Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên SX TM Minh Hà

Nguồn nhân lực rất quan trọng đối với mỗi Quốc gia nói chung và đối với mỗi tổ chức nói riêng. Trong một tổ chức, dù nguồn tài chính có dồi dào, cơ sở vật chất và máy móc hiện đại nhưng nếu đội ngũ lao động có chất lượng kém thì tổ chức đó khó có thể đạt hiệu quả kinh tế chứ chưa nói đến việc đứng vững trên thị trường đầy cạnh tranh khốc liệt như ngày nay.Chính vì vậy, nâng cao chất lượng tuyển mộ,tuyển dụng nguồn nhân lực đang trở thành vấn đề quan trọng đối với mỗi một tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Hiện nay công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở nhiều Công ty nói chung và ở Công ty TNHH 1 thành viên SX TM Minh Hà nói riêng chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Do vậy Công ty chưa có đội ngũ công nhân chất lượng cao, dẫn tới năng suất lao động và hiệu quả lao động thấp. Chính vì vậy, trong thời gian tập tại Công ty TNHH 1 thành viên SX TM Minh Hàem chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên SX TM Minh Hà” làn báo cáo thực tập chuyên đề của mình. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là hiểu rõ hơn về công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức trên cơ sở lý thuyết, đồng thời đi sâu vào thực tế sử dụng các kết quả của phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc tuyển dụng tại Công ty TNHH 1 thành viên SX TM Minh Hà để góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty.Kết cấu của chuyên đề gồm ba phần:Phần 1: Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH 1 thành viên SX TM Minh HàPhần 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên SX TM Minh HàPhần 3: Đánh giá về công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên SX TM Minh HàTrong quá trình thực tập tại Công ty TNHH 1 thành viên SX TM Minh Hà, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cán bộ nhân viên trong công ty và sự hướng dẫn, chỉ bảo sát sao của các thầycô trong Khoa kinh tế và quản trị kinh doanh. Do vốn kiến thức còn hạn hẹp và thời gian nghiên cứu chưa nhiều nên bài viết của em khó tránh khỏi những sai xót, vì vậy em rất mong nhận được sự góp ý từ Thạc Sĩ Tăng Thị Hằng để bài viết của em được hoàn thiện.Em xin chân thành cảm ơn

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực rất quan trọng đối với mỗi Quốc gia nói chung và đối với mỗi tổ chức nói riêng. Trong một tổ chức, dù nguồn tài chính có dồi dào, cơ sở vật chất và máy móc hiện đại nhưng nếu đội ngũ lao động có chất lượng kém thì tổ chức đó khó có thể đạt hiệu quả kinh tế chứ chưa nói đến việc đứng vững trên thị trường đầy cạnh tranh khốc liệt như ngày nay.Chính vì vậy, nâng cao chất lượng tuyển mộ,tuyển dụng nguồn nhân lực đang trở thành vấn đề quan trọng đối với mỗi một tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Hiện nay công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở nhiều Công ty nói chung và ở Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà nói riêng chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Do vậy Công ty chưa có đội ngũ công nhân chất lượng cao, dẫn tới năng suất lao động và hiệu quả lao động thấp. Chính vì vậy, trong thời gian tập tại Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hàem chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà” làn báo cáo thực tập chuyên đề của mình. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là hiểu rõ hơn về công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức trên cơ sở lý thuyết, đồng thời đi sâu vào thực tế sử dụng các kết quả của phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc tuyển dụng tại Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà để góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty. Kết cấu của chuyên đề gồm ba phần: Phần 1: Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà Phần 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà 1 Phần 3: Đánh giá về công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cán bộ nhân viên trong công ty và sự hướng dẫn, chỉ bảo sát sao của các thầy/cô trong Khoa kinh tế và quản trị kinh doanh. Do vốn kiến thức còn hạn hẹp và thời gian nghiên cứu chưa nhiều nên bài viết của em khó tránh khỏi những sai xót, vì vậy em rất mong nhận được sự góp ý từ Thạc Sĩ Tăng Thị Hằng để bài viết của em được hoàn thiện. Em xin chân thành cảm ơn! 2 PHẦN 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN SX & TM MINH HÀ 1.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp - Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà - Giám đốc công ty:Ông Tiêu Quang An Địa chỉ công ty - Địa chỉ: 120 Nguyễn Tuân, phường Thanh Xuân Trung, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội. Điện thoại : 04.62862516 Fax: 04.628625517 - Cơ sở pháp lý:Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà được thành lập vào năm 2005 tại 120 Nguyễn Tuân, phường Thanh Xuân Trung, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội. Công ty đăng ký kinh doanh lần đầu ngày 02 tháng 6 năm 2005 với số đăng ký kinh doanh 0102031878 và đăng ký thay đổi lần 2 vào ngày 7 tháng 06 năm 2011 với số đăng ký kinh doanh 0101670226 do sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp tại phòng đăng ký kinh doanh số 03. Có con dấu riêng hoạt động theo Luật doanh và điều lệ công ty trách nhiệm hữu hạn. Được phép hoạt động trong các lĩnh vực: xây dựng, vận tải, sản xuất, thương mại… Vốn điều lệ : 4.200.000.000 đ (bốn tỷ hai trăm triệu đồng) - Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên - Chức năng nhiệm vụ của công ty: Là đơn vị hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp, xây dựng kết cấu hạ tầng, xây dựng các công trình công nghiệp, công trình dân dụng, cung cấp vật liệu xây dựng.... Ngoài ra công ty còn kinh doanh vật liệu xây dựng sửa chữa lắp đặt, bảo dưỡng các máy móc thiết bị…Công ty có xác định những nhiệm vụ chính sau: + Đăng kí kinh doanh và kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng kí. + Tổ chức kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn, củng cố 3 và phát triển Công ty. + Tuân thủ chế toán, kế toán thống kê, báo cáo định kỳ theo quy định pháp luật của Nhà nước và chịu trách nhiệm về tính chính xác của số liệu báo cáo. + Thực hiện các nghĩa vụ thuế và các nghĩa vụ khác theo quy định của Nhà nước. + Chấp hành các quy định về chế độ tuyển dụng lao động, hợp đồng lao động, quản lý lao động, đảm bảo lợi ích và quyền lợi của người lao động theo quy định của Bộ luật lao động. + Chịu sự kiểm tra, thanh tra của cơ quan Nhà nước có chức năng. - Qúa trình hình thành và phát triển: Trong 7 năm qua công ty đã thi công được một số công trình có quy mô và đạt chất lượng tốt, giá thành hợp lý và được chủ đầu tư đánh giá cao. Dần khẳng định được vị trí của mình trong hoạt động thương mại và sản xuất. Hướng phấn đấu của công ty trong những năm tới là trưởng thành trên thị trường, đơn vị có đội ngũ giàu kinh nghiệm và chuyên môn cao, có cán bộ quản lý giỏi, có các đội lao động chuyên làm công tác đào lắp và xây lắp với tay nghề vững vàng đủ khả năng xây dựng những công trình có quy mô phức tạp. Công ty có đủ năng lục thiết bị thi công, thực hiện được tất cả các yêu cầu đòi hỏi về kỹ thuật chất lượng công trình. Ngoài ra trong lĩnh vực thương mại hoạt động theo hướng ngày càng mở rộng đem lại niềm tin nới khách hàng. Hiện nay, đơn vị không ngừng nâng cao đội ngũ kỹ thuật, cán bộ quản lý, công nhân lành nghề, mua sắm trang thiết bị để đảm bảo hoạt động của mình ngày càng tốt hơn. 1.2. Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh trong 5 năm Bảng 1.1: Tổng hợp kết quả kinh doanh giai đoạn 2007-2011 Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 1.Doanh thu thuần 4.234,267 6.365,780 2.908,794 8.603,699 15.372,704 2.Gía vốn hàng bán 4.005,341 5.924,540 2.739,098 8.018,336 13.820,045 196,344 234,56 149.555 423,914 518,524 3.Chi phí quản lý KD 4 4.Chi phí tài chính 5.Lợi nhuận thuần HĐKD=(1)-(2)-(3)-(4) 19,23 32,12 13,352 465,56 20,140 6.Lợi nhuận khác 38.113 96,162 123,304 937.973,05 3.681,489 5.094,579 7.Lợi nhuận trước thuế 13,352 165,56 20,140 126,986,34 943.067,43 8.Thuế TNDN phải nộp 3,73 46,356 6,540 35,556 264,058 9.Lợi nhuận sau thuế 9,61 119,203 13.600 91,430 679,008 10 12 15 30 40 10.Số lao động bình quân Nguồn: Báo cáo tài chính Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy doanh thu của Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM MINH HÀ hầu như là tăng nhanh và mạnh qua các năm. Chỉ trong vòng hai năm 2010 và 2011mà doanh thu tăng gần gấp năm lần so với giai đoạn đầu thành lập công ty. Như vây cho thấy khả năng phát triển, quy mô sản xuất của công ty đã được mở rộng đáng kể, điều đó cho thấy rằng khả năng sử dụng vốn của công ty là có hiệu quả, công ty đã khai thác tối đa các nguồn lực các yếu tố đầu vào của sản xuất tạo ra lợi nhuận tối đa cho công ty 5 PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN SX & TM MINH HÀ 2.1. Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 2.1.1. Mặt hàng sản xuất a. Hoạt động xây lắp Hoạt động xây lắp là một trong những lĩnh vực của Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà trong giai đoạn hiện nay đồng thời cũng là một trong những chiến lược lâu dài của công ty trong thời gian sắp tới. Các nhà lãnh đạo của công ty đã xác định kinh doanh xây lắp là một hoạt động quan trọng và thực tế đã chứng minh bằng chất lượng về mặt tài chính cũng như uy tín của công ty. Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà hoạt động với phương châm “Đặt chất lượng lên hàng đầu”và điều này được thực hiện qua các công trình mà công ty tham gia khảo sát thiết kế tính toán cụ thể kỹ lưỡng nhằm tạo ra giá cả cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng tốt nhất cho công trình. b. Hoạt động trang trí ngoại thất nội thất công trình Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà tư cách là nhà thầu chuyên nhận thầu các công trình có quy mô lớn về việc cung cấp trang thiết bị máy móc nội, ngoại thất. Đối với lắp đặt thiết bị máy móc, công ty làm việc trực tiếp với nhà sản xuất sau đó lắp đặt cho công trình như vậy vừa đảm bảo về mặt chất lượng cũng như giá thành công trình. c. Hoạt động kinh doanh vật liệu xây dựng Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà đưa đến cho bạn hàng, đối tác của mình những nguyên vật liệu, máy móc có chất lượng tốt nhất, vận chuyển đến tận chân công trình, giá cả phù hợp với cách thức thanh toán linh 6 hoạt cho các đối tác nhằm tạo ra uy tín lâu dài cho công ty. Các loại vật liệu chính mà công ty cung cấp ra thị trường là : - Thép các loại như thép TISCO, thép Thái nguyên, Thép Việt úc tạo ra nhiều chon lựa thích hợp cho các công trình - Xi măng - Các loại máy trộn bê tông, máy thủy lực, các loại máy cơ khí khác phục vụ cho việc thi công các công trình 2.1.2. Cơ sở vật chất kĩ thuật Trụ sở chính và văn phòng công ty đặt tại quận Thanh Xuân – Hà Nội. Như vậy cơ sở vật chất của công ty là toàn bộ địa điểm, trang thiết bị, cũng như trang thiết bị máy móc tại các công trình thi công. Ngoài các trang thiết bị máy móc văn phòng còn phải kể đến những tài sản có giá trị khác như: Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý - Xe ôtô FORD lazer 4 chỗ ngồi - Xe HuynDai 15 tấn - Xe HuynDai 5 tấn Giám đốc công ty - Máy xúc - Máy ủi Phó giám đốc phụ trách tài chính Phó giám đốc phụ trách kế hoạch Phòng tổ chức-hành chính-nhân sự 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Phòng vật tư kế hoạch dự thầu Phòng kế toán Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp Các đội trực thuộc Đội xây lắp 1 Đội xây lắp 2 Đội xây lắp 3 Đội chở vật tư Đội lắp đặt 7 thiết bị Đội trang trí nội ngoại thất Đội thi công điện Đội thi công nước Do đặc điểm của ngành xây dựng cơ bản và sản xuất sản phẩm xây dựng nên việc tổ chức bộ máy quản lý cũng có những đặc điểm riêng. Công ty đã khảo sát, thăm dò, tìm kiếm và bố trí tương đối hợp lý mô hình tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến đứng đầu là Ban Giám đốc, các phó Giám đốc phụ trách tài chính và phụ trách kế hoạch. Dưới có các phòng ban chuyên trách: Phòng kế toán- Phòng tổ chức hành chính -nhân sự và Phòng vật tư kế hoạch dự thầu. Dưới các phòng có các đội trực thuộc như: Đội xây lắp, đội lắp đặt 8 thiết bị… 2.1.4. Số lượng, chất lượng, kết cấu lao động  Cơ cấu lao động trong doanh nghiệp • Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Nhìn vào số liệu bảng 2.1 ta thấy: - Độ tuổi lao động của Công ty khà trẻ, chỉ trên dưới 30 tuổi - Từ 2007-2009: Lao động ở độ tuổi 26-30 chiếm tỷ trọng lơn khoảng trên 50%. - Tuy nhiên đến 2010 và 2011, tỷ trọng này đã thay đổi: lao động ở độ tuổi trên 30 chiếm tỷ lệ cao nhất 40-50% 9 Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2007-2011 Đơn vị: người Chỉ tiêu Tổng số Từ 22-25 Từ 26-30 Trên 30 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng 10 4 5 1 100 40 50 10 12 5 5 2 100 41,67 41,67 16,66 15 4 8 3 100 26,7 53,4 20 Năm 2010 Số lượng Tỉ trọng 30 4 11 15 100 13,3 26,6 50 Năm 2011 Số lượng Tỉ trọng 40 8 16 16 100 20 40 40 Nguồn: Phòng tổ chức-hành chính-nhân sự 10 • Cơ cấu lao động theo trình độ Trình độ lao động của Công ty khá cao. Trong đó tỷ lệ lao động tốt nghiệp đại học luôn chiếm trên 30% - Số ngưới có trình độ trên đại học tăng dần, ban đầu công ty chỉ có 1 người trên đại học nhưng đến năm 2010 con số này đã tăng lên 3 người - Tỷ lệ lao động tốt nghiệp đại học của Công ty cũng có xu hướng tăng, ban đầu chỉ ở mứa 30% nhưng đến năm 2008 đã tăng lên gần 40% và cho đến những năm sau tỷ lệ này luôn chiếm trên 40%. Như vậy, có thể thấy rằng trình độ lao động của Công ty ngày càng tăng, nguyên nhân là do Công ty tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội và thời gian được đi học để nâng cao trình độ của nhân viên. 11 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoan 2007-2011 Đơn vị: người Chỉ tiêu Tổng số Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Năm 2007 Năm 2008 Số Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng lượng 10 100 12 100 1 10 1 8,3 3 30 4 33,4 2 20 3 25 4 40 4 33,4 Năm 2009 Số Tỉ trọng lượng 15 100 1 6,7 7 46,6 4 26,7 3 20 Năm 2010 Số Tỉ lượng 30 3 17 4 6 trọng 100 10 57 13 20 Năm 2011 Số Tỉ lượng 40 3 23 6 8 trọng 100 7,5 57,5 15 20 Nguồn: Phòng tổ chức lao động 12  Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực - Hàng năm công ty thường xuyên mở các lớp tập huấn, lớp bồi dưỡng về chuyên môn, về kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên. - Khuyến khích và tạo điều kiện về thời gian cho cán bộ công nhân viên nào đi học nâng cao trình độ. Cán bộ công nhân viên nào đi học công ty hỗ trợ 500.000đ/ khoác học. - Mở các cuộc thi tay nghề giỏi, thi nâng bậc. - Do đặc thù của công việc, hoàn cảnh gia đình và tầm nhận thức của mỗi người nên số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ cao còn hạn chế.  Các chính sách tạo động lực cho người lao động - Công ty thực hiện nghiêm túc các chính sách của Đảng và Nhà nước quy định như: chế độ nghỉ đẻ, ốm đau, các chế độ hưởng BHXH, BHYT, BHTN tiền lương cũng như các ngày nghỉ lễ tết. - Ngoài ra công ty còn đề ra các chế độ như: Khen thưởng, kỷ luật - Tùy vào thành tích mà cá nhân hay tập thể đạt được công ty sẽ tặng thưởng bằng tiền hay hiện vật. - Cá nhân hay tập thể nào vi phạm sẽ kỷ luật và bị xử lý theo đúng quy định mà công ty đề ra. - Công ty tạo điều kiện về vốn cho công nhân viên nào có hoàn cảnh khó khăn bằng cách cho vay với mức lãi suất thấp là: 0,2%/ tháng. 2.2. Thực trạng về công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà 2.2.1. Khái quát chung về công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại doanh nghiệp  Bộ phận thực hiện TạiCông ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà, phòng Tổ chứchành chính-nhân sự là bộ phận thực hiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực  Thời gian thực hiện Căn cứ vào nhu cầu cụ thể của từng giai đoạn, phòng tổ chức-hành chính-nhân sự sẽ tiến hành tuyển dụng sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế.  Nội dung thực hiện 13 Công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà bao gồm 3 nội dung chính là: - Tuyển mộ nhân lực: là quá trình tìm kiếm, thu hút và xác định một tập hợp các ứng viên có chất lượng với số lượng thích hợp để đáp ứng các nhu cầu về hiện tại và tương lai của tổ chức về lực lượng lao động. - Tuyển chọn nhân lực: là quá trình đánh giá các ứng viên theo theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. - Biên chế lao động: Sau khi lao động được tuyển dụng vào công ty sẽ qua một thời gian thử việc và tiếp tục ký hợp đồng lao động chính thức với công ty nếu đạt yêu cầu  Qui trình tuyển dụng Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Đối với Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà áp dụng quy trình tuyển dụng nhân sự sau đây rất linh hoạt. Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển dụng tại Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà 14 Nhu cầu CBCNV Định hướng Công ty K.Quả đánh giá nguồn lực Xác định nhu cầu tuyển dụng Định hướng Công ty Lập kế hoạch tuyển dụng Phê duyệt của lãnh đạo Thực hiện tuyển dụng Nhu cầu đột xuất Hồ sơ tuyển dụng (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Nhìn vào lưu đồ tuyển dụng trên của công ty ta có thể chia quá trình tuyển dụng thành hai giai đoạn gồm: - Giai đoạn thực hiện tuyển mộ: là giai đoạn tổng hợp nhu cầu cán bộ công nhân viên; định hướng công ty; và kết quả đánh giá nguồn lực để xác định nhu cầu tuyển dụng. Trên cơ sở đó phòng Tổ chức - Hành chính_Nhân sự tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng và trình lên Tổng giám đốc phê duyệt. Khi hoàn tất những thủ tục trên thì phòng Tổ chức - Hành chính_nhân sự sẽ tiến hành thu hút ứng viên xin việc vào công ty bằng những phương pháp khác nhau. Từ đó sẽ xác định được một lượng ứng viên xin việc nhất định để tiến hành quá trình tuyển chọn. - Giai đoạn thực hiện tuyển chọn nhân viên: giai đoạn này được thực hiện sau khi đã có được một tập hợp ứng viên nhất định xin việc vào công ty. Trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, khối lượng công việc hiện tại và tương lai, bảng cân đối nhân lực 15 hàng tháng, hàng quý lập đề xuất tuyển dụng lên phòng Tổ chức - Hành chính-Nhân sự (Phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng).Từ đó phòng Tổ chức Hành chính-Nhân sự xem xét và xác định nhu cầu tuyển dụng, được sự đồng ý của Tổng giám đốc công ty, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng. Trong phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng gồm thông tin về đơn vị lập phiếu, Nội dung tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, hình thức tuyển dụng, kinh phí dự kiến, thời gian tuyển dụng. Phòng Tổ chức - Hành chính-Nhân sự thu thập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị và căn cứ vào định hướng phát triển của công ty, kết quả đánh giá nguồn nhân lực hiện tại. Từ đó sẽ xác định được nhu cầu tuyển dụng cho từng quý, từng năm một. Hiện tại, việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty chỉ được tiến hành từng năm một, tức là việc lập kế hoạch tuyển dụng mới chỉ là kế hoạch ngắn hạn, mang tính chất tự phát là chính chứ chưa có một chương trình mang tính chất dài hạn dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. Do đó công tác xác định nhu cầu tuyển dụng còn thiếu tính chủ động.  Nguyên tắc tuyển dụng Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Nhu cầu này được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp. Dân chủ và công bằng: Công ty luôn có phương châm: mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử. Lãnh đạo doanh nghiệp kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên lão làng”, tư tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm tình, ê kíp, bè phái, cục bộ. Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng: Nguyên tắc này 16 nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người.Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng được Công ty công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng. 2.2.2. Tình hình tuyển dụng nhân lực a. Tuyển mộ  Qui trình tuyển mộ và các tiêu chuẩn tương ứng • Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tuyển mộ là một trong những khâu quan trọng của quá trình tuyển dụng. Phòng tổ chức-hành chính-nhân sự của Công ty là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong công ty về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như : Xác định như cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng tổ chức-hành chính-nhân sự chịu hầu hết các hoạt động tuyển mộ của Công ty, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng tổ chức-hành chính-nhân sự cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. Do đó phòng tổ chức hành đưa ra chiến lược tuyển mộ rõ ràng, cụ thể. Chiến lược tuyển mộ của Công ty bao gồm các nội dung sau : - Lập kế hoạch tuyển mộ : + Nhu cầu tuyển mộ: Phòng tổ chức hành chính căn cứ vào khối lượng công việc để dự đoán Công ty cần tuyển mộ bao nhiêu người, để phù hợp với khối lượng công việc đó. Số lượng người được tuyển vào tương đối chính xác 17 để đáp ứng tốt nhu cầu công việc, không gây ra sự thừa hoặc thiếu lao động trong Công ty. Công việc này là căn cứ cho việc đánh giá hiệu quả tuyển mộ sau này. + Bộ phận thực hiện công tác tuyển mộ: Công ty giao cho phòng Tổ chức hành chính thực hiện công việc này. + Dự tính kinh phí cho tuyển mộ. - Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ + Nguồn từ bên trong: một phần công ty chọn những người đang làm việc bên trong công ty, đề bạt họ vào vị trí cao hơn. + Nguồn bên ngoài: là những đối tượng đến xin việc từ ngoài công ty. - Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ. Công ty chủ yếu tuyển mộ các lao động đang sinh sống tại địa bàn Hà Nội, tốt nghiệp đại học, cao đẳng và trung cấp phù hợp với chuyên môn công việc. Thời gian tuyển mộ là cách khoảng một tháng trước khi tiến hành tuyển chọn. Một vấn đề đáng lẽ cần xem xét trong tuyển mộ mà không được Công ty chú ý tới đó là xác định nội dung cho thông báo tuyển dụng, và phải đặt mục tiêu cho quá trình là phải thu hút được ứng viên chứ không phải là chỉ thông báo là xong. •Tìm kiếm người xin việc Khi công ty đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Tìm kiếm người xin việc hay chính là quá trình triển khai kế hoạch tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng của công ty thường tập trung vào các phòng, ban. Do vậy thị trường lao động được công ty chú ý nhiều nhất là ở Hà Nội để có điều kiện làm việc tốt nhất.  Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ đối với từng nguồn •Nguồn từ bên trong: 18 Tức là những người đang làm việc bên trong công ty, tuyển mộ nguồn này là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn. Thực ra công ty ít khi tuyển mộ theo nguồn này vì nếu có nhu cầu thì thông qua giám sát, xem xét của giám đốc thì sẽ trực tiếp bổ nhiệm vào vị trí làm việc cao hơn chứ không tiến hành tuyển chọn như thông thường. Với việc đề bạt này sẽ tăng động lực và thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn của đội ngũ lao động vì ai cũng có mong muốn được thăng tiến, hơn thế việc sử dụng cán bộ có năng lực trong công ty sẽ thuận tiên cho quá trình làm quen với công việc mới hơn là tuyển từ nguồn bên ngoài. Bên cạnh đó việc hạn chế đề bạt tại Công ty cũng có ưu điểm là do công ty là một công ty thuộc qui mô vừa do vậy cần phải thường xuyên chọn người mới để thay đổi chất lượng lao động. •Nguồn bên ngoài Là những đối tượng đến xin việc từ ngoài công ty.Nguồn này đối với công ty là nguồn chính trong tuyển mộ tại Công ty. Trong đó có hai nguồn chủ yếu mà công ty tiến hành tuyển mộ đó là từ các trường Đại học chuyên ngành và thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức tại công ty. Chính vì thế mà hiện nay công ty có cơ cấu lao động trẻ vì đa số những năm gần đây thì nhân viên được tuyển là những sinh viên mới ra trường 19 Bảng 2.4: Tình hình tuyển mộ của Công ty giai đoạn 2007-2011 Đơn vị: người Năm 2007 Số lượng Tỷ 2008 Số lượng Tỷ 2009 Số lượng 1 trọng 20 Tỷ 1 trọng 12,5 2010 Số lượng Tỷ 2011 Số lượng Tỷ Nguồn nội bộ 0 trọng 0 0 trọng 0 2 trọng 1,15 Nguồn bên ngoài 4 100 4 80 7 87,5 28 100 11 98,85 Tổng số 4 100 5 100 8 100 28 100 23 100 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động 20 Nhìn vào số liệu ở bảng 2.5 có thể thấy rằng : - Nhu cầu tuyển mộ của Công ty khá ít và có xu hướng tăng theo từng năm do Công ty mở rộng qui mô. - Nguồn tuyển mộ chủ yếu của Công ty hầu hết là đến từ bên ngoài Công ty, nguồn này luôn chiếm trên 80% tổng nhu cầu tuyển mộ. Trong 3 năm 2007-2009 Công ty không hề tuyển mộ nguồn nội bộ, nguyên nhân là do Công ty mới thành lập nên số lượng lao động hiện có ít, các nhân viên đã ổn định vị trí của mình và chưa xuất hiện nhu cầu thuyên chuyển hay đề bạt. - Cho đến 2009-2011, khi Công ty đã đi vào hoạt động ổn định, lúc này bắt đầu xuất hiện nhu cầu đề bạt và thuyên chuyển công tác cho nên nguồn tuyển mộ của Công ty có cả nguồn nội bộ. b. Tuyển chọn nhân lực của doanh nghiệp  Qui trình tuyển chọn 21 Sơ đồ 2.3. Qui trình tuyển chọn tại công ty Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sơ tuyển hồ sơ Thí sinh lọt vào Phỏng vấn tuyển chọn Thí sinh lọt vào Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp ứng viên trúng Tham quan thử việc ứng viên trúng Ra quyết định tuyển dụng (kí hợp đồng lao động 22 • Bước 1 : Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiện trong quá trình tuyển chọn, sau khi phòng Tổ chức hành chính nhân sự đã tập hợp đầy đủ danh sách các ứng viên nộp đơn xin việc. Phòng có trách nhiệm báo cáo với ban lãnh đạo về các thông tin mà phòng đã thu được qua việc nhận hồ sơ như : số lượng người nộp đơn xin việc là bao nhiêu, chất lượng như thế nào... Lúc này phòng tổ chức hành chính sẽ bàn bạc với ban lãnh đạo để thống nhất về buổi gặp mặt đầu tiên giữa ban lãnh đạo công ty với các ứng viên xin việc là vào buổi nào. Sau đó phòng tổ chức hành chính trực tiếp liên hệ với các ứng viên để thông báo cho họ về thời gian và địa điểm của buổi gặp mặt đầu tiên này. Buổi gặp mặt đầu tiên này ban lãnh đạo công ty sẽ giới thiệu qua về tình hình hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua và trong lương lai, để cho các ứng viên hiểu rõ về các lĩnh vực hoạt động của Công ty. Đồng thời ban lãnh đạo cũng sẽ nói sơ qua về vấn đề công việc mà công ty đang cần tuyển. Đặc biệt ban lãnh đạo công ty sẽ thông báo cho các ứng viên thấy rõ về quyền lợi của người lao động khi được nhận vào làm việc tại công ty như : chế độ lương thưởng, điều kiện làm việc, môi trường làm việc... và sẵn sàng giải đáp những thắc mắc nếu như người xin việc chưa rõ trong thông báo tuyển dụng. Thông qua đây ban lãnh đạo nhằm tạo tâm lý thân thiện đối với người đến xin việc, hẹn ngày sẽ thông báo phỏng vấn nếu hồ sơ của họ được chấp nhận, đồng thời nhắc lại cho họ về qui trình tuyển dụng sau này để họ có những chuẩn bị cho những vòng sau nếu qua vòng sơ tuyển. Sau đó là sắp xếp hồ sơ theo tiêu đề định sẵn, để tiện cho quá trình sơ tuyển hồ sơ ở bước tiếp theo. • Bước 2 : Sơ tuyển hồ sơ. Đây là bước sàng lọc hồ sơ của người đến xin việc. Phòng Tổ chức hành chính nhân sự sẽ cử ra một số nhân viên tìm hiểu kỹ hồ sơ của những người 23 đã nộp đơn xin việc. Căn cứ vào các yêu mà mà công ty đã đặt ra để chọn ra những bộ hồ sơ nào đã đáp ứng được các yêu cầu đó. Từ kết quả đã lọc được phòng phải lập ra một danh sách rõ ràng cụ thể để gửi lên cho ban lãnh đạo cấp trên được biết, kèm với các hồ sơ đó để đảm bảo được tính khách quan trong việc tuyển chọn. Khi đã hoàn thành công tác sơ tuyển qua hồ sơ, những ai được tuyển phòng Tổchức hành chính nhân sự sẽ thông báo trực tiếp với họ về thời gian và địa điểm cho buổi phỏng vấn tiếp theo.Hồ sơ xin việc gồm: - Đơn xin việc Bằng cấp Bảng điểm Các loại chứng chỉ Giấy khám sức khoẻ Sơ yếu lý lịch- ảnh. Tiêu chí sàng lọc hồ sơ: - Đầu tiên là hồ sơ có hợp lệ hay không, tức là có đầy đủ các giấy tờ theo yêu cầu hay không. Loại bỏ những hồ sơ không đủ thông tin như yêu cầu. - Tiêu chí thứ hai là sàng lọc theo đơn xin việc: vì đơn xin việc là nội dung quan trọng nhất của quá trình tuyển chọn. Trong đơn xin việc sẽ đầy đủ thông tin phục vụ cho quá trình tuyển chọn : qua đây nhà tuyển dụng có thể thấy được các thông tin như: + Thông tin cá nhân, các đặc điểm tâm lý cá nhân. + Quá trình đào tạo, các văn bằng chứng chỉ khác liên quan. + Kinh nghiệm công tác, kiến thức hiện tại. + Các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Có thể nói đây là bản tổng hợp các thông tin về người xin việc. • Bước 3 : Phỏng vấn tuyển chọn ở giai đoạn Ban lãnh đạo công ty sẽ gặp mặt trực tiếp người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu hút thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn tuyển chọn giúp cho công ty khắc được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. 24 Sau quá trình sơ tuyển hồ sơ công ty đã loại bỏ được một loạt các bộ hồ sơ không thích hợp theo tiêu chuẩn đã đặt ra cho mỗi vị trí công việc. Những người được chọn vào bước phỏng vấn tuyển chọn phòng tổ chức hành chính sẽ lập ra một danh sách cụ thể. Từ danh sách này Công ty sẽ tổ chức phỏng vấn để xác minh thêm một số điều trong hồ sơ mà họ đã nhận được. Hiện nay tại Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà thường sử dụng loại phỏng vấn không có hướng dẫn và loại phỏng vấn theo mục tiêu. Loại phỏng vấn không có hướng dẫn có thể hiểulà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi. Khi các ứng viên đã đến đầy đủ phòng tổ chức hành chính gọi trực tiếp từng người một đến gặp Giám đốc để tiến hành cuộc phỏng vấn. Giám đốc sẽ đưa ra các câu hỏi tuỳ thích mà có liên quan đến công việc để hỏi các ứng viên. Các câu hỏi thường có dạng như : - Bạn biết đến công ty này qua phương tiện thông tin nào, động lực nào đã giúp bạn nộp đơn vào công ty này. - Bạn tốt nghiệp trường gì, chuyên ngành gì, đã từng làm ở đâu và làm ở vị trí công việc nào, lương tháng bao nhiêu và tại sao bạn lại nghỉ làm ở chỗ đó. - Bạn có thể đảm nhận được công việc ở những mảng nào, trình độ vi tính và ngoại ngữ của bạn như thế nào và bạn mong muốn mức lương bao nhiêu, bạn có chịu được áp lực không và bạn có xác định làm việc lâu dài tại công ty của tôi không... Tiếp theo là cuộc trao đổi giữa ứng viên và Giám đốc về mức lương để hai bên cùng thông qua, điều kiện làm việc sau này nếu trúng tuyển. Cuối cùng là Giám đốc sẽ thông báo kết quả phỏng vấn như thế nào, nhưng cách thông báo của Giám đốc rất lịch sự và tế nhị để không làm mất lòng những ứng viên không trúng tuyển. Nếu ai trúng tuyển qua vòng phỏng vấn này thì Giám đốc sẽ thông báo luôn ngày nào sẽ đến để phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Còn những ứng viên nào không trúng tuyển thì Giám đốc không nói thẳng ra là bạn không trúng tuyển mà sẽ nói tránh sang một kiểu 25 khác đó là :“Chúng tôi cảm ơn bạn, có gì Công ty sẽ thông báo với bạn sau, chúc bạn...” .Giai đoạn này thực chất là Công ty muốn xác minh lại những gì ứng viên đã khai trong hồ sơ có đúng hay không. Đồng thời có thể khai thác thêm một số thông tin mà không có giấy tờ, văn bản nào thể hiện nổi. Hình thức phỏng vấn này giúp cho việc thu thập thông tin phong phú, đa dạng và ở nhiều lĩnh vực. Còn loại phỏng vấn theo mục tiêu là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà Giám đốc yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp đã mang đến cho Công ty có độ tin cậy cao và đúng đắn. • Bước 4 : Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để kiểm tra sự phù hợp của công việc thì sau bước phỏng vấn tuyển chọn là bước phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Bước này nhằm đảm bảo sự thống nhất từ .Giám đốc cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động. Đồng thời để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp cho Công ty khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.Vì chỉ có người lãnh đạo trực tiếp mới mới am hiểu công việc nhất, biết được mình, phòng mình cần một nhân viên như thế nào, trình độ ra sao và có khả năng đào tạo ứng viên đó hay không… Do vậy nhà tuyển dụng sẽ thử tay nghề cũng như trình độ của ứng viên có thể đáp ứng công việc không?Ví dụ : Để tuyển thêm kế toán viên vào làm việc tại văn phòng công ty thì người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn là Kế toán trưởng. Các câu hỏi mà Kế toán trưởng thường đặt ra cho các ứng viên là : - Bạn tốt nghiệp trường gì, chuyên ngành gì, bạn đã từng làm ở đâu và làm vị trí công việc gì , thời gian bạn đảm nhận công việc đó là bao lâu. - Bạn có thể cho tôi biết về một số loại tài khoản bạn biết và cách hoạch 26 toán nó trong từng trường hợp như thế nào, cho một ví dụ về một búttoán nào đó. Trong công ty thương mại thường sử dụng những tài khoản nào, trong doanh nghiệp sản xuất thường sử dụng những tài khoản nào. - Kế toán trưởng còn ví dụ một số bút toán và hỏi ứng viên phải hoạch toán như thế nào và cho ra một số tài khoản hỏi các ứng viên tên của tài khoản này là gì.... và rất nhiều câu hỏi nữa liên quan đến công việc. Nếu ứng viên nào trả lời tốt các câu hỏi của kế toán trưởng có thể thuyết phục được họ thì coi như đã trúng tuyển vì người lãnh đạo trực tiếp này là người cuối cùng đánh giá và chỉ chờ quyết định của Giám đốc công ty. Sau đó ứng viên sẽ được gặp trực tiếp Giám đốc và được duyệt qua một lần nữa. • Bước 5 : Tham quan thử việc Những ứng viên đã được Giám đốc chấp nhận ở bước 4 thì sẽ được vào Công ty tham quan, thử việc và chịu sự giám sát của ngừời lãnh đạo trực tiếp. Thời gianthử việc tuỳ thuộc vào từng vị trí công việc. Nếu là nhân viên kế toán viên thường thời gian thử việc là 2 tháng còn đối với các nhân viên làm việc tại các trung tâm, cơ sở dịch vụ thì thời gian thử việc thường là 1 tháng. Đây cũng là bước nhằm tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như : mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, đồng thời cũng giúp cho Công ty nắm thêm được về khả năng, năng lực làm việc thực tế của các ứng viên. Qua thời gian thử việc nếu ứng viên nào làm tốt công việc sẽ được tuyển dụng vào công ty. Bước 6 : Ra quyết định tuyển dụng và kí hợp đồng lao động Kết thúc hợp đồng thử việc, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên. Trước tiên công ty sẽ kí hợp đồng thời vụ dưới một năm với ứng viên. Nếu hoàn thành công việc thì công ty tiếp tục kí hợp đồng lao động có thời hạn từ 1 đến 3 năm. Sau mỗi hạn hợp đồng thì trưởng các đơn vị tiến hành đánh giá về khả năng hoàn thành công việc, sức khoẻ, tính chấp hành 27 nội qui… để quyết định có kí tiếp hợp đồng lao động với các ứng viên hay không và nếu kí tiếp thì kí hợp đồng lao động có kì hạn hay không có kì hạn.  Tiêu chuẩn tuyển chọn Việc tuyển dụng CBCNV được công ty căn cứ vào nhu cầu công việc và định hướng phát triển nguồn nhân lực của mình. Những người được tuyển dụng phải đáp ứng được tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp của nghề cần tuyển và các điều kiện quy định của từng đơn vị. Công ty đã đưa ra một số tiêu chuẩn cơ bản của những ứng viên như sau: - Có đủ sức khỏe để đảm nhận công việc và có nguyện vọng phục vụ lâu dài, găn bó với công ty, với đơn vị. - Có tuổi đời từ 18 đến 40 tuổi đối với nam, nữ từ 18 đến 35 tuổi đố với nữ.Trường hợp đã là viên chức trong doanh nghiệp Nhà nước khác thì tuổi đời có thể đến 45 tuổi. - Không trong thời gian bị truy cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án phạt tù, cải tạo không giam giữ, quản chế, đang bị áp dụng biện pháp giáo dục tại xã, phường, thị trấn hoặc đưa vào cơ sở chữa bệnh, cơ sở giáo dục. - Người tình nguyện phục vụ ở vừng sâu, vùng xa, con liệt sỹ, những người tốt nghiệp ở các bậc đào tạo chuyên môn đạt loại giỏi được ưu tiên tuyển dụng. - Có hồ sơ xin dự tuyển hợp lệ  Tình hình tuyển chọn nhân lực tại công ty 28 Bảng 2.3: Tình hình tuyển mộ của Công ty giai đoạn 2007-2011 Đơn vị: người Năm Lao động được tuyển 2007 Số lượng 4 2008 Số lượng 5 2009 Số lượng 8 2010 Số lượng 28 2011 Số lượng 23 mộ Lao động được tuyển 2 2 3 15 10 chọn Tỷ trọng lđ được tuyển 50 40 37 46 45 chọn từ tuyển mộ Nguồn: Phòng tổ chức lao động 29 Qua số liệu từ bảng 2.3 có thể thấy rằng tỷ lệ Lao động được tuyển chọn sau tuyển mộ là khá cao thường chiếm khoảng 50%, chứng tỏ quá trình tuyển mộ được thực hiện khá tốt, đã phần nào sàng lọc được lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho giai đoạn tuyển chọn tại Công ty. 2.2.3. Tình hình biên chế nhân lực a. Tình hình chung Nhìn chung lao động tại công ty ít có sự biến động về số lượng , số lượng lao động biên chế đầu và cuối kì gần như không có biến động Bảng 2.2: Tình hình biến động nhân sự tại các phòng ban năm 2011 Đơn vị: người Đơn vị Số lượng đầu kỳ Biến động tăng (+)/giảm (-) nhân sự Thuyên Tuyển Thôi Thuyên chuyển mới việc chuyển đi tới +1 0 0 -1 Số lượng cuối kỳ Phòng kế toán Phòng Tổ chức 4 hành chính- 4 0 0 +1 0 5 5 +2 0 0 0 7 nhân sự Phòng vật tư kế hoạch dự thầu Ban giám đốc Các đội thi công, lắp đặt Tổng 3 3 23 39 4 +1 +3 +1 22 +1 -1 41 Nguồn: Phòng Hành chính b. Các hoạt động định hướng đối với người lao động khi biên chế mới  Chế độ làm việc: + 8h/ngày + 7 ngày/ tuần 30 + Được làm việc với đầy đủ trang thiết bị cần thiết + Nhân viên văn phòng được phát đồng phục và mặc vào thứ 2 và thứ sáu trong tuần + Được nghỉ các ngày lễ, tết theo qui định của luật lao động + Các đội thi công lắp đặt có đầy đủ trang phục bảo hộ lao động và các dụng cụ, máy móc làm việc cần thiết phục vụ cho sản xuất.  Tiền công và phương thức trả tiền công + Tiền công: được trả vào ngày 30 hàng tháng theo phương thức chuyển khoản vào tài khoản trả lương của nhân viên. + Chế độ phúc lợi: Lao động chính thức tại công ty được tổ chức tham quan nghỉ mát 1 lần/năm Được tặng quà vào dịp Sinh nhât, cưới hỏi... c. Tình hình bố trí lại lao động - Do công tác tuyển dụng của công ty khá chặt chẽ nên lao động được tuyển dụng vào có chất lượng cao, mặt khác chế độ lượng thưởng và đãi ngộ khá tốt nên số lao động cho thôi việc rất ít. - Hàng năm, khi một vị trí lãnh đạo bị khuyết do hết tuổi lao động công ty sẽ đầ bạt những cán bộ có đủ năng lực và phẩm chất vào các vị trí đó, tuy nhiên con số này cũng rất nhỏ. 31 PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN SX & TM MINH HÀ 3.1. Những thành tựu trong công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công tyTNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà Nhìn lại thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty thời gian qua ta có thể nhận thấy những mặt đã đạt được của Công ty trong công tác tuyển dụng là: - Thực hiện tuyển dụng theo một kế hoạch được lập cụ thể rõ ràng, từ khâu kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho đến công tác lập kế hoạch tuyển dụng. - Tuyển dụng được thực hiện đúng theo từng bước kế hoạch đặt ra và theo đúng khuôn khổ thời gian và chi phí. - Các bước trong tuyển chọn tương đối phù hợp đối với việc lựa chọn vì nó đảm bảo cả hai nguyên tắc là lựa chọn theo hồ sơ và theo kiểm tra thông qua thử nghiệm thực tế, tuy là chưa được chuyên nghiệp. - Tuyển được số nhân viên mới đáp ứng được nhu cầu đặt ra. - Nhân viên mới tuyển hoàn thành công việc khá cao. - Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi chi phí không cao Theo báo cáo thống kê thì số nhân viên mới cần tuyển chủ yếu thuộc trung tâm dịch vụ vật lý trị liệu và các cơ sở dịch vụ nhà hàng. Điều này cho thấy việc Công ty thực hiện tuyển mộ là tương đối tốt. 3.2. Những tồn tại trong công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công ty Bên cạnh những kết quả đã đạt được, cũng phải nhận thấy những hạn chế trong tuyển dụng tại công ty: - Công tác tuyển mộ chưa được quan tâm đúng mức, công ty mới chỉ xác định nguồn tuyển mộ chính xác, còn chưa có chiến dịch cụ thể để khuếch trương về Công ty. Nếu chỉ dừng lại ở thông báo tuyển dụng sẽ khó có thể thu 32 hút được nhiều đơn xin việc đến với công ty. Do đó ngăn cản tính đa dạng, phong phú trong tuyển chọn sau này. - Việc sàng lọc hồ sơ theo thứ bậc bằng cấp gây hạn chế cho việc tuyển chọn những người có khả năng làm việc thực tế.Cũng như tuyển mộ, tuyển chọn được tiến hành chưa được bài bản chuyên nghiệp, khi trong toàn bộ quá trình chỉ là sự kiểm tra một phía từ phía công ty, chứ không có sự trao đổi thông tin với người xin việc. Có thể cũng khó nhận ra cản trở từ vấn đề này, nhưng khi xem xét về quá trình tâm lý trong tuyển dụng của các ứng viên ta mới nhận thấy những hạn chế như: + Ứng viên không biết nhiều thông tin về Công ty, đặc biệt là các thông tin về phúc lợi hay cơ hội thăng tiến điều mà các ứng viên quan tâm nhất hiện nay. Do đó gây tâm lý không tốt cho ứng viên, họ sẽ thiếu những hứng thú khi vào vòng tiếp theo là vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, đông thời gây tâm lý chán nản ngay từ vòng phỏng vấn sơ tuyển. + Khi không có sự trao đổi ứng viên cho rằng điều này thể hiện ngay từ đầu Công ty đã không có sự quan tâm thoả đáng đối với người xin việc thì sẽ như vậy khi họ là những tân nhân viên. Hoặc họ cho rằng tuyển dụng tại công ty được thực hiện không chuyên nghiệp, do đó làm giảm hình ảnh công ty trong mắt ứng viên. + Điều quan trọng là làm yên tâm lòng ứng viên trong quá trình tuyển chọn, taọ cho họ cảm giác hứng khởi giúp họ yêu Công ty mông muốn làm việc cho Công ty ngay từ khi xin việc, như vậy sẽ có tác động kích thích ứng viên: Tham gia dự tuyển lần sau nếu không trúng tuyển, loan tin đối với những người quen, thân thích hoặc tăng hiệu quả làm việc nếu họ là những người trúng tuyển. - Qui trình tuyển chọn chủ yếu là hai vòng phỏng vấn, nhưng nếu chỉ là phỏng vấn kiểm tra đối với phỏng vấn sơ tuyển, thử tay nghề chuyên môn trong phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp sẽ gây cho ta cảm giác phỏng vấn tại công ty đơn giản, khó đánh giá đúng thực lực của ứng viên, hơn thế 33 gây tâm lý mất bình tĩnh đối với ứng viên vì họ chỉ là những người mới ra trường, chưa cọ sát thực tế, họ sẽ giỏi hơn trong các bài viết, khi đó mới thể hiên được năng lực của họ. - Từ đây ta cũng nhận ra công tác lập tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc cần tuyển nhân viên chưa được hiệu quả. - Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công tác trong quản trị nhân sự gây khó khăn cho công tác tuyển dụng. - Có thể tuyển được nhiều nhưng giữ được họ để họ làm việc lâu dài tại công ty thò chưa tốt. - Và hạn chế cuối cùng là việc công ty chủ trương tuyển dụng theo đúng nhu cầu đặt ra. Điều này không thành vấn đề nếu không có các hạn chế nêu trên: tuyển mộ chất lượng không cao dẫn đến không thu hút được nhiều người xin việc, lựa chọn hồ sơ theo thứ tự ưu tiên về bằng cấp đã vô tình loại bỏ những người có năng lực làm việc thực tế nhưng bằng cấp không ở thứ hạng cao, hay việc phỏng vấn không chuyên sâu có thể làm giảm hiệu quả của tuyển dụng làm giảm chất lượng đội ngũ nhân viên của công ty sau này. 3.3. Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Công tác tuyển dụng tại công ty sở dĩ còn nhiều bất cập như vậy có thể là do một số nguyên nhân: - Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, một công tác rất quan trọng nhưng chưa được hoạch định sâu sát, khó thực hiện. Điều này thể hiện khi nó chỉ hoạch định là thiếu bao nhiêu nhân sự nhưng chưa xác định là cần nhân sự ở trình độ nào, nhu cầu nhân sự chỉ được xác định mang tính ước lượng thiếu tính chính xác. - Công tác phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc liệt kê danh mục các nhiệm vụ và công việc cần phải làm cho một chức danh. Chưa phục vụ gì nhiều cho công tác tuyển chọn nhân sự. Hơn thế nó lại được sử dụng trong một thời gian dài thiếu sự điều chỉnh trong từng thời kì, chính vì thế nó còn làm giảm hiệu quả của công tác tuyển mộ. 34 - Bản mô tả công việc chưa được lập hoàn thiện chưa phục vụ cho công tác tuyển dụng, mà đấy lại là chức năng chính đối với bản mô tả công việc. - Qui trình tuyển chọn chưa chuyên sâu, thiếu tiêu chuẩn đánh giá năng lực ứng viên, đôi khi mang tính hình thức. - Tuyển mộ được thực hiện xuề xoà, thiếu sự quan tâm của lãnh đạo công ty cũng như bộ phận thực hiện, tiền lương là một động lực rất tốt trong tuyển mộ nhưng chưa phát huy được vai trò của nó trong tuyển mộ. - Công tác lập đánh giá thực hiện công việc chưa được lập kế hoạch cẩn thận như chưa đưa ra được phương pháp đánh cụ thể và định chu kì đánh giá… Điều này cản trở việc lập kế hoạch nhân sự, cũng như quá trình ra quyết định của lãnh đạo trong việc kí tiếp hợp đồng lao động đối với các nhân viên tân tuyển không. - Chất lượng nhân sự tuyển dụng đầu vào chưa cao. - Nguyên nhân cuối cùng là việc bố trí nhân sự không hiệu quả do áp dụng phương pháp thử sai chứ không có kế hoạch phương án cụ thể. Do vậy cần phải có những điều chỉnh để hạn chế những thiếu sót trong công tác này vì nhân tố con người luôn được sự quan tâm của công ty. Mà tuyển dụng là một hoạt động rất quan trọng trong chiến lược phát triển con người của Công ty 3.4. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà 3.4.1. Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tuyển dụng Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cáo, tuyển chọn được đúng ngươì ,đúng vị trí đội ngũ cán bộ ,tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng .Công ty đang có kế họach đào tạo ,nâng cao trình độ cho cán bộ tuyển dụng bằng hình thức cử các cán bộ này đi học các lớp tập huấn ngắn hạn do các chuyên gia đã có kinh nghiệm nhiều năm làm công tác tuyển dụng tại các công ty lớn giảng dạy .Đồng thời trang bị trang bị cho đội ngũ cán bộ tài liệu ,bảng câu hỏi phỏng vấn phục vụ công tác tuyển dụng đạt chất lượng cao. Uỷ quyền cho cán bộ tại các chi nhánh ,xí nghiệp để tuyển dụng lao động trực tiếp . Như vậy sẽ sát thực tế hơn , thoả mãn được công việc yêu cầu. 35 3.4.2. Hoàn thiện công tác kế họach hoá nguồn nhân lực Thực tế công tác tuyển dụng trong những năm qua cũng có nhiều hạn chế, chưa sát thực tế mà hậu quả là công ty phải đào tạo lại lao động .Vì vậycần phải đầu tư hơn nữa để hoàn thiện công tác kế họach hoá nguồn nhân lực trong các năm tới ,để đảm bảo đúng người đúng việc . Công tác kế họach hoá nguồn nhân lực công ty nên mở rộng hơn nưã đối tượng tham gia cho :tổ trưởng ,đội trưởng các phòng ban chức năng ,giám đốc chi nhánh ,xí nghiệp Trong bước cân đối cung cầu và đưa giải pháp công ty nên tổ chức thảo luận kĩ hơn trước khi chính thức cho ra những văn bản tổng kết cân đối nhân lực. 3.4.3. Đối với công tác phân tích công việc Công tác phân tích công việc công ty cần phải được thực hiện một cách nghiêm chỉnh ,có trọng tâm . Cụ thể là phải lập được một bản xác định yêu cầu công việc chính xác và phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay . Bản xác định yêu cầu công việc phải chỉ rõ và chỉ đúng các đòi hỏi của công việc với người thực hiện công việc . Chẳng hạn như đối với các tổ , đội trưởng tổ xây dựng thì cần phải có kiến thức về xây dựng như thế nào ? Kĩ năng ra sao?phải trải qua bao năm kinh nghiệm ,bằng cấp sức khoẻ như thế nào ? Phải đáp ứng được những yêu cầu đó thì mới có thể hoàn thànhtốt công việc được giao cho ra đời những công trình có chất lượng cao góp phần nâng cao uy tín tăng cường năng lực cạnh tranh cuả công ty. 3.4.4. Đối với công tác đánh gia thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc lại rất quan trọng. Nó giúp người lao động xác định được họ đang ở vị trí nào trong nghề nghiệp. Hơn nữa, nếu các kết quả đánh giá thực hiện công việc chính xác, khách quan và thảo luận các kết quả đó với người lao động thì sẽ tạo ra được một bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh trong tập thể người lao động. Công ty cũng có một đội ngũ công nhân tương đối lớn chính vì thế việc đánh giá công việc của công nhân 36 là rất quan trọng . Công nhân sản xuất trực tiếp là những lao động có trình độ thấp họ thường là lao động được ký hợp đồng ngắn hạn trong vòng ba tháng . Do vậy, công ty nên ấn định chu kì đánh gía là ba tháng. Chu kì đánh giá này phù hợp với chu kì chu kỳ sản xuấtcũng như thuê mướn theo hợp đồng của công ty .Việcđánh giá sự thực hiện công việc của người lao động hàng tháng sẽ rất tốn kém và chi phí cho một kỳ đánh giá toàn bộ sự thực hiện công việc của công nhân là tương đối lớn , điều này ảnh hưởng tới tình hình tài chính của công ty . Còn nến như chu kì đánh giá quá dài cũng không hiệu quả kinh tế .Vì lý do đây là công nhân sản xuất, công việc của họ cũng đơn giản, việc đào tạo lại không khó khăn chỉ bằng hình thức chr bảo hướng dẫn bởi một công nhân có trình độ cao và họ học tập bằng cách quan sát và làm theo, trong thời gian ngắn khoảng một tuần. Hơn nữa, họ đều là những công nhân họat động trong một dây truyền sản xuất liên tục, công việc giản đơn nhưng nếu họ không hoàn thành công việc thì nhất định sẽ ảnh hưởng đến các khâu khác trong dây truyền sản xuất. Vì vậy, nếu chu kỳ đánh giá quá dài, công ty sẽ phải gánh chịu hậu quả do những người thường xuyên không hoàn thành kế họach gây ra trong một thời gian tương đương với chu kỳ đánh giá. Để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động phải thông qua hàng loạt chỉ tiêu đánh giá: + Đối với công nhân chỉ tiêu đánh giá là:phần trăm hoàn thành kế họach sản xuất sản phẩmtỷ lệ sản phẩm hỏngý thức chấp hành kỷ luật lao độngtính thích nghi với điều kiện, môi trường làm việcsự phối hợp nhịp nhàng giữa công việc của người lao động này với các lao động khác hoặc với lao động ở tổ khác, tinh thần trách nhiệm trong công việc và trách nhiệm đối với sự an toàn của những người xung quanh.Sáng kiến của lao động. + Đối với lao động quản lý thì lại thiên về các chỉ tiêu sau : • Mức độ hoàn thành công việc được giao trong tháng • Tình thần tập thểY thức chấp hành kỉ luật lao động • Tính tin cậy - Sáng kiến và hiệu quả trong công việc 37 Nhìn chung các chỉ tiêu đánh giá không nên ít quá mà phải phù hợp với từng loại lao động để thu được những thông tin cần thiết phục vụ cho công tác quản trị nhân lực và công tác khác của công ty . Qua đánh giá thực hiện công việc của người lao động ,giúp cho nhà quản trị biết được ở từng vị trí công việc, người lao động cần phải có trình độ kĩ năng… như thế nào thì có thể đảm nhiệm được công việc,làm cơ sở cho quá trình tuyển dụng nhân lực vào các vị trí công việc tương tự. 3.4.5. Các giải pháp khác Khi đã hoàn thành các công việc trên (phân tích công việc, kế họach hoá nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc ) công ty không nên tiến hành tuyển dụng . Ví dụ công ty cần phải đánh giá thực tế trên toàn bộ các công trình đang thi công hay các xí nghiệp để nắm được ở công trình nàođang thừa nhân lực ,chưa gấp rút phải hoàn thành hoặc chờ chủ đầu tư rút vốn . Sau đó, ra quyết định di chuyển hoặc điều động nhân lực từ nơi thừa, nhàn rỗi tơi nơi thiếu nhân lực hoặc cần nhân lực gấp để đảm bảo tiến bộ thi công . Tiếp đến công ty có thể thuê mướn lao đông tạm thời ở công ty khác, thêu làm một số công đoạn của một số công trình để giảm bớt áp lực về lao động và công việc. 3.4.6. Cải tiến công tác tuyển mộ Cần phải đa dạng hoá nguồn tuyển mộ cho mọi vị trí công việc của công ty . Có như vậy mới tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng chọn được thuận lợi và đạt hiệu quả cao . Công ty đẩy mạnh công tác tuyển mộ bằng quảng cáo trên báo, vì phương pháp này tương đối rẻ lại được nhiều ứng cử viên biết đến . Ngoài ra công ty nên tuyển mộ từ các trường dạy nghề hoặc bạn bè nhân viên của côngty vào vị trí công nhân sản xuất trực tiếp và đã có nghề vì như vậy khi làm việc công ty cũng giảm bởt phần lớn chi phí cho công tác đào tạo nghề và đào tạo lại. Công tác tuyển mộ phải được phân loại và có phương 38 pháp khác nhau đối với công nhân lao động, lao động phổ thông và lao động quản lý hoặc lao đông gián tiếp . Thường thì đối với công việc càng phức tạp thì đòi hỏi trình độ càng cao thì tỷ lệ sàng lọc càng nhỏ tức là phải huy động một lượng người dự tuyển càng lớn. Khi tuyển mộ, công ty nên đưa ra các tiêu chuẩn và các quyền lợi cho các ứng cử viên được tuỷên, nói rõ các chế độ, chính sách đãi ngộ hấp dẫn, có như thế công ty sẽ dễ dàng tuyển mộ được lao động theo ý muốn . 3.4.7. Cải tiến tiến trình tuyển chọn Về cơ bản tiến trình tuyển chọn đối với công nhân sản xuất trực tiếp là tương đối ổn nhưng cần chú trọng các tiêu thức về sức khoẻ đối với các lao động nặng nhọc hoặc đặc thù. Công tác tuyển chọn đối với các lao động quản lý và lao động gián tiếp cần bổ sung thêm một bước nữa vào tiến trình tuyển chọn là bước trắc nghiệm. Công tác trắc nghiệm nên thực hiện trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu, trắc nghiêm khả năng vận dụng đầu óc sáng tạo, trắc nghiệm sở thích nghề nghiệp.Trắc nghiệm về tâm lý để đánh giá phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân cách, khí chất hay sở thích, nguyện vọng của người xin việc. 39 KẾT LUẬN Sau một thời gian thực tập, nghiên cứu những vấn đề tại, tôi đã có cơ hội tìm hiểu về Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà nói chung và một số công tác quản trị, đặc biệt là công tác tuyển dụng, biên chế nguồn nhân lực. Qua đó em đã nắm bắt được những thông tin cơ bản, thú vị về những vấn đề xung quanh tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Cùng với sự hướng dẫn tận tình của thầy/cô...............và sự chỉ bảo, giúp đỡ của các cán bộ tại các phòng, ban của Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà em đã hoàn thành chuyên đề này.Đề tài này được thực hiện với mục đích nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng và biên chế nguồn nhân lực củaCông ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà. Qua việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng và quá trình thực hiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tạiCông ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà, đề tài cũng đã chỉ ra được một số điểm hạn chế cũng như những ưu điểm của công tác tuyển dụng, biên chế nhân lực tại công ty. Từ những hạn chế và những nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó chuyên đề này đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và mong muốn công tác tuyển dụng, biên chế nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà ngày càng pháttriển và thực hiện đúng chức năng cũng như phát huy được hiệu quả tối đa. Do những hạn chế về trình độ chuyên môn và do giới hạn về thời gian nghiên cứu nên chuyên đề khó tránh khỏi những sai xót, vì vậy em rất mong nhận được sự thông cảm và những góp ý để bài viết được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! 40 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Giáo trình quản trị nhân lực (PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân) 2.Giáo trình Quản trị nhân lực (Đại học Kinh tế quốc dân) 3.Bài giảng môn Quản trị nhân lực ( Nguyễn Đức Kiên ) 4.Một số luận văn, báo cáo của Sinh viên khóa trước 5.1 số website: luanvan.vn, tailieu.vn... 6.Phòng Tổ chức – Hành chính (2011), Quy định tuyển dụng cán bộ công nhân viên; Cơ cấu tổ chức phòng hành chính nhân sự. 7.Phòng Tổ chức – Hành chính (2011), Sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của cán bộ chủ chốt. 8.Phòng Tổ chức – Hành chính (2011), Sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của cán bộ nhân viên các phòng ban trong Công ty. 9. Phòng Tổ chức – Hành chính (2011), Báo cáo nhân lực năm 2011. 10. Phòng tài chính kế toán (2011), Báo cáo tài chính năm 2011. 41 [...]... mà công ty đề ra - Công ty tạo điều kiện về vốn cho công nhân viên nào có hoàn cảnh khó khăn bằng cách cho vay với mức lãi suất thấp là: 0,2%/ tháng 2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà 2.2 .1 Khái quát chung về công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại doanh nghiệp  Bộ phận thực hiện TạiCông ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà, ... chứchành chính -nhân sự là bộ phận thực hiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực  Thời gian thực hiện Căn cứ vào nhu cầu cụ thể của từng giai đoạn, phòng tổ chức-hành chính -nhân sự sẽ tiến hành tuyển dụng sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế  Nội dung thực hiện 13 Công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà bao gồm 3 nội dung chính là: - Tuyển mộ nhân lực: ... và đãi ngộ khá tốt nên số lao động cho thôi việc rất ít - Hàng năm, khi một vị trí lãnh đạo bị khuyết do hết tuổi lao động công ty sẽ đầ bạt những cán bộ có đủ năng lực và phẩm chất vào các vị trí đó, tuy nhiên con số này cũng rất nhỏ 31 PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN SX & TM MINH HÀ 3 .1 Những thành tựu trong công tác tuyển dụng và biên chế nhân. .. số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà 3.4 .1 Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tuyển dụng Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cáo, tuyển chọn được đúng ngươì ,đúng vị trí đội ngũ cán bộ ,tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng Công ty đang có kế họach đào tạo ,nâng cao trình độ cho cán bộ tuyển dụng bằng hình thức... tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công tyTNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà Nhìn lại thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty thời gian qua ta có thể nhận thấy những mặt đã đạt được của Công ty trong công tác tuyển dụng là: - Thực hiện tuyển dụng theo một kế hoạch được lập cụ thể rõ ràng, từ khâu kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho đến công tác lập kế hoạch tuyển dụng - Tuyển dụng được thực hiện đúng theo... nhân viên mới cần tuyển chủ yếu thuộc trung tâm dịch vụ vật lý trị liệu và các cơ sở dịch vụ nhà hàng Điều này cho thấy việc Công ty thực hiện tuyển mộ là tương đối tốt 3.2 Những tồn tại trong công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công ty Bên cạnh những kết quả đã đạt được, cũng phải nhận thấy những hạn chế trong tuyển dụng tại công ty: - Công tác tuyển mộ chưa được quan tâm đúng mức, công ty. .. nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau Đối với Công ty TNHH 1 thành viên SX & TM Minh Hà áp dụng quy trình tuyển dụng nhân sự sau đây rất linh hoạt Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển dụng tại Công ty TNHH 1 thành viên. .. vấn không chuyên sâu có thể làm giảm hiệu quả của tuyển dụng làm giảm chất lượng đội ngũ nhân viên của công ty sau này 3.3 Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Công tác tuyển dụng tại công ty sở dĩ còn nhiều bất cập như vậy có thể là do một số nguyên nhân: - Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, một công tác rất quan trọng nhưng chưa được hoạch định sâu... thành viên SX & TM Minh Hà 14 Nhu cầu CBCNV Định hướng Công ty K.Quả đánh giá nguồn lực Xác định nhu cầu tuyển dụng Định hướng Công ty Lập kế hoạch tuyển dụng Phê duyệt của lãnh đạo Thực hiện tuyển dụng Nhu cầu đột xuất Hồ sơ tuyển dụng (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Nhìn vào lưu đồ tuyển dụng trên của công ty ta có thể chia quá trình tuyển dụng thành hai giai đoạn gồm: - Giai đoạn thực hiện tuyển. .. 2008 Số Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng lượng 10 10 0 12 10 0 1 10 1 8,3 3 30 4 33,4 2 20 3 25 4 40 4 33,4 Năm 2009 Số Tỉ trọng lượng 15 10 0 1 6,7 7 46,6 4 26,7 3 20 Năm 2 010 Số Tỉ lượng 30 3 17 4 6 trọng 10 0 10 57 13 20 Năm 2 011 Số Tỉ lượng 40 3 23 6 8 trọng 10 0 7,5 57,5 15 20 Nguồn: Phòng tổ chức lao động 12  Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực - Hàng năm công ty thường xuyên mở các lớp tập huấn, lớp ... TẠI CÔNG TY TNHH THÀNH VIÊN SX & TM MINH HÀ 3 .1 Những thành tựu công tác tuyển dụng biên chế nhân lực Công tyTNHH thành viên SX & TM Minh Hà Nhìn lại thực trạng công tác tuyển dụng công ty thời... Phần 1: Giới thiệu khái quát Công ty TNHH thành viên SX & TM Minh Hà Phần 2: Thực trạng công tác tuyển dụng biên chế nhân lực Công ty TNHH thành viên SX & TM Minh Hà Phần 3: Đánh giá công tác tuyển. .. củaCông ty TNHH thành viên SX & TM Minh Hà Qua việc phân tích nhân tố ảnh hưởng trình thực công tác tuyển dụng biên chế nhân lực tạiCông ty TNHH thành viên SX & TM Minh Hà, đề tài số điểm hạn chế