I Ị: Mầu hồng đậm với phương châm “Không tách rời với lọi ích củaGSK (Aligment with GSK interests)”, tức là hoạt động theo mẫu “ Một thực thể chuyên tâm
2.1 Cơ cấu tổ chức
• Một tổ chức DN dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh hay cả hai đều xây dựng cho mình một cơ cấu tổ chức phù hợp và hiệu quả nhất cho mục tiêu của tổ chức doanh nghiệp. Song cũng không có cơ cấu tổ chức nào là tốt nhất và hoàn chỉnh nhất. Tổ chức tốt nhất là tổ chức năng động, linh hoạt tuỳ theo tình hình.
• Nhìn chung, cơ cấu tổ chức của các DN dược trong nước và DNDNN đều có dạng trực ( tuỹến - chức nãng^rong cơ cấu này sự phân chia thành các bộ phận chức năng như thế
nào là tuỷ-tlĩũộc^vao quy mô, quan niệm của mỗi DN. Khi đó, việc hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong DN được tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận này trong mỗi tổ chức DN. Thông thường, bộ phận này luôn được đặt ngang hàng với các bộ phận chức năng khác trong tổ chức, điều này thể hiện sự nhận thức đúng đắn được vai trò quan trọng ngày càng tăng của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực. • Theo như khảo sát trong các DN dược bộ phận chức năng về NNL được thành lập với quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thống nhất, điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp:
♦ Các DNDNN thường thành lập phòng nguồn nhân lực hay phòng nhân sự, thể hiện một cách nhìn hiện đại hơn đối với công tác quản lý nhân lực và có xu hướng được giao
quyền nhiều hơn trong lĩnh vực về NNL để có thể hoạt động tích cực và năng động hơn trong phạm vi trách nhiệm của mình.
♦ Các doanh nghiệp Dược trong nước:
* Doanh nghiệp dược cổ phần hoá, bộ phận chức năng về NNL thường được thành lập thành một phòng, ban độc lập với các tên gọi khác nhau như phòng “Tổ chức cán bộ” hay “Lao động tiền lương” nhưng phổ biến nhất là sát nhập với chức năng quản trị hành chính thành phòng “Tổ chức - hành chính” (công ty cổ phần Traphaco, Naphaco).
* Với các công ty TNHH dược phẩm thường không có bộ phận chức năng về nguồn nhân lực do quy mô còn nhỏ. Khi đó tất cả các hoạt động liên quan đến NNL của doanh nghiệp sẽ được kiêm nhiệm bởi lãnh đạo trực tuyến là giám đốc điều hành và trợ lý của họ.
Bộ phận chức năng về NNL ở cả DND trong nước và DNDNN đều có trách nhiệm trợ giúp cho các cán bộ quản lý, lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong bộ phận mình và toàn DN. Những người quản lý và lãnh đạo ở các cấp, các bộ phận trong tổ chức DN như tổng giám đốc, giám đốc, trưởng các bộ phận phòng ban thấy được tầm quan trọng của quản lý NNL. Dù hoạt động ở lĩnh vực nào, đảm nhiệm vị trí nào trong tổ chức và với quy mô như thế nào tất cả các người quản lý phải trực tiếp giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực. Như vậy mới thực sự mang lại hiệu quả cao nhất cho tổ chức DN. 2.2 M ột số hoạt động QTNNL
Các nội dung liên quan đến quá trình QTNNL từ việc lập kế hoạch, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên đến trả lương, thăng thưởng, văn hoá công ty...đều được trình bày trong khoá luận này. Qua kết quả khảo sát cho thấy có một số điểm giống và khác nhau trong cách thức quản lý giữa DNDNN và DND trong nước. • Quá trình quản lý NNL trong bất kỳ tổ chức nào cũng bắt đầu từ việc xây dựng chiến lược NNL hay lập kế hoạch NNL, đây có thể xem là nhiệm vụ trung tâm trong QTNNL. Lập kế hoạch NNL đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi của thị trường. Lập kế hoạch NNL là quá trình xây dựng các chiến lược NNL, thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược NNL đó.
Ý kiến của phần lớn cán bộ quản lý của cả DND trong nước và DNDNN cho rằng
47
chiến lược NNL phải dựa vào chiến lược phát triển chung của tổ chức. Điều này ở mức độ nào đó cho thấy tính ổn định tương đối của quản lý NNL trong các DND. Chiến lược NNL cũng như các chiến lược chức năng khác trong DN được xây dựng nhằm đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của các chiến lược kinh doanh của DN. Nói cách khác, chiến lược NNL có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược NNL với chiến lược tổng thể của tổ chức, đặc trưng, năng lực của tổ chức và sự thay đổi của môi trường. Ví dụ, để tuyển dụng TDV mới doanh nghiệp dược cần làm rõ: lao động nào cần tuyển (dược sỹ đại học hay chỉ cần tuyển dược sỹ trung học, dược tá)? Bao nhiêu người? Khi nào?... trả lời câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức DN.
• Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng NNL trong tổ chức DN. Nó không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của QTNNL như: Đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo phát triển, quan hệ lao động... Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí công việc còn thiếu người, doanh nghiệp cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển dụng phù hợp.
Khi được hỏi về nguồn tuyển dụng ưu tiên khi tuyển dụng từ nguồn bên ngoài công ty, nhận thấy có sự khác nhau trong quan niệm về nguồn tuyển dụng giữa các DNDNN và DND trong nước. Các DNDNN sự ưu tiên thứ nhất trong số các nguồn tuyển dụng là bạn bè của nhân viên vì đây là những ứng viên có độ tin cậy hơn, có nhiều thông tin. Các doanh nghiệp cũng đặc biệt quan tâm đến những ứng viên là nhân viên của công ty khác đến, họ cho rằng đây là những người có nhiều kinh nghiệm làm việc, hơn nữa nó cũng là con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất vì công ty sẽ phải chi phí ít hơn cho nhiệm vụ đào tạo, gần như không phải qua thời kỳ tập sự với sẵn vốn kinh nghiêm tích luỹ. Còn với các DND trong nước trong tuyển dụng nhân viên vẫn còn nặng về các mối quan hệ thân quen, sự gửi gắm của cấp trên... Điều này không tránh khỏi một số hạn chế như ảnh hưởng đến quan hệ công tác, đến tác phong làm việc của nhân viên. Nguồn tuyển dụng nữa cũng được các DND trong nước quan tâm đó là sinh viên tốt nghiệp các trường đại học- cao đẳng vì theo như các công ty nhận xét đây là nguồn nhân lực có sẵn lòng nhiệt tình và
hãng say với công việc, có sức bật vươn lên và có sáng kiến của tuổi trẻ.
Nhìn chung khi tuyển dụng, các DND đều kết hợp một cách linh hoạt các nguồn tuyển dụng và ưu tiên hơn ở một số nguồn như trên theo cách nhìn nhận của mỗi doanh nghiệp.
• Khi được hỏi về tiêu chí tuyển chọn, bố trí và sử dụng người lao động hầu hết cán bộ quản lý của cả hai khu vực DND đều có chung một quan điểm là nhấn mạnh tiêu chí năng lực (100% cán bộ được hỏi lựa chọn) và cộng thêm tiêu chí về bằng cấp song không được đánh giá cao bằng năng lực. Đặc biệt tiêu chí về bằng cấp được các DND trong nước đặt ở vị trí đáng kể. Trong một môi trường kinh doanh mà cạnh tranh diễn ra rất phức tạp, điều này càng đòi hỏi mỗi DND càng phải phát huy nội lực của chính mình, đánh giá đúng được khả năng thực tế đó chính là năng
lực của mỗi cá nhân, của toàn doanh nghiệp. Song không phải lúc nào năng lực cũng được đánh giá đúng chính xác mà nhiều khi còn mang tính chủ quan, hình thức (chẳng hạn vẫn còn ý kiến của một số nhỏ nhân viên cho rằng tại một số DND việc đánh giá hoàn thành công việc còn chưa công bằng, nặng về ý kiến của người quản lý trực tiếp).
• Khi bàn về phương thức đào tạo cho nhân viên trong các DND, phương thức được lựa chọn chủ yếu là tổ chức các lớp tập huấn tại doanh nghiệp. Điều này thể hiện sự chủ động trong công tác đào tạo và xây dựng NNL trong các DND. Tuy nhiên với phương thức gửi đi đào tạo (đào tạo ngoài doanh nghiệp) cũng được áp dụng song chỉ trong phạm vi hẹp như với các DNDNN họ gửi người đi đào tạo thêm về trình độ quản lý và bán hàng ở nước ngoài đặc biệt dành cho các cán bộ quản lý, còn các DND trong nước gửi đi đào tạo chủ yếu dưới hình thức nâng cao trình độ chuyên môn như đào tạo tiến sĩ, đào tạo từ dược sỹ đại học lên thạc sỹ. Các hình thức này rất ít gặp tại các công ty TNHH.
Về lĩnh vực đào tạo kết quả khảo sát cho thấy rằng nhiều DNDNN có ý tưởng rất hay trong đào tạo, đặc biệt là đối vói các nhà quản lý. Việc đào tạo bài bản hơn, nội dung phong phú, chuyên nghiệp hơn. Như tại công ty Johnson and Johnson là một công ty của Mỹ dẫn đầu thị trường thế giới về nhiều sản phẩm cả trong lĩnh vực dược phẩm và mỹ phẩm. Theo quan điểm của người Mỹ thì một ngưòi quản lý làm công tác kinh doanh cần phải am hiểu về cả ba lĩnh vực là: Biết bán hàng; Biết về tài chính - kế toán; Biết quản lý.
Chính vì theo phương châm này nên khi tiến hành đào tạo cho mỗi cấp quản lý của công
ty đặc biệt là các giám đốc nhóm sản phẩm (Franchise manager) họ đều được tiến hành đào tạo trên cả ba lĩnh vực (Phương thức bán hàng, tài chính kế toán, cách thức quản lý) có thể ngay tại công ty hoặc gửi đi đào tạo ở nước ngoài hoặc học qua mạng. Điều này cho thấy J&J là một điển hình luôn chú trọng đào tạo nhân viên đặc biệt là cấp quản lý theo hướng nâng cao ở tầm chuyên nghiệp quốc tế, toàn diện để sau này họ có thể thay thế và đảm đương ở những vị trí cao hơn mà các chuyên gia nước ngoài đang nắm giữ. Hình thức này sẽ khiến nhân viên cảm thấy có trách nhiệm hơn trong công việc và tin tưởng vào triển vọng phát triển của mình sau này.
Hay chương trình với tên gọi VD680 tại công ty GSK cũng có sức thu hút và khuyết khích rất lớn đối với những người thực sự có năng lực và tạo ra được cơ hội thăng tiến cho những người tham gia. Hoặc đào tạo kết hợp giữa lý thuyết và thực tế cho các nhà quản lý mới tại công ty Amphaco USA.
Chúng ta có thể nhận thấy một điều rằng các công ty DPNN khi tiến hành đào tạo cho cấp quản lý đặc biệt là những người sẽ giữ các chức vụ quản lý mói trong công ty họ luôn chú trọng để đào tạo một cách toàn diện và hệ thống. Còn với các DND trong nước cơ hội để thăng tiến qua đào tạo còn ít mà hình thức giúp nhân viên đặc biệt là các nhà quản lý cấp thấp hơn có cơ hội thăng chức là thể hiện bằng chính năng lực của mình trong công việc, song người này phải nằm trong danh sách các cán bộ nguồn của công ty được đánh giá và chuẩn bị trước. Với các công ty TNHH dược thì đào tạo cho cấp quản lý chủ yếu là hình thức tự học để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như các kỹ năng quản lý doanh nghiệp của mình.
Tóm lại, đào tạo và phát triển NNL trong các DN nói chung và các DN Dược nói riêng đều nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có đủ năng lực để thực hiện tốt công việc được giao. Hơn thế, đào tạo và phát triển còn là một điều kiện quyết định để các DND có thể đứng vững và chiến thắng trong môi trường canh tranh ngày nay. • Lương bổng và đãi ngộ được xem là một trong những công cụ quan trọng nhất trong việc tạo động lực, kích thích và duy trì NNL. Không những vậy nó còn được sử dụng như một phương sách để thu hút những lao động trình độ cao vào DN, mang lại cho DN một ưu thế cạnh tranh rõ rệt.
công ty không thì ý kiến trả lời là có phần lớn lại nằm trong số các DNDNN, trong khi đó với các DND trong nước cho rằng hình thức này được áp dụng rất hạn chế đôi khi chỉ dừng lại ở một số trường hợp muốn thu hút những nhân viên giỏi ở công ty khác sang làm việc cho DN mình chứ không được tiến hành trên diện rộng.
Vậy, một thực tế cho thấy rằng mức lương khởi điểm( >2 triệuVNĐ) và mức lương trung bình (khoảng 2,5-3 triệu VNĐ) mà các DNDNN đề nghị luôn là một yếu tố cuốn hút sự chú ý của các ứng viên và công ty có cơ hội chọn lọc được những ứng viên trình độ cao từ thị trường lao động. Khi được hỏi đối tượng là nhân viên tại các công ty DPNN mong đợi gì nhất từ phía công ty đều nhận được câu trả lời: Thu nhập cao, công việc ổn định, điều kiện làm việc thoải mái, cơ hội thăng tiến song có thứ tự ưu tiên khác nhau nhưng ưu tiên hàng đầu vẫn là mức lương cao. Từ đó có thể thấy rằng, các DNDNN đã đáp ứng được phần nào mong đợi về thu nhập của nhân viên song cũng có những mặt còn hạn chế vì theo ý kiến của 3/4 số nhân viên làm việc tại các công ty DPNN khi phỏng vấn cho rằng: công việc họ đảm nhận cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân nhưng khối lượng công việc nhiều và phải chịu được áp lực từ phía công việc...Trong khi đó với câu hỏi này khi hỏi nhân viên tại các DND trong nước thì ưu tiên thứ 1 là công việc ổn định trong khi mức lương không qúa cao. Nhân viên cảm thấy không phải chịu một sức ép quá nặng về khối lượng và áp lực từ công việc.
• Một trong những yếu tố cấu thành thu nhập (lương- thưởng-phúc lợi-trợ cấp) của người lao động thì khen thưởng có thể nói là công cụ kích thích và động viên nhân viên nhanh nhất và trực tiếp nhất đồng thời để thu hút và giữ lại những nhân viên giỏi. Khen thưởng có thể trực tiếp bằng vật chất là tiền hoặc về mặt tinh thần (xếp hạng, bằng khen...) hoặc kết hợp cả hai. Khen thưởng một cách kịp thời, đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp. Trong lĩnh vực kinh doanh dược, ta thường nhắc tới một đối tượng chiếm số lượng rất đông tại các công ty dược nước ngoài, đó là các TDV. Chúng ta có thể xem xét cách tính thưởng cho TDV của một DNDNN và một DND trong nước, để thấy được thưởng không những đảm bảo khuyến khích được nhân viên mà còn đáp ứng đuợc yêu cầu của công việc kinh doanh:
♦ Công ty dược nước ngoài:
Các quy định:
- Chỉ tiêu doanh số khoán cho Vùng, TDV theo quý - Thưởng của TDV được tính theo quý (3 tháng/lần)
Khuyên khích cá nhân(Individual performance) Mức thưởng gồm 2 phần: . IP, chiếm 80%
Khuyến khích tập thể (Team performance ) TP, chiếm 20%
- Điều kiện để TDV đạt thưởng :
■ DS của vùng > 85% DS khoán của vùng
■ DS của TDV > 85% DS khoán cho TDV do bộ phận quản lý vùng xét vào đầu mỗi quý.
■ TDV phải đạt tối thiểu 70% ba mục tiêu được đề ra vào đầu mỗi quý. Ba mục tiêu này do trưởng nhóm xét cho mỗi TDV theo mẫu vào đầu mỗi quý và 3 mục tiêu này phải được xét trên cơ sở thực sự SMART (Speciíic, Measurable, Ambitiuos, Realistic, Time tức là: cụ thể, đo đếm được, kì vọng, thực tế, thời gian). - Mức thưởng cho 1 TDV hoàn thành 100% các chỉ tiêu là 5 triệu VNĐ/quý, thưởng cho trưởng nhóm hoàn thành 100% các chỉ tiêu là 150% trung bình thưởng của