Khảo sát cách thức quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp dược trong và ngoài nước

Trong phạm vi khoá luận, chúng ta chỉ xét đến NNL trong một tổ chức DN và như vậy khái niệm nguồn nhân lực có thể hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở

BỘ Y TÊ

Nguyễn Thị Thu Hiền

(Khoá luận tốt nghiệp Dược sỹ khoá 2000 - 2005)

Người hướng dẫn : ThS Nguyễn T uấn Anh Nơi thực hiện : Bộ môn Q uản lý kinh tế Dược Thời gian thực hiện : 3/2005 - 5/2005

LỜI CẢM ƠN

Nhân dịp hoàn thành khoá luận, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc t ớ i :

ThS Nguyễn T uấn Anh : Giảng viên bộ môn Quản lý kinh tế Dược

Người thầy đã tận tình trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành t ớ i :

- Các thầy cô giáo trường đại học Dược Hà Nội

- Cồ giáo PGS.TS Nguyễn Thị Thái Hằng và toàn thể các thầy cồ giáo trong bộ môn quản lý kinh tế Dược

- Các cố chú, anh chị quản lý tại các công ty dược phẩm trong nước và nước ngoài đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành khoá luận

- Các anh chị trình dược viên tại các công ty dược phẩm trong nước và nước ngoài

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình, bạn bè đã luôn quan tâm và ủng hộ, động viên tôi trong suốt thời gian thực hiện khoá luận này

Hà Nội, ngày 27 tháng 5 năm 2005

Sinh viên Nguyễn Thị Thu Hiền

QUY ĐỊNH CHỮ VIẾT TẮT

2 Q uá trìn h p h át triển và thực trạn g QTNNL trê n th ế giói và Việt Nam 11

Phần II: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u 20

Phần n i: KẾT QUẢ NGHIÊN c ứ u VÀ BÀN LUẬN 22

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

ĐẶT VẤN ĐỂ

Từ những năm 50 của thế kỷ XX đã diễn ra sự thay đổi rất lớn trong chiến lược phát triển của mỗi quốc gia Xu thế của thế giới đã dịch chuyển từ nền kinh tế dựa chủ yếu vào nguồn tài nguyên thiên nhiên hữu hạn sang nền kinh tế sử dụng và khai thác vô hạn của con người, đó là nền kinh tế tri thức

Trong lộ trình chung Việt Nam cũng đang ra sức nỗ lực để hoà nhập vào cộng đồng quốc tế Thực tiễn đổi mới ở đất nước ta đã mang lại những thành tựu to lớn, có ý nghĩa quan trọng trong phát triển kinh tế xã hội Nằm trong vòng quay đó của xã hội, các doanh nghiệp cũng phải nhìn nhận và ý thức được sự cần thiết đổi mới trong cách thức quản lý kinh doanh của mình Trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, có không ít

DN đã bộc lộ nhiều mặt yếu kém trong quản lý kinh tế dẫn đến sự làm ăn kém hiệu quả, thua lỗ, phá sản Nhưng cũng có rất nhiều DN đã tìm được con đường đi riêng của mình Đặc biệt trong một môi trường kinh doanh biến động mạnh mẽ, tính khốc liệt của cạnh tranh để có thể tồn tại vươn lên hội nhập, các DN cần phải biết tận dụng và phát huy tối

đa các nguồn lực của mình

Ngày nay, trong các nguồn lực vốn có của mỗi DN, nguồn lực con người đã và đang được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của DN Nguồn lực con người là một nguồn lực sống có ý thức và quan niệm giá trị Do đó, nguồn nhân lực có hiểu biết, tri thức khoa học, kĩ thuật cao có ý nghĩa chiến lược trong quản lý kinh doanh của DN và xã hội nói chung

Nhung làm thế nào để khai thác, phát huy được tối đa năng lực, lòng nhiệt tình, kĩ năng và óc sáng tạo của mỗi cá nhân, qua đó tạo nên tính hiệu quả trong công việc, đạt được mục tiêu của tổ chức Đây chính là yêu cầu cấp thiết đối vói các nhà quản lý DN và cũng là vấn đề khó khăn, thách thức lớn đối với các DN nước ta hiện nay Hơn thế nữa trong sự phát triển không ngừng của xã hội và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đã và đang tạo sức ép đòi hỏi các nhà quản trị phải có quan điểm và nắm vững những kỹ năng mới về quản trị con người Trong những năm gần đây, nhìn một

cách tổng thể thì khó khăn của các DN không còn ở việc thiếu vốn, vật tư, hệ thống máy

móc thiết bị hiện đại mà khó khăn lớn nhất của các DN là làm thế nào để quản trị nguồn

1

I

nhân lực có hiệu quả Ngành Dược Việt Nam nằm trong chiến lược phát triển kinh tế chung của quốc gia cũng đang đứng trước những thời cơ và thử thách lớn Để có thể thực hiện thắng lợi chiến lược ngành Dược đến năm 2010, một trong những giải pháp cần quan tâm là đổi mới cách thức quản trị NNL trong các DN Dược Thực tế cho thấy DN nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường Điều này không phân biệt đó là DN Dược trong nước hay nước ngoài Mặc dù mỗi DN có cách thức riêng trong QTNNL, song chung qui lại là đều làm sao đáp ứng tốt nhất mục tiêu của tổ chức DN mình Để góp phần tìm hiểu cách thức QTNNL ở một số DN Dược trong nước và ngoài nước, chúng tôi tiến hành thực hiện đề tài:

“Khảo sát cách thức quản tri nguồn nhân Lực của một số doanh nghiệp Dược trong và ngoài nước”

Với những mục tiêu sau:

> Sơ bộ khảo sát cơ cấu tổ chức hiên tai của doanh nghiệp

> Khảo sát một số hoạt đỏng quản tri nguổn nhân lực của doanh nghiệp hiện nay

> Đánh giá ưu nhược điểm, so sánh cách thức QTNNL của doanh nghiệp Dược trong nước và nước ngoài Từ đó đưa ra một số ý kiến đề xuất

PHẦN I : TổN G QUAN

1 M ỘT SỐ LÝ LUẬN C ơ BẢN VỂ QTNNL

1.1 CÁC KHÁI NIỆM

1.1.1 Quản trị [2]

• Về nội dung, thuật ngữ quản trị có thể hiểu theo một số cách như sau:

♦ Là các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo thành công qua những nỗ lực của người khác

♦ Phối hợp có hiệu quả các hoạt động trong một tổ chức

♦ Phối hợp những mục đích cá nhân cho hoạt động nhóm

Và điểm chung nổi bật là: “ Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu đã vạch ra trong những điều kiện biến động của môi trường

• Như vậy, đặc điểm của quản trị:

♦ Là một quá trình : có sự tham gia của chủ thể quản trị và đối tượng quản trị

♦ Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng phải tiếp nhận các tác động đó

♦ Quản trị gắn chặt với thông tin

1.1.2 Nguồn nhân lực [10]

• Có rất nhiều khái niệm khác nhau về NNL và sự khác nhau căn bản của các khái niệm

là việc xác định quy mô NNL, song đều có chung một ý nghĩa là nói lên khả năng lao động của con người trong độ tuổi lao động Trong phạm vi khoá luận, chúng ta chỉ xét đến NNL trong một tổ chức DN và như vậy khái niệm nguồn nhân lực có thể hiểu như sau:

“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

• Bản chất con người của NNL làm nó khác vói các nguồn lực khác là: Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau; có tiềm năng phát triển, khả năng hình thành

3

I

các nhóm hội; hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác của môi trường xung quanh; có các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Do đó, QTNNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quá trình quản trị các nguồn lực khác của quá trình sản xuất kinh doanh.

1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực [7,10]

• Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và có hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người lao động, nhằm đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người trong doanh nghiệp

• Hoặc: “ Quản trị nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động của chủ thể quản lý gồm hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, sử dụng phát triển, động viên, đào tạo và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức một cách tối ưu và giảm sự không hài lòng của các thành viên và sự phát triển bền vững của tổ chức ”

1.2 MỤC TIÊU VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN L ự c

• Cung cấp cho tổ chức một nguồn lực được đánh giá, tuyển chọn phù hợp nhất

• Tôn trọng và nâng cao phẩm giá con người, phát huy nhân cách và sự thoả mãn trong lao động và phát triển khả năng tiềm tàng của họ

1.2.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực [10]

• Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống

• Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị: Khi một người nào

4

đó tự nguyện làm việc thì họ sẽ làm việc với tinh thần chủ động, sáng tạo và cảm thấy vui

vẻ, hạnh phúc khi công việc thành công Ngược lại nếu phải làm việc một cách miễn cưỡng thì họ sẽ uể oải, phó mặc Vì vậy, nhiệm vụ của QTNNL là phải làm sao động viên tính tích cực và tăng cường sự đồng cảm của họ đối với DN, để họ có thái độ cống tác tốt

• Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho DN: Nguồn gốc của lợi nhuận

là từ giá trị gia tăng do lao động sáng tạo của con người Giá trị gia tăng càng cao thì lợi nhuận của DN càng lớn và muốn đạt được điều đó phải dựa vào chất lượng của nguồn nhân lực

• Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Nguồn nhân lực luôn là nguồn lực tích cực và năng động nhất trong hoạt động kinh tế xã hội Đặc biệt khi bước vào thời đại của kinh tế tri thức thì hoạt động sáng tạo bằng trí óc giữ vai trò cực kỳ quan trọng Chúng ta không thể thấy được quá trình lao động, không đo đếm được kết quả lao động Lao động trí óc là loại lao động không thể thay thế được Do đó, phương pháp quản lý dựa vào sự giám sát, chỉ huy nghiêm ngặt không có ý nghĩa nữa Nó cần được thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến con người, có khả năng kích thích tính chủ động sáng tạo và nhấn mạnh đến văn hoá tổ chức Vì vậy, chúng ta cần phấi nhận thức việc quản lý nguồn nhân lực trên một tầm cao chiến lược

1.3 ĐỘNG Cơ VÀ ĐỘNG L ực THÚC ĐẨY [8]

1.3.1 Động cơ thúc đẩy

Là toàn bộ nhóm các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự Các động cơ của con người có thể rất phức tạp và có khi mâu thuẫn Một người

có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với sự mong muốn thoả mãn những nhu cầu

về sinh lý, vật chất cùng với mong muốn được thừa nhận, có địa vị, mong được nghỉ ngơi, vui chơi, giải trí

Như vậy, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ lao động, song chính lọi ích mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao.

1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN, do vậy thường bao gồm các hoạt động như: Dự báo

và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn và trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và

xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Ví dụ: Để tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch

sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra với ứng viên là như thế nào

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như phỏng vấn, trắc nghiệm sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt cho công việc

1.4.2 Đào tạo và p hát triển

Nhằm mục đích nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối

đa các năng lực cá nhân Các DN áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế và giúp nhân viên làm quen với công việc của

DN Đồng thời các DN cũng lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình kỹ thuật Nhóm chức năng này thường gồm các hoạt động: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ thuật thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kĩ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này nhằm kích thích, động viên, duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp, làm cho nhân viên thực sự thoải mái với công việc và DN, cụ thể như sau:

6

♦ Chức năng kích thích và động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Các hoạt động của chức năng này là: xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

♦ Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: kí kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.1.5 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NNL [7,8]

1.5.1 Môi trường bên ngoài

Bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến NNL của tổ chức từ bên ngoài: khung cảnh kinh tế, tỷ

lệ dân số/lực lượng lao động, pháp luật của nhà nước, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, trình độ khoa học kĩ thuật, khách hàng và chính trị

1.5.2 Môi trường bên trong

Là các yếu tố bên trong của tổ chức như: sứ mạng mục đích của tổ chức, chính sách và chiến lược, bầu không khí văn hoá của tổ chức, cổ đông và công đoàn

1.5.3 Mối quan hệ

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của tổ chức Sau khi phân tích kĩ môi trường bên ngoài DN sẽ đề ra sứ mệnh và mục tiêu chung Từ đó đưa ra chiến lược và chính sách cho toàn DN (hoạch định chiến lược) do quản lý cấp cao nhất đề ra Tuy nhiên các chiến lược và chính sách này bị ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hoá của tổ chức, các cổ đông và công đoàn Một tổ chức có bầu không khí văn hoá cởi mở, năng động, sáng tạo thì cấp quản trị mới đề ra được các chiến lược năng động, sáng tạo Dựa vào hoạch định chiến lược các bộ phận chuyên môn như marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển mới đề ra chiến lược cho bộ phận mình (hoạch định tác vụ)

Bộ phận nguồn nhân lực dựa vào kế hoạch sản xuất, marketing, tài chính sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho toàn DN Tất cả các yêu cầu về NNL đều phải xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn khác nhau và tạo ra môi trường NNL, có thể trình bày

7

1.6.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách NNL

Một số chính sách NNL quan trọng của DN bao gồm:

♦ Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, qui chế hoạt động và làm việc chung của các phòng ban, nhân viên

♦ Các chính sách, quy chế về tuyển dụng: tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng, qui định về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, thuyên chuyển, cho nghỉ việc

♦ Các chính sách và chế độ về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng

♦ Các chính sách về đào tạo: các loại hình đào tạo, huấn luyện; điều kiện được tham gia, chi phí cho các khoá đào tạo, các chế độ ưu đãi

♦ Các qui chế về kỷ luật lao động, phúc lợi, y tế, an toàn lao động

1.6.2 Thực hiện, phối hợp thực hiện các chức năng QTNNL trong DN

Các hoạt động QTNNL trong DN rất đa dạng:

♦ Hoạch định NNL

♦ Phân tích công việc

♦ Mô tả công việc

♦ Đào tạo, huấn luyện

♦ Bình bầu, đánh giá thi đua

♦ Thực hiện các thủ tục về thuyên chuyển,

♦ Định giá công việc

1.6.3 Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng QTNNL

Sử dụng có hiệu quả các chi phí QTNL như thế nào

Làm thế nào để tạo môi trường văn hoá phù hợp với các chiến lược kinh doanh

Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành, gắn bó với DN

Còn rất nhiều vấn đề khác, khó lường trước được, thường xuyên xảy ra đòi hỏi các cán bộ phòng QTNNL phải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có thể đưa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có hiệu quả

1.6.4 Kiểm tra, đôn đốc thực hiện các chính sách và thủ tục về NNL.

Bộ phận QTNNL chịu trách nhiệm chính trong DN nhằm đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về NNL của DN được thực hiện đầy đủ và chính xác

1.7 C ơ HỘI VÀ THÁCH THỨC Đ ố i VỚI QTNNL HIỆN NAY [10]

1.7.1 Thách thức

• Thách thức từ môi trường bên ngoài

Sự thay đổi nhanh chóng ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả DN lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro

Sự phát triển manh mẽ của công nghệ thông tin và internet tạo ra nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động truyền thống

9

Toàn cầu hoá đã làm giảm các cản trở thương mại cho các nước công nghiệp phát triển đến 90% nhưng cũng làm cho cạnh tranh giữa các DN thêm ác liệt Các DN sẽ phải cạnh tranh vô cùng khó khăn với các công ty cả trong nước lẫn nước ngoài Văn hoá toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hoá của tổ chức Tất cả đều gây sức ép, buộc các DN phải áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.

Hệ thống pháp luật buộc các DN ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

Thiếu lao động lành nghề gây khó khăn cho DN trong việc tuyển nhân viên

• Thách thức thuộc nội bộ doanh nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và môi trường sáng tạo cho nguồn nhân lực

Tái cấu trúc công ty, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển các hình thức mở rộng liên kết với bên ngoài

Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới phi tập trung, phân quyền và tổ chức nhóm tự quản

Phát triển văn hoá tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay đổi của môitrường

Áp dụng công nghệ kĩ thuật phù hợp

• Thách thức từ các cá nhân người lao động

Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức

Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh

Đảm bảo công việc an toàn và ổn định

Kích thích động viên nhân viên trung thành với DN, giảm tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc

1.7.2 Cơ hội

Để có thể ứng phó với những thách thức trên, các chức năng của QTNNL sẽ được tiếp tục mở rộng và ưu tiên phát triển các lĩnh vực sau:

♦ Quản trị thay đổi

♦ Áp dụng thành tựu của cách mạng thông tin vào trong các hoạt động

♦ Phát triển và áp dụng các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

♦ Phát triển chiến lược NNL trở thành một bộ phận trong chiến lược của tổ chức

♦ Phát triển môi trường văn hoá phù hợp vói yêu cầu, mục đích của tổ chức

Trong tương lai gần, quản trị thay đổi sẽ được coi là lĩnh vực ưu tiên hàng đầu về quản trị nguồn nhân lực, nhằm giúp cả nhân viên và DN linh hoạt thích ứng với sự biến động mạnh mẽ của môi trường Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, việc tạo ra một môi trường văn hoá phù hợp với yêu cầu kinh doanh trong DN có vai trò hết sức quan trọng Phòng QTNNL không những phải phát huy các giá trị truyền thống tốt đẹp sẵn có trong

DN mà còn phải chủ động thúc đẩy việc hình thành các giá trị văn hoá tốt đẹp mới, góp phần tích cực vào việc thực hiện các chiến lược và kế hoạch kinh doanh của DN, phát triển các giá trị đạo đức, vãn hoá trong xã hội

2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN L ự c TRÊN THÊ GIỚI VÀ VIỆT NAM

2.1 Quá trình phát triển và thực tế quản trị nguồn nhân lực trên thế giói

Tầm quan trọng của QTNNL đã được quan tâm từ thế kỷ 19 và phát triển mạnh mẽ vào cuối thế kỷ 20 Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là QTNS (personnel management) Với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính nhân viên Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính hành chính sự vụ theo các qui định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trựctiếp.m

• Cuối thế kỷ 19, phong trào quản trị theo khoa học do F.w Taylor khởi xướng đã mở đường cho nghiên cứu hợp lý hoá phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý, với các chính sách sau đây: [2]

♦ Phân chia công việc, phân giải quá trình sản xuất ra thành từng phần nhỏ Đào tạo con người vào các vị trí công việc để thực hiện chuyên môn hoá

♦ Sắp xếp lại tổ chức, tiết kiệm tối ưu, khai thác tối đa con người

♦ Tách biệt giữa nhà quản lý với người bị quản lý, thiết kế, phối hợp và kiểm soát chặt chẽ quá trình quản trị những người dưới quyền

♦ Trả lương theo sản phẩm và thải loại khắc nghiệt

11

Cơ chế quản lý với 4 nguyên tắc:

♦ Nghiên cứu một cách khoa học động tác của công nhân để thay thế cách làm cũ chỉ dựa vào kinh nghiệm

♦ Tuyển chọn công nhân một cách khoa học và giúp họ trưởng thành

♦ Hiệp tác thân ái với công nhân

♦ Chủ và thợ phải cùng nhau chia sẻ công việc và chức trách

Cách thức này đã đem lại những hiệu quả:

♦ Công nhân được chuyên môn hoá( ra đời các dây chuyền sản xuất)

♦ Tăng năng xuất công việc và hiệu quả công việc cao

Hạn ch ế :

♦ Thiếu sự quan tâm đến yếu tố con ngưcd, chỉ coi con người là một khâu, một công

cụ, phương tiện của quá trình sản xuất

♦ Loại bỏ lợi thế của mối quan hệ giữa những người trong tổ chức, tạo sự phản kháng ngầm bất lợi cho tổ chức

• Sang đến thế kỷ 20, với sự xuất hiện của trường phái quản trị hành vi mà đại diện tiêu biểu là Doulas Mc Gregor (1906 - 1964) Đây là một nhà khoa học về quản lý nổi tiếng,

có ảnh hưởng rất rộng thuộc trường phái khoa học hành vi của Mỹ, ông đã từng là cố vấn của nhiều công ty dầu mỏ và hoá chất lớn ở Mỹ Trong hệ thống lý luận quản trị, ông đã đưa ra lý luận X - Y về con người: [2,11 ]

ngườiCon người không có hoài bão và thiếu

12

Từ giả thuyết X: Cần phải nghiêm khắc dựa vào trừng phạt hoặc quản lý ôn hoà dựa vào

khen thưởng hoặc kết hợp cả hai Nhưng dù theo cách nào cũng đều phải sử dụng ngoại lực nâng cao nhiệt tình của công nhân

ưu điểm: Phương pháp này chỉ có hiệu lực với những người mà nhu cầu cấp thấp của họ

không được thoả mãn

Nhược điểm: Nó không có hiệu lực với người có lòng tự trọng, muốn tự mình làm chủ

công việc, đặc biệt trong điều kiện xã hội hiện đại, khoa học kỹ thuật phát triển, các nhu

cầu về sinh lý và an toàn của con người đã được thoả mãn ở mức độ tương đối.

Từ giả thuyết Y (giả thuyết thoả đáng hơn về bản tính, động cơ của con người): Trái vói

giả thuyết X, giả thuyết Y rất coi trọng việc công nhân tự điều khiển và tự chỉ huy Ông cho rằng, sự khích lệ đối với con người nằm trong bản tính của con người Khích lệ là làm cho bản tính của con người và đặc tính của môi trường làm việc hình thành một mối liên

hệ thích đáng, từ đó sản sinh ra những hành vi mà nhà quản lý mong muốn Nhà quản lý chỉ cần tạo ra môi trường làm việc thích hợp thì có thể dẫn dắt công nhân làm việc hữu hiệu, nhằm phục vụ lợi ích của tổ chức

Hiệu quả: Nó sẽ phát huy được tính tích cực, chủ động sáng tạo của con người, mang lại hiệu quả cao cho tổ chức đồng thời các mục tiêu của cá nhân cũng được thực hiện, góp phần cải thiện môi trường làm việc

• Để chiến thắng môi trường cạnh tranh ngày càng khốc ỉiệt và thích nghi với sự thay đổi không ngừng của môi trường Nhiều lý thuyết quản trị hiện đại ra đời:[3]

* Lý thuyết quản trị tuyệt hảo của Hoa Kỳ với những đặc trưng

♦ Hình thức tổ chức đơn giản, nhân sự gọn nhẹ

♦ Phẩm giá của con người được tôn trọng Biết nuôi dưỡng lòng nhiệt tình, lòng tin và tình cảm gia đình của mọi người

♦ Mọi người được khuyến khích để giữ một bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái và cảm thụ được ý nghĩa về sự hoàn thành

♦ Đơn vị làm việc được duy trì ở qui mô nhỏ và có tính nhân văn cao

♦ Phẩm chất cá nhân được thảo luận công khai

♦ Khuyến khích sự tự do sáng tạo

13

* Lý thuyết quản trị sáng tạo của Nhật Bản mang những đặc trưng:

♦ Thiết lập chiến lược quản trị trung tâm, thúc đẩy ý thức tham gia vào các công việc công ty của nhân viên Ngoài ra còn hình thành chiến lược kinh doanh trên ý tưởng sáng tạo của tất cả các thành viên công ty

♦ Tổ chức cơ cấu mạng lưới lấy mỗi thành viên là một đơn vị cơ sở nhằm tối đa hoá các cơ hội trao đổi quan điểm, ý tưởng sáng tạo của mỗi thành viên, các bộ phận

♦ Luôn tìm những cách đối xử tốt nhất đối với nhân viên để thúc đẩy tiềm năng sáng tạo của họ Các chính sách khen thưởng và đãi ngộ sẽ căn cứ vào thành tích sáng tạo của mỗi cá nhân với những cơ hội sáng tạo ngang bằng nhau mà doanh nghiệp mang lại

• Quản trị con người hay quản trị nguồn nhân lực ngày càng được bổ sung hoàn thiện nhờ thực tiễn của hoạt động kinh doanh Con người trở thành một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ trạng thái “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào NNL” để có lợi thế cạnh tranh, có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn

Vai trò của phòng nhân sự chiếm vị trí quan trọng nhất trong DN

• Thực tế cho thấy sự khác biệt về văn hoá cũng ảnh hưởng rất lớn đối vói phong cách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.[5,9]

* Với các doanh nghiệp của Nhật:

♦ Hướng người lao động vào hình tượng của công ty bằng các khoá đào tạo theo nhóm

♦ Xây dựng củng cố lòng trung thành trong công ty thông qua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực

14

♦ Thiết kế công việc theo kiểu chung chung nhằm tạo ra sự linh hoạt.

♦ Luân phiên trong công việc để khuyến khích phát triển kỹ năng củng cố kiến thức, tạo ra sự linh hoạt đối vói các thói quen trong công việc

♦ Tổ chức các khoá đào tạo trong công việc để duy trì hiệu suất làm việc của đội ngũ lao động Tạo cơ hội để nhân viên tham gia các khoá đào tạo ngoài DN

* Với các doanh nghiệp theo kiểu phương Tây:

♦ Coi trọng việc định hướng nhân viên theo bề dày lịch sử, các giá trị, các tiêu chí thực hiện của doanh nghiệp

♦ Khuyên khích lòng nhiệt tình của nhân viên thông qua xác định các định hướng nghề nghiệp cho người lao động trong phạm vi doanh nghiệp

♦ Luân chuyển công việc để cung cấp cho người lao động nhiều kỹ năng khác

♦ Đào tạo được sử dụng là một biện pháp để truyền bá phong thái và văn hoá công

ty cho người ỉao động

♦ Đào tạo trên công việc đượcc áp dụng để phát triển các kỹ năng thực hành trong công việc Ngoài ra, người lao động còn được kèm cặp để phát triển thêm một số kỹ năng như kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp, kỹ năng giải quyết váh đề

2.2 Quá trình phát triển và thực tế quản trị NNL ở Việt Nam

• Thời kinh tế kế hoạch hoá tập trung:[10]

Vấn đề quản lý con người trong doanh nghiệp thường vận dụng phương pháp quản trị của Taylor vào điều kiện của các xí nghiệp xã hội chủ nghĩa Khi đó khu vực tư nhân không có điều kiện phát triển; còn khu vực quốc doanh, toàn bộ các chính sách nhân sự đều thực hiện thống nhất theo các qui định và chỉ tiêu của nhà nước Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động đều là cầc chính sách chung của nhà nước, không liên quan đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể

Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng các chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở của nhà nước, y tế công cộng, giáo dục miễn phí đã mang lại sự an toàn lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức nhà nước Những chính sách này được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa “Mọi người lao động đều có quyền được làm, có quyền có nhà ở ”

15

Đào tạo & phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động đặc biệt là cán bộ nhà nước.

Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên với triết lý “ Cùng làm cùng hưởng và công bằng xã hội ” Hầu như không có định hướng nghề nghiệp rõ ràng, không có tiêu chuẩn hay phương pháp đo lường kết quả công việc

Các cơ quan xí nghiệp được coi như ngôi nhà chung cho tất cả mọi cán bộ, công nhân viên Công nhân làm chủ xí nghiệp Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh và đánh giá cao

Hiệu quả: Trong giai đoạn đầu hình thức quản trị nhân sự XHCN cũng thể hiện tính ưu

việt của nó so với chế độ thực dân, phong kiến, biểu hiện như sau:

♦ Khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai CNXH tươi sáng

♦ Năng xuất lao động và sản phẩm công nghiệp tăng nhanh cộng với khối lượng hàng viện trợ của nước ngoài

Hạn ch ế: Hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài

khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản Nó mất đi tính ưu việt ban đầu, dần dần không có khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc, dẫn đến:

♦ Năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém

♦ Doanh nghiệp dần trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nưóe

Thực tiễn sản xuất của các doanh nghiệp nhà nước (quốc doanh) là: “Lời giả, lỗ thật

“lương bao nhiêu làm bấy nhiêu” Nhà nước phải bù lỗ cho hoạt động của các doanhnghiệp này, ý thức kỷ luật của nhiều cán bộ nhà nước đi xuống

• Thời kỳ chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường (KTTT):[5]

Đặc trưng cơ bản của KTTT là tự do kinh doanh hàng hoá trong khuôn khổ pháp luật Với sự ra đời và xuất hiện của nhiều thành phần kinh tế, nhiều loại hình DN khác nhau Trong nền KTTT hiện đại ngày nay các công ty cổ phần, công ty đa quốc gia phát triển mạnh mẽ, sản xuất kinh doanh được tiến hành trên cơ sở công nghệ thiết bị hiện đại, thông tin, sản phẩm sáng tạo (phát minh, sáng chế, sáng kiến cải tiến ), uy tín dịch vụ các loại trở thành hàng hoá đặc biệt và chiếm tỷ trọng cao Do được tự do kinh doanh nên trong KTTT cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ, quyết liệt, đa dạng Mặt khác, nhà nước luôn có

những chính sách tạo ra môi trường pháp lý thông thoáng, công khai để phát triển và khuyên khích đầu tư nước ngoài nên ngày càng có nhiều DN nước ngoài tham gia vào thị trường trong nước Chính vì vậy, kinh doanh trong nền KTTT cần phải nghiên cứu, xem xét thực sự nghiêm túc, công phu, tốn kém nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, phải đầu tư thoả đáng, thông minh để tạo ra và không ngừng phát triển các yếu tố nội lực như : trình độ của những người lãnh đạo, quản lý; trình độ của các chuyên gia công nghệ; trình độ của đội ngũ những người thừa hành Những con người đó sẽ sáng tạo ra cách thức, phương tiện hoạt động tiến bộ, đảm bảo duy trì các lợi thế cạnh tranh của DN.

Trong nền KTTT, các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ dần được thay thế bởi các yếu tố mới thích hợp Sự can thiệp của nhà nước vào trong hoạt động của các DN giảm dần, đặc biệt là các DN nhà nước đang tiến hành sắp xếp, tổ chức lại Một xu hướng đã và đang được khuyên khích, phát triển là cổ phần hoá các DN Cho đến nay chúng ta đã tiến hành CPH được nhiều DNNN, riêng trong ngành Dược tính đến hết năm 2003 đã có 73 DNNN hoàn thành CPH, trong đó có 65 DN thuộc tỉnh, thành phố và 8 DN và chi nhánh thuộc tổng công ty Dược [1] Việc CPH đã giúp DN thu hút được một nguồn vốn nhất định trong cán bộ nhân viên tại DN và ngoài xã hội, tạo được động lực trong quản lý và phát huy tốt tính tích cực sáng tạo của người lao động Doanh thu, lợi nhuận, các khoản nộp ngân sách, tích luỹ vốn của DN và người lao động đều tăng

Với cơ chế quản lý mới, tạo cho người lao động có cơ hội thực sự làm chủ DN nếu họ mong muốn Bằng việc sở hữu cổ phần của DN, người lao động có thể tham gia vào các vấn đề quan trọng của DN thông qua nền dân chủ cổ phần Họ góp phần hình thành nên

bộ phận quản lý DN, quyết định các vấn đề trọng đại của DN đó Điều này có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao tính tích cực, ý thức kỷ luật, tinh thần tự giác, tiết kiệm trong lao động sản xuất, góp phần làm cho hiệu quả hoạt động của DN ngày một nâng cao, mang lại lợi ích thiết thực cho bản thân người lao động, cho công ty, xã hội Thực tế cho thấy, việc làm và thu nhập của người lao động được bảo đảm ổn định và có chiều hướng tăng lên, chế độ của người lao động được quan tâm giải quyết thoả đáng ở hầu hết các DNNN được CPH Song bên cạnh đó vẫn còn nhũng hạn chế :[6]

♦ Nhiều DN không đủ kinh phí để giải quyết chính sách cho người lao động và tỷ lệ lao động được giải quyết theo chế độ sau khi DN cổ phần hoá còn thấp

♦ Một số đơn vị làm ăn có hiệu quả, có phúc lợi để giải quyết chính sách, trợ cấp thất nghiệp thì người lao động lại không muốn nghỉ theo chế độ.

♦ Nhiều cán bộ quản lý nhận thức không đúng về CPH và còn lúng túng rất nhiều trong thực hành cổ phần hoá

♦ CPH tác động đến vấn đề sở hữu trong DN, dễ gây sự phản ứng từ nhiều cán bộ, đảng viên có tư duy “ bất di, bất dịch

Bên cạnh những đổi mới của quá trình CPH thì một phương thức quản lý mới, một môi trường mới cho hoạt động quản trị con người trong DN cũng được hình thành, đó là QTNNL trong nền KTTT, với những đặc trưng : [10]

♦ Tuyển dụng lao động theo chế độ hợp đồng

♦ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo hướng đầu tư cá nhân

♦ Nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc, quyền tự chủ của xí nghiệp

♦ Sự khác biệt trong QTNNL giữacác DN trong và ngoài quốc doanh giảm dần

♦ DN quốc doanh và các cán bộ viên chức nhà nứơc chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực

Để con người tích cực, sáng tạo trong công việc, gắn bó bền lâu vói DN, cần đáp đáp ứng các yêu cầu sau đây:[5]

♦ Đảm bảo cho họ công việc luôn có nội dung phong phú đến mức họ thực sự nỗ lực mới hoàn thành được

♦ Đảm bảo phân chia thành quả chung công bằng, thoả đáng

♦ Họ được sống, làm việc trong bầu không khí tập thể thoải mái, chân tình

♦ Đảm bảo môi trường lao động không nguy hiểm và độc hại ít nhất

♦ Đảm bảo được đào tạo nâng cao và thăng tiến khi có cơ hội

♦ Đảm bảo được tiếp xúc vói công nghệ và phương pháp quản lý hiện đại

Tất cả những sự tiến bộ này trong quản trị nhân sự góp phần quan trọng thúc đẩy các

DN hoạt động có hiệu quả hơn

Hiện nay, khó khăn và thách thức lớn nhất đối vói các DN Việt Nam không phải vốn hay trang thiết bị kĩ thuật hiện đại, mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả Khi chuyển sang nền KTTT phần lớn các DN cần khắc phục những khó khăn và nhựơc điểm chủ yếu sau:[10]

♦ Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của

NNL và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN

♦ Trình độ chuyên môn kĩ thuật của người lao động rất thấp

♦ Thừa biên chế : Thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động

với yêu cầu hiện tại, khiến nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều

nhân viên không biết làm g ì

♦ Thu nhập thấp đặc biệt với nhân viên thuộc diện hợp đồng nhà nước Điều này ảnh

hưởng đến sức khoẻ, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động

♦ Tác phong và kỉ luật công nghiệp chưa phù hợp

♦ Tình trạng tuyển dụng và sử dụng lao động của nhiều đơn vị còn chưa hợp lý Việc

tuyển chọn nhiều khi chưa dựa vào năng lực và tính khách quan mà còn mang tính

cảm tính, quan hệ thân thiết gia đình

♦ Mối quan hệ giữa người lao động và người có vốn chưa được chú ý đúng mức,

chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh

nghiệp

♦ Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cho nghỉ việc

chậm cải tiến, không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN

Thực tiễn của tình trạng kinh doanh yếu kém đặt ra yêu cầu phải thay đổi cơ bản cách

thức hoạt động quản trị con người trong các DN Các DN cần có hệ thống quản trị nguồn

nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá

mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận QTNNL trong nền kinh tế thị trường

19

PHẦN n : ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u

1 Đối tượng nghiên cứu

Tiến hành nghiên cứu khảo sát một số công ty Dược phẩm trong và ngoài nước có các đặc điểm như sau:

♦ Có trụ sở (văn phòng đại diện) tại Hà Nội

♦ Đang hoạt động kinh doanh có hiệu quả

♦ Một số công ty trong nước hoạt động ở cả hai lĩnh vực sản xuất-kinh doanh,

(không đi sâu khảo sát cách thức QTNNL với khối trực tiếp sản xuất)

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp chọn mẫu không xác suất có mục đích.Trên cơ sở này mẫu được chọn là:

♦ Công ty Glaxo SmithKline (GSK)

♦ Công ty Servier

♦ Công ty Johnson and Johnson (J&J)

♦ Công ty Ampharco USA

♦ Công ty cổ phần Traphaco

♦ Công ty cổ phần Dược phẩm Nam Hà (Naphaco)

♦ Công ty TNHH Thiên An

♦ Công ty TNHH Thiên Thảo

♦ Công ty TNHH Việt Nga

2 Phương pháp nghiên cứu

2.1 Phương pháp thu thập sô liệu

• Phỏng vấn: Một số thông tin về cơ cấu tổ chức, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty như : lập kế hoạch nguồn nhân lực; tuyển dụng; đào tạo và phát triển; đánh giá mức độ hoàn thành công việc; trả lương, đãi ngộ, văn hoá công ty

Nhân viên

♦ Bộ phận khác :

Giám đốc, phó giám đốc, trưởng phó phòng Nhân viên

2.2 Phương pháp x ử lý sô liệu.

Từ số liệu, thông tin thu được tiến hành hệ thống hoá, phân tích, sơ đồ hoá, so sánh, đánh giá

Trình bày : Sử dụng phần mềm Microsoft Word for Windows XP, version 2002

I

21

PHẦN m : KẾT QUẢ NGHIÊN c ú u VÀ BÀN LUẬN

1 KẾT QUẢ NGHIÊN c ứ u

1.1 CÔNG TY DƯỢC PHẨM NƯỚC NGOÀI

1.1.1 Vài nét về các công ty Dược phẩm nước ngoài

• Công ty Glaxo SmithKline (GSK) [13]: Là công ty đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu

dược phẩm trên thế giới Phương châm của công ty là cải thiện chất lượng cuộc sống, giúp con người sống khoẻ mạnh hơn, kéo dài tuổi thọ hơn

Công ty có trụ sở đặt tại Anh Quốc và hoạt động trên 130 quốc gia Hàng năm công ty chi phí cho nghiên cứu và phát triển khoảng 4 tỷ USD Nhóm sản phẩm nổi tiếng của công ty phải kể đến nhóm thuốc kháng sinh như: Clamoxyl, Augmentin , thuốc điều trị AIDS, vaccine viên gan A,B bạch hầu, uốn ván Năm 2004 công ty đạt doanh số bán là37,2 tỷ USD , lợi nhuận trước thuế là 11,1 tỷ USD Tổng doanh thu từ dược phẩm là trên

31 tỷ USD

GSK có trên 100.000 nhân viên trên khắp thế giới trong đó 40.000 nhân viên làm việc trong lĩnh vực kinh doanh và marketing, 35.000 nhân viên làm việc tại 82 cơ sở sản xuất ở

37 quốc gia và trên 16.000 nhân viên làm việc trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển

• Công ty Servier [14]: Công ty có trụ sở chính tại Pháp, hoạt động kinh doanh ở 140

quốc gia Doanh số bán từ dược phẩm đạt 2,2 tỷ USD (2004) Công ty Servier đang ngày càng mở rộng ở khu vực Thái Bình Dương với doanh thu đạt được chiếm 22% doanh số của Servier trên toàn thế giới Công ty cũng đang hoạt động mạnh ở khu vực Đông Nam

Á đặc biệt ở Philippin, Malaysia, Việt Nam Hiện tại công ty có 16.000 nhân viên trên

toàn thế giới, trong đó có 2.500 nhân viên làm việc trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển Những sản phẩm nổi tiếng của Servier đang có mặt trên thị trường dược phẩm thế giới là : Coversyl, Daflon500, Duxil, Vastarel MR

• Công ty Johnson and Johnson (J&J) [15]: Là công ty đứng đầu về nhiều lĩnh vực sản

phẩm trên thế giới J&J có trên 200 công ty thành viên với số lượng nhân viên khoảng 109.900 người có mặt ở 57 quốc gia trên thế giới Mục tiêu của J&J là : nâng cao chất lượng sản phẩm và các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ, đẩy lùi bệnh tật và cải thiện sức khoẻ

22

con người

♦ Công ty Ampharco USA [16]: Ampharco USA là một công ty dược phẩm quốc tế có

trụ sở tại bang Califomia của Mỹ Mục tiêu của công ty là cải thiện chất lượng cuộc sống, tích cực đẩy mạnh việc chăm sóc sức khoẻ cộng đồng

' GĐ

sản phẩm

GĐ sản phẩm

ỷ vùng

Hình 3.1: Sơ đổ cơ cấu tổ chức của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam

• Theo như sơ đồ thấy rằng các công ty DPNN thường được tổ chức theo kiểu trực tuyến

- chức năng Giám đốc điều hành là người nước ngoài Các công ty DPNN khi tham gia vào thị trường nước ta vói mục đích hoạt động kinh doanh là chính nên quy mô vẫn còn ở dạng vừa và nhỏ với số lượng từ 100-500 nhân viên Nhận thấy các công ty đều có bộ

phận chức năng về nguồn nhân lực, bộ phận này được đặt ngang hàng với các bộ phận chức năng khác trong công ty dưới các tên gọi như: Phòng nhân sự (công ty Servier, Ampharco USA ), phòng nhân sự và phát triển tổ chức (công ty GSK) Tại công ty Servier bộ phận nhân sự được tách ra thành hai phòng chức năng riêng là phòng nhân sự

và phòng đào tạo, khi đó phòng nhân sự không phụ trách các vấn đề về đào tạo nữa mà trách nhiệm đó được giao cho phòng đào tạo quản lý Trong khi đó, tại công ty Johnson and Johnson (J&J) là công ty kinh doanh ngoài những sản phẩm thuốc và các dụng cụ y tế như chỉ phẫu thuật, bông băng còn có nhiều nhóm sản phẩm khác như các loại dầu gội, sữa tắm trẻ em nên về cơ cấu tổ chức công ty hơi có sự khác biệt một chút so với các công ty trên (hình 3.2) Mặt khác, ở J&J bộ phận nhân sự được ghép vào cùng các bộ phận khác như Tài chính - Kế toán; Hành chính tổng hợp; Điều phối mà chưa chính thức được tách ra thành một phòng chức năng độc lập nhưng trong thòi gian tới công ty sẽ

có kế hoạch tách ra thành một bộ phận chức năng riêng chuyên trách về nguồn nhân lực của công ty

Hình 3.2 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức công tỵ Johnso'n anh Johnson tại Hà Nội

25

Các công ty DPNN thường tiến hành thay đổi cơ cấu tổ chức của công ty để thích ứng với tình hình kinh doanh và những biến động của thị trường Điển hình như công ty GSK năm 2004 được tổ chức theo mô hình của J&J (hình 3.2) nhưng hiện nay công ty đã thay đổi theo mô hình như hình 3.1.

• Cơ cấu bộ phận chức năng về nguồn nhân lực tại các công ty DPNN thường đơn giản,

có khi chỉ gồm một giám đốc bộ phận và một thư ký Có thể khái quát cấu trúc nội bộ của quản lý nguồn nhân lực trong các công ty DPNN như sau:

Hình 3.3 : Sơ đồ cơ cấu bộ phận nhân sự của các công ty nước ngoài tại VN

• Về chức năng chung của quản lý nguồn nhân lực trong các công ty DPNN là: Lập kế hoạch, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, nghỉ hưu, sa thải, lương bổng, giữ nhân viên Đặc biệt với công ty Servier bộ phận nhân sự không đảm nhận việc tuyển chọn nhân viên mà công việc này được giám đốc các bộ phận có nhu cầu về nhân sự tuyển chọn, sau đó bộ phận nhân sự mới thực hiện chức năng của mình khi nhân viên đó chính thức là thành viên của công ty

Trong các công ty DPNN có một bộ phận nhân lực đóng vai trò tích cực trong hoạt động kinh doanh của công ty, đó là đội ngũ các trình dược viên (TDV) chiếm số lượng rất đông mà việc quản lý và sử dụng đang rất được quan tâm do tính chất đặc thù của ngành dược so với các ngành kinh tế khác

26

1.1.3 Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực

• Lập k ế hoạch nguồn nhân lực:

Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ là trách nhiệm của riêng bộ phận nhân sự trong công ty mà thường được ban giám đốc bao gồm giám đốc công ty, giám đốc bộ phận nhân sự và người điều hành trực tiếp các bộ phận chức năng khác cùng tham gia đánh giá và quyết định dựa trên chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp (top down) Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước: Xác định chiến lược của DN; Phân tích hiện trạng nhân lực; Dự báo khối lượng công việc; Dự báo nhu cầu nhân lực; Xây dựng kế hoạnh nhân lực năm; Thực hiện kế hoạch đã đặt ra Song với công ty GSK xây dựng chiến lược NNL còn được thực hiện dựa vào kế hoạch được xây dựng từ dưói các phòng chức năng lên để ban giám đốc xét duyệt (bottom up)

• Tuyển dụng và lựa chọn

Để đảm bảo tuyển chọn được đúng người cho đúng công việc, căn cứ đầu tiên phải có là các bản phân tích công việc (mô tả nội dung công việc, tiêu chuẩn người thực hiện công việc) Tại các công ty DPNN khảo sát đối với mỗi vị trí công việc hay vị trí tuyển dụng đều có bản mô tả công việc (Job description) với cách thức là theo những tài liệu có sẵn của nước ngoài (công ty J&J) hoặc theo tài liệu có sẵn kết hợp phân tích thực tế công việc của nhóm đối tượng với những công việc quen thuộc và cổ điển như trình dược viên (công

ty Ampharco USA) Đôi khi các bản mô tả công việc được thông qua việc lập quy trình phân tích công việc giữa người quản lý và đội ngũ nhân viên

Khi có nhu cầu về tuyển dụng, các công ty DPNN thường ưu tiên nhóm ứng viên theo thứ tự sau:

1 Bạn bè của nhân viên trong công ty: vì họ có thông tin về công ty cũng như phần nào hiểu về văn hoá công ty thông qua những người quen của mình đang làm tại công ty và mức độ tin cậy nhiều hơn

2 Nhân viên của công ty khác: vì họ cho rằng những ứng viên này đã có kinh nghiệm trong công việc

Tuy nhiên, với công ty Ampharco USA không đặt thứ tự ưu tiên nào mà thực tế là sự kết hợp từ các nguồn Quảng cáo trên báo và nhờ nhân viên giói thiệu là những phương pháp phổ biến đang được áp dụng tại các công ty DPNN khi có nhu cầu về tuyển dụng

27

Quá trình tuyển dụng thường được lập thành một qui trình qua các bước:

♦ Lập quy trình phỏng vấn

♦ Thông báo tuyển dụng

♦ Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Vòng 1: Sơ tuyển (do bộ phận nhân sự làm), vòng này có thể có hoặc không

Vòng 2: Do bộ phận chức năng (bộ phận bán hàng, marketing) đảm nhận

Vòng 3: Do giám đốc nhân sự đảm nhận để thương thuyết về lương, chế độ làm việc,

ký hợp đồng Vòng này có thể có hoặc được ghép vào vòng 2

Trong quá trình phỏng vấn những vấn đề thường được chú trọng nhất đó là: Tác phong (thái độ, cách ăn nói ); khả năng xử lý tình huống, giao tiếp của ứng viên ngoài những kiến thức về chuyên môn

• Đào tạo và phát triển

♦ Loại hình đào tạo: Các công ty đều có đầy đủ cả 3 loại hình đào tạo là: Đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao Với các hình thức là đào tạo trong nước, đào tạo nước ngoài và đào tạo ngắn hạn trong đó hình thức đào tạo nước ngoài dành cho đối tượng quản lý là chủ yếu, vì đây là hình thức đào tạo chuyên sâu và tốn kém

* Tại công ty Johnson and Johnson( J&J):

Đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài được áp dụng rộng rãi với tất cả nhân viên trong công ty.Các chương trình đào tạo dành cho nhà quản lý rất đa dạng như các giám đốc mới kể cảngười quản lý trình dược viên mới đều được đi học về quản lý ở nước ngoài trước khi tiếpnhận công việc mới, với những nhà quản lý không có chuyên môn về tài chính - kế toán(non-finance manager) thì được học thêm về tài chính - kế toán Các nhà quản lý cònđược học thêm về quản lý qua mạng (E-leaming) vói 3 mức:

F1 : E-leaming

F2 : Face to face leaming

F3 : E-leaming

Trong đó, mức 1 và 3 là hai mức khởi đầu và kết thúc khoá học được thực hiện qua những bài trắc nghiệm điều tra bằng câu hỏi qua mạng (e- quizz).

Ngoài ra, trong công ty còn áp dụng một hình thức đào tạo qua mạng intranet (mạng nội

bộ công ty), hàng năm mọi nhân viên của công ty đều phải tham dự chương trình đào tạo này Với nhân viên mới được tham gia khoá đào tạo ngay tại văn phòng công ty chờ đến khi có khoá đào tạo tại khu vực thì sẽ được cừ đi học

* Tại Công ty GSK: Có hình thức đào tạo rất đặc biệt với tên gọi VD-680 (là chươngtrình phát triển nguồn nhân lực trong công ty thông qua xét tuyển và huấn luyện các kỹ

- Nhân viên có thời gian công tác > 6 tháng( 7 > ! ■ < / '

- Tham gia kỳ thi điều kiện bằng bài thi tình huong (để đánh giá về năng lực) Chương trình này được áp dụng với mọi nhân viên có nguyện vọng nếu đạt các tiêu chuẩn trên sẽ được tham gia Khoá học này được tổ chức tại vãn phòng của công ty ở miền nam

do bộ phận đào tạo của phòng nhân sự đảm nhận Sau khoá học người học có cơ hội được cất nhắc lên vị trí mới

* Công ty Ampharco USA: Cũng có một cách thức riêng trong đào tạo cho một nhà quản

lý khi tiến hành thăng chức cho họ với các bước :

BI : Đào tạo về lý thuyết: Các nhiệm vụ, kỹ năng ở cương vị mói

B2 : Đào tạo trên thị trường thực tế công việc : Đi làm việc cùng những ngưòi ở cùng vị trí được thăng tiến hoặc cao hơn

B3 : Tự lập kế hoạch phát triển, kế hoạch làm việc và viết thu hoạch

B4 : Ra quyết định cuối cùng

♦ Đào tạo cho nhân viên mới: Tại các công ty DPNN khảo sát, nhân viên mới khi vào công ty đều được tham gia một khoá đào tạo ngắn hạn ngay tại công ty trước khi nhận việc chính thức bất kể nhân viên có trình độ học vấn nào Nhân viên mới phải hiểu rõ và nắm chắc các kỹ năng của công việc mà mình đảm nhận, ví dụ như một trình dược viên mới phải được đào tạo về: kiến thức sản phẩm; kỹ năng trình dược; cách làm việc khi mới vào công ty Các chương trình đào tạo cho nhân viên mới đều do bộ phận nhân sự đảm nhận và thực hiện

♦ Phương thức đào tạo: Theo như khảo sát tại các công ty DPNN đều có cả 3 phương

29

thức đào tạo là : Gửi đi đào tạo; Đào tạo tại công ty; Nhờ sự giúp đỡ của tổ chuyên môn song phương thức đào tạo có số lượt người tham gia đông nhất vẫn là đào tạo ngay tại cồng ty.

Cách thức hay được các công ty DPNN sử dụng trong việc đánh giá kết quả sau mỗi khoá đào tạo là thông qua các bài kiểm tra trắc nghiệm tổng hợp các nội dung đã được học Tuỳ từng công ty mức độ yêu cầu phải đạt là 80% hoặc 90% nội dung bài trở lên

• Tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực.

♦ Đánh giá mức độ hoàn thành công việc : Đây là cơ sở quan trọng nhất để xét khen thưởng cho nhân viên, cách thức đánh giá thông thường hay được áp dụng tại các công ty DPNN hiện nay là : Đánh giá theo tiêu chuẩn công việc và theo đó tiêu chí đánh giá đặc trưng trong hoạt động kinh doanh là trên cơ sở mức phần trăm đạt so với mục tiêu giao cho cá nhân, nhóm, vùng, khu vực (đánh giá về mặt số lượng) cộng với báo cáo hoạt động tuần/tháng/quý/năm (đánh giá về mặt chất lượng) Với cá nhân tuỳ vào từng vị trí sẽ có thêm các tiêu chí đánh giá kèm theo như vói vị trí là TDV có thể có thêm các tiêu chí sau : doanh số theo nhóm, tổng số cuộc gặp gỡ khách hàng, hoàn thành báo cáo, thái độ làm việc Đặc biệt, với công ty J&J chặt chẽ, chi tiết hơn nữa khi tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đó là đánh giá qua bảng điểm có tính hệ số (các hệ số này được quy định theo từng chỉ tiêu có sẵn, ứng với mỗi chỉ tiêu thì có các nội dung đánh giá để cho điểm)

Việc đánh giá thông thường được tiến hành theo quý song với đối tượng là TDV tần suất

có thể nhiều hơn có thể cập nhật hàng tháng, thậm chí hàng tuần về kết quả làm việc của TDV

♦ Trả lương : Khi được hỏi hãy đánh giá về mức lương khởi điểm mà công ty trả cho nhân viên khoảng 2 triệu VNĐ, thì trong số 4 công ty DPNN khảo sát có 3/4 phiếu cho là thấp, một phiếu cho là trung bình Điều này có thể cho thấy mức lương khởi điểm mà các công ty trả cho nhân viên lớn hơn mức 2 triệu VNĐ Qua phỏng vấn các đối tượng nhân viên, nhận thấy: mức lương khởi điểm trung bình mà các công ty DPNN trả cho nhân viên nằm trong khoảng 2,5 - 3 triệu VNĐ

Hình thức trả lương được áp dụng ở đây là trả lương theo thời gian (lương theo tháng) dựa trên chức năng, nhiệm vụ, theo mô tả công việc, kết quả hoàn thành công việc Hình

thức trả lương này được áp dụng với mọi nhân viên của công ty.

♦ Phúc lợi - đãi ngộ: Nhân viên được hưởng các hình thức phúc lợi và đãi ngộ sau:

* Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội theo quy định của BLLĐ

■ Nghỉ những ngày lễ, tết, giáng sinh

■ Tổ chức đi thăm quan, nghỉ mát trong và ngoài nước

■ Tháng lương thứ 13 (tính theo % tiền lương hàng tháng của nhân viên hoặc bằng chính lương tháng của mỗi người) thậm chí có thể có tháng lương thứ

14 nếu như công ty kinh doanh đạt hiệu quả trong nhũng chỉ tiêu đề ra

■ Chi phí điện thoại di động và một số chi phí khác như tặng quà, tiền nhân các ngày tết âm lịch, sinh nhật, kết hôn

♦ Một số công ty có hình thức đãi ngộ đặc biệt hơn :

■ Công ty J&J : cung cấp phương tiện đi lại cho nhân viên (mỗi nhân viên đều

có ôtô hoặc xe máy riêng), cộng với các loại bảo hiểm cho phương tiện, chi phí điện thoại di động Hàng năm, mỗi nhân viên được đi du lịch nước ngoài ít nhất một lần

■ Công ty GSK, Servier: đưa ra các hình thức bảo hiểm riêng cho nhân viên như bảo hiểm tai nạn 24/24, bảo hiểm cho những người đi công tác xa và hay đi công tác Có thể cho nhân viên vay tiền mua xe không lấy lãi rồi trừ dần vào lương Hay khám sức khoẻ định kì, cho nhân viên tiêm phòng viêm gan B (công ty GSK)

♦ Khen thưởng: Hình thức khen thưởng chính vẫn là thưởng theo mức độ hoàn thành công việc thường theo quý, năm Thưởng bằng vật chất (tiền) hoặc thưởng về mặt tinh thần như thưởng đi du lịch nước ngoài, khuyên khích nhân viên tiếp tục phấn đấu qua sự nhận biết thành tích của cấp trên hoặc kết hợp cả hai là vật chất và tinh thần

Các ví dụ:

■ Công ty GSK có những hình thức khen thưởng sau:

PerformenceBest períòrmence GSK- spiritHai hình thức khen thưởng đầu có quy định mức và theo các chỉ tiêu nhất định của công

31

việc do công ty quy định ví dụ như mức thưởng với một TDV là : Nếu đạt 100% chỉ tiêu

(target) doanh số sẽ thưởng khoảng 2 triệu VNĐ; nếu đạt 110% thưởng là 3 triệu VNĐ

cấp độ tăng theo mức chỉ tiêu doanh sô' đạt được Hình thức khen thưởng thứ 3 xét về mặt

tinh thần và sự cố gắng trong công việc, tức là với những cá nhân có tinh thần và sự nỗ lực

cao trong công việc sẽ được đề nghị lên hội đổng khen thưởng xét duyệt Điều này cho

thấy GSK rất chú trọng và đánh giá cao tinh thần và sự cố gắng của nhân viên trong công

việc

Đặc biệt với đối tượng là TDV ngoài việc xét khen thưởng hàng quý như các công ty

khác, công ty đưa ra một hình thức khen thưởng vào cuối mỗi năm dựa trên việc đặt ra

các mức huy chương là : Vàng - bạc- đồng Vào dịp cuối năm mỗi TDV sẽ được đánh

giá, tổng kết lại toàn bộ doanh số đạt được trong năm rồi tiến hành xếp hạng theo mức

huy chương như sau:

- Huy chương vàng: thưởng từ 30 - 50 triệu VNĐ

- Huy chương bạc: thưởng 20 triệu VNĐ

- Huy chương đồng: thưỏng 10 triệu VNĐTDV nào đạt các mức huy chương này ngoài tiền thưởng sẽ được đi du lịch nước ngoài

đồng thời có thể được tham gia buổi ỉễ bình chọn huy chương ở nước ngoài.

■ Công ty Servier có một hình thức khen thưởng tập thể rất đặc biệt với tên gọi : incentive trip tức là vào cuối năm nếu xét thấy hoàn thành những muc tiêu đề ra

toàn công ty hay một tập thể (không phân biệt đối tượng là ai) sẽ được tổ chức đi du lịch

trong hoặc ngoài nước Điều này thể hiện rõ là công ty luôn muốn hướng mọi nhân viên

vào mục tiêu chung, đồng thời tăng cường sự đoàn kết và tinh thần tập thể của mọi người

• Văn hoá công ty

Những hoạt động mang tính tập thể chủ yếu là tổ chức đi du lịch tham quan, nghỉ mát

còn các hoạt động về thể dục thể thao, văn hoá văn nghệ thường rất ít, có khi được lồng

ghép vào cùng các chương trình trên Thi đua lập thành tích theo tổ hoặc nhóm, chủ yếu

vẫn trên cơ sở các chỉ tiêu công việc Vấn đề làm thế nào để tạo ra một nét văn hoá đặc

trưng cho công ty, luôn được mọi công ty chú ý, không những đem lại cho mọi người môi

trường làm việc hiệu quả mà còn thể hiện được vị thế và danh tiếng của công ty trên thị

trường Đặc biệt là các công ty hàng đầu tế giới như GSK là một điển hình trong việc xây