cũng là một lợi thế, một xu thế cho các doanh nghiệp đẩy mạnh và tập trung trong nền kinh tế hiện nay. Riêng đối với Công ty Cổ phần đầu tư VCN, trong những năm qua nhằm nâng cao hiệu quả quản lý cũng như khích lệ tinh thần làm việc của CBCNV Công ty đã không ngừng tổ chức các cuộc vui chơi ngoại khóa cho nhân viên, giúp cho nhân viên cảm thấy thoải mái hơn sau lần làm việc vất vả, cũng như không ngừng khen thưởng đối với các cá nhân có nỗ lực cố gắng đóng góp lớn cho sự phát triển của Công ty trong những năm qua; mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc cho hầu hết các CBCNV trong Công ty. Tuy nhiên trên thực tế vẫn còn nhiều bất cập diên ra: Vẫn còn không ít CBCNV thiếu ý thức trách nhiệm, còn thụ động ỷ lại, có thái độ gây khó dễ trong Công việc, quên việc, chưa năng động trong giải quyết công việc, thất hứa với khách hàng với lãnh đạo làm ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và nhất là gây bức xúc cho khách hàng, tới uy tín và hình ảnh của Công ty. Các chế độ chính sách lương thưởng và đãi ngộ đôi khi vẫn chưa đi sát với đúng năng lực của từng nhân viên trong Công ty, các cấp lãnh đạo cũng chưa hiểu được tâm tư, nguyện vọng 2 của nhân viên để đặt ra xu hướng mục tiêu cụ thể trong sự phát triển của nhân viên trong tương lai, khiến nhân viên vẫn còn nghi ngờ về khả năng phát triển nghề nghiệp của mình trong Công ty; chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn về môi trường, động lực cho nhân viên có chí hướng phấn đấu và hăng say làm việc hơn nữa. Không những thế bằng kinh nghiệm thực tế, cũng như ý kiến của một số cán bộ trong Công ty cho biết, một số nhân viên lâu năm có kinh nghiệm làm việc tốt đã có ý định muốn rời bỏ Công ty, Công ty đã phải thường xuyên tuyển dụng để đáp ứng cho nhu cầu lao động của Công ty. Đặc biết trong giai đoạn thị trường bất động sản ở cả nước nói chung và Nha Trang nói riêng đang có những sự chuyển biến tốt dần lên thì việc mở rộng sản xuất kinh doanh là điều tất yếu và một trong những vướng mắc sẽ ảnh hưởng đến điều đó chính là tìm được nguồn lao động có trình độ phù hợp với Công ty, vậy nên không chỉ tuyển dụng mà giữ chân được các nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong Công ty là một điều tất yếu. Chính vì những lý do nêu trên, thiết nghĩ để tài “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Đầu tư VCN” là cần thiết và hữu ích. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu và giải thích sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần đầu tư VCN. Từ đó kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể Thứ nhất, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với Công ty. Thứ hai, đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với Công ty. Thứ ba, đề xuất một số giải pháp thu hút, giữ chân nhân tài, gia tăng mức độ gắn kết của nhân viên đối với Công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở điều tra cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư VCN. 3 Mức độ gắn kết của nhân viên chịu tác động của rất nhiều yếu tố, trong phạm vi nghiên cứu này chỉ giới hạn trong các vấn đề có liên quan mật thiết đến công việc. Phạm vi nghiên cứu đề tài được giới hạn trong một số lượng nhân viên nhất định của Công ty Cổ phần Đầu tư VCN. 4. Phương pháp nghiên cứu Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp (qua phiếu khảo sát) nhân viên tại Công ty khi kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu và khi đo lường mức độ gắn kết của nhân viên. Đề tài sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu là nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính. Phương pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp chuyên gia, phương pháp phỏng vấn nhóm chuyên đề nhằm mục tiêu khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của tổ chức, từ đó điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thành phần của thang đo, hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra. Phương pháp nghiên cứu định lượng: thu thập và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 18.0 tiến hành kiểm định thông qua hai bước; Bước một, đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha và độ giá trị (factorloading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis); Bước hai, thông qua mô hình hồi quy kiểm định giả thiết sự phù hợp của các yếu tố để tiềm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh hưởng đến biến phụ thuộc. 5. Ý nghĩa của đề tài + Ý nghĩa khoa học Đề tài góp phần bổ sung thêm cơ sở lý thuyết về mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, đặc biệt là đối với tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư VCN. + Ý nghĩa thực tiễn Qua nghiên cứu này có thể tìm hiểu biết được những yếu tố nào tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Đầu tư VCN, từ đó làm căn cứ khoa học giúp cho các ban lãnh đạo có thể hiểu thêm về nhân viên của mình nhằm thực hiện đưa ra các chính sách đúng đắn giúp nhân viên có thể phát huy được hết khả năng của mình nâng 4 cao trách nhiệm cuẩ bân thân trong công việc, tiết kiệm được chi phí đào tạo, tuyển dụng mới cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh, hiệu quả cạnh tranh. Cũng với việc này, Công ty cũng có thể nâng cao được uy tín thương hiệu nguồn nhân lực của Công ty, cũng như hoạch định chính sách phù hợp để giữ chân cũng như thu hút được nhân tài đến với Công ty. 6. Kết cấu của đề tài nghiên cứu Ngoài 2 phần lời mở đầu, kết luận và kiến nghị ra kết cấu của bài nghiên cứu còn gồm 4 chương Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương này mô hình hóa các thành phần sự kỳ vọng của nhân viên của công ty đối với mức độ gắn kết của họ. Giá trị gắn kết của nhân viên bao gồm các thành phần chính: Đánh giá nhân viên, đào tạo, xác định công việc, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Tuyển dụng, Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động của Công ty. Mô hình lý thuyết được xây dựng: mức độ gắn kết của nhân viên phụ thuộc vào khoảng cách giữa mức độ kỳ vọng của nhân viên đối với một chính sách của công ty và mức độ cảm nhận của họ đối với chính sách đó. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương này trình bày nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định tính bằng hình thức thảo luận tay đôi theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa theo các thang đo có sẵn, nội dung thảo luận sẽ được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung các biến. Nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các phân tích chính thức như sau: thống kê mô tả dữ liệu, đánh giá độ tin cậy và giá trị các thang đo, phân tích nhân tố sẽ được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần về khái niệm, kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình. Tiếp theo thực hiện phân tích T-test và ANOVA (Analysis Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau. Chương 3: Thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư VCN. Chương này giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần đầu tư VCN cũng như là sự hình thành và phát triển; sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh 5 doanh; lĩnh vực kinh doanh của Công ty; cơ cấu tổ chức và chức năng của từng bộ phận trong Công ty. Bên cạnh đó chương cũng khái quát đôi nét về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong 2 năm năm 2013 và năm 2014, đồng thời cũng nêu lên những thuận lợi và khó khăn trong năm 2014 cũng như là phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai, và nêu khái quát về tình hình tài chính của Công ty. Chương 4: Kết quả nghiên cứu. Chương này mô tả mẫu điều tra và kết quả điều tra thu thập được thông qua bảng câu hỏi. Từ đó tiến hành kiểm định thang đo và mối quan hệ giữa các nhân tố bằng phép kiểm định độ tin cậy Cronbach Anpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Qua đó đưa ra mô hình nghiên cứu tổng quát. Sau đó tiếp tục kiểm định mô hình tổng quát bằng phương pháp phân tích tương quan và hồi qui để đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức, giải thích và bàn luận về mô hình. Tiếp đó thực hiện thống kê mô tả thang điểm Linkert đối với các thang đo được rút ra từ kết quả phân tích nhân tố trên kết quả đó thực hiện kiểm định để hiểu rõ hơn về các mức độ đánh giá về các tiêu chí trong từng thang đo theo các nhóm đặc thù khác nhau của nhân viên. 6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1. Cở sở lý thuyết 1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm có trí lực và thể lực. Lâu nay việc tận dụng tiềm năng về thể lực của con người đã sát đến mức cạn kiệt, còn việc khai thác các tiềm năng về trí lực của con người đã được chú ý đến nhưng vẫn còn hết sức mới mẻ (Đỗ Thành Vinh, 2010). Nhân lực là Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Bất kỳ một tổ chức nào cũng cần đến nhân lực bởi nhân lực chính là yếu tố chính quan trong tạo ra được nguồn giá trị mang lại lợi ích cho Công ty ngay kể cả tổ chức cũng được tạo ra từ nhân lực; Vậy nên nhân lực của một tổ chức là toàn bộ những nhân viên, người lao động đang làm việc tại Công ty đó. Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi,... Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, .v.v.. Và để giúp cho nhân lực có thể phát triển được nguồn lực của bản thân mỗi nhân lực, Công ty luôn có những chế độ chính sách để nâng cao nguồn lực của mỗi người như là đào tạo, hoạch định, tuyển dụng,... Mục đích của việc này là nhằm giữ chân được nguồn nhân lực của Công ty và duy trì và phát triển tiềm năng của con người 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng (Nguyễn Ngọc Quân, 2004). 7 Song dù với quan điểm nào thì quản trị nguồn nhân lực vấn là hệ thông các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và nhân viên (Trần Kim Dung, 2005). Không chỉ có hai khái niệm về quản trị nguồn nhân lực mà trên thể giới cũng có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, cho đến ngày nay đã có một khái niệm quản trị nguồn nhân lực đó là “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân” (Phạm Thế Anh, 2009). 1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực Không có một tổ chức nào hoạt động hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực thường xuyên là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành rất quan trọng của quản trị doanh nghiệp. Mục tiêu của nó là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực con người (cũng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết để đạt được mục tiêu đề ra, tìm kiếm các hình thức và các phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để không ngừng hoàn thiện chính bản thân con người) (Trần Kim Dung, 2005). Từ đó cho chúng ta có thể thất được quản trị nguồn nhân lực chiếm một vị trí rất quan trọng trong doanh nghiệp, bởi lẽ chính nguồn nhân lực tạo ra tổ chức, tạo ra những giá trị mang lại lợi ích cho Công ty. Đặc biệt thị trường cạnh tranh gay gắt, bởi thị trường trong nước và thế giới đang có xu thế hội nhập đi lên không ngừng liên kết các thị trường trên thế giới liên kết với nhau, tạo điều kiện cho các Công ty mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của chính Công ty. Điều này kéo theo một loạt các công nghệ kỹ thuật giúp cho việc nâng cao chất lượng cạnh tranh ngày càng tăng lên, đòi hỏi nguồn lực là nơi sẽ phát huy các thế mạnh của khoa học kỹ thuật và tư duy chất xám để nâng cao năng lực cạnh tranh đó. Vì vậy việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân giúp cho các nhà quản trị học không chỉ tìm hiểu được cách thức giữ chân được các nhân tài trong Công ty, tìm được điểm chung giữ nhà quản trị với các nhân viên trong Công ty, biết được nhu cầu, đánh giá được chính xác 8 năng lực của nhân viên, biết cách lôi cuốn giúp cho nhân viên say mê với công việc của mình đồng thời tránh được các sai lầm trong tuyển chọn. Có thể nói Quản trị nguồn nhân lực góp một phần quan trọng không nhỏ trong sự thành công của Công ty, nó giúp Công ty vượt qua được những thời điểm khó khăn nhất cũng như là nâng cao được tình cạnh tranh của bản thân khi thị trường ngày càng trở nên gay gắt hơn. Vậy nên việc nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một việc vô cùng cần thiết, giúp cho Công ty không chỉ làm tốt hơn trong các vấn đề quản trị nguồn nhân lực mà còn là điểm mấu chốt tiền đề cho việc tạo ra một môi trường làm việc đoàn kết thật sự, hiệu quả thực sự. 1.2. Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Employee/ Organizational commitment OC) Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (OC) trở thành một đề tài thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và quản trị từ những nằm 1960 (Phạm thế Anh, 2009). Với những nghiên cứu phổ biến trên thì các nghiên cứu của Đỗ Xuân Khánh (2014) “Nghiên cứu của nhân viên đồi với Tổng Công ty xăng dầu quân đội” và Phạm Thế Anh(2009) “Thực tiễn quản tị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Đông Á” cũng đã đưa ra các nội dung về sự gắn kết của nhân viên đồi với tổ chức tập trung và ban yếu tố, đó là: Nỗ lực - Sự cố gắng: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công. Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống. Duy trì - Lòng trung thành: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn. Trong điều kiện Việt Nam, các doanh nghiệp hầu hết là vừa và nhỏ, việc nghiên cứu sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên có ý nghĩa 9 rất quan trọng khi mà nguồn nhân lực được xem là lợi thế cạnh tranh tạo đột phá trong thời kỳ hội nhập. Theo Dale Carnergie trong tài liệu nghiên cứu về “Những quy luật vượt trội của sự gắn kết đội ngũ nhân viên” cũng cho chúng ta thấy việc sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng được thể hiện qua 3 yếu tố đó là: - Cảm thấy sự tự hào khi giới thiệu về Công ty là môi trường tố và là nơi mọi người nên vào làm việc. - Cảm thấy việc gắn bó với Công ty mang lại nhiều điều quý giá chứ không chỉ gói gọn trong lương bổng. - Cảm thấy gắn bó với nhứng giá trị, đạo đức và đại diện hình ảnh cho Công ty. 1.3. Tầm quan trọng của duy trì nhân viên Trong thời đại Công nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai quyết định khả năng cạnh tranh của một Công ty. Trong “Kỷ nguyên kiến thức” hiện nay, nguồn vốn tri thức là những gì xác định lợi thế cạnh tranh của Công ty. Nguồn vốn tri thức là kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao động của một công ty có được. Các Công ty thành công ngày nay chiến thắng với những ý tưởng mới, sự cách tân, các sản phẩm và dịch vụ suất sắc - tất cả đều bắt nguồn từ kiến thức và kỹ năng của nhân viên. Bất cứ khi nào nhân viên ra đi, công ty đều mất một phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà thường tốn kém và vất vả lắm mới có được. Khi những nhân viên này chuyển sang làm cho một đối thủ cạnh tranh thì tổn thất đó lại càng tồi tệ hơn. Không chỉ Công ty bạn bị thiếu đi một phần kiến thức quan trọng mà đối thủ cạnh tranh của bạn còn đạt được nó khi chẳng cần phải đầu tư thời gian và tiền bạc cho việc đào tạo. Vậy nên việc dùy trì nhân viên là một điều hết sức cần thiết đối với mỗi Công ty nó không chỉ đảm bào cho việc sức cạnh tranh của Công ty vẫn còn được giữ nguyên hiện tại mà nó còn thể hiện được một vị thế trên thương trường là nơi có môi trường làm việc tố giúp cho việc thu hút được các nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh khác trở nên dễ dàng hơn, cũng như giảm đi được sức cạnh tranh của đối thủ. 1.4. Các thuyết về nhu cầu và động viên 1.4.1. Các thuyết về nhu cầu con người 1.4.1.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 10 Trong cuốn “Lý luận về phát huy tính tích cực của con người” năm 1943, Abraham Maslow có nêu “Lý luận về cấp bậc nhu cầu” rất nổi tiếng, trong đó Maslow chia nhu cầu của con người thành 5 cấp từ thấp đến cao: Tự thể hiện Tự trọng Xã hội An toàn Sinh lý Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…, đây là nhu cầu phát huy tiềm năng cá nhân, thực hiện lý tưởng cá nhân. Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị… Những nhu cầu của xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội… Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ… Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Hình 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: nhu cầu bậc thấp sau khi đã được thỏa mãn ở một mức độ nhất định thì con người tìm tới nhu cầu cao hơn. Điều đó có nghĩa là, khi nhu cầu bậc thấp của nhân viên trong một doanh nghiệp được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn. Nếu doanh nghiệp vẫn dùng phương thức khuyến khích như cũ thì hiệu quả công việc không những sẽ thấp mà còn tạo ra sự chán nản, không muốn gắn bó làm việc trong Công ty. Ngược lại, nếu doanh nghiệp quan tâm tới nhu cầu bậc cao hơn của công nhân viên để khuyến khích họ thì hiệu quả sẽ nâng cao rõ rệt. Theo lý luận này, nếu muốn “giữ chân” được nhân viên thì trước hết các nhà quản lý cần phải tìm hiểu nhu cầu trước mắt của họ đang ở cấp nào để từ đó thực hiện các biện pháp khuyến khích thích đáng. Ngoài ra, A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và cấp thấp). Cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn & an ninh. Cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội 11 tại của con người. Vì vậy, phương thức thỏa mãn nhu cầu phải thay đổi phù hợp với cấp bậc nhu cầu. Phương thức thỏa mãn nhu cầu cũng phải chuyển dần từ khuyến khích khen thưởng bên ngoài (ví dụ tiền lương) đến thỏa mãn từ bên trong (ví dụ: công việc phù hợp với sở thích, có thể phát huy tiềm năng của bản thân). Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà người ta có thể đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay. Ai cũng muốn được người khác nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình. Với các nhà quản lý, những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì cơ hội thăng tiến sẽ là động cơ thúc đẩy họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần phải nhận thấy điều này để áp dụng vào đúng người, đúng việc. Có như vậy doanh nghiệp mới giữ được những nhân viên giỏi, khiến họ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho sự nghiệp chung của Công ty. 1.4.1.2. Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên sẽ làm việc tốt hơn. Theo ông, người có nhu cầu thành tựu cao là người có:  Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân;  Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ;  Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức;  Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ. Nhu cầu liên minh: giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow – được chấp nhận, tình yêu, bạn bè... Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. 12 Nhu cầu quyền lực: người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người khác, thích được ở vào địa vị có tính cạnh tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người khác. Như vậy, Thuyết của David Mc.Clelland đã cho thấy, các nhà quản lý muốn khuyến khích người lao động làm việc, gắn bó với doanh nghiệp thì phải nghiên cứu mức độ cao thấp của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp khuyến khích hợp lý. Từ thuyết của David Mc.Clelland, chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty. Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể được đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống... Chương trình đào tạo theo dạng này thường dành cho những nhân viên đang làm những công việc đòi hỏi phát huy nhu cầu thành tích cao như bán hàng. Ngoài ra, mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp cũng đóng một vai trò quan trọng liên quan đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty. Cuộc thực nghiệm về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago của một giáo sư đại học Harvard (ông Maijo) năm 1924 cũng đưa ra một số kết quả nhận định về cách quản lý coi trọng quan hệ con người như sau: Con người không chỉ mưu cầu lợi ích kinh tế, mà họ dễ bị ảnh hưởng bởi các động cơ tâm lý và yếu tố xã hội, như muốn biết mục đích công việc, muốn cảm nhận ý nghĩa của việc hoàn thành, muốn được tôn trọng với tư cách là một con người… Trong một tổ chức hình thức, tự họ với nhau hình thành tổ chức “bất thành văn” có quy phạm hành động nội bộ và chế ngự hành động tự phát cá nhân. Năng lực sản xuất không chỉ phụ thuộc vào điều kiện thao tác, mà còn phụ thuộc vào tình cảm, thái độ… đối với cấp trên và đồng đội. Quan hệ giữa các thành viên càng tốt, độ thỏa mãn đối với công việc càng cao, thì năng suất công việc càng tăng và mức độ gắn bó làm việc của nhân viên với công ty cũng sẽ tăng. 13 1.4.1.3. Thuyết về sự công bằng Lý thuyết công bằng là một quan điểm về động cơ đã trở nên phổ biến nhờ công trình của giáo sư trường đại học Bắc Carolina, J Stacy Adams (J Stacy Adams, 1965). Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi là công bằng xã hội). Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra: - Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết khả năng của họ và một điều chắc chắn là họ sẽ từ bỏ tổ chức khi có điều kiện và thời cơ. - Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ và xét về lâu dài, nếu nhà quản trị không cải thiện tình hình thì sẽ cũng sẽ tạo ra sự bất mãn nơi họ và họ cũng rời bỏ doanh nghiệp khi được mời chào làm việc ở một nơi khác tốt hơn. - Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích. Rõ ràng, khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được. Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng, vì họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm chí họ sẽ bỏ việc. 14 1.4.2. Các thuyết về động viên 1.4.2.1. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg Thuyết nhân tố của Frederick Herzberg (Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman, 1959) đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại (tức là chỉ có hai tình trạng thoả mãn hoặc bất mãn). Từ những thông tin thu thập được F.Herberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn. Các nhân tố liên quan tới sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính) và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự thoả mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố động viên). Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn. Trong khi đó, với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và gắn bó với công việc hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Frederick Herzberg liệt kê các nhân tố duy trì và động viên như sau: Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Phương pháp giám sát Hệ thống phân phối thu nhập Quan hệ với đồng nghiệp Điều kiện làm việc Chính sách của công ty Cuộc sống cá nhân Địa vị Quan hệ qua lại giữa các cá nhân Các nhân tố động viên Sự thách thức của công việc Các cơ hội thăng tiến Ý nghĩa của các thành tựu Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện Ý nghĩa của các trách nhiệm 15 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị: - Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. - Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào. Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Khi đúng Khi sai Không có sự Bất mãn bất mãn Ảnh hưởng Không động viên tiêu cực Các nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Thỏa mãn Không thỏa mãn Động viên được Không có sự tăng cường bất mãn 1.4.2.2. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom Lý luận về kỳ vọng đã được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1964 qua quan điểm của nhà tâm lý học Victor H. Vroom đề xướng, xem động cơ như một quá trình chi phối việc lựa chọn (Vich H. Vroom, 1964). Lý luận này cho rằng, mức độ kỳ vọng vào kết quả của hành động và sức hấp dẫn của các phần thưởng dành cho kết quả của hành động nó sẽ quyết định cường độ khuynh hướng hành động tiếp theo của người lao động. Có thể lý giải rằng, nếu nhân viên cho rằng với nỗ lực làm việc, họ sẽ đạt thành tích công tác tốt và sẽ được đánh giá cao, sự đánh giá này sẽ cho họ kỳ vọng được khen thưởng như: được tiền thưởng, được tăng lương, được đề bạt… Họ được khuyến khích và sẽ càng nỗ lực, phấn đấu làm việc tốt hơn. Nếu phần thưởng dành cho sự nỗ lực của họ không như họ mong muốn hoặc không thỏa đáng thì họ thấy mình không được khuyến khích đầy đủ so với công sức mà họ bỏ ra cho doanh nghiệp và từ đó sẽ tạo ra sự không thỏa mãn. Điều đó được biểu thị bằng công thức sau: Mức độ khuyến khích cho động cơ (mức độ động viên) = Hiệu giá (giá trị hiệu quả) x Kỳ vọng (khả năng có thể có hiệu quả) Có thể lý giải rằng mức độ động viên của người lao động phụ thuộc phần lớn vào nhận thức của người lao động. Đó là: 16 - Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ; - Nhận thức về giá trị của phần thưởng; - Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng. Vì vậy, muốn động viên người lao động các nhà quản lý phải biết cách tạo ra sự nhận thức phù hợp cho người lao động về các vấn đề nêu trên. Nhìn chung, thuyết kỳ vọng chủ yếu tìm hiểu các quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với khen thưởng, và giữa khen thưởng với sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Lý luận này cho rằng, không thể có một nguyên tắc nào có thể giải thích cơ chế khuyến khích cho tất cả mọi người. Hơn nữa, nhu cầu thỏa mãn của mỗi cá nhân là khác nhau. Do đó, nhu cầu mà một cá nhân mong muốn được thỏa mãn sẽ không thể bảo đảm thỏa mãn cho nhu cầu của mọi người. Bởi vậy, để động viên người lao động, các nhà quản lý cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà khả năng người lao động nỗ lực để đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả. Ngoài ra, thuyết kỳ vọng còn đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn kết những mong đợi này với những mục tiêu chung của tổ chức. Các nhà quản trị cũng cần nhận thức được rằng triển vọng và sự phát triển của công ty là một nhân tố quan trọng tạo sự gắn kết doanh nghiệp và người lao động, cũng có thể lý giải rằng các động cơ của một cá nhân được hướng tới những mục đích chung là những khát vọng cống hiến, gắn bó làm việc của họ trong một môi trường tập thể. 1.4.3. Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc 1.4.3.1. Thuyết X và thuyết Y “Thuyết X – Thuyết Y” (Douglas Mcgregor, 1960) cho kết quả như sau: Nội dung thuyết X: cho rằng hầu hết mọi người thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn được an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa trừng phạt. Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của Thuyết X, thử cơ cấu kiểm tra, giám sát chặt chẽ các nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn. 17 Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người và các phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức; các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế. Từ cảm nhận ấy Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người, gọi là Thuyết Y. Nội dung thuyết Y: cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực. Trước hết, thuyết này thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý. Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lý là khơi dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được các mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích tổ chức. Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ và hành vi bổ sung cho Thuyết X và Thuyết Y, Chris Argyris (1985) thừa nhận: - Với Thuyết X, các cá nhân không biểu lộ những tình cảm, không cởi mở, phản đối thực nghiệm và không giúp người khác thực hiện những hành vi này. Hành vi của họ có xu hướng được đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao. Theo đó, sự thỏa mãn nhu cầu cũng khác biệt. Kết quả, mọi người bị xơ cứng trong công việc và do đó tìm những lý do, dành thật nhiều thời gian thoát khỏi công việc để thoả mãn những nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình của họ (miễn là họ đủ tiền để thoả mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn). Do bị lệ thuộc vào các kiểu quản lý theo Thuyết X, hầu hết công nhân coi công việc như một thứ tội vạ tất nhiên hơn là cội nguồn của thử thách và thoả mãn nhu cầu của cá nhân. - Với Thuyết Y, các cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở. Hành vi của họ có xu hướng hỗ trợ và tạo điều kiện rõ hơn, kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan tâm và cá tính. Bên cạnh đó, các nhà quản lý ở Thuyết Y có hướng giúp đỡ công nhân hoàn thiện bằng cách đưa họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ đảm đương việc tự kiểm tra càng nhiều càng tốt. Theo đó, công nhân có khả năng đạt được sự thoả mãn các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại môi trường này, 18 họ thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức nếu công việc không đem lại bất kỳ sự thoả mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào đó để thoả mãn nhu cầu chủ yếu của mình. Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng, đó là: ở những tổ chức có sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục đích tổ chức. Những tổ chức như vậy có năng suất, hiệu quả công việc cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thoả mãn thực sự. 1.4.3.2. Thuyết vị thành niên - thành niên Thuyết vị thành niên- thành niên của Agyris đã nghiên cứu, xác định những mô hình quản lý, ảnh hưởng đến hành vi con người và sự phát triển cá nhân bên trong môi trường công việc (Argyris, Putnam & Smith, 1985). Theo ông, con người phát triển thành những người trưởng thành, có bảy sự thay đổi sẽ diễn ra trong nhân cách con người. Ông đưa ra ý kiến rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách “lành mạnh” phát triển theo thời gian liên tục từ chưa trưởng thành đến trưởng thành như sau: Bảng 1.3: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người Chưa trưởng thành Trưởng thành Thụ động Tích cực Phụ thuộc Độc lập Xử sự theo vài cách Có khả năng xử sự theo nhiều cách Những ý thích nông nổi, bất thường Những ý định sâu sắc và mạnh mẽ hơn Nhìn ngắn hạn Nhìn dài hạn (quá khứ và tương lai) Cương vị tòng thuộc Cương vị ngang bằng hoặc bề trên Thiếu hiểu biết về bản thân Tự nhận thức và kiểm soát bản thân Từ nghiên cứu này, Argyris lập luận: kìm giữ cho con người luôn thiếu độ chín chắn là nét đã ăn sâu vào bản chất của tổ chức chính thức, vì các tổ chức thường được thành lập cốt để đạt được các mục đích hoặc mục tiêu có thể được tập thể hưởng ứng nồng nhiệt nhất. Tổ chức được thiết kế dựa trên bốn khái niệm quản lý khoa học: chuyên môn hoá nhiệm vụ, dây chuyền chỉ huy, thống nhất chỉ đạo và chế độ kiểm tra. Giới quản 19 lý cố gắng tăng cường và nâng cao hiệu quả tổ chức - quản trị và năng suất lao động bằng cách biến công nhân thành những “phần tử có khả năng đổi lẫn cho nhau”. 1.5. Tổng quan về tình hình nghiên cứu 1.5.1. Nghiên cứu của tác giả Phạm Kim Phượng (2008) Trong đề tài nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư Tân Việc – Khách sạn Sunrise Nha Trang”, Tác giả Phạm Kim Phượng (2008) đã đưa ra mô hình nghiên cứu điều chỉnh như sau: Quan hệ với công chúng Tiền lương và chế độ chính sách Triển vọng, sự phát triển của Công ty Ý thức trách nhiệm về công việc Mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Môi trường và không khí làm việc Ý nghĩa của công việc Quan hệ với đồng nghiệp Hình 1.2: Mô hình Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư Tân Việc – Khách sạn Sunrise Nha Trang Kết quả nghiên cứu kiểm định mô hình, hai nhân tố đã được loại bỏ: Môi trường và bầu không khí làm việc và quan hệ đồng nghiệp. Trong đó yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty đó là: Ý thức trách nhiệm công việc, tiếp đến là Tiền lương và chế độ chính sách, ý nghĩa của công việc, Triển vọng và sự phát triển của Công ty và cuối cùng là mối quan hệ với cấp trên. 1.5.2. Nhiên cứu của tác giả Lê Hồng Lam (2009) Với đề tài “Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin”. Tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu về sự thỏa mãn của CBCNV với tổ chức tại Công ty gồm 12 yếu tố: (1) Quan hệ nơi làm việc, (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân, (3) tiền lương và chế độ chính sách, (4) môi trường và điều kiện làm việc, (5) sự thể hiện bản thân, (6) triển vọng và sự phát triển của tổ chức, (7) cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức, (8) sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, (9) Cơ hội thăng tiến, (10) Thông tin, (11) Sự công bằng, (12) Công tác đào tạo. 20 Quan hệ giữa cấp trên – cấp dưới Thách thức của Công việc Hiệu quả công tác đào tạo Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân Sự thỏa mãn của CBCNV Tiền lương và chế độ chính sách Môi trường và điều kiện làm việc Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức Triển vọng phát triển Công ty Sự thể hiện bản thân Hình 1.3: Mô hình Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin Tuy rằng sự thỏa mãn của CBCNV bao gồm chín thành phần theo như mô hình trên nhưng chỉ có bày thành phần giải thích cho sự thỏa mãn của CBCNV. Còn hai thành phần: Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức và thách thức công việc chưa có ý nghĩa thống kê. Theo kết quả nghiên cứu thì các thành phần ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty TNHH Long Shin được xếp theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp như sau: (1) Mối quan hệ cấp trên – cấp dưới; (2) Sự đồng cảm với những vấn đề các nhân; (3) Tiền lương và chính sách; (4) Môi trường điều kiện làm việc; (5) Sự thể hiện phát triển nghề nghiệp; (6) Triển vọng phát triển Công ty; (7) Hiệu quả Công tác đào tạo. 1.5.3. Nghiên cứu của tác giả Phạm Thế Anh (2009) Với đề tài “’Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của nhân viên trong điều kiện Công ty cổ phần Đông Á”. Tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu với 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, gồm có: (1) Tuyển dụng, (2) Phân tích công việc, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá nhân viên, (5) Đãi ngộ và lương thưởng, (6) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội nghề nghiệp, (7) Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động. 21 Tuyển dụng Đào tạo Trung thành Đánh giá nhân viên Tự hào Đãi ngộ, lương thưởng Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến Cố gắng Thu hút tham gia các hoạt động SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂ LỰC Phân tích công việc Hình 1.4: Mô hình ’Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của nhân viên trong điều kiện Công ty cổ phần Đông Á Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động. Trong đó sự gắn kết của nhân viên được biểu hiện qua 3 nhân tố đó là Trung thành, tự hào và cố gắng. Sau khi phân tích điều chỉnh mô hình thì các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức vẫn được giữ nguyên, còn nhân tố thể hiện sự gắn kết từ 3 nhân tố xuống còn 2 nhân tố, là: Sự trung thành và tự hào, sự cố gắng và yêu mến. Kết quả nghiên cứu sau khi phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến 2 nhân tố đại diện cho sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đều cho thấy có 3 nhân tố là cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc đều có tác độc quan trọng cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp. 1.5.4. Nghiên cứu của tác giả Đỗ Xuân Khánh (2014) Với bài đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Cổ phần Xăng dầu Quân đội”. tác giả đã đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty, đó là: (1) Tuyển dụng, (2) Xác định công việc, (3) đào tạo, 22 (4) Đánh gái nhân viên, (5) Đãi ngộ và lương thưởng, (6) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, (7) Thu hút nhân viên tích cực tham gia hoạt động doanh nghiệp. Tuyển dụng Xác định công việc Trung thành Đào tạo Đánh giá nhân viên Tự hào Đãi ngộ và lương, thưởng Cố gắng Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến Thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các HĐCT Hình 1.5: Mô hình Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Cổ phần Xăng dầu Quân đội Kết quả nghiên cứu cho thấy: Đối với Lòng trung thành của nhân viên có 6 nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với Công ty, nhân tố tác động mạnh nhất đó là Đánh giá nhân viên, kế tiếp là xác định công việc, Đào tạo, đãi ngộc lương thưởng, tuyển dụng, và cuối cùng là thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động doanh nghiệp. Đối với Sự cố gắng của nhân viên có 8 nhân tố ảnh hướng đến sự cố gắng của nhân viên với Công ty, 8 nhân tố có mức độ tác động cao nhất đến mức độ thấp nhất lần lượt là Đánh giá nhân viên, xác định Công việc, Đào tạo, đãi ngộ lương thưởng, tuyển dụng, 23 Thăng tiến, thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động doanh nghiệp, và cuối cùng là hoạch định nghề nghiệp. Đối với Lòng tự hào của nhân viên có 6 nhân tố tác động đến lòng tự hào của nhân viên là Đánh giá nhân viên, xác định Công việc, Đào tạo, đãi ngộ lương thưởng, tuyển dụng, và cuối cùng là hoạch định nghề nghiệp. 1.6. Mô hình nghiên cứu và giả thiết đề xuất 1.6.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất Căn cứ vào cơ sở lý thuyết cũng như là các bài nghiên cứu Phạm Kim Phượng (2008), Lê Hồng Lam (2009), Phạm Thế Anh (2009), Đỗ Xuân Khánh (2014), kèm với đó là thảo luận với các chuyên gia (xem phụ lục 7) và kinh nghiệm thực tế khi được thực tập tại Công ty từ đó đã đưa ra các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư VCN. Mô hình nghiên cứu để xuất: + Mô hình dự kiến hồi quy số 1: Sự trung thành = ß 0 + ß1 Đánh giá nhân viên + ß 2Xác định công việc + ß 3Đào tạo + ß4 Đãi ngộ và lương thưởng + ß5 Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến + ß6 Tuyển dụng + ß7Thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động doanh nghiệp + ε. + Mô hình dự kiến hồi quy số 2: Sự tự hào = ß0 + ß1 Đánh giá nhân viên + ß 2Xác định công việc + ß3Đào tạo + ß4 Đãi ngộ và lương thưởng + ß5 Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến + ß6 Tuyển dụng + ß7Thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động doanh nghiệp + ε. + Mô hình dự kiến hồi quy số 3: Sự cố gắng = ß 0 + ß1 Đánh giá nhân viên + ß2Xác định công việc + ß3Đào tạo + ß4 Đãi ngộ và lương thưởng + ß5 Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến + ß6 Tuyển dụng + ß7Thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động doanh nghiệp + ε. Mô hình nghiên cứu đề xuất: 24 Đánh giá nhân viên Đào tạo Sự cố gắng Xác định Công việc Đãi ngộ và lương thưởng Sự tự hào Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến Sự trung thành Tuyển dụng Thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các HĐDN Hình 1.6: Mô hình Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Đầu tư VCN 1.6.2. Các giả thuyết nghiên cứu Căn cứ vào cơ sở lý thuyết và kết quả nghiên cứu thực nghiệm đã được trình bày ở trên, nghiên cứu này đề nghị các giả thuyết nghiên cứu: Giả thuyết H1: Cảm nhận của nhân viên về công tác đánh giá nhân viên có mối quan hệ cùng chiều với mức độ gắn kết. Cụ thể, công tác đánh giá nhân viên càng được nhân viên đánh giá cao thì mức độ gắn kết đối với công ty càng cao và ngược lại (Trần Thu Trang, 2006). Giả thuyết H2: Cảm nhận của nhân viên về hoạt động phân tích công việc có mối quan hệ cùng chiều với mức độ gắn kết. Cụ thể, hoạt động phân tích công việc càng được nhân viên đánh giá cao thì mức độ gắn kết đối với công ty càng cao và ngược lại (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). 25 Giả thuyết H3: Cảm nhận của nhân viên về hoạt động đào tạo có mối quan hệ cùng chiều với mức độ gắn kết. Cụ thể, hoạt động đào tạo càng được nhân viên đánh giá cao thì mức độ gắn kết đối với công ty càng cao và ngược lại (Nguyễn Thị Mỹ Duyên, 2012). Giả thuyết H4: Cảm nhận của nhân viên về hoạt động đãi ngộ lương thưởng có mối quan hệ cùng chiều với mức độ gắn kết. Cụ thể, hoạt động đãi ngộ lương thưởng càng được nhân viên đánh giá cao thì mức độ gắn kết đối với công ty càng cao và ngược lại (Vũ Khắc Đạt, 2008). Giả thuyết H5: Cảm nhận của nhân viên về việc hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến có mối quan hệ cùng chiều với mức độ gắn kết. Cụ thể, việc hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến càng được nhân viên đánh giá cao thì mức độ gắn kết đối với công ty càng cao và ngược lại (Phạm Thị Kim Phượng, 2008). Giả thuyết H6: Cảm nhận của nhân viên về hệ thống tuyển dụng có mối quan hệ cùng chiều với mức độ gắn kết. Cụ thể, hệ thống tuyển dụng càng được nhân viên đánh giá cao thì mức độ gắn kết đối với công ty càng cao và ngược lại (Phạm Thế Anh, 2009). Giả thuyết H7: Cảm nhận của nhân viên về khả năng thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động chung có mối quan hệ cùng chiều với mức độ gắn kết. Cụ thể, khả năng thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động chung càng được nhân viên đánh giá cao thì mức độ gắn kết đối với công ty càng cao và ngược lại (Nguyễn Thị Mỹ Duyên, 2012). Tóm tắt chương 1 Chương này mô hình hóa các thành phần sự kỳ vọng của nhân viên của công ty đối với mức độ gắn kết của họ. Giá trị gắn kết của nhân viên bao gồm các thành phần chính: Đánh giá nhân viên, đào tạo, xác định công việc, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Tuyển dụng, Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động của Công ty. Mô hình lý thuyết được xây dựng: mức độ gắn kết của nhân viên phụ thuộc vào khoảng cách giữa mức độ kỳ vọng của nhân viên đối với một chính sách của công ty và mức độ cảm nhận của họ đối với chính sách đó. 26 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Giới thiệu 2.2. Thiết kế nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện theo 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. 2.2.1. Quy trình nghiên cứu Xác định vấn đề nghiên cứu Cơ sở lý thuyết Mô hình đề xuất Thảo luận nhóm Điều chỉnh thang đo Mô hình và thang đo chính Nghiên cứu chính thức - Thống kê mô tả - Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha - Phân tích nhân tố EFA Thang đo và mô hình hoàn chỉnh Phân tích hồi quy Thảo luận chung Kết luận và kiến nghị Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu 27 2.2.2. Nghiên cứu sơ bộ Nghiên cứu này dùng để điều chỉnh, bổ sung thêm những nhân tố cho mô hình về sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tưu VCN Mô hình về sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư VCN được xây dựng dựa trên các lý thuyết của Maslow, thuyết nhu cầu của David C.Mcclelland, thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, thuyết X và thuyết Y...; và các mô hình nghiên cứu đi trước như mô hình của Phạm Thị Kim Phượng (2008), Lê Hồng Lam (2009), mô hình của Phạm Thế Anh (2009), mô hình của Đỗ Xuân Khánh (2014). Bên cạnh đó để cho mô hình được chuẩn xác hơn, bài nghiên cứu đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm. Nhóm thảo luận gồm 1 Phó giám đốc nhân sự, 10 nhân viên làm việc trong Công ty (xem phụ lục 7). Trong quá trình thảo luận Các câu hỏi đặt ra đối với cán bộ lãnh đạo là: - Theo anh/chị thì điều gì khiến cho nhân viên trong Công ty quan tâm nhất? - Theo cảm nhận của anh chị thì nhân viên mong muốn điều gì ở Công ty nhất? - Trong suốt những năm gần đầy Công ty đã có những hoạt động gì giúp cho việc gắn kết của nhân viên đối với Công ty ngày càng tăng? - Ngoài những yếu tố trong bảng câu hỏi theo anh/chị thì còn yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty? Ngoài việc tìm hiểu thông tin qua các câu hỏi này, bài nghiên cứu cũng kết hợp đưa cho cán bộ lãnh đạo bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên mô hình được xây dựng trên cơ sở lý thuyết. Các câu hỏi đối với các nhân viên trong Công ty: - Anh/chị cảm thấy điều gì ở Công ty khiến mình gắn kết với Công ty nhất? - Anh/chị mong đợi gì ở Công ty đối với sự nỗ lực và tận tâm làm việc của bản thân? - Điều gì khiến cho anh/chị cảm thấy mình không thể gắn bó lâu dài với Công ty? - Điều gì khiến anh/chị tâm huyết làm việc cho Công ty nhất? - Công ty có phải là nơi anh chị gửi gắm sự nghiệp cả đời không? Ngoài ra chính bản thân tác giả cũng đóng vai trò người nhân viên. Với sự tìm hiểu về Công ty từ đợt thực tập giáo trình đã góp phần thêm hiểu biết một phần của Công ty. 28 Từ đó đặt mình vào vai trò của người nhân viên để tìm hiểu các nhu cầu của họ trong Công ty và được tìm hiểu thông tin nhiều hơn thông qua việc phỏng vấn với các chuyên gia bên ngoài (xem phụ lục 7). 2.2.3. Thiết kế thang đo Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên mô hình của cơ sở lý thuyết để xuất gồm 7 thành phần, với Likert 5 điểm và 2 cực; 1 cực là Rất không đông ý và 1 cực là Rất đồng ý; được kế thừa từ thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của tác giả Phạm Thế Anh (2013), và Đỗ Xuân Khánh (2014). Thang đo như trên được xây dựng dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty thông qua cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước là thang đo phù hợp nhất để đo lường đặc biết là đối với quy mô Công ty có số lượng ít nhân viên như Công ty. Tuy nhiên do có sự khác biệt cơ bản về lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh, loại hình doanh nghiệp, vì vậy thang đo về sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty CPĐT VCN của tác giả nêu trên có thể chưa phù hợp cho trường hợp cụ thể này. Vậy nên việc thu thập thông tin sử dụng để điểu chỉnh thang đo là cần thiết (tham khảo ý kiến của một số lãnh đạo và nhân viên làm việc cho Công ty tại thời điểm hiện tại). Thông qua việc nghiên cứu này, thang đo ban đầu vẫn giữ nguyên bao gồm 7 thành phần tác động đến sự gắn kết của nhân viên. Thang đo chính thức các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư VCN. + Thành phần đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên chính là việc đánh giá thành tích của nhân viên trong Công ty mà cụ thể là đánh giá quá trình làm việc của nhân viên đó trong 1 tháng làm việc xem nhân viên đó có thể hoản thành được các nhiệm vụ đặt ra trong công việc không, và để đánh giá được chuẩn xác thì Công ty luôn có một hệ thống đánh giá tiêu chuẩn nhằm giúp cho việc đánh giá được khách quan hơn. Việc đánh giá đúng sẽ khích lệ được tinh thần làm việc của nhân viên, tạo sự công bằng cho Công ty và cũng là cơ sở cho công tác đãi ngộ và cơ hội thăng tiến cho nhân viên đó tạo ra môi trường làm việc lành mạnh. Thang đo đánh giá nhân viên gồm 4 biến quan sát. 29 Bảng 2.1: Thang đo về các biến đánh giá nhân viên DG Đánh giá nhân viên DG1 Việc đánh giá được thực hiện định kỳ DG2 Việc đánh giá được thực hiện khách quan, công bằng và chính xác Kết quả đánh giá góp phần phát triển được năng lực của nhân viên trong DG3 Công ty DG4 Tôi hài lòng với hệ thống đánh giá kết quả làm việc của Công ty Nguồn Tác giả Tác giả Tác giả Tác giả + Thành phần đào tạo Trong điều kiện môi trường kinh tế ngày càng chuyển biến rõ rệt, các công nghệ kỹ thuật tiên tiến ngày càng phát triển thì việc đào tạo nhân viên không chỉ giúp cho nhân viên nắm bắt được công việc tốt hơn, hiểu việc hơn mà đây còn là yếu tố tạo ra sự cạnh tranh lớn cho Công ty. Với việc tạo điều kiện cho nhân viên mình được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cũng góp phần không nhỏ vào việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty. Thang đó đào tạo gồm 3 biến quan sát Bảng 2.2: Thang đo về các biến Đào tạo DT Đào tạo Nguồn Công ty tạo điều kiện cho tôi được đi học để nâng cao trình Phạm Thế Anh DT1 độ chuyên môn bản thân (2009) CNV mới được hướng dẫn những kỹ năng cần thiết cho công Phạm Thế Anh DT2 việc (2009) Kiến thức và kỹ năng mới được phổ biến định kì cho công Nguyễn Thanh Mỹ DT3 nhân viên để làm việc Duyên (2012) + Thành phần xác định công việc Xác định được công việc của mình là gì?, nhiệm vụ của công việc đó là gì? Là những yếu tố quan trọng giúp cho các Công việc trong Công ty được hoàn thành đúng đắn với các mục tiêu đề ra; việc xác định đúng và làm đúng là một trong những thành phần giúp cho Công ty đạt được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn trong tương lai. Thang đo Xác định công việc gồm 3 biến quan sát. Bảng 2.3: Thang đo về các biến công việc CV Xác định công việc CV1 Nhiệm vụ của mỗi công việc được xác định rõ ràng Cty có hệ thống mô tả công việc và thường xuyên CV2 được cập nhật CV3 Tôi nắm bắt và hiểu rõ các công việc cần làm Nguồn Phạm Thế Anh (2009) Đỗ Xuân Khánh (2014) Tác giả 30 + Thành phần đãi ngộ và lương thưởn Đối với người lao động, tiền lương không chỉ cần thiết cho cuộc sống của bản thân và gia đình mà nó còn là động lực để làm việc, vì tiền lương giúp họ cảm thấy được đánh giá được đúng khả năng làm việc mà mức độ đóng góp vào kết quả hoạt động của một tổ chức. Việc đãi ngộ và lương thương không hợp lý cũng là một thành phần tạo nên sự bức xúc của các nhân viên trong Công ty khiến cho nhân viên không còn muốn gắn bó với Công ty nữa. Thang đo đãi ngộ và lương thưởng gồm 3 biến quan sát. Bảng 2.4: Thang đo về các biến đãi ngộ và lương thưởng DN Đãi ngộ và lương thưởng Mức lương và đãi ngộ được trả tại thời điểm hiện tại xứng đáng DN1 với năng lực của tôi Cách trả lương của Công ty đối với nhân viên là hoàn toàn hợp DN2 lý và công bằng DN3 Lương được trả không thua kém gì các Công ty cùng ngành khác Nguồn Tác giả Tác giả Tác giả + Thành phần hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến Có thể nói thành phần này nói đến việc một nhân viên có khả năng phát triển được nghề nghiệp của mình trong Công ty hay không đây là thành phần tạo động cơ mạnh mẽ giúp cho nhân viên hăng say làm việc. Đồng thời cũng là thành phần tạo ra được những nhu cầu thỏa mãn về sự thể hiện cũng như tự hào của họ, góp phần tăng thêm về sự gắn bó với Công ty Thang đo hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến gồm 4 biến quan sát. Bảng 2.5: Thang đo về các biến hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến HD HD1 HD2 HD3 HD4 Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến Các cá nhân trong công ty được định hướng nghề nghiệp rõ ràng Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên mình Công nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến trong Công ty Công nhân viên hiểu rõ các điều kiện thăng tiến trong Công ty + Thành phần tuyển dụng Nguồn Phạm Thế Anh (2009) Phạm Thế Anh (2009) Đỗ Xuân Khánh (2014) Đỗ Xuân Khánh (2014) 31 Tuyển dụng nhân viên cũng là một việc ảnh hưởng không nhỏ đến sự gắn kết của nhân viên trong Công ty, nó giúp không chỉ tìm ra được những người có chuyên môn cao mà còn giúp cho việc lựa chọn người có lòng trung thành và sự chăm chỉ đối với Công ty. Thang đó tuyển dụng bao gồm 3 biến quan sát. Bảng 2.6: Thang đo về và biến tuyển dụng TD Tuyển dụng TD1 Hệ thống tuyển dụng của nhân viên mang tính khoa học Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự tham TD2 gia vào quá trình tuyển dụng công nhân viên Công ty sử dụng các bài kiểm tra tiêu chuân hóa quá TD3 trình tuyển dụng Nguồn Đỗ Xuân Khánh (2014) Phạm Thế Anh (2009) Phạm Thế Anh (2009) + Thành phần thu hút nhân viên tham gia các hoạt động chung của Công ty Việc tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các hoạt động chung của Công ty cũng góp phần không nhỏ vào việc nâng cao được sự đoàn kết gắn kết của các nhân viên đang làm việc trong Công ty với nhau, tạo ra một môi trường làm việc sinh động hơn, lành mạnh hơn. Thang đo thu hút nhân viên tham gia các hoạt động chung của Công ty gồm 3 biến quan sát. Bảng 2.7: Thang đo về các biến thu hút nhân viên tham gia Các hoạt động chung của Công ty TH Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động chung của Công ty Công nhân viên được quyền đưa ra những quyết định liên quan TH1 đến công việc của mình Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra các quyết định liên quan TH2 đến hoạt động chung TH3 Công ty có các hoạt động ngoại khóa giải trí sau mỗi kỳ làm việc Nguồn Phạm Thế Anh (2009) Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) Tác giả + Thang đo về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức gồm 3 thành phần. - Thành phần sự cố gắng Thang đo này gồm 3 biến quan sát Bảng 2.8: Thang đo về các biến sự cố gắng SCG Sự cố gắng Nguồn SCG1 Tôi cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ được giao Đỗ Xuân Khánh (2014) Tôi tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng để có thể cống SCG2 Phạm Thế Anh (2009) hiến nhiều hơn cho công việc Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để Nguyễn Thanh Mỹ SCG3 giúp đỡ tổ chức/nhóm làm việc thành công Duyên (2012) 32 - Thành phần sự tự hào Thang đo này gồm 3 biến quan sát Bảng 2.9: Thang đo về các biến sự tự hào STH Sự tự hào Tôi sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức STH1 là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua STH2 Tôi vui mừng vì đã chọn công ty này để làm việc STH3 Tôi tự hào vì đã được làm việc cho công ty này Nguồn Phạm Thế Anh (2009) Đỗ Xuân Khánh (2014) Phạm Thế Anh (2009) - Thành phần sự trung thành Thang đo này gồm 3 biến quan sát Bảng 2.10: Thang đo về các biến trung thành STT Sự trung thành STT1 Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty Tôi sẻ ở lại Công ty dù nơi khác chế độ đãi ngộ và lương STT2 thưởng hấp dẫn hơn Tôi sẽ cùng Công ty vượt qua những giai đoạn khó khăn STT3 nhất Nguồn Tác giả Phạm Thế Anh (2009) Tác giả 2.3. Nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin bằng việc phỏng vấn. Từ cơ sở dữ liệu thu thập được qua phỏng vấn nhân viên trong Công ty sẽ tiến hành phân tích mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo, phân tích các nhân tố khám phá qua phần mềm SPSS 18.0. Sau đó tiến hành kiểm định mô hình, xác định nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty bằng kỹ thuật phân tích số lượng. 2.3.1. Mẫu nghiên cứu Chọn mẫu: Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện. Việc phát bảng câu hỏi và thảo luận với nhân viên được thực hiện bởi chính tác giả và hỗ trợ của lãnh đạo phòng nhân sự trong Công ty. Kích thước mẫu (n) là số lượng đối tượng quan sát phải thu thập thông tin cần thiết cho nghiên cứu đạt độ tin cậy nhất định. Theo Hoelter thì kích thước mẫu tới hạn phải là 200, còn theo Bollen thì cho rằng kích thước mẫu tối thiểu là 5 – 10 mẫu cho 01 tham số ước lượng (Hoàng trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). 33 Như vậy kích thước mẫu tối thiểu cần thiết có số lượng là số biến*5, và để phù hợp với quy mô nhân viên trong Công ty Cổ phần đầu tư VCN thì kích thước mẫu nên lấy số biến*5. Bảng câu hỏi này có 32 biến quan sát (Xem phụ lục 9). Vì thế, theo tiêu chuẩn 5 mẫu một biến quan sát thì kích thước mẫu là 32*5=160. Để giúp cho việc thu thập mẫu đủ số lượng mẫu cần thiết ta chọn kích thước mẫu là 180. Thời gian lấy mẫu là từ ngày 10/4/2015 đến ngày 20/4/2015 lúc đó tổng số nhân viên trong Công ty là 190, số phiếu phát ra là 180, thu về là 165 phiếu đạt 91,67% tổng số phiếu phát ra, tất cả các phiếu thu về đều hợp lệ, vậy nên kích thước mẫu cuối cùng là 165 chiếm 25,7% đối với tổng thể (Tổng số nhân viên và lao động của Công ty là 643 người). 2.3.2. Kỹ thuật phân tích số liệu Để đạt được các mục tiêu đề ra, tác giả sử dụng một số phương pháp phân tích sau: Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha: nhằm loại bỏ các biến có độ tin cậy thấp: Hệ số Cronbach Alpha dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Nếu biến nào mà sự tồn tại của nó làm giảm Cronbach Alpha thì sẽ được loại bỏ để Cronbach Alpha tăng lên, các biến còn lại giải thích rõ hơn về bản chất của khái niệm thang đo. Cụ thể, các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ (0,6) (Phạm Thành Thái, 2013). Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis): gom và thu nhỏ dữ liệu. Tiêu chuẩn để lựa chọn là Hệ số tải nhân tố (factor loading) >= 0,5; Thang đo đạt yêu cầu khi tổng phương sai trích (Cumulative %) >= 50%. Để thực hiện EFA cần kiểm tra hệ số KMO >= 0,5 và Eigenvalue >= 1, đồng thời thực hiện phép xoay bằng phương pháp trích Principal component, phép quay Virimax với những trường hợp cần xoay (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Phân tích hệ số tương quan Pearson - r (Pearson Correlation Coefficient): kích cỡ tối thiểu có thể chấp nhận được đối với một nghiên cứu tương quan không được dưới 30 (Fraenkel & Wallen, 2008). Trong nghiên cứu này, hệ số tương quan Pearson được sử dụng để xác định các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến mức độ gắn kết của nhân viên. Trị tuyệt đối của r cho biết mức độ chặt chẽ của mối liên hệ. Giá trị tuyệt đối của r tiến gần 34 đến 1 khi hai biến có mối tương quan chặt chẽ (khi tất cả các điểm phân tán xếp thành một đường thẳng thì trị tuyệt đối của r=1). Giá trị r dao động từ lớn hơn 0 đến bằng 1 ta gọi là tương quan thuận, giá trị r dao động từ âm 1 đến nhỏ hơn 0 ta gọi là tương quan nghịch, và giá trị r=0 chỉ ra rằng hai biến không có mối tương quan. Phân tích hồi quy đa biến: sử dụng phương pháp hồi quy đa biến để dự đoán cường độ tác động của các yếu tố đến mức độ gắn kết của nhân viên. Hệ số R2 hiệu chỉnh > 0,3 thì có mối quan hệ trung bình và có thể chấp nhận được, và 0,7 > R2 hiệu chỉnh >= 0,5 thì có mối quan hệ khá chặt chẽ (Lê Thế Giới, 2006). Tóm tắt chương 2 Chương này trình bày nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định tính bằng hình thức thảo luận tay đôi theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa theo các thang đo có sẵn, nội dung thảo luận sẽ được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung các biến. Nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các phân tích chính thức như sau: thống kê mô tả dữ liệu, đánh giá độ tin cậy và giá trị các thang đo, phân tích nhân tố sẽ được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần về khái niệm, kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình. Tiếp theo thực hiện phân tích T-test và ANOVA (Analysis Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau. 35 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VCN 3.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần đầu tư VCN 3.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Được thành lập từ ngày 05/05/2006, đến nay Công ty Cổ phần Đầu tư VCN đã có hơn 08 năm xây dựng và trưởng thành. 08 năm với những cố gắng và phấn đấu không mệt mỏi, hiện nay công ty đã phát triển và ngày càng khẳng định được năng lực, uy tín và thương hiệu của mình tại Thành phố Nha Trang tỉnh Khánh Hòa. Tên: Công ty cổ phần đầu tư VCN(CTCP ĐT VCN). Địa chỉ: Tòa nhà VCN, đường A1 Khu đô thị Vĩnh Điềm Trung – Nha Trang – Khánh Hòa. Tel: (84.58) 6254125 – Fax: (84.58) 6254025 Email: info@vcn.vn – Website: www.vcn.net.vn Với số vốn điều lệ 60 tỷ đồng và tổng giá trị tài sản lên tới 700 tỷ đồng (Báo cáo tài chính 2014), hàng năm công ty đều nộp ngân sách nhà nước vượt chỉ tiêu đề ra. Ba năm liên tục (năm 2012, 2013, 2014) đều đứng trong top 1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và hai năm liên tục đứng trong top 500 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam. Phát huy truyền thống tốt đẹp giàu lòng nhân ái của dân tộc ta, hàng năm công ty đều trích một phần lợi nhuận cũng như sự đóng góp của nhân viên cho công tác từ thiện, đều đền ơn đáp nghĩa, quỹ khuyến học… Công ty có 08 ban chức năng, 01 Sàn Giao dịch Bất động sản. Ngoài ra còn có các công ty con: 1) Công ty Cổ phần Đầu tư & Tư vẫn công nghệ xây dựng Archivina; 2) Công ty phát triển đô thị VCN; 3) Công ty Xây dựng VCN; 4) Công ty Cổ phần Bê Tông VCN. Các công ty con hiện đang đảm nhiệm thiết kế, thi công các hạng mục hạ tầng kỹ thuật cũng nhu các công trình kiến trúc của các dự án do Công ty làm chủ đầu tư. Xác định, nguồn lực là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, Công ty luôn quan tâm đến công tác tuyển dụng và đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên 36 với kinh phí đào tạo hàng năm lên tới hàng trăm triệu đồng. Ngoài ra, công ty cón chú trọng đến công tác bố trí và tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế để mỗi người có thể phất huy tôi đa khả năng của mình góp phần vào sự phát triển của công ty. Đến nay, Công ty đã có một đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp trong công tác quản lý điều hành, đầu tư, xây dựng, tư vấn thiết kế và kinh doanh bất động sản. Tầm nhìn rộng, chiến lược rõ ràng, sự đoàn kết với kinh nghiệm và quyết tâm của tập thể CBCNV, công ty cổ phần đầu tư VCN hứa hẹn ngày càng phát triển, thịnh vượng trong tương lai (Công ty Cổ phần Đầu tư VCN, 2015). 3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Ngày 05/05/2006: Thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư & Thương mại VINACONEX - UPGC (Tiền thân của Công ty Cổ phần VCN hiện nay). Lễ thành lập được tổ chức long trọng tại Khách sạn Sài gòn - Nha Trang YASAKA, số 14 Trần Phú, TP Nha Trang, Tỉnh Khánh Hòa. Ngày 30/12/2006: Đại hội đồng cổ đông bất thường quyết định điều chỉnh chủ trương đầu tư một số dự án và quyết định tăng vốn điều lệ từ 20 tỷ đồng lên 40 tỷ đồng; trong đó mở rộng đối tượng góp vốn là CBCNV Công ty và các thể nhân khác. Ngày 03/03/2007: Hội đồng quản trị Công ty ra Quyết định thành lập Đội xây dựng số 1, mở đầu cho bước phát triển về lực lượng trong hoạt động xây dựng công trình. Ngày 14/07/2007: Hội đồng quản trị Công ty Quyết định thành lập Đội xây dựng số 2 cùng chung nhiệm vụ xây dựng, thi công những công trình do công ty làm chủ đầu tư. Ngày 13/11/2007: Hội đồng quản trị Công ty họp và quyết nghị phương án kinh doanh dự án khu đô thị Vĩnh Điềm Trung, TP Nha Trang; đánh dấu sự kiện Công ty có sản phẩm đầu tiên đưa ra giao dịch trên thị trường. Ngày 14/07/2008: Hội đồng quản trị Công ty ra Quyết định thành lập Đội Thi công cơ giới. Nhiệm vụ chủ yếu của đội là sản xuất, kinh doanh bê tông thương phẩm và thực hiện các công việc liên quan đến cơ giới, cơ khí. Ngày 19/12/2008: Hội đồng quản trị Công ty họp ra quyết định thành lập chi nhánh Công ty tại Hà Nội và hoạt động theo giấy đăng ký kinh doanh số 0113024806 do Sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 01 tháng 01 năm 2009 do Ông Bùi Ngọc Lâm làm giám đốc chi nhánh. 37 Ngày 10/09/2009: Hội đồng quản trị ra Quyết định thành lập Đội xây dựng số 3 cùng chung nhiệm vụ xây dựng, đánh dấu sự phát triển vượt bậc về lực lượng trong hoạt động xây dựng công trình. Ngày 24/03/2010: Hội đồng quản trị ra Quyết định thành lập Đội thi công nền móng hòa chung khí thế phát triển ngày càng lớn mạnh của công ty trong lĩnh vực xây dựng công trình. Ngày 24/04/2010: Công ty đã tiến hành Đại hội cổ đông thường niên.Đại hội đã quyết định một số nội dung quan trọng, trong đó có nội dung tăng vốn điều lệ từ 40 tỷ đồng lên 60 tỷ đồng. Ngoài việc phát hành cổ phiếu thưởng và chào bán cho các cổ đông hiện hữu còn chào bán cho CBCNV hiện đang công tác tại Công ty. Ngày 16/04/2011: Tại đại hội cổ đông thường niên năm 2011 đã thông qua 02 nội dung quan quan trọng: bầu Hội đồng quản trị nhiệm kỳ II ( năm 2011 - 2016 ) và niêm yết cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội ( HNX ) trong năm 2011. Ngày 05/05/2011: Nhân kỷ niệm 05 năm ngày thành lập Công ty (ngày 05/05/2006 - 05/05/2011), Công ty đã chính thúc bàn giao chung cư CT4A (chung cư đầu tiên) của Khu Đô Thị Vĩnh Điềm Trung , bao gồm 3 đơn nguyên 177 căn hộ cho khách hàng đưa vào sử dụng. Ngày 11/6/2012: Hội đồng quản trị Công ty đã quyết định thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư & Tư vấn công nghệ xây dựng – ARCHIVINA tiền thân là chi nhánh Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại VINACONEX – UPGC Hà Nội với chức năng hoạt động chính là tư vấn thiết kế. Ngày 7/11/2012: Đại hội cổ đông bất thường năm 2012 đã thông qua các nội dung chính: - Cổ đông sáng lập là Tổng Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và xâu dựng Việt Nam. - VINACONEX và Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 – VINACONEX tại Công ty thoái vốn. - Đề thuận lợi cho việc giao dịch, Công ty đã chính thức đổi tên từ Công ty Cổ phần VINACONEX – VCN thành Công ty Cổ phần Đầu tư VCN. 38 - Đại hội đã miễn nhiệm các thành viên Hội đồng quản trị và phê chuẩn kết quả bầu bổ sung thành viên Hội đồng quản trị; Trong đó, Ông Nguyễn Khánh Toàn được bầu làm chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty. Ngày 22/01/2013: Hội đồng Quản trị quyết định tổ chức và sắp xếp lại các phòng ban, đơn vị xây lắp như sau: - Thành lập Công ty TNHH Một thành viên phát triển đô thị - VCN trên cơ sở hợp nhất Đội xây dựng số 1 và Đội xây dựng số 2. - Thành lập Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng VCN trên cơ sở hợp nhất Đội xây dựng số 3 và Đội thi công nền móng. - Chuyển đổi mô hình Đội thi công Cơ giới thành Nhà máy Bê tông VCN. Ngày 10/01/2014: Trên cơ sở Nhà máy bê tông VCN, Hội đồng Quản trị đã quyết định thành lập Công ty cổ phần Bê tông VCN trực thuộc Công ty VCN. Ngày 01/07/2014: Công ty VCN đã tạo dựng được thương hiệu và uy tín trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa về đầu tư và kinh doanh bất động sản đặc biệt là dự án Vĩnh Điềm Trung; UBND tỉnh Khánh Hòa tiếp tục giao đất có thu tiền sử dụng đất cho Công ty cổ phần Đầu tư VCN để thực hiện dự án Khu đô thị VCN - Phước Hải, với tổng diện tích khoảng 30ha nằm phía Tây Lê Hồng Phong, TP Nha Trang. Ngày 01/10/2014: Hội đồng quản trị đã quyết định thành lập lại Đội thi công cơ giới trực thuộc Công ty VCN chuyên quản lý và điều hành công tác thi công cơ giới (Công ty Cổ phần Đầu tư VCN, 2015). 3.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh 3.1.3.1. Sứ mệnh VCN thông qua việc đầu tư xây dựng những đô thị mới văn minh, hiện đại; những công trình kiến trúc hoành tráng, tiện nghi và các giá trị gia tăng khác để phát triển, khẳng định vị thế của mình; đồng thời nỗ lực đóng góp vào sự nghiệp xây dựng đất nước phồn vinh (Công ty Cổ phần Đầu tư VCN, 2015). 3.1.3.2. Tầm nhìn Khát vọng trở thành thương hiệu mạnh, phát triển bền vững trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản tại Việt Nam và khu vực (Công ty Cổ phần Đầu tư VCN, 2015). 39 3.1.3.3. Giá trị cốt lõi Thương hiệu VCN được xây dưng và phát triển dựa vào 5 yếu tố cốt lõi, đó là: - Sản phẩm chất lượng cao với dịch vụ hoàn hảo luôn là tiêu chí hàng đầu; - Con người là tài sản lớn nhất, là nhân tố chủ đạo cho sức mạnh VCN; - Môi trường lầm việc chuyên nghiệp, sáng tạo, thân thiện và gắn kết; - Là đối tác tin cậy; - Đề cao giá trị xã hội và tính bền vững trong quá trình xây dựng, phát triển (Công ty Cổ phần Đầu tư VCN, 2015). 3.1.3.4. Triết lý kinh doanh - Luôn đổi mới, sáng tạo và lấy “chữ tín” làm phương châm để phát triển. - Nỗ lực mang lại lợi ích cho khách hàng và sự vồn vinh cho đất nước. - Chân thành trong quan hệ đồng nghiệp, hướng tới sự phát triển toàn diện cho mọi thành viên, cùng chung sức xây dựng ngôi nhà chung VCN (Công ty Cổ phần Đầu tư VCN, 2015). 3.1.4. Lĩnh vực hoạt động của Công ty Các hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư VCN: - Buôn bấn vật liệu, thiết bị lấp đặt khác trong xây dựng. - Nhà hàng và dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động. - Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng, thạch cao. - Quảng cáo. - Tư vấn, mô giới, đấu giá BĐS, đấu giá quyền sử dụng đất (Chi tiết: Tư vấn, mô giới, định giá BĐS). Hoạt động giao dịch BĐS. - Dịch vụ lưu trú ngắn ngày. - Kiểm tra và phân tích kỹ thuật. - Đầu tư kình doanh BĐS, đầu tư phát triển nhà, hạ tầng đô thị, khu du lịch. Khu công nghiệp, khu chế xuất và khu công nghệ cao, đầu tư kinh doanh siêu thị, trung tâm thương mại và văn phòng cho thuê; Quản lý và kinh doanh dịch vụ khu đô thị và khu công nghiệp. - Xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, công trình hạ tầng kỹ thuật. - Kinh doanh du lịch lữ hành và các dịch vụ du lịch khác, dịch vụ vui chơi giải trí. 40 - Tư vấn thiết kế cấu trúc dân dụng, công nghiệp. Giám sát thi công xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp (Công ty Cổ phần Đầu tư VCN, 2015). 3.1.5. Cơ cấu tổ chức và quản lý kinh doanh Mô hình cơ cấu và tổ chức của Công ty (Xem phụ lục 8) (Công ty Cổ phần Đầu tư VCN, 2015). Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty ra quyết định về các vấn đề liên quan tới phương hướng hoạt động, vốn điều lệ, nhân sự Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và các vấn đề khác được quy định trong điều lệ. Ban kiểm soát: Có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, ghi chép sỏ sách và báo cáo tài chính. Hội đồng quản trị: Là do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý cao nhất, có thẩm quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề có liến quan đến mục đích và quyền lợi của công ty. Giám đốc: Giám đốc của Công ty có nhiệm vụ điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về thực hiện các nhiệm vụ được giao; tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đổng quản trị; Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty sau khi được Hội đồng quản trị phê duyệt. Ngoài ra Giám đốc có quyền kiến nghị phương án, cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức danh quản lý trong Công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị, quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong Công ty cũng như các nhiệm vụ khác theo quy định của Pháp luật, Điều lệ và quyết định của Hội đồng quản trị. Ban Đầu tư: Chức năng chủ trì và chịu trách nhiệm trực tiếp trong các giai doạn chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư và công tác kinh tế. Nhiệm vụ: - Nghiên cứu kế hoạch phát triển kinh tế xã hội, cơ chế chính sách, và xu hướng phát triển thị trường để tham mưu cho lãnh đạo xem xét phát triển dự án đầu tư. - Thực hiện công tác chuẩn bị đầu tư. - Thực hiện công tác bồi thường, giải phóng và quản lý mặt bằng. 41 - Thực hiện công tác đầu tư xây dựng công trình. Công tác quản lý kinh tế, trong đó có công tác đánh giá hiệu quả đầu tư. Ban Kinh doanh: Chức năng chủ trì và chịu trách nhiệm triển khai công tác kinh doanh, phát triển thị trường; cung cấp vật tư, thiết bị phục vụ thi công công trình. Chức năng: - Tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực kinh doanh và quản lý kinh doanh các sản phẩm trong toàn Công ty. - Xây dựng mục tiêu, chiến lược và kế hoạch kinh doanh. - Xây dựng và phát triển hình ảnh sản phẩm cuẩ Công ty. Nhiệm vụ: - Tìm hiểu thị trường, chính sách, pháp luật để đề ra chiến lược phát triển sản phẩm mục tiêu và chiến lược kinh doanh. - Xây dựng kế hoạch kinh doanh quý, năm. - Lập kế hoạch và thực hiện marketing các sản phẩm của Công ty. - Quản lý kinh doanh các sản phẩm của Công ty, như: Bất động sản, bê tông, vật tư, công cụ, thiết bị và các dịch vụ khác. - Quản lý và phụ trách website sản giao dịch Vcnland, khu đô thị, văn phòng VCN. Ban Tư vấn và Giám sát: Chức năng chủ trì và chịu trách nhiệm tổ chức triển khai thi công xây lắp và trực tiếp giám sát kĩ thuật các công trình xây dựng thuộc các dự án Công ty đầu tư hoặc nhận thầu xây dựng. Nhiệm vụ: - Theo dõi, cập nhật các chính sách, các quy định mới của nhà nước về xây dựng cơ bản và quản lý chất lượng công trình để kịp thời tham mưu cho lãnh đạo công ty và phổ biến áp dụng cho toàn công ty. - Thường trực trong công tá nghiên cứu, cải tiến các quy trình thi công, áp dụng công nghệ mới vào thực tiễn sản xuất nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. - Giám sát thi công công trình. - Quản lý công tác an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, vệ sinh môi trường. - Thực hiện nhiệm vụ đo đạc và quan trắc công trình. 42 Ban nhân lực: Chức năng chủ trì vafg chịu trách nhiệm trực tiếp về công tác tổ chức hành chính, văn phòng. Nhiệm vụ: - Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. - Triển khai hệ thống quản lý chất lượng - ISO và hệ thống công nghệ thông tin. - Tổ chức quản trị hành chính văn phòng. - Quản lý dịch vụ vận hành các công trình kiến trúc. - Xây dựng hình ảnh công ty và phát triển thương hiệu. - Chủ trì xây dựng các quy chế, quy định nội bộ và thông tin thi đua khen thưởng trong công ty. Ban tài chính: Chức năng chủ trì và chịu trách nhiệm trực tiếp về công tác tài chính và kế hoạch của Công ty. Nhiệm vụ: - Cập nhật và thực hiện các chế độ chính sách, quy định hiện hành của nhà nước về quản lý tài chính và các quy định trong quy chế tài chính của Công ty. - Tổ chức hạch toán đầy đủ, đúng luật kế toán và thống kê, luu trữ, luân chuyển và bảo quản chứng từ theo đúng quy định hiện hành. - Quản trị tài chính, khai thác sử dụng, quản lý và sử dụng nguồn vốn; đề xuất và quản lý danh mục đầu tư tài chính. - Lập và quản lý kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. - Kiểm tra giám sát việc thực hiện công tác kế toán tại các đơn vị trực thuộc, đơn vị thành viên Công ty. BQL Khu đô thị: Chức năng Quản lý vận hành nhà, khu đô thị, bảo vệ công trường, nhà máy và thực hiện các dịch vụ khác. Nhiệm vụ - Quản lý vận hành nhà: Vận hành hệ thống kỹ thuật, phòng chống cháy nổ, an ninh trật tự, vệ sinh môi trường, kịp thời xử lý các khiếu nại và sự cố phát sinh. - Quản lý trật tự đô thị: Vận hành hệ thống kỹ thuật đô thị. - Thực hiện chức năng bảo vệ chủ đầu tư đối với các công trình, nhà máy của công ty. 43 - Phối hợp với các cơ quan chức năng để giải quyết những sự vụ liên quan. - Kinh doanh các dịch vụ khác. Sàn GD bất động sản: Chức năng: - Môi giới, định giá, quảng cáo, quản lý bất động sản. - Chăm sóc khách hàng. Nhiệm vụ: - Nghiên cứu thị trường, đề xuất giá sản phẩm, chính sách giá bán hàng, chương trình khuyến mại và lập kế hoạch bán hàng. - Tư vấn mua, bán hoặc thuê, cho thuê bất động sản. - Theo dõi và thu hồi công nợ. - Theo dõi hợp đồng, xây dựng nhà ở thấp tầng. - Hoàn tất thủ tục để cơ quan chức năng cấp giấy chứng nhận quyền sở hữu nhà đất. - Chủ trì giải quyết các vướng mắc trong quá trình thực hiện hợp đồng. Đội thi công cơ giới Chức năng: quản lý, sử dụng, giám sát máy móc trang thiết bị, quy trình vận hành các thiết bị máy móc, xây dựng và quản lý đội ngũ lao động; Nhiện vụ: - Quản lý, giữ gìn và sử dụng trang thiết bị, máy móc, xe máy, phương tiện vận tải của Công ty, đảm bảo tính lâu bền và đạt hiệu quả cao; - Sử dụng các nguồn lực hiện có : số lượng chủng loại, chất lượng, năng lực các loại xe máy thiết bị, vật tư kỹ thuật, vật tư thi công và nhân lực được Công ty giao để tổ chức sản xuất đạt hiệu quả cao nhất; - Thực hiện đúng các quy trình, quy tắc quản lý vận hành kỹ thuật cũng như áp dụng những công nghệ tiên tiến, kỹ thuật mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh; - Quản lý, theo dõi, giám sát sửa chữa và bảo dưỡng các phương tiện máy móc thiết bị thi công đảm bảo đạt tiến độ, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh; - Xây dựng và tổ chức thực hiện công tác an toàn lao động đảm bảo tuyệt đối an toàn và vệ sinh lao động. 44 - Xây dựng bộ máy quản lý và lực lượng công nhân kỹ thuật thành đội ngũ chuyên nghiệp có trình độ chuyên môn và ý thức trách nhiệm cao với công việc; Ban điều hành đường số 4 Chức năng: thay mặt chủ đầu tư trực tiếp quản lý và điều hành dự án đường số 4 do Công ty là chủ đầu tư VCN làm chủ đầu tư theo hình thứuc hợp đồng xây dựng chuyển giao (BT). Nhiệm vụ: - Căn cứ thiết kế cơ sở và các qui phạm, qui chuẩn kỹ thuật liên quan để thiết kế bản vẽ thi công dự án trình cấp có thẩm quyền phê duyệt; - Lập các biện pháp tổ chức thi công, trong đó biện pháp an toàn vệ sinh lao dodọng trình lãnh đạo Công ty phê duyệt; - Tổ chức thi công đảm bảo đúng thiết kế dudược duyệt, đúng quy trình, quy phạm và yêu cầu kỹ – mỹ thuật; đảm bảo đúng tiến độ đề ra; - Sử dụng lao động, vậ tư, xe máy, thiết bị thi công đảm bảo tiết kiệm và hiệu quả; - Trực tiếp giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến quá trình đầu tư, xây dựng công trình; - Chủ trì tổ chức nghiệm thu, hoàn công và bàn giao công trình đưa vào sử dụng; phối hợp với các ban chưc năng của Công ty trong công tác thanh qyết tóan khối lượng thi công, quyết toán hợp đồng BT; - Chủ trì công tác mời chào giá cạnh tranh; - Ký hợp đồng thực hiện đối với các hợp đồng giao cho thầu phụ thi công hoặc giao khoán cho nhóm thợ. 3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư VCN Công ty được thành lập từ ngày 5/5/2006 cho đến nay đã là hơn 8 năm hoạt động, Công ty Cổ phần đầu từ VCN cho đến nay đã có một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ và kinh nghiệm dày dạn, họ đã và đang không ngừng đóng góp cho sự phát triển lớn mạnh của Công ty. Bên cạnh đó số lượng cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng không ngừng biến động theo thời gian. Dựa vào bảng 3.1 ta thấy tổng số nhân viên năm 2013 là 155 nhân viên sang năm 2014 tăng 35 người tăng 22,58% so với năm 2013, điều này chứng tỏ Công ty đang mở 45 rộng hoạt đọng sản xuất kinh doanh của Công ty, nhìn vào bảng chúng ta cũng có thể thấy được tỷ lệ giới tính nam nữ trong Công ty gần như là chênh lệch rất lớn, điều này cũng giải thích cho ngành nghề đặc thù kinh doanh của Công ty là Bất động sản chính vì thế giới tính nam chiếm nhiều hơn giới tính nữ. Một điều nữa cần quan tâm đến đó chính là chất lượng đội ngũ nhân viên trong Công ty, chúng ta có thể thấy trong từ năm 2013 trình độ nhân viên đại học là 88 người nhưng sang năm 2014 con số này là 126 người tăng 38 người đặt mức tăng tỷ lệ là 43,18% so với năm 2013 chứng tỏ Công ty đã chú trọng hơn trong việc tuyển dụng cũng như lựa chọn nhân tài cho Công ty. Đặc biệt Công ty đã tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc cho hầy hết CBCNV trong công ty. Bảng 3.1: Tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần đầu tư VCN (2013-2014) Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch 2014/2013 Tần số Tỷ lệ (%) 35 22,58 Tổng số lao động 155 190 1. Trình độ + Cao học 2 2 0 + Đại học 88 126 38 + Cao đẳng 23 15 (8) + Khác 42 47 5 2. Giới tính + Nam 118 147 29 + Nữ 37 43 6 3. Phân theo thời hạn hợp đồng + Không xác định thời hạn 120 148 28 + Có thời hạn 35 42 7 (Nguồn: Công ty Cổ phần đầu tư VCN, 2015) 0,00 43,18 (34,78) 11,9 24,58 16,22 23,33 20,00 Đáp ứng kịp thời tiền lương, tiền thưởng cho CBCNV, lương bình quân 6,5 triệu đồng/người/tháng, tăng 8% so với kết hoạch. Dưới sự lãnh đạo của Đảng ủy Công ty, các đoàn thể Đoàn thanh niên cũng như Công đoàn đã phát huy tốt vai trò của mình, tích cực tham gia hưởng ứng các đợt phát động thi đua thành tích chào mừng các ngày lễ lớn của dân tộc, ngày thành lập Công ty; tổ chức các đợt tham quan nghỉ mát trong và ngoài nước cho người lao động. 46 Các đoàn thể tích cực tham gia công tác xã hội, làm từ thiện, đóng góp quỹ khuyến học, hỗ trợ người nghèo, gia đình bị hoạn nạn, CBCNV công ty gặp khó khăn, tổng số tiền là 700.000.000 đồng; giá trị tham gia chương trình chung sức bảo vệ chủ quyền biển đảo là 500.000.000 đồng, trong đó đóng góp của CBCNV là 50.000.000 đồng (Công ty Cổ phần Đầu tư VCN, 2015). 3.3. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong tương lai 3.3.1. Đặc điểm, tình hình năm 2014 3.3.1.1. Thuận lợi Tình hình kinh tế đất nước năm 2014 đã có sự cải thiện, lạm phát được kiềm chế, lãi suất vay ngân hàng đã tác động mạnh tới thị trường BĐS. Nhất là chính sách mới lồng điều kiện với đối tượng cho vay gói hỗ trợ 30.000 tỷ đồng của chính phủ đã giúp cho các chủ đầu tư, khách hàng có thêm cơ hội trong việc tìm nguồn đầu tư vào các dự án và mua nha đất. Tuy nhiên, kinh tế Việt Nam chưa thật sự ổn định, còn nhiều doanh nghiệp lao đao, phá sản hoặc giải thể; nợ xấu, tồn kho bất động sản còn lớn; nhiều dự án đình trệ dẫn đến hệ lụy về kinh tế và xã hội khá gay gắt. Trong bối cảnh trên, công ty đã đề ra quyết sách đúng đắn, linh hoạt, tiếp tục duy trì được sản xuất phát triển, hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ kế hoạch năm 2014 (Công ty Cổ phần đầu tư VCN, 2015). 3.3.1.2. Khó khăn Mặc dù trong năm 2014 tình hình kinh doanh của Công ty đã đạt được nhiều thành tích đáng ghi nhận, song bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế, khuyết điểm: Công ty vẫn chưa thông qua được bộ quy chế quản lý điều hành phù hợp với mô hình quản lý mới, chưa đưa tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO vào áp dụng thực tế trong quản lý điều hành và thực thi các công việc chưa đạt được trình độ chuyên nghiệp cao. Việc chỉ đạo và tổ chức thi công có lúc, có nơi chưa thực sự quyết liệt, chủ động, chưa đúng quy trình, quy phạm kỹ thuật, gây lãng phí và làm ảnh hưởng đến tiến độ, chất lượng công trình. Ý thức trách nhiệm của một số cán bộ nhân viên chưa được nâng cao, còn thụ động ỷ lại, có thái độ gây khó dễ trong Công việc, quên việc, chưa năng động trong giải quyết 47 công việc, thất hứa với khách hàng với lãnh đạo làm ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD, đến chất lượng sản phẩm và nhất là gây bức xúc cho khách hàng, ảnh hưởng tới uy tín và hình ảnh của Công ty (Công ty Cổ phần đầu tư VCN,2015). 3.3.2. Phương hướng phát triển trong tương lai Đối với năm 2015, tình hình kinh tế vẫn còn khó khăn và diễn biến phức tạp. Luật kinh doanh bất động sản, luật đầu tư, xây dựng, chính sách thuế thay đổi còn khá bất cập làm bất lợi và thêm thách thức cho các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, những yếu tố vĩ mô của nền kinh tế đang chuyển biến tích cực, dự báo GDP tăng trưởng, lạm phát duy trì ổn định, lãi suất tiền gửi tiền vay giảm… Trong đó, lãi suất cho vay bất động sản hiện nay đã nới lỏng khá nhiều, mặt bằng lãi suất cho vay bất động sản thấp, nhiều ngân hàng thương mại cũng đã phối hợp với các chủ dự án đưa ra những gói ưu đãi lãi suất nhằm tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân. Đây là những tín hiệu thuận lợi nhưng vẫn tiềm ẩn nhiều khó khăn, thách thức cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Chính vì vậy phương hướng trong năm 2015 trước mắt và trong những năm tới, chủ trương của Hội Đồng Quản trị vẫn tiếp tục duy trì đà tăng trưởng ổn định; đảm bảo hiệu quả các dự án đang khai thác và chỉ xúc tiến đầu tư vào hai dự án Khu đô thị tại khu vực thành phố Nha Trang Khánh Hòa bằng những nguồn lực hiện có, cũng như là tìm kiếm những vùng đất có thể phát triển trong tương lai; tiếp tục xây dựng hoàn thiện các khối nhà chính sách và hoàn thiện hạ tằng kỹ thuật một cách đồng bộ cho các dự án; đầu tư nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh, đầu tưu cơ hội trong khả năng tài chính của mình, tiếp tục xây dựng và phát triển hình ành uy tín VCN trên thị trường BĐS của tỉnh và cả nước. Tiếp tục hoàn thiện bộ máy quản lý Công ty theo hướng chuyên nghiệp, tiên tiến, phát huy năng động, sáng tạo, đồng thuận, đạt hiệu quả kinh tế cao; không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần trong toàn Công ty và ở các Công ty thành viên (Công ty Cổ phần Đầu tư VCN, 2015). 3.4. Tình hình tài chính của Công ty Cổ phần Đầu tư VCN qua các năm Dựa vào bảng 3.1 và 3.2, ta có nhận xét: 48 Bảng 3.2: Số liệu tài chính của Công ty VCN (ĐVT: Tỷ đồng) % tăng/giảm so Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 với năm 2013 598 735 23 1. Tổng tài sản 540 651 21 1.1. Tài sản ngắn hạn 58 84 45 1.2. Tài sản dài hạn 598 735 23 2. Tổng nguồn vốn 330 467 42 2.1. Nợ phải trả 268 268 0 2.2. Vốn chủ sở hữu 3. Kết quả kinh doanh 458 512 12 3.1. Doanh thu 113 74 (35) 3.2. Lợi nhuận sau thuế (Nguồn: Công ty Cổ phần đầu tư VCN, 2015) - Tổng tài sản (tương ứng với nguồn vốn) tại 31/12/2014 của Công ty là 735 tỷ đồng tăng 23 % so với cùng thời điểm năm 2013 (589 tỷ đồng), điều này chứng tỏ quy mô hoạt động trong năm 2014 của Công ty tiếp tục tăng so với năm 2013. - Tỷ lệ nguồn vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn là 36,5%, tính tự chủ về nguồn vốn của Công ty khá tốt. Bảng 3.3: Chỉ số các chỉ tiêu tài chính của Công ty VCN Chỉ tiêu Đơn vị 1. Cơ cấu tài sản - Tài sản dài hạn/Tổng tài sản % -Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản % 2. Cơ cấu nguồn vốn -Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn % -Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn % 3. Khả năng thanh toán - Khả năng thanh toán hiện thời = TSNH/Nợ ngắn hạn Lần - Khả năng thanh toán nhanh = Tiền/Nợ ngắn hạn Lần 4. Tỷ suất lợi nhuận - Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần % - Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu % (Nguồn: Công ty Cổ phần đầu tư VCN, 2015) Năm 2013 2014 9,7 90,3 11,4 88,6 55,1 44,9 63,5 36,5 2,69 0,74 3,06 1,30 25,7 42,0 15,7 27,7 - Số dư vay ngắn hạn tại ngày 31/12/2014 là 43 tỷ đồng. Số dư vay nợ và nợ dài hạn là 0 đồng. Nếu so với số dư tài khoản tiền và tương đương tiền 276 tỷ đồng và chi phí sản 49 xuất kinh doanh dơ dang 314 tỷ đồng tại cùng thời điểm thì khoản vay ngắn hạn quá nhỏ. Nên chiến lược đầu tưu tiếp theo để tăng hiệu quả sinh lời của số tiền dư. - Số khoản thu của khách hàng tại thời điểm 31/12/2014 là 10 tỷ đồng (bằng 2% doanh thu năm 2014) là thấp; Chứng tỏ Công ty đã có nhiều chính sách hợp lý để thực hiện thu tiền khách hàng là rất tốt. So với số phải thu năm 2013 là 97 tỷ (bằng 22% doanh thu) thì năm 2014 đã có bước tiến vượt bậc. - Chỉ tiêu khả năng thanh toán nhan là 1,3 và chỉ tiêu khả năng thanh toán hiện thời là 3,06 > 1 và cho thấy khả năng thanh toán và thanh toán nhanh của Công ty là tốt. - Tỷ suất sinh lời của lợi nhuận là 74 tỷ đồng sau thuế trên vốn chủ sở hữu 268 tỷ là 28%, cho thấy trong năm 2014 Công ty kinh doanh tiếp tục hiệu quả và cao hơn hẳn so với mặt bằng chung của ngành. Tóm tắt chương 2 Chương này giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần đầu tư VCN cũng như là sự hình thành và phát triển; sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh; lĩnh vực kinh doanh của Công ty; cơ cấu tổ chức và chức năng của từng bộ phận trong Công ty. Bên cạnh đó chương cũng khái quát đôi nét về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong 2 năm năm 2013 và năm 2014, đồng thời cũng nêu lên những thuận lợi và khó khăn trong năm 2014 cũng như là phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai, và nêu khái quát về tình hình tài chính của Công ty. 50 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Thông tin về mẫu nghiên cứu Thông tin về mẫu nghiên cứu được phân tích bằng phần mềm SPSS trong phục lục 1, từ đó ta có thể thấy: Đối với Chức vụ và thâm niên làm việc trong mẫu khảo sát thì chức vụ nhân viên là 130 người chiếm 78% trong mẫu khảo sát, chức vụ giám tổ trưởng chuyên môn là 26 người chiếm 15,6% trong mẫu khảo sát, chức vụ trưởng phòng là 7 người chiếm 4,2% trong mẫu khảo sát, cuối cùng là chức vụ giám đốc là 2 người chiếm 1,2% trong mẫu khảo sát; còn về thâm niên làm việc thì số người có thâm niêm làm việc nhỏ hơn 2 năm chiếm 16,4%, số người có thâm niên làm việc từ 2 đến 10 năm chiếm 58,2% số người có thâm niên làm việc trên 10 năm chiếm 25,5%. Đối với giới tính và độ tuổi thì giới tính nam chiếm đến 81,2% còn nữ là 18,8%; về trình độ học vấn, về độ tuổi thì độ tuổi nhỏ hơn 25 chiếm chỉ 3,6% độ tuổi từ 25 đến 35 chiếm 53,3% và độ tuổi từ 36 đến 40 chiếm 25,5%, độ tuổi từ 41 đến 45 chiếm 12,1% và cuối cùng là độ tuổi trên 46 chiếm 5,5%. Điều này cũng dễ hiểu khi ngành nghề kinh doanh của Công ty chủ yếu là bất động sản nên tỷ trọng nhân viên nữ thấp hơn tỷ trọng nhân viên nam. Đối với trình độ học vấn và thu thập bình quân thì trong mẫu khảo sát cho ta thấy trình độ đại học chiếm 64,8% còn cao đẳng chiếm 6,7% và dưới cao đẳng chiếm 28,5%., Đối với thu thập bình quân người có thu nhập thấp hơn 3 triệu đồng chiếm khoảng 5,5% người có thu nhập từ 3 đến dưới 7 triệu đồng chiếm 59,4% người có thu nhập từ 7 đến 12 triệu đồng chiếm 26,7%, và cuối cùng là người có thu nhập trên 12 triệu đồng chiếm 8,5%. Tuy nhiên, trong các khảo sát nghiên cứu thì vấn đề về thu nhập và trình độ học vấn luôn là vấn đề khá nhạy cảm, đôi khi khó có thông tin chính xác từ phía người trả lời hoặc người lao động chưa hiểu rõ về lương hàng tháng và thu nhập bình quân tháng. 51 Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu Chỉ tiêu 1. Chức vụ + Giám đốc + Trưởng phòng + Tổ trưởng chuyên môn + Nhân viên 2. Thâm niên làm việc + ít hơn 2 năm + từ 2 năm đến 10 năm + Trên 10 năm 3. Giới tính + Nam + Nữ 4. Độ tuổi + Nhở hơn 25 + Từ 25 đến 35 + Từ 36 đến 40 + Từ 41 đến 45 + Trên 46 5. Trình độ + Cao học + Đại học + Cao đẳng + Khác 6. Thu nhập + Thấp hơn 3 triệu đồng + từ 3 tiệu đến thấp hơn 7 triệu đồng + Từ 7 triệu đồng đến 12 triệu đồng + Trên 12 triệu đồng Tần số Tỷ lệ (%) 2 7 26 130 1,2 4,2 15,8 78,8 27 96 42 16,4 58,2 25,5 134 31 81,2 18,8 6 88 42 20 9 3,6 53,3 25,5 12,1 5,5 0 107 11 47 0 64,8 6,7 28,5 9 98 44 14 5,5 59,4 26,7 8,5 (Xem phụ lục 1) 4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo Và để đánh giá độ tin cậy của thang đô thì thang đo đó phải có tổi thiểu 3 biến đo lường, hệ số Cronbach Alpha có giá trị từ 0 đến 1, nếu hệ số Cronbach Alpha có độ tin cậy tốt sẽ nằm trong khoảng từ 0,7 đến 0,8 hoặc lớn hơn 0,6 thì thang đo có thể chấp nhận được (Phạm Thành Thái, 2013). 52 Bảng 4.2: Kết quả đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha Ký hiệu DG DG1 DG2 DG3 DG4 DT DT1 DT2 DT3 CV CV1 CV2 CV3 DN DN1 DN2 DN3 HD HD1 HD2 HD3 Chỉ tiêu Đánh giá nhân viên Việc đánh giá được thực hiện định kỳ Việc đánh giá được thực hiện khách quan, công bằng và chính xác Kết quả đánh giá góp phần phát triển được năng lực của nhân viên trong Công ty Tôi hài lòng với hệ thống đánh giá kết quả làm việc của Công ty Đào tạo Công ty tạo điều kiện cho tôi được đi học để nâng cao trình độ chuyên môn bản thân Công nhân viên được hướng dẫn những kỹ năng cần thiết cho công việc Kiến thức và kỹ năng mới được phổ biến định kì cho công nhân viên để làm việc Xác định công việc Nhiệm vụ của mỗi công việc được xác định rõ ràng Công ty có hệ thống mô tả công việc và thường xuyên được cập nhật Tôi nắm bắt và hiểu rõ các công việc cần làm Đãi ngộ và lương thưởng Mức lương và đãi ngộ được trả tại thời điểm hiện tại xứng đáng với năng lực của tôi Cách trả lương của Công ty đối với nhân viên là hoàn toàn hợp lý và công bằng Lương được trả không thua kém gì các Công ty cùng ngành khác Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến Các cá nhân trong công ty được định hướng nghề nghiệp rõ ràng Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên mình Công nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến trong Công ty Trung Phương Hệ số Tương bình sai Cronbach quan thang đo thang đo Alpha biến nếu loại nếu loại nếu loại tổng biến biến biến này Hệ số Cronbach Alpha = 0,747 10,5455 6,079 0,419 0,750 10,6364 4,891 0,591 0,658 10,6970 5,469 0,579 0,669 10,8303 4,983 0,583 0,663 Hệ số Cronbach Alpha = 0,789 7,4424 3,090 0,55 0,794 7,4000 2,571 0,722 0,610 7,4970 2,764 0,623 0,720 Hệ số Cronbach Alpha = 0,718 7,5879 2,207 0,563 0,599 7,7515 2,493 0,537 0,632 7,5212 2,446 0,517 0,655 Hệ số Cronbach Alpha = 0,800 6,8606 2,779 0,716 0,647 6,9879 2,793 0,674 0,695 7,0727 3,507 0,554 0,815 Hệ số Cronbach Alpha = 0,807 10,4788 5,958 0,671 0,738 10,7273 5,858 0,614 0,764 10,6000 6,059 0,626 0,758 53 HD4 TD TD1 TD2 TD3 TH TH1 TH2 TH3 SCG SCG1 SCG2 SCG3 STH STH1 STH2 STH3 STT STT1 STT2 STT3 Công nhân viên hiểu rõ các điều kiện 10,5394 5,848 0,589 thăng tiến trong Công ty Tuyển dụng Hệ số Cronbach Alpha = 0,654 Hệ thống tuyển dụng của nhân viên 7,1273 2,575 0,45 mang tính khoa học Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự tham gia vào quá trình tuyển 6,8121 2,300 0,566 dụng công nhân viên Công ty sử dụng các bài kiểm tra tiêu 7,1394 2,877 0,386 chuân hóa quá trình tuyển dụng Thu hút nhân viên tham gia các hoạt Hệ số Cronbach Alpha = 0,687 động chung của Công ty Công nhân viên được quyền đưa ra những quyết định liên quan đến công 7,8424 1,877 0,523 việc của mình Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động 7,6970 1,969 0,551 chung Công ty có các hoạt động ngoại khóa 7,1394 2,462 0,443 giải trí sau mỗi kỳ làm việc Sự cố gắng Hệ số Cronbach Alpha = 0,697 Đồng nghiệp của anh/chị cố gắng cao 7,4606 2,018 0,596 nhất để hoàn thành nhiệm vụ được giao Đồng nghiệp của anh/chị tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng để có thể cống 7,5212 1,885 0,554 hiến nhiều hơn cho công việc Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ tổ chức/nhóm 7,6121 2,056 0,406 làm việc thành công Sự tự hào Hệ số Cronbach Alpha = 0,850 Tôi sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức là thứ tốt nhất mà khách 7,2970 2,844 0,660 hàng có thể mua Tôi vui mừng vì đã chọn công ty này để 7,4909 2,434 0,731 làm việc Tôi tự hào vì đã được làm việc cho công 7,4788 2,178 0,779 ty này Sự trung thành Hệ số Cronbach Alpha = 0,852 7,3273 2,722 0,707 Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty Tôi sẽ ở lại Công ty dù nơi khác có chế 7,5515 2,700 0,734 độ đãi ngộ và lương thưởng hấp dẫn hơn Tôi sẽ cùng Công ty vượt qua những giai 7,3394 2,628 0,727 đoạn khó khăn nhất (Xem phụ lục 2) 0,776 0,578 0,411 0,657 0,569 0,528 0,667 0,512 0,550 0,747 0,846 0,778 0,732 0,808 0,783 0,790 54 Qua việc phân tích hệ số Cronbach Alpha ta thấy tất cả các biến đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Đầu tư VCN đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach Alpha của tất cả các thang đo đều lớn hơn 0,6. Cho thấy được tất cả các biến thành phần đều được sử dụng để phân tích thiếp theo vì đảm bảo độ tin cậy về mặt thống kê. Đồng thời theo như ta thấy trong bảng thì hệ số Cronbach Alpha của các nhân tố đều có xu hướng giảm nếu như ta loại một trong các biến của nhân tố đó. 4.2.2. Phân tích nhân tố 4.2.2.1. Phân tích nhân tố đồi với biến độc lập Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo, từ kết quả cho được ta loại các biến không đảm bảo về mặt thống kê và giữ lại các biến đảm bảo về mặt thống kê để tiếp tục cho việc phân tích nhân tố. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) là một kỹ thuật phân tích nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu. Quan hệ giữa các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét dưới dạng một số các nhân tố cơ bản. Mỗi một biến quan sát sẽ được tính một tỷ số gọi là hệ số tải nhân tố (factor loading). Hệ số này cho người nghiên cứu biết được mỗi biến đo lường sẽ thuộc về những nhân tố nào. Nhìn vào bảng kết quả 4.3 ta thấy rằng sau khi phân tích nhân tố các nhân tố góp lại cho ta thành 6 nhân tố. Các yếu tố đánh giá được thống kê: - Hệ số KMO = 0,857 nên phân tích nhân tố là phù hợp. - Sig (Barlett’s Test) = 0,000 (sig. < 0,05) chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. - Eigenvalues = 1,134 > 1. Đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. - Tổng phương sai trích Rolation Sums of Squared Loading (Cumulative%) = 63,078% > 50%. Điều này chứng chỏ 63,078% biến thiên của đo lường được giải thích bởi 6 nhân tố. 55 - Hệ số Factor Loading của tất cả các biến trong từng thành phần nhân tố đều có giá trị lớn hơn 0,5 và không có biến nằm cùng lúc 2 nhân tố nên việc phân tích nhân tố đến đây là kết thúc. Bảng 4.3: Kết quả phân tích nhân tố EFA Yếu tố đánh giá Hệ số KMO Giá trị sig. nằm trong điều kiện Barlett Tổng phương sai trích (TVE) Giá trị Eigenvalues Nhân tố HD1 TH1 HD3 HD2 TH2 TH3 HD4 DG3 DG2 DG4 DG1 DN1 DN2 DN3 DT2 DT3 DT1 CV1 CV2 CV3 TD2 TD1 TD3 1 0,730 0,690 0,684 0,652 0,633 0,587 0,564 2 Giá trị chạy bảng 0,857 0 63,078% 1,134 Hệ số tải nhân tố 3 4 5 So sánh 0,5 < 0,857 < 1 0 < 0,05 63,078% > 50% 1.134 > 1 6 0,743 0,736 0,716 0,646 0,806 0,737 0,714 0,765 0,708 0,690 0,805 0,625 0,607 0,796 0,691 0,514 (Xem phụ lục 3.1) 56 Đặt tên các nhóm nhân tố mới: Việc đặt tên các nhân tố được thực hiện trên cơ sở nhận ra các biến quan sát có hệ số truyền tải (loading factor) lớn nằm trong cùng một nhân tố. Như vậy nhân tố này có thể giải thích bằng các biến có hệ số lớn nằm trong nó. + Nhân tố 1: Bao gồm các biến quan sát. Bảng 4.4: Các biến quan sát, tên và kí hiệu của nhân tố 1 Ký hiệu HD1 TH1 HD3 HD2 TH2 TH3 HD4 Chỉ tiêu Tên nhân tố (Ký hiệu) Các cá nhân trong công ty được định hướng nghề nghiệp rõ ràng Công nhân viên được quyền đưa ra những quyết định liên quan Nhân tố 1: đến công việc của mình Khả năng Công nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến trong Công ty phát triển Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên mình nghề nghiệp Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra các quyết định liên của nhân viên trong Công ty quan đến hoạt động chung (KHPT) Công ty có các hoạt động ngoại khóa giải trí sau mỗi kỳ làm việc Công nhân viên hiểu rõ các điều kiện thăng tiến trong Công ty Nhân tố 1 bao gồm các biến quan sát về việc hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến hoạt động này liên quan đến việc tạo ra khả năng phát triển cho nhân viên tại Công ty, cũng như là các biến về việc thu hút nhân viên tham gia các hoạt động của Công ty tạo ra môi trường thân thiện giữa cấp trên và cấp dưới đây cũng có thể là một lợi thế giúp cho nhân viên có được điều kiện thuận lợi làm việc trong Công ty. Chính vì những lý do đó nên nhân tố 1 sẽ được đặt tên là khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty với ký hiệu là KHPT. + Nhân tố 2: Bao gồm các biến quan sát. Bảng 4.5: Các biến quan sát, tên và kí hiệu của nhân tố 2 Ký hiệu Chỉ tiêu Kết quả đánh giá góp phần phát triển được năng lực của nhân viên trong Công ty DG2 Việc đánh giá được thực hiện khách quan, công bằng và chính xác DG4 Tôi hài lòng với hệ thống đánh giá kết quả làm việc của Công ty DG1 Việc đánh giá được thực hiện định kỳ DG3 Tên nhân tố (Ký hiệu) Nhân tố 2: Đánh giá nhân viên (DG) 57 Nhân tố thứ hai bao gồm biến quan sát liên quan đến đánh giá nhân viên, vì vậy, đặt tên cho nhân tố thứ hai là đánh giá nhân viên có ký hiệu là DG. + Nhân tố 3: Bao gồm các biến quan sát. Bảng 4.6: Các biến quan sát, tên và kí hiệu của nhân tố 3 Ký hiệu Tên nhân tố (Kí hiệu) Mức lương và đãi ngộ được trả tại thời điểm hiện tại xứng đáng Nhân tố 3: DN1 với năng lực của tôi Đãi ngộ và Cách trả lương của Công ty đối với nhân viên là hoàn toàn hợp lương DN2 lý và công bằng thưởng (DN) DN3 Lương được trả không thua kém gì các Công ty cùng ngành khác Chỉ tiêu Nhân tố thứ ba bao gồm biến quan sát liên quan đến đãi ngộ và lương thưởng, vì vậy, đặt tên cho nhân tố thứ ba là đãi ngộ và lương thưởng có ký hiệu là DN. + Nhân tố 4: Bao gồm các biến quan sát. Bảng 4.7: Các biến quan sát, tên và kí hiệu của nhân tố 4 Ký hiệu Tên nhân tố (Ký hiệu) Chỉ tiêu Công nhân viên được hướng dẫn những kỹ năng cần thiết cho công việc Kiến thức và kỹ năng mới được phổ biến định kì Nhân tố 4: Đào tạo DT3 cho công nhân viên để làm việc (DT) Công ty tạo điều kiện cho tôi được đi học để nâng DT1 cao trình độ chuyên môn bản thân DT2 Nhân tố thứ tư bao gồm biến quan sát liên quan đến đào tạo, vì vậy, đặt tên cho nhân tố thứ tư là đào tạo có ký hiệu là DT. + Nhân tố 5: Bao gồm các biến quan sát. Bảng 4.8: Các biến quan sát, tên và kí hiệu của nhân tố 5 Ký Chỉ tiêu hiệu CV1 Nhiệm vụ của mỗi công việc được xác định rõ ràng Công ty có hệ thống mô tả công việc và thường CV2 xuyên được cập nhật CV3 Tôi nắm bắt và hiểu rõ các công việc cần làm Tên nhân tố (Ký hiệu) Nhân tố 5: Xác định công việc (CV) Nhân tố thứ năm bao gồm biến quan sát liên quan đến xác định công việc, vì vậy, đặt tên cho nhân tố thứ năm là xác định công việc có ký hiệu là DT. 58 + Nhân tố 6: Bao gồm các biến quan sát. Bảng 4.9: Các biến quan sát, tên và kí hiệu của nhân tố 6 Ký hiệu TD2 TD1 TD3 Chỉ tiêu Tên nhân tố (Ký hiệu) Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự tham gia vào quá trình tuyển dụng công nhân viên Hệ thống tuyển dụng của nhân viên mang tính khoa học Công ty sử dụng các bài kiểm tra tiêu chuân hóa quá trình tuyển dụng Nhân tố 6: Tuyển dụng (TD) Nhân tố thứ sáu bao gồm biến quan sát liên quan đến tuyển dụng, vì vậy, đặt tên cho nhân tố thứ sáu là tuyển dụng có ký hiệu là TD. 4.2.2.2. Phân tích nhân tố đồi với biến phụ thuộc + Thang đo Sự cố gắng (SCG): Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc SCG Yếu tố đánh giá Hệ số KMO Giá trị sig. nằm trong điều kiện Barlett Tổng phương sai trích (TVE) Giá trị Eigenvalues Nhân tố SCG1 SCG2 SCG3 Giá trị chạy bảng 0,628 0,000 63,177% 1,895 So sánh 0,5 < 0,628 < 1 0,000 < 0,05 63,177% > 50% 1,895 > 1 Hệ số tải nhân tố 0,853 0,835 0,687 (Xem phụ lục 3.2) - Hệ số KMO = 0,628 nên phân tích nhân tố là phù hợp. - Sig (Barlett’s Test) = 0,000 (sig. < 0,05) chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. - Eigenvalues = 1,895 > 1. Đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. - Tổng phương sai trích Rolation Sums of Squared Loading (Cumulative%) = 63,177% > 50%. Điều này chứng chỏ 63,177% biến thiên của đo lường được giải thích bởi 6 nhân tố. 59 - Hệ số Factor Loading của tất cả các biến trong thang đo đều có giá trị lớn hơn 0,5 và các biến trong này đều nằm chung 1 nhân tố và có liên quan đến SCG nên tên biến là Sự cố gắng (SCG). + Thang đo Sự tự hào (STH): Bảng 4.11: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc STH Yếu tố đánh giá Hệ số KMO Giá trị sig. nằm trong điều kiện Barlett Tổng phương sai trích (TVE) Giá trị Eigenvalues Nhân tố STH3 STH2 STH1 Giá trị chạy bảng 0,708 0,000 76,977% 2,31 So sánh 0,5 < 0,708 < 1 0,000 < 0,05 76,977% > 50% 2,31 > 1 Hệ số tải nhân tố 0,909 0,882 0,840 (Xem phụ lục 3.2) - Hệ số KMO = 0,708 nên phân tích nhân tố là phù hợp. - Sig (Barlett’s Test) = 0,000 (sig. < 0,05) chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. - Eigenvalues = 2,31 > 1. Đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. - Tổng phương sai trích Rolation Sums of Squared Loading (Cumulative%) = 76,977%> 50%. Điều này chứng chỏ 76,977% biến thiên của đo lường được giải thích bởi 6 nhân tố. - Hệ số Factor Loading của tất cả các biến trong thang đo đều có giá trị lớn hơn 0,5 và các biến trong này đều nằm chung 1 nhân tố và có liên quan đến STH nên tên biến là Sự tự hào (STH). + Thang đo Sự trung thành (STT): Từ bảng 4.12, ta có nhận xét sau: - Hệ số KMO = 0,732 nên phân tích nhân tố là phù hợp. - Sig (Barlett’s Test) = 0,000 (sig. < 0,05) chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. 60 - Eigenvalues = 2,317 > 1. Đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. - Tổng phương sai trích Rolation Sums of Squared Loading (Cumulative%) = 77,221% > 50%. Điều này chứng chỏ 77,221% biến thiên của đo lường được giải thích bởi 6 nhân tố. - Hệ số Factor Loading của tất cả các biến trong thang đo đều có giá trị lớn hơn 0,5 và các biến trong này đều nằm chung 1 nhân tố và có liên quan đến STT nên tên biến là Sự trung thành (STT). Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc STT Yếu tố đánh giá Hệ số KMO Giá trị sig. nằm trong điều kiện Barlett Tổng phương sai trích (TVE) Giá trị Eigenvalues Giá trị chạy bảng 0,732 0,000 77,221% 2,317 So sánh 0,5 < 0,732 < 1 0,000 < 0,05 77,221% > 50% 2,317 > 1 Nhân tố Hệ số tải nhân tố STT2 0,885 STT3 0,881 STT1 0,870 (Xem phụ lục 3.2) 4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu Để xác định mối quan hệ nhân quả giữa các biến trong mô hình, bước đầu tiên ta cần phân tích tương quan giữa các biến xem thử có mối liên hệ tuyến tính giữa biến độc lập và biến phụ thuộc hay không. Kết quả của phần phân tích này dù không xác định được mối quan hệ nhân quả giữa biến phụ thuộc và biến độc lập nhưng nó đóng vai trò làm cơ sở cho phân tích hồi qui. Các biến phụ thuộc và biến độc lập có tương quan cao với nhau báo hiệu sự tồn tại của mối quan hệ tiềm ẩn giữa hai biến. Đồng thời, việc phân tích tương quan còn làm cơ sở để dò tìm sự vi phạm giả định của phân tích hồi qui tuyến tính: các biến độc lập có tương quan cao với nhau hay hiện tượng đa cộng tuyến. 4.3.1. Phân tích tương quan Người ta sử dụng một hệ số thống kê có tên là Hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng. Nếu giữa 2 biến 61 độc lập có sự tương quan chặt thì phải lưu ý vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy. Trong phân tích tương quan Pearson, không có sự phân biệt giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc mà tất cả đều được xem xét như nhau: Mô hình 1: Sự cố gắng (SCG) (phụ lục 4.1): Qua phụ lục 4.1 ta có thể thấy biến phụ thuộc “Sự cố gắng” chỉ tương quan với bốn biến độc lập KHPT, DN, CV, TD và giữa các biến độc lập không có sự tương quan với nhau. Riêng chỉ có 2 biến DG và DT có giá trị sig. lớn hơn 0,05 (5%) nên ta có thể nói 2 biến này vì không có mối quan hệ tuyến tính với biến phụ thuộc. Mô hình 2: Sự tự hào (STH) (phụ lục 4.2): Qua phụ lục 4.2 ta có thể thấy biến phụ thuộc “Sự tự hào” chỉ tương quan với 5 biến độc lập và các biến độc lập không có sự tương quan với nhau. Riêng chỉ có 1 biến CV là có giá trị sig. của biến này lớn hơn 0,05 (5%) chứng tỏ biến CV không có mối quan hệ tuyến tính với biến phụ thuộc. Mô hình 2: Sự trung thành (STT) (phụ lục 4.3): Qua phụ lục 4.3 ta có thể thấy biến phụ thuộc “Sự trung thành” tương quan với tất cả biến độc lập và các biến độc lập không có sự tương quan với nhau. 4.3.2. Phân tích hồi quy 4.3.2.1 Mô hình hồi quy 1: Sự cố gắng (SCG) Sau khi phân tích tương quan giữa biến phụ thuộc “Sự cố gắng” với các biến độc lập ta nhận thấy có 2 biến là DG và DT là bị loại khỏi mô hình cho nên trong quá trình phân tích mô hình hồi quy1 ta loại bỏ 2 biến này trong quá trình phân tích. Bảng 4.13: Kết quả sau khi phân tích hồi quy sự cố gắng Yếu tố đánh giá Hệ số R2 Hệ số R2 hiệu chỉnh Giá trị sau khi phân tích Beta Sig. Giá trị VIF 0,388 0,372 0,000 1,946 Sig. (ANOVA) Giá trị Durbin – Watson Khả năng phát triển nghề nghiệp của 0,441 nhân viên trong Công ty (KHPT) Đãi ngộ và lương thưởng (DN) 0,173 Xác định công việc (CV) 0,224 Tuyển dụng (TD) 0,337 (Xem phụ lục 5.1) 0,000 1,000 0,006 0,000 0,000 1,000 1,000 1,000 62 Nhìn vào bảng kết quả 4.13 ta thấy: Hệ số R2 = 0,388 điều này có nghĩa là biến độc lập trong mô hình hồi quy 1 giải thích 38,8% sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư VCN. Mặt khác như bảng trên ta thấy Hệ số R2 hiệu chỉnh nhỏ hơn Hệ số R2 nên ta dùng nó để đánh giá độ phù hợp của mô hình. Hệ số R2 hiệu chỉnh = 0,372 nói lên độ thích hợp của mô hình là 37,2% hay nói cách khác 37,2% sự biến thiên của biên “Sự cố gắng” được giải thích bởi trong mô hình. Nếu Hệ số R2 hiệu chỉnh nằm trong khoảng từ 0,3 đến dưới 0,5 thì mô hình có mối quan hệ trung bình và mô hình này được chấp nhận (Lê Thế giới, Nguyễn Xuân Lân & Các cộng sự, 2006). Phân tích ANOVA cho thấy thông số F có mức ý nghĩa Sig. = 0,000 điều này chứng tỏ rằng mô hình hồi quy xây dựng là phù hợp với bộ dữ liệu thu thập được, và các biến đưa vào đều có ý nghĩa về mặt thống kê với mức ý nghĩa là 5%. Như vậy các biến độc lập trong mô hình có quan hệ đối với biến phụ thuộc “Sự cố gắng”. Kết quả phân tích hồi quy cho ta thấy có 4 nhân tố quan trọng là KHPT, DN, CV, TD có quan hệ tuyến tính với Sự cố gắng (Sig < 0,05). Vì vậy các nhân tố này đều được giữ lại trong mô hình hồi quy. + Kiểm định về tính độc lập của sai số trong mô hình Từ Giá trị Durbin – Watson cho thấy D = 1,946 < 2, giá trị D nằm trong miền chấp nhận cho thấy mô hình không có tự tương quan giữa các phần dư. + Kiểm định về sự đa công tuyến Từ chỉ số VIF cho thấy các chỉ số VIF đều nhỏ hơn 10 nên không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập (Hoàng Trọng & Mộng Ngọc, 2005). Như vậy, qua kiểm tra các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính với kết quả là các giả định đều không bị vi phạm. Do đó, các kết quả của mô hình hồi quy là đáng tin cậy. + Giả định liên hệ tuyến tính 63 Hình 4.1: Giả định liên hệ tuyến tính Từ hình 4.1 ta thấy phần phân tán ngẫu nhiên trong 1 vùng xung quanh của tung độ 0 như trong hình vẽ, do vậy giả định tuyến tính của mô hình hồi quy và phương sai bằng nhau được thỏa mãn. Kết quả kiểm định tương quan Spearman cho thấy giả thuyết về hệ số tương quan hạng của tổng thể bằng không bị bác bỏ, điều này cho phép kết luận rằng phương sai của sai số không thay đổi. + Kiểm tra về phân phối chuẩn của phần dư Từ biểu đồ phân phối của phần dư cho thấy giá trị trung bình của phần dư bằng không và biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa gần tuân theo phân phối chuẩn. Điều này cho phép kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn của mô hình hồi qui không bị vi phạm. Kiểm tra bằng biểu đồ tần số Q-Q plot cũng cho thấy các chấm phân tán sát với đường thẳng kỳ vọng, như vậy phân phối dư có thể xem như chuẩn. Hình 4.2: Tần số phần dư chuẩn hóa 64 Kiểm tra bằng biểu đồ tần số Q-Q plot cũng cho thấy các chấm phân tán sát với đường thẳng kỳ vọng, như vậy phân phối dư có thể xem như chuẩn. Hình 4.3: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư 4.3.2.2. Mô hình hồi quy 2: Sự tự hào (STH) Sau khi phân tích tương quan giữa biến phụ thuộc “Sự tự hào” với các biến độc lập ta nhận thấy có 1 biến là CV bị loại khỏi mô hình cho nên trong quá trình phân tích mô hình hồi quy2 ta loại bỏ biến này trong quá trình phân tích. Bảng 4.14: Kết quả sau khi phân tích hồi quy sự tự hào Yếu tố đánh giá Hệ số R2 Hệ số R2 hiệu chỉnh Giá trị sau khi phân tích Giá trị Beta Sig. VIF 0,334 0,313 0,000 1,902 Sig. (ANOVA) Giá trị Durbin – Watson Khả năng phát triển nghề nghiệp của 0,388 nhân viên trong Công ty (KHPT) Đánh giá nhân viên (DG) 0,167 Đãi ngộ và lương thưởng (DN) 0,188 Đào tạo (DT) 0,205 Tuyển dụng (TD) 0,278 (Xem phụ lục 5.2) 0,000 1,000 0,011 0,004 0,002 0,000 1,000 1,000 1,000 1,000 65 Dựa vào bảng kết quả 4.14 ta thấy: Hệ số R2 = 0,334 điều này có nghĩa là biến độc lập trong mô hình hồi quy 1 giải thích 33,4% sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư VCN. Mặt khác như bảng trên ta thấy Hệ số R2 hiệu chỉnh nhỏ hơn Hệ số R2 nên ta dùng nó để đánh giá độ phù hợp của mô hình. Hệ số R2 hiệu chỉnh = 0,313 nói lên độ thích hợp của mô hình là 31,3% hay nói cách khác 31,3% sự biến thiên của biên “Sự tự hào” được giải thích bởi trong mô hình. Nếu Hệ số R2 hiệu chỉnh nằm trong khoảng từ 0,3 đến dưới 0,5 thì mô hình có mối quan hệ trung bình và mô hình này được chấp nhận (Lê Thế giới, Nguyễn Xuân Lân & Các cộng sự, 2006). Phân tích ANOVA cho thấy thông số F có mức ý nghĩa Sig. = 0,000 điều này chứng tỏ rằng mô hình hồi quy xây dựng là phù hợp với bộ dữ liệu thu thập được, và các biến đưa vào đều có ý nghĩa về mặt thống kê với mức ý nghĩa là 5%. Như vậy các biến độc lập trong mô hình có quan hệ đối với biến phụ thuộc “Sự tự hào”. Kết quả phân tích hồi quy cho ta thấy có 5 nhân tố quan trọng là KHPT, DG, DN, DT, TD có quan hệ tuyến tính với Sự tự hào (Sig < 0,05). Vì vậy các nhân tố này đều được giữ lại trong mô hình hồi quy. + Kiểm định về tính độc lập của sai số trong mô hình Từ Giá trị Durbin – Watson cho thấy D = 1,902 < 2, giá trị D nằm trong miền chấp nhận cho thấy mô hình không có tự tương quan giữa các phần dư. + Kiểm định về sự đa công tuyến Từ chỉ số VIF cho thấy các chỉ số VIF đều nhỏ hơn 10 nên không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập (Hoàng Trọng & Mộng Ngọc, 2005) Như vậy, qua kiểm tra các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính với kết quả là các giả định đều không bị vi phạm. Do đó, các kết quả của mô hình hồi quy là đáng tin cậy. + Giả định liên hệ tuyến tính 66 Hình 4.4: Giả định liên hệ tuyến tính Từ hình 4.4 ta thấy phần phân tán ngẫu nhiên trong 1 vùng xung quanh của tung độ 0 như trong hình vẽ, do vậy giả định tuyến tính của mô hình hồi quy và phương sai bằng nhau được thỏa mãn. Kết quả kiểm định tương quan Spearman cho thấy giả thuyết về hệ số tương quan hạng của tổng thể bằng không bị bác bỏ, điều này cho phép kết luận rằng phương sai của sai số không thay đổi. + Kiểm tra về phân phối chuẩn của phần dư Từ biểu đồ phân phối của phần dư cho thấy giá trị trung bình của phần dư bằng không và biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa gần tuân theo phân phối chuẩn. Điều này cho phép kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn của mô hình hồi qui không bị vi phạm. Kiểm tra bằng biểu đồ tần số Q-Q plot cũng cho thấy các chấm phân tán sát với đường thẳng kỳ vọng, như vậy phân phối dư có thể xem như chuẩn. Hình 4.5: Tần số của phần dư chuẩn hóa 67 Kiểm tra bằng biểu đồ tần số Q-Q plot cũng cho thấy các chấm phân tán sát với đường thẳng kỳ vọng, như vậy phân phối dư có thể xem như chuẩn. Hình 4.6: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư 4.3.2.3. Mô hình hồi quy 3: Sự trung thành (STT) Bảng 4.15: Kết quả sau khi phân tích hồi quy sự trung thành Yếu tố đánh giá Hệ số R2 Hệ số R2 hiệu chỉnh Giá trị sau khi phân tích Beta Sig. Giá trị VIF 0,361 0,336 0,000 1,501 Sig. (ANOVA) Giá trị Durbin – Watson Khả năng phát triển nghề nghiệp của 0,422 nhân viên trong Công ty (KHPT) Đánh giá nhân viên (DG) 0,233 Đãi ngộ và lương thưởng (DN) 0,177 Đào tạo (DT) 0,206 Xác định Công việc (CV) 0,172 Tuyển dụng (TD) 0,158 (Nguồn phụ lục 5.3) 0,000 1,000 0,000 0,006 0,001 0,008 0,140 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 Dựa vào bảng kết quả 4.15 ta thấy: Hệ số R2 = 0,361 điều này có nghĩa là biến độc lập trong mô hình hồi quy 1 giải thích 36,1% sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư VCN. Mặt khác như bảng trên ta thấy Hệ số R2 hiệu chỉnh nhỏ hơn Hệ số R2 nên ta dùng nó để đánh giá độ phù hợp của mô hình. Hệ số R2 hiệu chỉnh = 0,336 nói lên độ thích hợp của mô hình là 68 31,3% hay nói cách khác 33,6% sự biến thiên của biên “Sự trung thành” được giải thích bởi trong mô hình. Nếu Hệ số R2 hiệu chỉnh nằm trong khoảng từ 0,3 đến dưới 0,5 thì mô hình có mối quan hệ trung bình và mô hình này được chấp nhận (PGS.TS Lê Thế giới, TS. Nguyễn Xuân Lân & Các cộng sự, 2006). Phân tích ANOVA cho thấy thông số F có mức ý nghĩa Sig. = 0,000 điều này chứng tỏ rằng mô hình hồi quy xây dựng là phù hợp với bộ dữ liệu thu thập được, và các biến đưa vào đều có ý nghĩa về mặt thống kê với mức ý nghĩa là 5%. Như vậy các biến độc lập trong mô hình có quan hệ đối với biến phụ thuộc “Sự trung thành”. Kết quả phân tích hồi quy cho ta thấy có 5 nhân tố quan trọng là KHPT, DG, DN, DT, CV, TD có quan hệ tuyến tính với Sự trung thành (Sig < 0,05). Vì vậy các nhân tố này đều được giữ lại trong mô hình hồi quy. + Kiểm định về tính độc lập của sai số trong mô hình Từ Giá trị Durbin – Watson cho thấy D = 1,501 < 2, giá trị D nằm trong miền chấp nhận cho thấy mô hình không có tự tương quan giữa các phần dư. + Kiểm định về sự đa công tuyến Từ chỉ số VIF cho thấy các chỉ số VIF đều nhỏ hơn 10 nên không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập (Hoàng Trọng & Mộng Ngọc, 2005) Như vậy, qua kiểm tra các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính với kết quả là các giả định đều không bị vi phạm. Do đó, các kết quả của mô hình hồi quy là đáng tin cậy. + Giả định liên hệ tuyến tính Hình 4.7: Giả định liên hệ tuyến tính 69 Từ hình 4.4 ta thấy phần phân tán ngẫu nhiên trong 1 vùng xung quanh của tung độ 0 như trong hình vẽ, do vậy giả định tuyến tính của mô hình hồi quy và phương sai bằng nhau được thỏa mãn. Kết quả kiểm định tương quan Spearman cho thấy giả thuyết về hệ số tương quan hạng của tổng thể bằng không bị bác bỏ, điều này cho phép kết luận rằng phương sai của sai số không thay đổi. + Kiểm tra về phân phối chuẩn của phần dư Từ biểu đồ phân phối của phần dư cho thấy giá trị trung bình của phần dư bằng không và biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa gần tuân theo phân phối chuẩn. Điều này cho phép kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn của mô hình hồi qui không bị vi phạm . Hình 4.8: Tần số phần dư chuẩn hóa Kiểm tra bằng biểu đồ tần số Q-Q plot cũng cho thấy các chấm phân tán sát với đường thẳng kỳ vọng, như vậy phân phối dư có thể xem như chuẩn. Hình 4.9: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư 70 4.4. Thảo luận và so sánh kết quả nghiên cứu 4.4.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu Sự hài lòng của nhân viên trở thành một tài sản quan trọng đối với Tổng công ty trong nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, giữ vững sự trung thành, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự hài lòng là một thứ có trước lòng trung thành. Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cao về mặt nhân sự, sự hài lòng của nhân viên là một yếu tố quan trọng đối với sự gắn kết, vì sự hài lòng của nhân viên giúp công ty duy trì được đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao. Những thành tích mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua đã chứng minh được tính đúng đắn trong việc ban lãnh đạo đã thực hiện đúng những với sứ mệnh và tầm nhìn mà Công ty đặt ra. Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng các công trình thi công trong các khu đô thị. Chẳng hạn như, trong suốt những năm qua công tác giám sát chất lượng công trình tiếp tục được đề cao, không ngừng tìm ra các phương pháp cũng như cách thức thực hiện việc kiểm soát tốt nhất đối với chất lượng công trình, nhất là các hạng mục bị che khuất. Nhờ thế chất lượng công trình được đảm bảo, có tính cạnh tranh cao so với các sản phẩm khác cùng loại. Đồng thời Công tác an toàn vệ sinh lao động và an toàn cháy nổ được củng cố và nghiêm túc thực hiện, vì vậy đã không có sự cố xảy ra trong thi công công trình. Gắn với sự phát triển của Công ty; Công ty Cổ phần Đầu tư VCN cũng không ngừng cố gắng nỗ lực trong việc góp phần vào các vấn đề của nước nhà, điến hình như trong năm 2014 Công ty đã trích 500 triệu đồng tham gia vào các chương trình chung sức bảo vệ chủ quyền biển đảo. Tổng số nhân viên đang làm việc tại Công ty là 190 nhân viên, trong đó nam giới chiếm khoản 3/4 điều này cũng dễ hiểu khi Công ty có ngành nghề chủ yếu là kinh doanh bất động sản liên quan đến ngành xây dựng nên Công ty chủ yếu là nam giới. Dựa trên kết quả nghiên cứu của ba mô hình đều cho thấy yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần đầu tư VCN trong đó ảnh hưởng mạnh nhất là “KHPT – Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty”; kèm theo đó là 2 yếu tố cũng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty đó là “DN – Đãi ngộ và lương thưởng” và “TD – Tuyển dụng”. Như 71 vậy việc tạo điều kiện cho nhân viên được có cơ hội thăng tiến, phát triển được nghề nghiệp của bản thân là một việc hết sức quan trọng. Đối với ngành đặc thù của Công ty là ngành xây dựng, ngành này tạo ra được nhiều việc làm nhưng cũng là một ngành kinh tế trong cơ chế thị trường, số lượng lao động làm trong ngành xây dựng cũng rất cao từ cấp quản lý cho đến cấp lao động phổ thông, đồng thời tiền lương giờ trả cho người lao động là tương đối cao; tiền lương được trả cũng phụ thuộc vào trình độ và kinh nghiệm làm việc, loại hình công việc, mức độ phức tạp của dựa án và điều kiện địa lý. Tiền lương còn biến động theo tình hình thời tiết và tiến độ thi công của công việc do bộ phận khác làm trước trong di truyển thi công. Chính vì điều này nhân viên làm trong ngành xây dựng cũng chú trọng nhiều đến các chế độ đãi ngộ và lương thưởng cũng như là khả năng được phát triển nghề nghiệp của bản thân trong tương lai. Bên cạnh đó ngành xây dựng là một ngành đòi hỏi về tính chuyên môn cao, am hiểu về lĩnh vực xây dựng, nên trình độ chuyên môn cũng được chú trọng chính vì thế đối với nhiều Công ty làm trong ngành xây dựng cũng cần tuyển dụng đúng những nhân viên hiểu rõ cơ bản về các kỹ thuật trong ngành xây dựng, giúp cho Công ty hạn chế được phần nào về chi phí đào tạo cho nhân viên, nhân viên khi được tuyển về cũng sớm được sử dụng, không mất quá nhiều thời gian để thích nghi với môi trường làm việc của ngành nghề, cũng chính vì nhân viên được tuyển dụng một cách đúng đắn thì đây cũng là lý do giúp cho Công ty dễ dàng hơn trong việc tạo điều kiện cho nhân viên có một môi trường làm việc cởi mở, có cơ hội phát triển bản thân trong Công ty, cũng như là một chính sách đãi ngộ và lương thưởng tốt, chính vì những điều này giữa Công ty và nhân viên càng tạo ra sự gắn kết chặt chẽ hơn. Riêng đối với Công ty Cổ phần Đầu tư VCN thì việc xác định, nguồn lực là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, Công ty luôn quan tâm đến công tác tuyển dụng và đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên với kinh phí đào tạo hàng năm lên tới hàng trăm triệu đồng. Ngoài ra, công ty còn chú trọng đến công tác bố trí và tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế để mỗi người có thể phất huy tôi đa khả năng của mình góp phần vào sự phát triển của công ty, đồng thời không chỉ tuyển dụng được nhân viên phù hợp Công ty cũng đã có những chính sách lương thưởng không ngừng được cải thiện để làm hải lòng hơn đối với phía nhân viên. Nhưng trong những 72 năm vừa qua các chính sách lương thưởng của Công ty cũng chưa đáp ứng được yêu cầu mong đợi từ phía nhân viên, mặc dù phúc lợi của nhân viên tại Công ty cũng rất tốt, tuy nhiên giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo phòng ban có mức chênh lệch khá lớn, mà mức độ tính chất công việc thực chất chênh lệch không nhiều, chính vì vậy gây nên tâm lý cho hầu hết các nhân viên không hài lòng với chính sách lương thưởng của Công ty và cũng tạo ra được tâm lý muốn nghỉ việc của nhân viên trong Công ty. Đồng thời các cấp lãnh đạo vẫn chưa quan tâm nhiều đến cán bộ Công nhân viên trong Công ty, cũng như chưa nắm bắt được nguyện vọng của nhân viên trong Công ty, chính vì điều đó mà việc hạn chết phát triển nghề nghiệp của nhân viên cũng bị hạn chế, chính vì thế nhiều nhân viên đã rời bỏ Công ty, vậy nên chính sách giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp trong Công ty lại mang một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty, bởi khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà nó còn là động lức thúc đẩy nhân viên làm việc, và thu hút được nhân viên ở lại với Công ty. Theo như kết quả nghiên cứu, khi ta lấy sự cố gắng làm đại diện cho sự gắn kết của nhân viên thì chỉ có 4 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, mà sự cố gắng chính là việc nhân viên luôn nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, cũng như là sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm làm việc tốt hơn, điều này đỏi hỏi nhân viên đó phải hiểu biết và nắm vững được kỹ năng chuyên môn, tránh hiện tượng làm sai đè gánh nặng công việc lên người khác cũng như là gánh nặng lên tập thể điều này sẽ khiến cho công việc không hiệu quả. Đồng thời sự cố gắng của nhân viên cũng được khích lệ khi có các mục tiêu, và mục tiêu của người nhân viên khi làm việc chính là có được sự thăng tiến và lương thưởng tốt, chính vì thế ta có thể thấy được việc nắm bắt rõ công việc, cũng như là tạo ra được cơ hội phát triển đối với nhân viên là một điều hết sức quan trọng tạo ra sự cố gắng cho nhân viên. Trong Công ty, các nhân viên luôn không ngừng nỗ lực phấn đầu để hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, hơn nữa trong công ty luôn thường luân chuyển công tác đối với nhân viên trong Công ty, chính vì thế việc nắm bắt công việc các được coi trọng, các nhân viên trong Công ty đã trao đổi kinh nghiệm cũng như kiến thức cho nhau để giúp nhau dễ dàng nắm 73 bắt được công việc khi bị luân chuyển công tác vì vậy nhân tố xác định công việc cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự cố gắng của nhân viên trong Công ty. Đối với mô hình sự tự hảo thì sự gắn kết của nhân viên được thế hiện ở 5 nhân tố ảnh hưởng. việc tự hảo của nhân viên đối với một tổ chức đó là việc nhân viên luôn tin tưởng vào những gì mà Công ty làm ra, cũng như là cảm thấy vui sướng và hạnh phúc khi mình được làm trong một môi trường làm việc tốt, một công ty đẳng cấp và có tính chuyên nghiệp cao. Công ty đã không ngừng mở các lớp đào tạo bồi dưỡng nhân viên, cũng như là thường xuyên thay đổi các chỉ tiêu đánh giá, các chỉ tiêu đánh giá sát thực với công việc của nhân viên giúp cho nhân viên hiểu được những mong đợi của mình, chính vì thế đã tạo ra một môi trường làm việc tốt, cũng như là tạo điều kiện cho nhân viên phát biểu ý kiến, đóng góp ý kiến cho các hoạt động chung của Công ty, chính vì lòng tự hào chủ yếu tập trung vào các nhân tố tạo nên sự hòa đồng giữa các nhân viên, tạo nên sự gắn kết của các nhân viên và điều này xuất phát hầu hết từ phía Công ty, chính vì thế mà các yếu tố hoạt ảnh hưởng đến Công ty cũng liên quan không nhỏ đến các chính sách của Công ty. Không chỉ tạo ra môi trường đào tạo tiền đề cho sự phát triển của nhân viên trong Công ty, cũng như là được trả công xứng đáng, Công ty cũng tạo ra môi trường làm việc công bằng bằng việc đánh giá nhân viên một cách đúng đắn sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy được an toàn, tin tưởng cấp lãnh đạo cũng như là môi trường cạnh tranh lành mạnh, giúp nhân viên cống hiến hết mình cho công việc, tăng chất lượng kết quả công việc, điều này làm cho nhân viên cảm thấy tự hào hơn vì được làm trong một môi trường tốt hơn. Chính vì thế các nhân tố ảnh hưởng đến sự tự hào của nhân viên không chỉ tạo ra sự hài lòng của nhân viên mà còn tạo ra được một môi trường tin tưởng cho nhân viên giúp nhân viên tự hào hơn đối với Công ty của mình. Đối với mô hình sự trung thành thì sự gắn kết được thể hiện ở các 6 nhân tố ảnh hưởng. Sự trung thành đây có lẽ là điều mà bất ký Công ty nào cũng khao khát muốn có ở nhân viên của mình, đặc biệt là những nhân viên có năng lực tốt hay còn là những nhân tài, công thần tạo nên sự phát triển cho Công ty, bởi lẽ dù có thể nào đi nữa thì chính điều này sẽ giúp cho Công ty không chỉ duy trì, phát triển một cách ổn định mà còn là một chìa khóa khác giúp cho Công ty vượt qua những giai đoạn khó khăn, và để đạt được điều này có lẽ Công ty không chỉ có một phương pháp tuyển dụng khoa học mà còn có các hậu 74 chính sách sau khi tuyển dụng, tạo cho nhân viên có một cái nhìn thân thiện đối với Công ty cũng như là tôn trọng sùng bái Công ty, không chỉ là việc đánh giá đúng đắn năng lực, có một hệ thống đào tạo giúp nhân viên nâng cao được cơ hội phát triển tương lai của mình mà Công ty cũng cho được nhân viên một hiện thực tốt dành cho nhân viên đó là chính sách đãi ngộ và lương thưởng cũng như là một tương lai tốt đẹp của Công ty, mà sự phát triển của Công ty cũng gắn liền với sự phát triển của nhân viên. Cá nhân tập thể Công ty VCN, Công ty đã không ngừng mở lớp nâng cao bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ, việc đánh giá cũng dẫn được hoàn thiện tốt hơn, các tiêu chí đánh giá nhân viên rõ ràng, đo lường được, không đưa ra các tiêu chí "chung chung" dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Tiêu chí đánh giá tại Công ty luôn gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà Công ty mong muốn đạt tới. Các tiêu chí được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình, điều này tạo ra sự minh bạch rõ ràng hơn. Không những thế Công ty cũng tạo ra một môi trường đào tạo bồi dưỡng hơn về kỹ năng chuyên môn, và đương nhiên trước việc nâng cao kỹ năng chuyên môn Công ty cũng giúp cho nhân viên nắm bắt tốt hơn công việc hiện tại nhưng điều này hầu hết lại được thực hiện thông qua việc trao đổi thông tin giữa các nhân viên với nhau, chính vì thế việc xác định công việc cũng có sự ảnh hưởng không kém đến sự trung thành của nhân viên đối với Công ty, tạo ra môi trường làm việc tốt cũng như là tin tưởng vào một tương lai phát triển đối với nhân viên, cũng như khẳng định được câu nói của Công ty là mang đến những điều bạn muốn, không chỉ đối với khách hàng bên ngoài mà cả khách hàng nội bộ. 4.4.2. So sánh kết quả nghiên cứu Kết quả nghiên cứu cho thấy khác so với các nghiên cứu khác, có lẽ là do đặc thù của Công ty khác với những Công ty khác, nhưng cũng có một số giống so với những nghiên cứu có cùng mô hình. Nghiên cứu cho thấy, “Sự cố gắng” được giải thích bởi 4 nhân tố đó là “KHPT – Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty”, “DN – Đãi ngộ và lương thưởng”, “CV – Xác định công việc”, “TD – Tuyển dụng”. “Sự tự hào” được giải thích bởi 5 nhân tố đó là “KHPT – Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty”, “DG – Đánh giá nhân viên”, “DN – Đãi ngộ và lương thưởng”, “DT – Đào tạo”, “TD 75 – Tuyển dụng”. “Sự trung thành” được giải thích bởi 6 nhân tố đó là “KHPT – Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty”, “DG – Đánh giá nhân viên”, “DN – Đãi ngộ và lương thưởng”, “DT – Đào tạo”, “CV – Xác định công việc”, “TD – Tuyển dụng”. So sánh với các bài nghiên cứu khác thì nghiên cứu: “Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của nhân viên trong điều kiện Công ty cổ phần Đông Á” của Phạm Thế Anh (2008) chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên mạnh nhất đầu tiên là Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Chế độ đãi ngộ lương thưởng và cuối cùng hệ thống bản mô tả công việc. Nghiên cứu giống với nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Đầu tư VCN khi mà yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất tới sự gắn kết của nhân viên là khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty, và kết tiếp là đãi ngộ và lương thưởng, điều này cũng dễ hiểu khi mà nhân viên quan tâm đến những yếu tố gắn bó với cuộc sống của mỗi con người chúng ta, khi ai cũng mong muốn có được một sự nghiệp tốt và có được một đồng lương tốt, bên cạnh đó vì Công ty cổ phần Đông Á và Công ty Cổ phần Đầu tư VCN không thuộc Công ty có vốn nhà nước nên lương thưởng hầu như dựa vào năng lực làm việc, cũng như chức vụ chính vì thế cơ hội phát triển nghề nghiệp và lương thưởng là hai yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của cả hai Công ty. Tuy nhiên nhân tố ưu tiên thứ ba ảnh hường đến sự gắng kết của nhân viên đối với Công ty VCN lại là tuyển dụng, điều này cũng được giải thích khi trong năm 2014 Công ty lại tuyển thêm 35 nhân viên mới, ngoài việc tuyển đúng người đủ trình độ chuyên môn đáp ứng nhu cầu công việc của Công ty thì việc tuyển dụng đúng người có ý muốn gắn bó lâu dài với Công ty cũng là một vấn đề quan trọng bởi tình hình nghỉ việc của Công ty cũng khá phổ biến đặc, biệt ở những nhân viên lâu năm có nhiều kinh nghiệm làm việc điều này làm mất đi một nguồn nhân lực đã có cống hiến cho Công ty làm giảm đi sự cạnh tranh của Công ty. Trong khi ở Công ty cổ phần Đông Á với khối lượng sản xuất hàng năm tương đối lớn cũng như là phương châm kinh doanh của Công ty ngày càng được chú trọng thì việc chi tiết giúp cho nhân viên hiểu rõ công việc của mình cũng là một yếu tố giúp nhân viên làm việc tốt hơn, tránh được các áp lực hiện tại dễ dàng hoàn thành công việc của mình hơn chính vì thế mà hệ thống mô tả công việc cũng là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc chung của Công ty, giúp 76 nhân viên tránh được những hiểu lầm trong công việc khiến không đảm bảo nhiệm vụ được giao từ cấp trên, tạo ra tâm lý thoải mái, nắm chắc công việc, nhân viên dễ dàng hơn trong Công việc tạo ra sự hài lòng với lãnh đạo khiến lãnh đạo coi trọng nhân viên, yêu quý nhân viên của mình hơn, đồng thời tin tưởng nhân viên nhiều hơn, tạo ra môi trường làm việc thân thiện hơn điều này cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức chính vì thế hệ thống bảng mô tả công việc là yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Công ty cổ phần Đông Á. Nghiên cứu: “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội” của Đỗ Xuân Khánh (2014), nghiên cứu này cũng có thang đo mức độ gắn kết của nhân viên gồm 3 nhân tố giống với mô hình hiện tại của bài nghiên cứu, bài nghiên cứu của Đỗ Xuân Khánh đã chỉ ra được 3 yếu tố tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội đó là yếu tố Đào tạo (đối với mô hình lòng trung thành), Đánh giá nhân viên (đối với mô hình sự cố gắng), Đánh giá nhân viên (đối với mô hình sự tự hào). Khi mà ở cả ba mô hình của bài nghiên cứu tại Công ty Cổ phần đầu tư VCN đều cho ra yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất là KHPT (khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty), thì đối với bài nghiên cứu của Đỗ Xuân Khánh lại chỉ ra 2 yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đối với cả ba mô hình. Vì là một Công ty tư nhân không có vốn của nhà nước chính vì thế nhân viên làm việc trong Công ty VCN quan trọng nhiều hơn về việc có cơ hội thăng tiến và phát triển trong Công ty và điều này tập trung chủ yếu vào chính sách của Công ty; Còn đối với các nhân viên trong Công ty xăng dầu Quân đội thì lương thưởng được trả theo thâm niên, quân hàm nên nếu được nâng cao kỹ năng và đánh giá đúng được năng lực của bản thân chính là những điều tạo nên mức lương thưởng cao cho nhân viên, không những thế đây còn là sự thăng tiến cũng như sự bền vững công việc của bản thên trong Công ty chính vì thế mà nhân viên chú trọng trọng nhiều hơn vào 2 yếu đố đào tạo, và đánh giá nhân viên. Mặc dù có những sự giống cũng như khác nhau về kết quả nghiên cứu với các bài nghiên cứu trước, nhưng bài nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Đầu tư VCN cũng góp phần vào việc tạo ra được một kết quả nghiên cứu mới đối với mô hình về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, giúp cho mô hình có thể phát huy mở rộng thêm về mức ý nghĩa của 77 mô hình nghiên cứu, cũng như là tìm ra được nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư VCN. 4.5. Thống kê mô tả cảm nhận của nhân viên đối với các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư VCN Căn cứ vào kết quả phân tích hồi quy, chúng ta thực hiện việc thống kê mô tả trên các nhóm biến ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư VCN. + Thành phần “Khả năng phát triển nghề nghiệp trong Công ty (KHPT)” Bảng 4.16: Kết quả thống kê mô tả nhân tố KHPT Ký hiệu Chỉ tiêu Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên KHPT trong Cty Các cá nhân trong công ty được định hướng nghề HD1 nghiệp rõ ràng Công nhân viên được quyền đưa ra những quyết định TH1 liên quan đến công việc của mình Công nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến trong HD3 Công ty Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân HD2 viên mình Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra các quyết TH2 định liên quan đến hoạt động chung Công ty có các hoạt động ngoại khóa giải trí sau mỗi TH3 kỳ làm việc Công nhân viên hiểu rõ các điều kiện thăng tiến HD4 trong Công ty Trung bình Độ lêch chuẩn 3,64 0,93 3,64 0,94 3,50 0,93 3,52 0,95 3,39 1,02 3,64 0,88 4,20 0,76 3,58 1,04 (Xem phụ lục 6.1) Thành phần này được đánh giá cao thứ hai với số điểm trung bình là 3,64/5. Trong đó, tiêu chí cao nhất là “Công ty có các hoạt động ngoại khóa giải trí sau mỗi kỳ làm việc” và tiêu chí thấp nhất là “Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên mình”. Như vậy việc tạo ra các hoạt động giải trí sau mỗi kỳ làm việc giúp cho nhân viên thân thiết hòa đồng hơn, có thể đây là cách mà nhân viên trở nên thân thiện gắn kết với nhau hỗ trợ nhau trong việc phát triển nghề nghiệp bản thân trong Công ty, bên cạnh đó việc “mỗi nhân viên trong Công ty được định hướng nghề nghiệp rõ ràng” và “Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung” có số điểm 78 cao thứ 2 với số điểm trung bình là 3,64/5 cho thấy được việc Công ty luôn có các chính sách giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp của mình cũng như tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội thể hiện bản thân nhằm nâng cao cơ hội thăng tiến hơn trong Công ty. Đồng thời với số điểm trung bình là 3,39 thì khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty dựa vào việc sự thấu hiểu của cấp trên đối với các nhân viên cấp dưới chưa được nhân viên trong Công ty đánh giá cao. + Thành phần “Đánh giá nhân viên (DG)” Bảng 4.17: Kết quả thống kê mô tả nhân tố DG Chỉ tiêu Đánh giá nhân viên Kết quả đánh giá góp phần phát triển được năng lực của nhân viên trong Công ty Việc đánh giá được thực hiện khách quan, công bằng và chính xác Tôi hài lòng với hệ thống đánh giá kết quả làm việc của Công ty Việc đánh giá được thực hiện định kỳ Ký hiệu DG Trung bình 3,56 Độ lêch chuẩn 0,98 DG3 3,54 0,91 DG2 3,60 1,06 DG4 3,41 1,04 DG1 3,69 0,91 (Xem phụ lục 6.2) Thành phần này được đánh giá với 3,56/5. Trong đó tiêu chí cao nhất là “Việc đánh giá được thực hiện định kỳ” và tiêu chí có số điểm thấp nhất là “Tôi hài lòng với hệ thống đánh giá kết quả làm việc của Công ty”. Như vậy, hệ thống đánh giá nhân viên trong Công ty chưa thực sự khiến cho các nhân viên thực sự hài lòng. + Thành phần “Đãi ngộ và lương thưởng (DN)” Bảng 4.18: Kết quả thống kê mô tả nhân tố DN Ký hiệu DN Chỉ tiêu Đãi ngộ và lương thưởng Mức lương và đãi ngộ được trả tại thời điểm DN1 hiện tại xứng đáng với năng lực của tôi Cách trả lương của Công ty đối với nhân DN2 viên là hoàn toàn hợp lý và công bằng Lương được trả không thua kém gì các DN3 Công ty cùng ngành khác (Xem phụ lục 6.3) Trung bình 3,49 Độ lêch chuẩn 0,98 3,60 1,00 3,47 1,03 3,39 0,90 79 Thành phần này được đánh giá với mức điểm trung bình là 3,49. Trong đó chỉ tiêu có số điểm cao nhất là “Mức lương và đãi ngộ được trả tại thời điểm hiện tại xứng đáng với năng lực của tôi” còn chỉ tiêu thấp nhất là “Lương được trả không thua kém gì các Công ty cùng ngành khác”. Như vậy nhân viên trong Công ty mặc dù được trả mức lương xứng đáng với họ nhưng nhân viên vẫn đưa ra nhận định rằng lương Công ty trả cho nhân viên vẫn đang ở mức chưa đạt được hiệu quả cao so với các Công ty cùng ngành khác. + Thành phần “Đào tạo nhân viên (DT)” Bảng 4.19: Kết quả thống kê mô tả nhân tố DT Ký hiệu DT Chỉ tiêu Đào tạo nhân viên Công nhân viên được hướng dẫn những kỹ DT2 năng cần thiết cho công việc Kiến thức và kỹ năng mới được phổ biến DT3 định kì cho công nhân viên để làm việc Công ty tạo điều kiện cho tôi được đi học DT1 để nâng cao trình độ chuyên môn bản thân Trung bình 3,72 Độ lêch chuẩn 0,95 3,77 0,96 3,67 0,97 3,73 0,92 (Xem phụ lục 6.4) Thành phần này được đánh giá với mức 3,72/5. Trong đó, tiêu chí cao nhất là “Công nhân viên được hướng dẫn những kỹ năng cần thiết cho Công việc” và tiêu chí thấp nhất là “Kiến thức và kỹ năng mới được phổ biến định kì cho công nhân viên để làm việc”. Như vậy việc phổ biến các kiến thức và kỹ năng mới trong công việc của Công ty chưa tiến hành thường xuyên, đây là việc Công ty nên cải tiến để nắm bắt với những kỹ thuật cũng như cách làm việc tiên tiến hơn. + Thành phần “Xác định công việc (CV)” Bảng 4.20: Kết quả thống kê mô tả CV Chỉ tiêu Xác định công việc Nhiệm vụ của mỗi công việc được xác định rõ ràng Công ty có hệ thống mô tả công việc và thường xuyên được cập nhật Tôi nắm bắt và hiểu rõ các công việc cần làm (Xem phụ lục 6.5) Ký hiệu CV CV1 Trung bình 3,81 3,84 Độ lêch chuẩn 0,90 0,95 CV2 3,68 0,86 CV3 3,91 0,90 80 Thành phần này có số điểm trung bình cao nhất là 3,81. Trong đó chỉ tiêu cao nhất là “Tôi nắm bắt và hiểu rõ các công việc cần làm” và tiêu chí thấp nhất là nhiệm “Công ty có hệ thống mô tả công việc và thường xuyên được cập nhật”. Điểu này chứng tỏ Công ty chưa chú trọng đến việc cập nhật bảng mô tả công việc 1 cách thường xuyên cho các nhân viên, Công ty nên dần chú trọng đến điều này bới bảng mô tả công việc sẽ giúp cho nhân viên tiếp cận với công việc được nhanh chóng hơn. + Thành phần “Tuyển dụng nhân viên (TD)” Bảng 4.21: Kết quả thống kê mô tả TD Ký Trung Độ lêch hiệu bình chuẩn TD 3,51 0,96 Chỉ tiêu Tuyển dụng nhân viên Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự tham TD2 gia vào quá trình tuyển dụng công nhân viên Hệ thống tuyển dụng của nhân viên mang tính khoa học TD1 Công ty sử dụng các bài kiểm tra tiêu chuẩn hóa quá TD3 trình tuyển dụng 3,73 0,98 3,41 0,98 3,40 0,93 (Xem phụ lục 6.6) Trong thành phần được đánh giá với cao với điểm là 3,51. Trong đó tiêu chí được đánh giá cao là “Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự tham gia cào quá trình tuyển dụng công nhân viên” và tiêu chí thếp nhất là “Công ty sử dụng các bài kiểm tra tiêu chuẩn hóa quá trình tuyển dụng”. Như vậy cho chúng ta thấy được việc kiểm trả đánh giá chuyên môn thực sự chưa được thiết lập mà chỉ dừng ở việc phỏng vấn, điều này sẽ ảnh hưởng tới việc tuyển dụng được người làm việc đúng chuyên môn mà Công ty đang cần. 81 Tóm tắt chương 4 Chương này mô tả mẫu điều tra và kết quả điều tra thu thập được thông qua bảng câu hỏi. Từ đó tiến hành kiểm định thang đo và mối quan hệ giữa các nhân tố bằng phép kiểm định độ tin cậy Cronbach Anpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Qua đó đưa ra mô hình nghiên cứu tổng quát. Sau đó tiếp tục kiểm định mô hình tổng quát bằng phương pháp phân tích tương quan và hồi qui để đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức, giải thích và bàn luận về mô hình. Tiếp đó thực hiện thống kê mô tả thang điểm Linkert đối với các thang đo được rút ra từ kết quả phân tích nhân tố trên kết quả đó thực hiện kiểm định để hiểu rõ hơn về các mức độ đánh giá về các tiêu chí trong từng thang đo theo các nhóm đặc thù khác nhau của nhân viên. 82 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1. Kết luận 5.1.1. Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể đã đạt được, cụ thể Đã tổng kết được các lý thuyết về mức độ gắn kết của nhân viên. Đánh giá được mức độ gắn kết của nhân viên Công ty Cổ phần Đầu tư VCN. Đã xác định đối với việc đánh giá sơ bộ thang đo mức độ gắn kết của nhân viên với Công ty. 5.1.2. Về các giả thuyết nghiên cứu Mối quan hệ của nhân tố và mức độ gắn kết của nhân viên có ý nghĩa (Với mức ý nghĩa là trên 5% và các hệ số β đều khác không), có 4 giả thuyết là H4, H5, H6, H7 được chấp nhận. Giả thuyết H4: Cảm nhận của nhân viên về hoạt động đãi ngộ lương thưởng có mối quan hệ cùng chiều với mức độ gắn kết. Điều này cho thấy việc Công ty có chính sách đãi ngộ lương thưởng được nhân viên đánh giá cao thì mức độ gắn kết của Công ty ngày càng cao. Giả thuyết H5: Cảm nhận của nhân viên về việc hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến có mối quan hệ cùng chiều với mức độ gắn kết. Điều này cho thấy hoạt động hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến được nhân viên đánh giá cao thì mức độ gắn kết của nhân viên đối với Công ty ngày càng cao. Giả thuyết H6: Cảm nhận của nhân viên về hệ thống tuyển dụng có mối quan hệ cùng chiều với mức độ gắn kết. Điều này cho thấy hoạt động tuyển dụng được nhân viên đánh giá cao thì mức độ gắn kết của nhân viên đối với Công ty ngày càng cao. Giả thuyết H7: Cảm nhận của nhân viên về khả năng thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động chung có mối quan hệ cùng chiều với mức độ gắn kết. Điều này cho thấy hoạt động thu hút nhân viên tích cực tham gia các hoạt động chung được nhân viên đánh giá càng cao thì mức độ gắn kết của nhân viên đối với Công ty càng cao. 5.1.3. Phương pháp nghiên cứu 83 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng, đo lường thang đo và kiểm định mô hình (trình bày ở chương 2) bao gồm 2 bước chính là: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng là thỏa luận nhóm là những anh chị đang làm việc trong câu ty thông qua một số câu hỏi soạn sẵn, đồng thời tham khảo ý kiến của một số lãnh đạo trong công ty để điều chỉnh thang đo phù hợp với môi trường nghiên cứu, sau đó kết hợp với một số chuyên gia bên ngoài cùng lĩnh vực trong ngành xây dựng để có được ý kiến khách quan hơn, tránh việc nhân định chủ quan thiếu ý nghĩa trong việc thảo luận nhóm với nhân viên trong Công ty, giúp cho thang đó được cải thiện tốt và chính xác hơn. Nghiên cứu chính thức cũng được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua kỹ thuật thu thập mẫu thông qua bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức; kết quả thu thập mẫu từ bảng nghiên cứu chính thức được sử dụng để phân tích, đánh giá thang đo lường các thành phần tác động đến mức độ mức độ gắn kết của nhần viên thông qua hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết (được trình bày trong chương 3) 5.1.4. Kết quả nghiên cứu Về đặc điểm chung của đối tượng nghiên cứu, kích thước mẫu nghiên cứu chính thức n = 165 mẫu (bao gồm: Đối với chức vụ thì chức vụ Giám đốc chiếm 1,2%; chứ vụ trưởng phòng chiếm 4,2%; chức vụ tổ trưởng chuyên môn chiếm 15,8% và cuối cùng là nhân viên chiếm 78,8%. Về giới tính và độ tuổi thì giới tính nam chiếm 81,2%; giới tính nữ chiếm 18,8%; Độ tuổi của mẫu thu thập chủ yếu tập trung ở độ tuổi từ 25 đến 35 chiếm 53,3%. Về thâm niên làm việc trong ngành thì số người có thâm niên làm việc từ 2 đến 10 năm chiếm 58,2%; còn với những người có thâm niên trên 10 năm chiếm 25,2%. Về thu nhâp trung bình hàng tháng của nhân viên trong Công ty thì số người được hỏi có mức thu nhập trung bình dưới 3 triệu đồng chiếm 5,5%; số người có mức thu nhập trung bình từ 3 đến 7 triệu đồng chiếm 59,4%; số người có thu nhập trung bình từ 7 đến 12 triệu đồng chiếm 26,7%; cuối cùng chiếm 8,5% là những người có thu nhập trung bình trên 12 triệu đồng. Cuối cùng là trình độ nhân học vấn của nhân viên thì mẫu thu thập chủ yếu tập trung vào trình độ đại học chiếm 64,8%; Cao đẳng chiếm 6,7%; và trình độ dưới cao đẳng chiếm 28,5%). 84 Sau khi phân tích Cronbach Alpha, EFA, Hồi quy, kết quả cho thấy 37,2% sự biến thiên “Sự cố gắng” được giải thích bởi các biến KHPT, DN, CV, TD. 31,3% sự biến thiên “Sự tự hào” được giải thích bởi các biến KHPT, DG, DN, DT, TD. 33,6% sự biến thiên “Sự trung thành” được giải thích bởi các biến KHPT, DG, DN, DT, CV, TD. + Đối với mô hình sự cố gắng, kết quả nghiên cứu cho ra mô hình hồi quy 1 như sau: SCG = 0,441*KHPT + 0,173*DN + 0,224*CV + 0,337*TD Đối với mô hình hồi quy 1 thì nhân tố ảnh hưởng quan trọng nhất tác động đến sự cố gắng của nhân viên chính là “KHPT – Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty”, nhân tố tác động ảnh hưởng thứ hai là “TD – Tuyển dụng”, tiếp theo là nhân tố “CV – Xác định Công việc”, cuối cùng là nhân tố “DN – Đãi ngộ và lương thưởng. Cả bốn nhân tố đều tác động cùng chiều đối với sự cố gắng của nhân viên trong Công ty. + Đối với mô hình sự tự hào, kết quả nghiên cứu cho ra mô hình hồi quy 2 như sau: STH = 0,388*KHPT + 0,167*DG + 0,188*DN + 0,205*DT + 0,278*TD Đối với mô hình sự tự hào, kết quả nghiên cứu cho thầy nhân tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự tự hào của nhân viên là nhân tố “KHPT – Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty”, nhân tố ảnh hưởng thứ hai là nhân tố “TD – Tuyển dụng”, nhân tố ảnh hưởng thứ 3 là nhân tố “DT – Đào tạo”, và hai nhân ảnh hưởng thấp đến sự tự hào của nhân viên lần lượt là “DN – Đãi ngộ và lương thưởng” và “DG – Đánh giá nhân viên”. Cả năm nhân tố đều tác động cùng chiều đối với sự tự hào của nhân viên trong Công ty. + Đối với mô hình sự trung thành, kết quả nghiên cứu cho ra mô hình hồi quy 3 như sau: STT = 0,442*KHPT + 0,233*DG + 0,177*DN + 0,206*DT + 0,172*CV + 0,158*TD Đối với mô hình sự trung thành, kết quả nghiên cứu cho ta thấy nhân tố ảnh hưởng cao đến thấp đến sự trung thành của nhân viên lần lượt là các nhân tố “KHPT – Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty”, tiếp đến là nhâ tố “DG – Đánh giá nhân viên, “DT – Đào tạo”, “DN – Đãi ngộ và lương thưởng”, “CV – Xác định công việc”, và cuối cùng là “TD – Tuyển dụng”. 85 Qua kết quả nghiên cứu ta thấy được ba nhân tố ảnh hưởng đều ảnh hưởng cùng lúc 3 mô hình liên quan đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chứ Công ty là “KHPT – Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty”, kết tiếp là “DN – Đãi ngộ và lương thưởng”, cuối cùng là nhân tố “TD – Tuyển dụng nhân viên”. 5.2. Đóng góp của nghiên cứu Kết quả của phân tích mô hình trong nghiên cứu cho thấy rằng: các thang đo lường trong nghiên cứu cần phải được đánh giá giá trị và độ tin cậy khi dùng chúng để đo lường. Nếu không thực hiện việc đánh giá thang đo và không thực hiện một cách khoa học thì kết quả nghiên cứu sẽ không có sức thuyết phục cao và ý nghĩa trong thống kê. Kết quả kiểm định mô hình cho thấy sự phù hợp của mô hình lý thuyết cũng như việc chấp nhận các lý thuyết đã đề ra trong mô hình nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực cho các nhà quản lý. Đây chính là những căn cứ để xây dựng một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các Công ty xây dựng nói riêng và các Công ty trên toàn quốc nói chung. Về mặt phương pháp nghiên cứu, nghiên cứu này góp phần vào hệ thống thang đo mức độ gắn kết. Các nhà nghiên cứu có thể xem mô hình này như là một mô hình tham khảo cho các nghiên cứu khác và tại các tổ chức khác. 5.3. Kiến nghị  Việc nghiên cứu tìm ra các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư VCN là công việc cần được thực hiện thường xuyên. Trong sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt về nguồn nhân lực, tìm kiếm nhân tài cho Công ty để có thể đóng góp hơn nữa cho việc phát triển Công ty là một việc mà bất kỳ Công ty nào cũng muốn vậy nên việc giữ chân những người có kinh nghiệm lâu năm cũng như là việc nắm giữ nhân tài là rất quan trọng hơn cho nên việc nghiên cứu tìm những nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là một trong những công việc cần thiết. Ban lãnh đạo Công ty và đặc biệt là các cán bộ nhân sự cần quan tâm đến việc này hơn, nên có thái độ phòng tránh trước khi có những hiện tượng về việc sự không hài lòng của nhân viên đối với Công ty xảy ra, và điều này cũng giúp cho Công ty chủ động hơn trong việc kiểm soát và đề ra các phương án ứng phó kịp thời. Đây là một công việc vô cùng hữu ích cho ban lãnh đạo Công ty. 86 Theo kết quả nghiên cứu như trên, tác giả đưa ra một số gợi ý về mặt chính sách nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty. Trong đó chú trọng một số nội dung: + Đối với “KHPT – Khả năng phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty”. Theo như kết của nghiên cứu, đây là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Công ty. Trong nhân tố này, cán bộ công nhân viên đánh giá rất thấp biến quan sát “Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên mình” tiếp đến là “Công nhân viên được quyền đưa ra những quyết định liên quan đến công việc của mình” cũng như là công nhân viên chưa có nhiều cơ hội thăng tiến trong Công ty. Điều này chứng tỏ sự gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên là chưa có, chưa có sự tin tưởng từ phía lãnh đạo khi giao việc cho nhân viên, lãnh đạo chưa thực sự quan tâm tới nhân viên của mình, điều này đặt cơ sở cho việc thông suốt cho một số chính sách. Thứ nhất, ban lãnh đạo cần ủng hộ, tạo cơ hội cho nhân viên tham dự các quyết định mục tiêu công việc. Cùng nhân viên thảo luận kế hoạch và mục tiêu công việc của nhân viên, thực sự lắng nghe ý kiến của họ về công việc, tích cực khuyến khích nhân viên nêu ý kiến, kiến nghị của họ. Thường xuyên tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc, chia sẻ những thông tin kinh doanh với nhóm để nhân viên thấy được mối liên quan giữa công việc họ đang làm và kết quả mà công ty đạt được. Do đó, cần nêu rõ mục tiêu của toàn Công ty hay mục tiêu của bộ phận, mỗi nhân viên sẽ đưa ra kế hoạch, mục tiêu công việc của mình để mọi người thảo luận và thông qua (nhân viên có quyền quyết định tương đối phạm vi công việc của mình cho nên tính chủ động trong công việc của họ rất cao). Có như vậy, các nhân viên sẽ cảm thấy mình được coi trọng, quan tâm, động viên, cảm thấy sự phát triển của Công ty luôn có phần đóng góp của mình. Mặt khác, lãnh đạo công ty cần phải kết hợp hài hòa giữa nhu cầu phát triển nghề nghiệp cá nhân nhân viên và nhu cầu phát triển của Công ty. Các cách thức phát triển nghề nghiệp cá nhân nhân viên có thể là: - Xây dựng các tổ, nhóm làm việc để khuyến khích nhân viên học hỏi kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm lẫn nhau. 87 - Tư vấn cho nhân viên xác định mục tiêu nghề nghiệp và kế hoạch phát triển nghề nghiệp của bản thân trong các kỳ đánh giá hiệu quả làm việc. - Khuyến khích và hỗ trợ nhân viên tự học tập để phát triển các kiến thức và kỹ năng mới. - Tổ chức các hội thảo, diễn đàn để các nhân viên chia sẻ kinh nghiệm làm việc. + Đối với “DN – Đãi ngộ và lương thưởng”. Theo kết quả nghiên cứu thì nhân tố “Đãi ngộ và lương thưởng” là nhâ tố ảnh hưởng ở các ba mô hình liên quan đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty. Trong thời gian qua Công ty đã thực hiện việc nâng cao chính sách đãi ngộ và lương thưởng, cố gắng đưa chính sách phù hợp với nguyện vọng của nhân viên trong Công ty. Tuy nhiên mức lương và đãi ngộ của nhân viên so với cấp quản lý chênh lệch khá cao, mà công việc giữa nhân viên với các cấp quản lý chênh lệch không nhiều, điều này đã khiến cho nhân viên có tâm lý không tốt đối với chính sách lương thưởng của Công ty. Theo như nghiên cứu thì biến quan sát “Cách trả lương của Công ty đối với tôi là hợp lý và công bằng” vẫn được các nhân viên đánh giá thấp, chính vì thế công ty cần có những chính sách đãi ngộ tốt hơn nữa nhằm nâng cao tinh thần làm việc cũng như khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn. Ban lãnh đạo Công ty nên xem xét lại khối lượng công việc của nhân viên so với khối lượng công việc của các lãnh đạo để có một chế độ tiền lương phù hợp không quá chênh lệch. Công ty nên xem xét và phân bổ lại Công việc một cách hợp lý hơn, tạo ra sự khác biệt giữa cấp quản lý và lãnh đạo. Công ty cũng nên đảy mạnh hơn nữa việc nâng cao chính sách lương thưởng cho Công ty, giúp cho lương được trả cho nhân viên không chỉ cao mà còn cao hơn các Công ty cùng ngành khác. + Đối với “TD – Tuyển dụng”. Theo như kết quả nghiên cứu thì, các nhân viên trong Công ty đánh giá việc tuyển dụng các nhân viên mới chưa thực sự mang tính khoa học và hiệu quả, sau đây tác giả xin đưa ra một số chính sách giúp nâng cao hiệu quả việc tuyển dụng nhân sự. 88 Thứ nhất, xây dựng quy trình tuyển dụng chi tiết. Quy trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp bởi đây chính là khâu quan trọng để tìm người tài, người phù hợp với vị trí công việc cho công ty. Việc xây dựng quy trình tuyển dụng cụ thể, chi tiết sẽ giúp bạn tránh những sai sót khi tuyển dụng nhân sự. Quy trình tuyển dụng của các công ty, doanh nghiệp có thể rất khác nhau, tùy vào cơ cấu, quy định của đơn vị tuyển dụng. Nhưng điều cốt lõi là nhà tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu trong quy trình tuyển dụng, nhắm đến mục tiêu là sàng lọc có hiệu quả để tìm thấy những ứng cử viên sáng giá. Thứ hai, xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng, cụ thể. Bản mô tả công việc là một trong những thành phần quan trọng nhất trong thông báo tuyển dụng. Một bản mô tả công việc (job description) rõ ràng cần phải ghi những nhiệm vụ đặt ra cho từng vị trí, kỹ năng chuyên môn mà ứng viên phải có, cá tính, phẩm chất quan trọng ứng viên cần có để hoàn thành nhiệm vụ, điều kiện làm việc… Hậu quả của việc viết bảng mô tả chung chung, không rõ ràng là ứng viên không nắm rõ được công việc mà bạn cần tuyển dụng. Điều này sẽ làm mất thời gian của bạn khi bạn phải giải thích lại công việc trong buổi phỏng vấn, hoặc sau khi ứng viên trúng tuyển. Mô tả càng rõ ràng và chi tiết thì cơ hội bạn tuyển được nhân viên giỏi càng cao và giúp bạn sàng lọc ứng viên không phù hợp. Thứ ba, sử dụng đa dạng các kênh tuyển dụng. Công ty cần có thêm nguồn tuyển dụng mới, có thể đăng tuyển dụng trên các phưưong tiện thông tin khác như báo, truyền hình,… liên kết với các trường đại học Công ty thường ưu tiên tuyển dụng. Công ty có thể đến tại các trường tham gia các chưưong trình tài trợ, định hướng nghề nghiệp,... tại các trường để thu hút các ứng viên tiềm năng trong tương lại tới làm việc đóng góp cho công ty. + Đối với “DG – Đánh giá nhân viên” Việc đánh giá nhân viên xưa nay trong Công ty chỉ dừng ở việc xem xét các tiêu chí đánh giá có sẵn được lập ra từ bảng đánh giá nhân viên mà chưa theo sát đúng với năng lực làm việc, cũng như việc thực hiện công việc của nhân viên. Thông qua kết quả thống kê các biến trong nhân tố đánh giá nhân viên ta có thể thấy biến “Tôi hài lòng với hệ thống đánh giá kết quả làm việc” có số điểm thấp nhất, điều này chứng tỏ nhân viên chưa hài lòng với hệ thống đánh giá của Công ty, cũng như là một số biến khác trong 89 nhân tố chỉ nằm ở số điểm trung bình, hệ thống đánh giá của Công ty chưa thực sự khách quan, cũng như mang lại hiệu quả giúp nâng cao năng lực cho nhân viên. Chính vì những điều này tác giả xin đưa ra một số chính sách cải thiện việc đánh giá như sau: Ngoài việc chỉ đánh giá nhân viên dựa vào kết quả làm việc cũng như việc thực hiện các quy định làm việc của Công ty, Công ty cũng nên đưa ra một số phương pháp nhằm theo sát công việc của nhân viên để đánh giá đúng đắn hơn về hiệu quả làm việc của nhân viên đó, chẳng hạn: - Xây dựng mục tiêu: Quyết định cái mà bạn mong muốn từ nhân viên của mình và thống nhất được những mục tiêu với họ. Nếu phù hợp, hãy lên kế hoạch thực hiện chúng. - Quản lý việc thực thi công việc: Cung cấp cho nhân viên các công cụ, nguồn lực và chương trình đào tạo cần thiết để họ thực hiện công việc được tốt. Nếu phù hợp, hãy lên kế hoạch thực hiện chúng. - Tiến hành công tác đánh giá: Giám sát và đánh giá việc thực thi của nhân viên. Thảo luận những đánh giá đó với họ và thống nhất mục tiêu cho tương lai. - Đưa ra các chương trình trao thưởng: Xem xét việc thưởng lương và thăng chức cho nhân viên dựa trên kết quả đánh giá và quyết định việc xử lý những người làm việc không tốt như thế nào. 5.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo Mặc dù đã cố gắng hết sức thực hiện nghiên cứu này, song cũng không thể tránh khỏi nhiều hạn chế, dưới đây là những hạn chế trong quá trình làm nghiên cứu: - Thứ nhất, thang đo về mức độ gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Đầu tư VCN ban đầu được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết và những mô hình nghiên cứu trước đây, đồng thời là thảo luận ý kiến của 1 số nhân viên cũng như lãnh đạo trong Công ty, nhưng do điều kiện không cho phép nên việc tiếp cận với nhân viên và các lãnh đạo cấp trên một cách trực tiếp là khó có thể thực hiện được, việc này được thực hiện thông qua bảng câu hỏi trên giấy, cũng như để có được những thông tin chứng minh thang đo phù hợp hay không cũng chỉ được thực hiện thông qua việc thu thập thông tin trên giấy từ một số ít nhân viên nhỏ cũng như là 1 cán bộ cấp trên. - Thứ hai, Về phần nghiên cứu định lượng, mặc dù đã cố gắng nhiều trong việc thiết kế bảng câu hỏi cho đẹp mắt và dùng ngôn từ đơn giản phù hợp với nhân viên trong Công 90 ty, song cũng không tránh khỏi hiện tượng một số nhân viên tham gia trả lời bảng câu hỏi cảm nhận không hết câu hỏi nên việc trả lời không đúng với ý nghĩa của họ cũng xảy ra; đồng thời Công ty cũng đang đẩy nhanh tiến độ thi công các dự án ngoài công trường cũng khiến cho nhân viên trả lời vội vàng, ít cân nhắc và không đúng với ý nghĩa của họ. Ở một số câu hỏi, có thể có một số do dự cho người trả lời bởi vì họ cho rằng có thể câu trả lời của họ có thể bị tổ chức kiểm tra và ảnh hưởng đến quyền lợi của họ nếu họ đánh điểm không tốt. - Thứ ba, đề tài chỉ dừng lại phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích mô tả kiểm định các giả thuyết và kỹ thuật hồi quy đa biến. Do đó, các kết quả nghiên cứu đạt được còn có những hạn chế nhất định. Các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng phân tích mô hình cấu trúc (SEM) để kiểm định làm tăng giá trị của các kết quả kiểm định mô hình cũng như mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu. - Thứ tư, biến mức độ gắn kết của nhân viên thể hiện thành 3 biến riêng biệt. Các nghiên cứu tiếp theo sẽ kết hợp 3 biến này lại với nhau thành biến mức độ gắn kết của nhân viên. - Thứ năm, trong nghiên cứu chưa nghiên cứu ANNOVA để thấy được sự khác biệt của nhân viên trong đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên. Việc này là hệ trọng vì khi đánh giá được sẽ hiểu được nhân viên có sự khác biệt thế nào về giới tính, thu nhập... liên quan đến mức độ gắn kết. Những hạn chế trên cũng chính là những gợi mở để có định hướng khắc phục cho những nghiên cứu tiếp theo. 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Thế Anh (2009). Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của nhân viên trong điều kiện Công ty cổ phần Đông Á. Luận văn thạc sĩ, Trường đại học Nha Trang. 2. Trần Kim Dung (2005). Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Thống kê. 3. Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2007). “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức”. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại học kinh tế TP.HCM. 4. Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012). “Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – Trường hợp Công ty cổ phần Beton 6”. 5. Vũ Khắc Đạt (2008). Nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines. 6. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân(2004). Giáo trình Quản trị nhân lực. Trường Đại học Kinh Tế quốc dân, Hà Nội. 7. Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lân & Các cộng sự (2006). Nghiên cứu marketing – lý thuyết và ứng dụng. Đà Nẵng: NXB Thống kê. 8. Lê Hồng Lam (2009). Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin. Luận Văn Thạc Sĩ, 60.31.13, Nha Trang: Trường Đại học Nha Trang. 9. Đỗ Xuân Khánh (2014). Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Tông Công ty Xăng dầu Quân đội. Luận văn thạc sĩ, Nha Trang: Trường Đại học Nha Trang. 10. Phạm Thị Kim Phượng (2008). Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty cổ phần Tân Việt – Khách sạn Sunrise Nha Trang. Khóa luận tốt nghiệp, Nha Trang: Trường Đại học Nha Trang. 11. Phạm Thành Thái (2013). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh – Lý thuyết và ứng dụng. Khoa kinh tế - Trường Đại học Nha Trang 12. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Hà Nội: NXB Thống kê. 92 13. Trần Thị Thu Trang (2006). Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học kinh tế TP.HCM. 14. Đỗ Thành Vinh (2010). Bài giảng quản trị nhân lực. Nha Trang: Trường đại học nha trang khoa kinh tế. 15. Công ty Cổ phần Đầu tư VCN (2015), Đại Hội đồng Cổ đông thường niên năm 2015. 16. Công ty Cổ phần đầu tư VCN (2015) Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi – Triết lý kinh doanh – Ngành nghề kinh doanh. Tại http://vcn.vn/tam-nhin-su-menh-gia-tri-cot-loitriet-ly-kinh-doanh-46-8050-2-71-0-article.html. Truy xuất ngày 15/5/2015. 17. Công ty Cổ phần đầu tư VCN (2015) Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty VCN. Tại http://vcn.vn/so-do-to-chuc-cong-ty-vcn-63-8052-2-1077-0-article.html. Truy xuất ngày 15/5/2015. 18. Công ty Cổ phần đầu tư VCN (2015) Lịch sử hỉnh thành phát triển Công ty Cổ phần đầu tư VCN. Tại http://vcn.vn/nhung-moc-su-kien-quan-trong-130064-8051-2-72-0article.html. Truy xuất ngày 15/5/2015. 19. Công ty Cổ phần Đầu tư VCN (2015) Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư VCN. Tại http://vcn.vn/gioi-thieu-cong-ty-co-phan-dau-tu-vcn-15-19-2-70-0-article.html. Truy xuất ngày 15/5/2015. 20. Thuyết nhu cầu của Maslow. Tại http://quantri.vn/dict/details/7841-thuyet-cap-bacnhu-cau-cua-abraham-maslow. Truy xuất ngày 4/4/2015. 21. Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland. Tại http://quantri.vn/dict/details/8804-lythuyet-mcclelland-ve-nhu-cau. Truy xuất ngày 4/4/2015. 22. Thuyết về sự công bằng J Staycy Adams. Tại http://hoangkim.net.vn/chi-tiettin/3688/cac-ly-thuyet-ve-tao-dong-co-lam-viec-trong-to-chuc-2.html. Truy xuất ngày 5/4/2015. 23. Thuyết hai nhân tố của Frederick Heizberg. Tại http://hoangkim.net.vn/chi-tiettin/3688/cac-ly-thuyet-ve-tao-dong-co-lam-viec-trong-to-chuc-2.html. Truy xuất ngày 5/4/2015. 93 PHỤ LỤC 1. Phụ lục 1: Thống kê mô tả GIOITINH Frequency Percent Nam Valid Nu Total 134 31 165 81.2 18.8 100.0 TUOI Frequency Percent 46 Total 6 88 42 20 9 165 3.6 53.3 25.5 12.1 5.5 100.0 Valid Cumulative Percent Percent 81.2 81.2 18.8 100.0 100.0 Valid Cumulative Percent Percent 3.6 3.6 53.3 57.0 25.5 82.4 12.1 94.5 5.5 100.0 100.0 CHUCVU Frequency Percent Giam doc Truong phong Valid To truong chuyen mon Nhan vien Total 10 nam Total 2 7 26 130 165 1.2 4.2 15.8 78.8 100.0 Valid Cumulative Percent Percent 1.2 1.2 4.2 5.5 15.8 21.2 78.8 100.0 100.0 THAMNIEN Freque Percent Valid Cumulative ncy Percent Percent 27 16.4 16.4 16.4 96 58.2 58.2 74.5 42 25.5 25.5 100.0 165 100.0 100.0 94 Dai hoc Cao dang Valid Khac Total TRINHDO Freque Percent Valid Cumulative ncy Percent Percent 107 64.8 64.8 64.8 11 6.7 6.7 71.5 47 28.5 28.5 100.0 165 100.0 100.0 THUNHAP Frequ Percent ency [...]... Công ty Cổ phần đầu tư VCN Từ đó kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty 2.2 Mục tiêu cụ thể Thứ nhất, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với Công ty Thứ hai, đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với Công ty Thứ ba, đề xuất một số giải pháp thu hút, giữ chân nhân tài, gia tăng mức độ gắn kết của nhân viên. .. lực và nâng cao sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp 1.5.4 Nghiên cứu của tác giả Đỗ Xuân Khánh (2014) Với bài đề tài nghiên cứu Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Cổ phần Xăng dầu Quân đội” tác giả đã đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty, đó là: (1) Tuyển dụng, (2) Xác định công việc, (3) đào tạo, 22 (4) Đánh gái nhân viên, (5) Đãi ngộ... ty Cổ phần đầu tư Tân Việc – Khách sạn Sunrise Nha Trang .19 Hình 1.3: Mô hình Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin 20 Hình 1.4: Mô hình ’Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của nhân viên trong điều kiện Công ty cổ phần Đông Á .21 Hình 1.5: Mô hình Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Cổ. .. với Công ty, vậy nên không chỉ tuyển dụng mà giữ chân được các nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong Công ty là một điều tất yếu Chính vì những lý do nêu trên, thiết nghĩ để tài Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Đầu tư VCN là cần thiết và hữu ích 2 Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu và giải thích sự gắn kết của nhân viên với Công. .. niệm về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (OC) trở thành một đề tài thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và quản trị từ những nằm 1960 (Phạm thế Anh, 2009) Với những nghiên cứu phổ biến trên thì các nghiên cứu của Đỗ Xuân Khánh (2014) Nghiên cứu của nhân viên đồi với Tổng Công ty xăng dầu quân đội” và Phạm Thế Anh(2009) “Thực tiễn quản tị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ... viên đối với Công ty 3 Đối tư ng và phạm vi nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở điều tra cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư VCN 3 Mức độ gắn kết của nhân viên chịu tác động của rất nhiều yếu tố, trong phạm vi nghiên cứu này chỉ giới hạn trong các vấn đề có liên quan mật thiết đến công việc Phạm vi nghiên cứu đề tài được giới hạn trong một số lượng nhân viên nhất định của. .. ra mô hình nghiên cứu điều chỉnh như sau: Quan hệ với công chúng Tiền lương và chế độ chính sách Triển vọng, sự phát triển của Công ty Ý thức trách nhiệm về công việc Mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Môi trường và không khí làm việc Ý nghĩa của công việc Quan hệ với đồng nghiệp Hình 1.2: Mô hình Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần đầu tư Tân Việc... thành của nhân viên có 6 nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với Công ty, nhân tố tác động mạnh nhất đó là Đánh giá nhân viên, kế tiếp là xác định công việc, Đào tạo, đãi ngộc lương thưởng, tuyển dụng, và cuối cùng là thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động doanh nghiệp Đối với Sự cố gắng của nhân viên có 8 nhân tố ảnh hướng đến sự cố gắng của nhân viên với Công ty, 8 nhân. .. ty; (7) Hiệu quả Công tác đào tạo 1.5.3 Nghiên cứu của tác giả Phạm Thế Anh (2009) Với đề tài “’Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của nhân viên trong điều kiện Công ty cổ phần Đông Á” Tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu với 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, gồm có: (1) Tuyển dụng, (2) Phân tích công việc, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá nhân viên, (5) Đãi ngộ... hóa các thành phần sự kỳ vọng của nhân viên của công ty đối với mức độ gắn kết của họ Giá trị gắn kết của nhân viên bao gồm các thành phần chính: Đánh giá nhân viên, đào tạo, xác định công việc, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Tuyển dụng, Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động của Công ty Mô hình lý thuyết được xây dựng: mức độ gắn kết của nhân viên phụ thuộc vào ...i TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Bài nghiên cứu thực Công ty Cổ phần Đầu tư VCN với đề tài nghiên cứu Nghiên cứu gắn kết nhân viên Công ty Cổ phần Đầu tư VCN Nghiên cứu thực từ ngày 15/3/2015... mức độ gắn kết nhân viên Công ty Đối tư ng phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sở điều tra cán công nhân viên làm việc Công ty Cổ phần Đầu tư VCN 3 Mức độ gắn kết nhân viên chịu tác động nhiều... Nghiên cứu dùng để điều chỉnh, bổ sung thêm nhân tố cho mô hình gắn kết nhân viên Công ty Cổ phần đầu tưu VCN Mô hình gắn kết nhân viên Công ty Cổ phần đầu tư VCN xây dựng dựa lý thuyết Maslow, thuyết