1. KẾT QUẢ NGHIÊN cứu
1.1.3 Một số hoạt động quản trị nguồnnhân lực
• Lập k ế hoạch nguồn nhân lực:
Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ là trách nhiệm của riêng bộ phận nhân sự trong công ty mà thường được ban giám đốc bao gồm giám đốc công ty, giám đốc bộ phận nhân sự và người điều hành trực tiếp các bộ phận chức năng khác cùng tham gia đánh giá và quyết định dựa trên chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp (top down). Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước: Xác định chiến lược của DN; Phân tích hiện trạng nhân lực; Dự báo khối lượng công việc; Dự báo nhu cầu nhân lực; Xây dựng kế hoạnh nhân lực năm; Thực hiện kế hoạch đã đặt ra. Song với công ty GSK xây dựng chiến lược NNL còn được thực hiện dựa vào kế hoạch được xây dựng từ dưói các phòng chức năng lên để ban giám đốc xét duyệt (bottom up).
• Tuyển dụng và lựa chọn
Để đảm bảo tuyển chọn được đúng người cho đúng công việc, căn cứ đầu tiên phải có là các bản phân tích công việc (mô tả nội dung công việc, tiêu chuẩn người thực hiện công việc). Tại các công ty DPNN khảo sát đối với mỗi vị trí công việc hay vị trí tuyển dụng đều có bản mô tả công việc (Job description) với cách thức là theo những tài liệu có sẵn của nước ngoài (công ty J&J) hoặc theo tài liệu có sẵn kết hợp phân tích thực tế công việc của nhóm đối tượng với những công việc quen thuộc và cổ điển như trình dược viên (công ty Ampharco USA). Đôi khi các bản mô tả công việc được thông qua việc lập quy trình phân tích công việc giữa người quản lý và đội ngũ nhân viên.
Khi có nhu cầu về tuyển dụng, các công ty DPNN thường ưu tiên nhóm ứng viên theo thứ tự sau:
1. Bạn bè của nhân viên trong công ty: vì họ có thông tin về công ty cũng như phần nào hiểu về văn hoá công ty thông qua những người quen của mình đang làm tại công ty và mức độ tin cậy nhiều hơn.
2. Nhân viên của công ty khác: vì họ cho rằng những ứng viên này đã có kinh nghiệm trong công việc.
Tuy nhiên, với công ty Ampharco USA không đặt thứ tự ưu tiên nào mà thực tế là sự kết hợp từ các nguồn. Quảng cáo trên báo và nhờ nhân viên giói thiệu là những phương pháp phổ biến đang được áp dụng tại các công ty DPNN khi có nhu cầu về tuyển dụng.
Quá trình tuyển dụng thường được lập thành một qui trình qua các bước: ♦ Lập quy trình phỏng vấn
♦ Thông báo tuyển dụng ♦ Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ ♦ Phỏng vấn
♦ Xác minh điều tra
♦ Ra quyết định tuyển dụng
Phỏng vấn là bước không thể thiếu được trong các quy trình tuyển dụng, ứng viên thường phải qua ít nhất là hai vòng phỏng vấn và có thể phải qua một vòng phỏng vấn bằng tiếng Anh . Theo cách thức chung quá trình tuyển chọn thường là:
Vòng 1: Sơ tuyển (do bộ phận nhân sự làm), vòng này có thể có hoặc không. Vòng 2: Do bộ phận chức năng (bộ phận bán hàng, marketing) đảm nhận.
Vòng 3: Do giám đốc nhân sự đảm nhận để thương thuyết về lương, chế độ làm việc, ký hợp đồng... Vòng này có thể có hoặc được ghép vào vòng 2.
Trong quá trình phỏng vấn những vấn đề thường được chú trọng nhất đó là: Tác phong (thái độ, cách ăn nói...); khả năng xử lý tình huống, giao tiếp của ứng viên ngoài những kiến thức về chuyên môn.
• Đào tạo và phát triển
♦ Loại hình đào tạo: Các công ty đều có đầy đủ cả 3 loại hình đào tạo là: Đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao. Với các hình thức là đào tạo trong nước, đào tạo nước ngoài và đào tạo ngắn hạn trong đó hình thức đào tạo nước ngoài dành cho đối tượng quản lý là chủ yếu, vì đây là hình thức đào tạo chuyên sâu và tốn kém.
* Tại công ty Johnson and Johnson( J&J):
Đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài được áp dụng rộng rãi với tất cả nhân viên trong công ty. Các chương trình đào tạo dành cho nhà quản lý rất đa dạng như các giám đốc mới kể cả người quản lý trình dược viên mới đều được đi học về quản lý ở nước ngoài trước khi tiếp nhận công việc mới, với những nhà quản lý không có chuyên môn về tài chính - kế toán (non-finance manager) thì được học thêm về tài chính - kế toán. Các nhà quản lý còn được học thêm về quản lý qua mạng (E-leaming) vói 3 mức:
F1 : E-leaming
F2 : Face to face leaming F3 : E-leaming
Trong đó, mức 1 và 3 là hai mức khởi đầu và kết thúc khoá học được thực hiện qua những bài trắc nghiệm điều tra bằng câu hỏi qua mạng (e- quizz).
Ngoài ra, trong công ty còn áp dụng một hình thức đào tạo qua mạng intranet (mạng nội bộ công ty), hàng năm mọi nhân viên của công ty đều phải tham dự chương trình đào tạo này. Với nhân viên mới được tham gia khoá đào tạo ngay tại văn phòng công ty chờ đến khi có khoá đào tạo tại khu vực thì sẽ được cừ đi học.
* Tại Công ty GSK: Có hình thức đào tạo rất đặc biệt với tên gọi VD-680 (là chương trình phát triển nguồn nhân lực trong công ty thông qua xét tuyển và huấn luyện các kỹ
năng) với yêu cầu như sau: ỵ , )
- Nhân viên có thời gian công tác > 6 tháng( 7 > ! ■ < / '
- Tham gia kỳ thi điều kiện bằng bài thi tình huong (để đánh giá về năng lực) Chương trình này được áp dụng với mọi nhân viên có nguyện vọng nếu đạt các tiêu chuẩn trên sẽ được tham gia. Khoá học này được tổ chức tại vãn phòng của công ty ở miền nam do bộ phận đào tạo của phòng nhân sự đảm nhận. Sau khoá học người học có cơ hội được cất nhắc lên vị trí mới.
* Công ty Ampharco USA: Cũng có một cách thức riêng trong đào tạo cho một nhà quản lý khi tiến hành thăng chức cho họ với các bước :
BI : Đào tạo về lý thuyết: Các nhiệm vụ, kỹ năng ở cương vị mói
B2 : Đào tạo trên thị trường thực tế công việc : Đi làm việc cùng những ngưòi ở cùng vị trí được thăng tiến hoặc cao hơn.
B3 : Tự lập kế hoạch phát triển, kế hoạch làm việc và viết thu hoạch B4 : Ra quyết định cuối cùng.
♦ Đào tạo cho nhân viên mới: Tại các công ty DPNN khảo sát, nhân viên mới khi vào công ty đều được tham gia một khoá đào tạo ngắn hạn ngay tại công ty trước khi nhận việc chính thức bất kể nhân viên có trình độ học vấn nào. Nhân viên mới phải hiểu rõ và nắm chắc các kỹ năng của công việc mà mình đảm nhận, ví dụ như một trình dược viên mới phải được đào tạo về: kiến thức sản phẩm; kỹ năng trình dược; cách làm việc khi mới vào công ty. Các chương trình đào tạo cho nhân viên mới đều do bộ phận nhân sự đảm nhận và thực hiện.
♦ Phương thức đào tạo: Theo như khảo sát tại các công ty DPNN đều có cả 3 phương
thức đào tạo là : Gửi đi đào tạo; Đào tạo tại công ty; Nhờ sự giúp đỡ của tổ chuyên môn song phương thức đào tạo có số lượt người tham gia đông nhất vẫn là đào tạo ngay tại cồng ty.
Cách thức hay được các công ty DPNN sử dụng trong việc đánh giá kết quả sau mỗi khoá đào tạo là thông qua các bài kiểm tra trắc nghiệm tổng hợp các nội dung đã được học. Tuỳ từng công ty mức độ yêu cầu phải đạt là 80% hoặc 90% nội dung bài trở lên. • Tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực.
♦ Đánh giá mức độ hoàn thành công việc : Đây là cơ sở quan trọng nhất để xét khen thưởng cho nhân viên, cách thức đánh giá thông thường hay được áp dụng tại các công ty DPNN hiện nay là : Đánh giá theo tiêu chuẩn công việc và theo đó tiêu chí đánh giá đặc trưng trong hoạt động kinh doanh là trên cơ sở mức phần trăm đạt so với mục tiêu giao cho cá nhân, nhóm, vùng, khu vực (đánh giá về mặt số lượng) cộng với báo cáo hoạt động tuần/tháng/quý/năm (đánh giá về mặt chất lượng). Với cá nhân tuỳ vào từng vị trí sẽ có thêm các tiêu chí đánh giá kèm theo như vói vị trí là TDV có thể có thêm các tiêu chí sau : doanh số theo nhóm, tổng số cuộc gặp gỡ khách hàng, hoàn thành báo cáo, thái độ làm việc. Đặc biệt, với công ty J&J chặt chẽ, chi tiết hơn nữa khi tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đó là đánh giá qua bảng điểm có tính hệ số (các hệ số này được quy định theo từng chỉ tiêu có sẵn, ứng với mỗi chỉ tiêu thì có các nội dung đánh giá để cho điểm).
Việc đánh giá thông thường được tiến hành theo quý song với đối tượng là TDV tần suất có thể nhiều hơn có thể cập nhật hàng tháng, thậm chí hàng tuần về kết quả làm việc của TDV.
♦ Trả lương : Khi được hỏi hãy đánh giá về mức lương khởi điểm mà công ty trả cho nhân viên khoảng 2 triệu VNĐ, thì trong số 4 công ty DPNN khảo sát có 3/4 phiếu cho là thấp, một phiếu cho là trung bình. Điều này có thể cho thấy mức lương khởi điểm mà các công ty trả cho nhân viên lớn hơn mức 2 triệu VNĐ. Qua phỏng vấn các đối tượng nhân viên, nhận thấy: mức lương khởi điểm trung bình mà các công ty DPNN trả cho nhân viên nằm trong khoảng 2,5 - 3 triệu VNĐ.
Hình thức trả lương được áp dụng ở đây là trả lương theo thời gian (lương theo tháng) dựa trên chức năng, nhiệm vụ, theo mô tả công việc, kết quả hoàn thành công việc...Hình
thức trả lương này được áp dụng với mọi nhân viên của công ty.
♦ Phúc lợi - đãi ngộ: Nhân viên được hưởng các hình thức phúc lợi và đãi ngộ sau: * Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội theo quy định của BLLĐ
■ Nghỉ những ngày lễ, tết, giáng sinh
■ Tổ chức đi thăm quan, nghỉ mát trong và ngoài nước
■ Tháng lương thứ 13 (tính theo % tiền lương hàng tháng của nhân viên hoặc bằng chính lương tháng của mỗi người) thậm chí có thể có tháng lương thứ
14 nếu như công ty kinh doanh đạt hiệu quả trong nhũng chỉ tiêu đề ra. ■ Chi phí điện thoại di động và một số chi phí khác như tặng quà, tiền nhân
các ngày tết âm lịch, sinh nhật, kết hôn... ♦ Một số công ty có hình thức đãi ngộ đặc biệt hơn :
■ Công ty J&J : cung cấp phương tiện đi lại cho nhân viên (mỗi nhân viên đều có ôtô hoặc xe máy riêng), cộng với các loại bảo hiểm cho phương tiện, chi phí điện thoại di động. Hàng năm, mỗi nhân viên được đi du lịch nước ngoài ít nhất một lần.
■ Công ty GSK, Servier: đưa ra các hình thức bảo hiểm riêng cho nhân viên như bảo hiểm tai nạn 24/24, bảo hiểm cho những người đi công tác xa và hay đi công tác. Có thể cho nhân viên vay tiền mua xe không lấy lãi rồi trừ dần vào lương. Hay khám sức khoẻ định kì, cho nhân viên tiêm phòng viêm gan B (công ty GSK).
♦ Khen thưởng: Hình thức khen thưởng chính vẫn là thưởng theo mức độ hoàn thành công việc thường theo quý, năm. Thưởng bằng vật chất (tiền) hoặc thưởng về mặt tinh thần như thưởng đi du lịch nước ngoài, khuyên khích nhân viên tiếp tục phấn đấu qua sự nhận biết thành tích của cấp trên hoặc kết hợp cả hai là vật chất và tinh thần.
Các ví dụ:
■ Công ty GSK có những hình thức khen thưởng sau: Performence
Best períòrmence GSK- spirit
Hai hình thức khen thưởng đầu có quy định mức và theo các chỉ tiêu nhất định của công
việc do công ty quy định ví dụ như mức thưởng với một TDV là : Nếu đạt 100% chỉ tiêu (target) doanh số sẽ thưởng khoảng 2 triệu VNĐ; nếu đạt 110% thưởng là 3 triệu VNĐ... cấp độ tăng theo mức chỉ tiêu doanh sô' đạt được. Hình thức khen thưởng thứ 3 xét về mặt tinh thần và sự cố gắng trong công việc, tức là với những cá nhân có tinh thần và sự nỗ lực cao trong công việc sẽ được đề nghị lên hội đổng khen thưởng xét duyệt. Điều này cho thấy GSK rất chú trọng và đánh giá cao tinh thần và sự cố gắng của nhân viên trong công việc.
Đặc biệt với đối tượng là TDV ngoài việc xét khen thưởng hàng quý như các công ty khác, công ty đưa ra một hình thức khen thưởng vào cuối mỗi năm dựa trên việc đặt ra các mức huy chương là : Vàng - bạc- đồng. Vào dịp cuối năm mỗi TDV sẽ được đánh giá, tổng kết lại toàn bộ doanh số đạt được trong năm rồi tiến hành xếp hạng theo mức huy chương như sau:
- Huy chương vàng: thưởng từ 30 - 50 triệu VNĐ - Huy chương bạc: thưởng 20 triệu VNĐ
- Huy chương đồng: thưỏng 10 triệu VNĐ
TDV nào đạt các mức huy chương này ngoài tiền thưởng sẽ được đi du lịch nước ngoài đồng thời có thể được tham gia buổi ỉễ bình chọn huy chương ở nước ngoài.
■ Công ty Servier có một hình thức khen thưởng tập thể rất đặc biệt với tên gọi : incentive trip tức là vào cuối năm nếu xét thấy hoàn thành những muc tiêu đề ra
toàn công ty hay một tập thể (không phân biệt đối tượng là ai) sẽ được tổ chức đi du lịch trong hoặc ngoài nước. Điều này thể hiện rõ là công ty luôn muốn hướng mọi nhân viên vào mục tiêu chung, đồng thời tăng cường sự đoàn kết và tinh thần tập thể của mọi người.
• Văn hoá công ty
Những hoạt động mang tính tập thể chủ yếu là tổ chức đi du lịch tham quan, nghỉ mát còn các hoạt động về thể dục thể thao, văn hoá văn nghệ thường rất ít, có khi được lồng ghép vào cùng các chương trình trên. Thi đua lập thành tích theo tổ hoặc nhóm, chủ yếu vẫn trên cơ sở các chỉ tiêu công việc. Vấn đề làm thế nào để tạo ra một nét văn hoá đặc trưng cho công ty, luôn được mọi công ty chú ý, không những đem lại cho mọi người môi trường làm việc hiệu quả mà còn thể hiện được vị thế và danh tiếng của công ty trên thị trường. Đặc biệt là các công ty hàng đầu tế giới như GSK là một điển hình trong việc xây
dựng văn hoá công ty vừa mang nét đặc trưng của công ty vừa phù hợp với người Việt. Đó là xuất phát từ biểu tượng (logo) của công ty với biểu tượng quốc tế là hình trái tim trong có chữ GSK, khi vào thị trường Việt Nam biểu tượng đó có thêm sự kết hợp hài hoà bởi chiếc nón lá Việt Nam cộng 7 sắc cầu vồng tươi sáng trên chiếc nón. Lý do mà GSK đưa ra biểu tượng này là : Chiếc nón lá là biểu tượng văn hoá của người Việt, tượng trưng cho sự bền bỉ, phương tiện bảo vệ hữu hiệu mà mỗi người dân Việt có thể sử dụng bất kỳ khi nào, nơi nào và trong mọi hoàn cảnh thời tiết. Còn 7 sắc cầu vồng tượng trưng cho 7 phương châm trụ cột của GSK (gọi chung của biểu tượng này là THE RAINBOW SPIRIT) đó là :