1.4.2.1. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Thuyết nhân tố của Frederick Herzberg (Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman, 1959) đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại (tức là chỉ có hai tình trạng thoả mãn hoặc bất mãn). Từ những thông tin thu thập được F.Herberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn. Các nhân tố liên quan tới sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính) và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự thoả mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố động viên).
Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn. Trong khi đó, với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và gắn bó với công việc hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Frederick Herzberg liệt kê các nhân tố duy trì và động viên như sau:
Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Phương pháp giám sát
Hệ thống phân phối thu nhập Quan hệ với đồng nghiệp Điều kiện làm việc Chính sách của công ty Cuộc sống cá nhân Địa vị
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Sự thách thức của công việc Các cơ hội thăng tiến
Ý nghĩa của các thành tựu
Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện Ý nghĩa của các trách nhiệm
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:
-Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
-Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào.
Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự
bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng
tiêu cực
Động viên được tăng cường
Không có sự bất mãn
1.4.2.2. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Lý luận về kỳ vọng đã được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1964 qua quan điểm của nhà tâm lý học Victor H. Vroom đề xướng, xem động cơ như một quá trình chi phối việc lựa chọn (Vich H. Vroom, 1964). Lý luận này cho rằng, mức độ kỳ vọng vào kết quả của hành động và sức hấp dẫn của các phần thưởng dành cho kết quả của hành động nó sẽ quyết định cường độ khuynh hướng hành động tiếp theo của người lao động. Có thể lý giải rằng, nếu nhân viên cho rằng với nỗ lực làm việc, họ sẽ đạt thành tích công tác tốt và sẽ được đánh giá cao, sự đánh giá này sẽ cho họ kỳ vọng được khen thưởng như: được tiền thưởng, được tăng lương, được đề bạt… Họ được khuyến khích và sẽ càng nỗ lực, phấn đấu làm việc tốt hơn. Nếu phần thưởng dành cho sự nỗ lực của họ không như họ mong muốn hoặc không thỏa đáng thì họ thấy mình không được khuyến khích đầy đủ so với công sức mà họ bỏ ra cho doanh nghiệp và từ đó sẽ tạo ra sự không thỏa mãn. Điều đó được biểu thị bằng công thức sau:
Mức độ khuyến khích cho động cơ (mức độ động viên) = Hiệu giá (giá trị hiệu quả) x Kỳ vọng (khả năng có thể có hiệu quả)
Có thể lý giải rằng mức độ động viên của người lao động phụ thuộc phần lớn vào nhận thức của người lao động. Đó là:
-Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ;
-Nhận thức về giá trị của phần thưởng;
-Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng.
Vì vậy, muốn động viên người lao động các nhà quản lý phải biết cách tạo ra sự nhận thức phù hợp cho người lao động về các vấn đề nêu trên.
Nhìn chung, thuyết kỳ vọng chủ yếu tìm hiểu các quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với khen thưởng, và giữa khen thưởng với sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Lý luận này cho rằng, không thể có một nguyên tắc nào có thể giải thích cơ chế khuyến khích cho tất cả mọi người. Hơn nữa, nhu cầu thỏa mãn của mỗi cá nhân là khác nhau. Do đó, nhu cầu mà một cá nhân mong muốn được thỏa mãn sẽ không thể bảo đảm thỏa mãn cho nhu cầu của mọi người. Bởi vậy, để động viên người lao động, các nhà quản lý cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà khả năng người lao động nỗ lực để đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Ngoài ra, thuyết kỳ vọng còn đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn kết những mong đợi này với những mục tiêu chung của tổ chức. Các nhà quản trị cũng cần nhận thức được rằng triển vọng và sự phát triển của công ty là một nhân tố quan trọng tạo sự gắn kết doanh nghiệp và người lao động, cũng có thể lý giải rằng các động cơ của một cá nhân được hướng tới những mục đích chung là những khát vọng cống hiến, gắn bó làm việc của họ trong một môi trường tập thể.
1.4.3. Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc 1.4.3.1. Thuyết X và thuyết Y