hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành gas tại công ty cổ phần vật tư hậu giang (hamaco) trong giai đoạn 2013 2015

Để bắt kịp xu hướng trong nền kinh thế phát triển, Công ty Cổ Phần Vật tư Hậu Giang cũng cần có những chiến lược nhất định của mình để có thể phát huy được điểm mạnh và hạn chế điểm yếu,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ- QTKD

HỌ TÊN TÁC GIẢ PHAN THỊ THANH LOAN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO NGÀNH GAS TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG (HAMACO)

TRONG GIAI ĐOẠN 2013- 2015

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP

Mã số ngành: 52340101

12/2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ- QTKD

PHAN THỊ THANH LOAN MSSV/HV: LT11520

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO NGÀNH GAS TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG (HAMACO)

12/2013

Các Cô Chú, Anh Chị trong các phòng ban của Công ty cổ phần Vật Tư Hậu Giang, đặc biệt là các anh chị phòng Kế Hoạch- Marketing đã hướng dẫn nhiệt tình và cung cấp số liệu để em hoàn thành luận văn này!

Tuy nhiên trong quá trình thực hiện luận văn này, do một số nguyên nhân khách quan và chủ quan, cũng như hạn chế về thời gian nên bài luận văn không tránh khỏi sai sót Mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của quí thầy cô và cơ quan thực tập để giúp cho bài luận văn được hoàn thiện hơn!

Sau cùng em xin kính chúc các Thầy Cô Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, các Cô Chú, Anh Chị trong Công ty cổ phần Vật Tư Hậu Giang dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và luôn thành công trong công việc!

Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013

Người thực hiện

Phan Thị Thanh Loan

TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác

Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013

Người thực hiện

Phan Thị Thanh Loan

NHẬN XÉT CƠ QUAN THỰC TẬP

MỤC LỤC

Lời cảm tạ i

Trang cam kết kết quả ii

Nhận xét của cơ quan thực tập iii

Mục lục iv

Danh sách bảng vii

Danh sách hình … viii

Danh mục viết tắt ix

Chương 1 GIỚI THỆU 1.1 Lý do chọn đê tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Không gian 2

1.3.2 Thời gian 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Một số khái niệm và vai trò của chiến lược 3

2.1.1 Khái niệm 3

2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược 3

2.1.3 Nghiên cứu môi trường kinh doanh 4

2.1.4 Các loại chiến lược kinh doanh 12

2.2 Phương pháp nghiên cứu 13

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 13

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 13

Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG 3.1 Lịch sử hình thành 16

3.1.1 Khái quát 16

3.1.2 Sứ mạng kinh doanh 18

3.1.3 Chính sách chất lượng 19

3.2 Cơ cấu tổ chức 19

3.3 Lĩnh vực kinh doanh 22

3.4 Kết quả hoạt động tại công ty giai đoan 2010-2012 24

3.4.1 Tình hình hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm gas trong công ty hamaco trong giai đoạn 2010-2012 24

3.4.2 Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty hamaco giai đoạn 2010-2012 26

3.5 Thuận lợi, khó khăn, định hướng phát triển 28

3.5.1 Thuận lợi 28

3.5.2 Khó khăn 28

3.5.3 Định hướng phát triển 28

Chương 4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM GAS TẠI CÔNG TY HAMACO 4.1 Phân tích môi trường nôi bộ 29

4.1.1 Hoạt động quản trị 29

4.1.2 Hoạt động marketing 34

4.1.3 Hoạt động nhân sự 41

4.1.4 Hoạt động tài chính- kế toán 42

4.1.5 Cơ sở vật chất 42 46

4.1.6 Quản lý chất lượng 47

4.1.7 Hệ thống thông tin 48

4.1.8 Hệ thống đánh giá các yếu tố bên trong( ma trận IFE) 49

4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 50

4.2.1 Môi trường vi mô 50

4.2.2 Môi trường vĩ mô 62

Chương 5 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY HAMACO ĐẾN NĂM 2015 5.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty 69

5.1.1 Mục tiêu chung 69

5.1.2 Mục tiêu cụ thể 69

5.2 Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược 71

5.2.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT 71

5.2.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất 71

5.2.3 Lựa chọn chiến lược 73

5.3 Giải pháp thực hiện chiến lược 78

5.3.1 Về marketing 78

5.3.2 Về chính sách nhân sự 79

5.3.3 Về tài chính 80

5.3.4 Hệ thống thông tin 80

Chương 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 Kết luận 82

6.2 Kiến nghị 83

6.2.1 Đối với Nhà nước 83

6.2.2 Đối với ngành Gas 83

6.2.3 Đối với công ty Hamaco 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 PHỤ LỤC 86

DANH SÁCH BẢNG

Trang

Bảng 3.1 Doanh thu theo khối lượng tiêu thụ sản phẩm gas và bếp gas năm

2010- 2012 công ty HAMACO 25

Bảng 3.2 Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2010-2012 công ty HAMACO 27

Bảng 4.1 Danh sách các loại sản phẩm Gas trong công ty HAMACO 35

Bảng 4.2 Bảng giá cả của một số mặt hàng gas tại công ty HAMACO 36

Bảng 4.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm Gas theo khu vực năm 2010-2012 tại công ty 38

Bảng 4.4 Tình hình nhân sự của Công ty trong giai đoạn năm 2010-2012 41

Bảng 4.5 Một số tỷ số tài chính cơ bản của Công ty HAMACO 42

Bảng 4.6 Khả năng tài chính của công ty HAMACO giai đoạn 2010-2012 45

Bảng4.7 Một số đặc tính lý- hóa của Gas thương phẩm 48

Bảng 4.8 Ma trận các yếu tố bên trong ( IFE) 49

Bảng 4.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 53

Bảng 4.10 Tình hình tiêu thụ theo đối tượng khách hàng năm 2010- 2012 55

Bảng 4.11 Bảng doanh thu theo từng đối tượng khách hàng tại Cônh ty HAMACO năm 2010- 2012 58

Bảng 4.12 Danh sách nhà cung ứng Gas cho công ty Hamaco 59

Bảng 4.13 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài( EFE) 68

Bảng 5.1 Ma trận SWOT 70

Bảng 5.2 Ma trận QSPM cho nhóm S-O 73

Bảng 5.3 Ma trận QSPM cho nhóm S-T 74

Bảng 5.4 Ma trận QSPM cho nhóm W-O 75

Bảng 5.5 Ma trận QSPM cho nhóm WT 77

DANH SÁCH HÌNH

Trang

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của Hamaco 20 Hình 3.2 Một số sản phẩm gas 23 Hình 3.3 Tình hình hoàn thành kế hoạch tại công ty Hamaco 2010- 2012 24 Hình 4.1 Cấu trúc kênh phân phối 39 Hình 4.2 Thị phần của công ty Hamaco và các đối thủ cạnh tranh tại Cần Thơ 52 Hình 4.3 Cơ cấu tiêu thụ theo đối tượng khách hàng trong 3 năm 2010-2012 57

QSPM : Lựa chọn chiến lược

IFE : Ma trận các yếu tố bên trong EFE : Ma trận các yếu tố bên ngoài TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

AS : Điểm số hấp dẫn TAS : Tổng điểm số hấp dẫn TSCĐ : Tài sản cố định

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Hiện nay trên thị trường có hơn 80 doanh nghiệp kinh doanh Gas với tốc

độ tăng trưởng từ 15-20% thì Gas được coi là thị trường béo bỡ cho các doanh nghiệp Với tiềm năng phát triển như thế thì các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh để giành thị phần kinh doanh Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp các doanh nghiệp, không ngừng nâng cao vị thế doanh nghiệp trên thương trường Nhu cầu tiêu thụ gas của các quốc gia trên thế giới không ngừng tăng cả về mặt lượng lẫn giá, ở Việt Nam nhanh chóng: năm 1991 nhu cầu tiêu thụ gas cả nước khoảng 50.000 tấn, năm 2000 lên đến 400.000 tấn và năm 2010 đã lên tới 1,2 triệu tấn

Dự báo năm 2015 nhu cầu sử dụng gas cả nước khoảng 1,5 triệu tấn và năm 2020 là 2 triệu tấn Và cũng do nhu cầu tăng vọt nên giá cả cũng tăng theo, tình hình thị trường gas cũng luôn biến động, nhất là về giá Cho nên việc kinh doanh Gas được nhiều doanh nghiệp nắm bắt và chọn làm lĩnh vực kinh doanh chính, điều này làm cho số lượng doanh nghiệp tăng nhanh trong những năm gần đây Điều này cũng đã làm cho các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt và buộc phải đưa ra những chiến lược phù hợp để có thể tồn tại trên thị trường

Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang (Hamaco) với bề dầy lịch sử hoạt động, hiện nay đứng trươc sự vận động của nền kinh tế cạnh tranh gay gắt của ngành Để bắt kịp xu hướng trong nền kinh thế phát triển, Công ty Cổ Phần Vật tư Hậu Giang cũng cần có những chiến lược nhất định của mình để có thể phát huy được điểm mạnh và hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội thị trường nhằm tránh rủi ro để đạt được mục tiêu kinh doanh, sứ mạng và tầm nhìn của mình Xác định vị trí của công ty đang ở đâu trên thị trườngể cạnh tranh với các đổi thủ trong ngành

Do vậy đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh của ngành Gas tại

công ty Cổ phần vật tư Hậu Giang (Hamaco) đến năm 2015 được tôi lựa

chọn nghiên cứu Nhằm nghiên cứu môi trường kinh doanh công ty từ đó xây dựng và đưa ra chiến lược cạnh tranh cho công ty

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành Gas tại Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang (Hamaco) nhằm phát huy điểm mạnh trong doanh nghiệp, hạn chế điểm yếu để từ đó vạch ra hướng đi mới cho sản phẩm Gas phù hợp với thị trường, làm tăng khả năng cạnh tranh

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang (Hamaco) kinh doanh nhiều lĩnh vực khác nhau như kinh doanh VLXD, cho thuê kho bãi, kinh doanh dầu nhờn, kinh doanh xăng dầu, kinh doanh gas Mỗi lĩnh vực kinh doanh trong công ty có những đặc điểm riêng góp phần phát triển ngày càng lớn mạnh Và lĩnh vực kinh doanh sản phẩm Gas tại Công ty Cổ phần Vật Tư Hậu Giang được chọn làm đối tượng nghiên cứu đề tài vì nhu cầu sử dụng hiện nay ngày càng tăng và nhằm đưa công ty ngày càng được mọi người biết đến

Theo Quinn đã đưa ra định nghĩa khái quát: ” Chiến lược là mô thức hay

kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ.”

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường

và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn

bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ

và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”

“ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G Hissh)

Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng những mục tiêu và hình thành kế hoạch tổng thể cho tổ chức dài hạn được iến hành bởi những nhà quản trị cấp cao trong tổ chức

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới

vị thế đó

2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để đạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh Chính nhờ chiến lược mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu quả hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh một cách hiệu quả

Chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt được vị trí nhất định

Chiến lược giúp cho tổ chức ứng phó với điều kiện môi trường luôn biến đổi Những biến động sẽ tạo ra những cơ hội cũng như những nguy cơ bất ngờ Tận dụng những cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Nhờ chiến lược doanh nghiệp sẽ chủ động trong việc ra quyết định nếu môi trường biến đổi

Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các thành viên trong doanh nghiệp Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhà quản lý sẽ niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn khởi và hăng say hơn trong công việc tích cực hơn Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thì điều kiện này càng quan trọng

Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh nghiệp, cho phép xác lập ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy

cơ hiểu sai thông tin nội bộ thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định

2.1.3 Nghiên cứu môi trường kinh doanh

2.1.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:

Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các đơn vị kinh doanh Bao gồm những yếu tố như lãi xuất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh

tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ

Yếu tố pháp luật- chính trị: Doanh nghiệp phải tuân theo những qui định

về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và môi trường Những hoạt động của Chính phủ sẽ có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp

Yếu tố văn hóa- xã hội: Văn hóa xã hội ảnh hưởng chủ yếu đến những khía cạnh sau: quan điểm sông, chuẩn mực đạo đức, cộng động kinh doanh và lao động nữ, thay đổi thói quan tiêu dùng Các yếu tố thường biến đổi chậm nên khó nhận ra

Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố như vấn đề ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn

Yếu tố công nghệ và kĩ thuật: Hiện nay công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, ngày càng tạo ra nhiều cơ hội thánh thức đối với ngành và doanh nghiệp vì sự tiên tiến, vượt trội

Tóm lại môi trường vĩ mô đa dạng và phức tập mà doanh nghiệp không thể điều khiển được mà phải tuân theo Vì thế phải nhận thức rõ rằng cơ hội để phát huy và tránh nguy cơ bởi nó sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp

2.1.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô

* Để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp, ta áp dụng mô hình năm

áp lực cạnh tranh cửa Michael E.Porter(1980)

Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về những tổ chức này là rất quan trọng Nội dung phân tích được thể hiệnqua sơ đồ sau:

Điều gi đối thủ cạnh

tranh muốn đtạ tới

Đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Mục đích tương lai

Ở tất cả các cấp quản trị

và đa chiều

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có thể bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi chiến lược như thế nào

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

- Điều gì giúp đổi thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là lợi thế lớn cho doanh nghiệp Tuy nhiên người mua có ưu thế sẽ làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn

Nhà cung cấp: Các doanh nghiệp phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp để được cung cấp những tài nguyên khác nahu như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các nhà cung cấp có thể gây áp lực lớn cho doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tìm ẩn mới sẽ có thể làm giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp vì họ đưa ra các năng lực sản xuất mới

Sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành

* Môi trường nội bộ ta có các hoạt động sau:

Hoạt động quản trị là hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức bao gồm hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra

Hoạt động của bộ phận Marketing bao gồm các hoạt động:

- Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu; đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố liên quan

- Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân bố và xúc tiến bán hàng

Hoạt động của bộ phận nhân sự là sự liên quan đến việc tuyển dụng, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên Khi cần phân tích cần thu thập thông tin sau: Qui mô và cơ cấu hiện tại; Khả năng hoàn thành công việc, khả năng thích nghi; Chính sách tuyển mộ, huấn luyện, chính sách tiền lương; Tỉ lệ di chuyển hàng năm; Cơ cấu trong tương lai

Hoạt động tài chính- kế toán cần thu thập những hoạt động tài chính trong doanh nghiệp, chiến lược và chính sách tại công ty; Huy động và sử dụng vốn trong các dự án ; Những kế quả về hoạt động tài chính như bảng cân đối tổng tài sản, tỷ suất lợi nhuận được tính như sau:

Các tỷ số thanh khoản đo lường khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của đơn vị bằng các tài sản lưu động Tỷ số thanh khoản hiện thời (Kc)

(còn gọi là tỷ số thanh khoản ngắn hạn): tỷ số này cho thấy khả năng đáp ứng các khoản nợ ngân hàng của doanh nghiệp là cao hay thấp

Kc xấp xỉ bằng 1 chứng tỏ đơn vị có đủ khả năng thanh toán nợ ngân hàng Tỷ số này thể hiện mối quan hệ so sánh giữa tài sản ngắn hạn và các khoản nợ ngắn hạn, được xác định theo công thức sau:

Tài sản lưu động – Hàng tồn kho KN (lần)

Các chỉ số tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS) là phản ánh khả năng sinh lời trên

cơ sở doanh thu được tạo ra trong kỳ Vậy tỷ số này cho chúng ta biết một đồng doanh thu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận thuần

Lãi ròng

Doanh thu tuần Lợi nhuận thuần trên tổng tài sản (ROA) là đo lường khả năng sinh lời của tài sản chỉ tiêu này cho biết trong kỳ một đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận thuần Hệ số càng cao thể hiện sự sắp xếp phân bổ và quản lý tài sản càng hợp lý, hiệu quả, doanh nghiệp có sự biến động linh hoạt giữa các hạng mục trên tài sản trước những biến động của nền kinh tế

Lãi ròng ROA = * 100 (%) (2.4)

Tổng tài sản

Tỷ số lợi nhuận thuần trên vốn chủ sở hữu (ROE) Đây là tỷ số đo lường mức độ sinh lời của vốn chủ sở hữu Tỷ số lợi nhuận thuần là một tỷ số rất quan trọng để đánh giá hiệu quả đầu tư có hiệu quả hay không Tỷ số này càng cao càng chứng tỏ đã sử dụng vốn chủ sở hữu có hiệu quả

Lãi ròng ROE = * 100 (%) (2.5)

Tổng vốn chủ sở hữu Trong đó: Vốn chủ sở hữu bình quân = (Vốn chủ sở hữu đầu năm + Vốn chủ

sở hữu cuối năm)/2

2.1.3.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

 Các công cụ xây dựng chiến lược

Ma trận các yếu tố bên ngoài(EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi

yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4

là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1

là phản ứng yếu

Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

 Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những

cơ hội và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

 Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và

cơ hội- nguy cơ của môi trường bên ngoài

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

 Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

 Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )

 Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

 Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

O3:

Những nguy cơ ( T)

T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan trọng T2:

Các chiến lược ST

1.Sử dụng các điểm mạnh để để né tránh các nguy cơ

1 Tối thiểu hoá các nguy

cơ và né tránh các đe doạ

2

3

Ma trận chiến lược cạnh tranh để đánh giá vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thông tin Trong ma trận có bốn gốc tư, một công ty có thể nằm ở một trong bốn gốc tư đó

Lựa chọn chiến lược( ma trận QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các nhà chiến lược quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế

là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm

mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE và IFE

 Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng

yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

 Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có

thể thay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Các chiến lược có thể thay thế Chiến

Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối

với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

 Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn

của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

2.1.4 Các loại chiến lược kinh doanh

2.1.4.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Có hai loại:

Chiến lược tổng quát: Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trong, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, bao gồm các chiến lược trong doanh nghiệp như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương

2.1.4.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận

Có bốn loại:

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: là chiến lược tập trung những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của mình

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Đây là chiến lược có tư tưởng bắt đầu bằng việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Từ đó tìm ra chiến lược kinh doanh dựa trên thế mạnh của doanh nghiệp

Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược này việc xây dựng chiến lược

là nhìn thẳng vào vấn đề được coi là phổ biến, khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược khai thác ở mức độ tự do: Chiến lược nhằm vào khả năng có thể có của nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.2.1.1 Số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn sau:

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2010-2013 của công ty Hamaco

Tài liệu kế hoạch và phương hướng hoạt động của Công ty (Phòng Kế hoạch- Marketing)

Tài liệu từ sách Chiến lược & Chính sách kinh doanh, sách Quản trị hoc,

báo, internet

2.2.1.2 Số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thực hiện bằng cách phỏng vấn chuyên gia qua việc lập bảng câu hỏi phỏng vấn để làm rõ ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

Phương pháp phân tích số liệu dựa theo Nguyễn Tấn Bình( 2004, tr 16– 23) đã sử dụng các phương pháp kỹ thuật trong các phân tích như sau:

2.2.2.1 Phương pháp so sánh

Phân tích khái quát tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận của Công ty Phân tích các chỉ số tài chính liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Phương pháp so sánh là phương pháp so sánh chỉ tiêu của kỳ phân tích với chỉ tiêu kỳ gốc nhằm xác định xu hướng, mức độ biến động của chỉ tiêu bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc) Các bước tiến hành:

Bước 1: Lựa chọn tiêu chuẩn so sánh Tiêu chuẩn so sánh là chỉ tiêu của một kỳ được lựa chọn làm căn cứ để so sánh được gọi là gốc so sánh Tùy theo mục đích của nghiên cứu mà lựa chọn gốc so sánh thích hợp Các gốc so sánh

Bước 2: Điều kiện so sánh các chỉ tiêu phải được sử dụng đồng nhất, cả

về thời gian lẫn không gian

Về mặt thời gian: các chỉ tiêu được tính trong cùng một khoảng thời gian hạch toán phải đảm bảo thống nhất trên 3 mặt sau:

+ Bảo đảm tính thống nhất về nội dung kinh tế

+ Bảo đảm tính thống nhất về phương pháp tính toán

+ Bảo đảm tính thống nhất về đơn vị đo lường

Về mặt không gian: các chỉ tiêu cần phải được quy đổi về cùng quy mô

và điều kiện kinh doanh tương tự như nhau

Trong đó: ΔF: trị số chênh lệch giữa hai kỳ phân tích; F1: trị số chỉ tiêu kỳ phân tích; F0: trị số chỉ tiêu kỳ gốc S

So sánh bằng số tương đối: là tỷ lệ phần trăm (%) của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu kỳ gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu kỳ gốc để thể hiện tốc độ tăng trưởng của các hiện tượng kinh tế

% ΔF = (F1 / F0)*100 – 100

Trong đó: % ΔF: phần trăm gia tăng các chỉ tiêu phân tích (%); F1: trị số chỉ tiêu kỳ phân tích; F0: trị số chỉ tiêu kỳ gốc

2.2.2.2 Phương pháp phân tích xu hướng

Phân tích xu hướng là phân tích theo chiều ngang, từ thực trạng công ty những kết quả hoạt động kinh doanh, phân tích đánh giá những điểm mạnh điểm yếu sau đó đưa ra nhận định và xu hướng chiến lược mới công ty cần xây dựng

Phương pháp này sử dụng các tỉ số để chỉ ra các chỉ tiêu thay đổi trong từng giai đoạn

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG

- Năm 1976: Công ty được Bác Tôn trao tặng lẵng hoa

- Năm 1984: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng ba

- Năm 1990: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhì

- Năm 1991: Khi tách tỉnh Hậu Giang thành tỉnh Sóc Trăng và tỉnh Cần Thơ, Công ty đổi tên thành Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ

- Năm 1993: Tiếp tục đổi tên thành Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang Đây là thời điểm Công ty phát triển thêm mặt hàng gas đốt, bếp gas, phụ tùng ngành gas

- Năm 2000: Để đáp ứng nhu cầu vật liệu xây dựng tại thị trường TP Cần Thơ, Công ty thành lập thêm Trung tâm Kinh doanh VLXD 26B, nay là Cửa hàng Vật tư Trà Nóc

- Năm 2001: Công ty tiếp tục thành lập Chi nhánh TP HCM để mở rộng mạng lưới kinh doanh tại TP HCM

- Năm 2002: Nhằm phát triển thị trường Bạc Liêu, Sóc Trăng, Công ty thành lập chi nhánh Bạc Liêu

- Năm 2003: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất Đồng thời Công ty bắt đầu phát triển thêm mặt hàng dầu nhờn

- Tháng 4 năm 2003, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần Vật tư Hậu Giang (HAMACO)

- Năm 2004: Khi tỉnh Cần Thơ được tách thành TP Cần Thơ và tỉnh Hậu Giang, HAMACO thành lập Chi nhánh Vị Thanh để đẩy mạnh kinh doanh tại tỉnh Hậu Giang

- Năm 2007: HAMACO thành lập Chi nhánh Sóc Trăng tại thị xã Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng nhằm đẩy mạnh khai thác thị trường Sóc Trăng

Công ty đã được cấp chứng nhận “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000” Điều này khẳng định rằng HAMACO luôn đề cao chất lượng trong quản lý nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng

HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2007” do Vietnamnet tổ chức bình chọn

- Năm 2008: HAMACO khai trương Tổng kho Trà Nóc với diện tích 10.000 m2 sử dụng hệ thống cần trục nhập xuất hàng đồng thời, nhằm đảm bảo xuất hàng nhanh chóng cho khách hàng

HAMACO mua quyền sử dụng đất và đầu tư Kho C22 Lê Hồng Phong với diện tích gần 10.000 m2 để phát triển mặt hàng cát, đá và kinh doanh thêm mặt hàng xăng dầu

HAMACO được Nhà nước tặng thưởng Huân chương Độc lập Hạng ba HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

HAMACO đạt top 500 Thương hiệu Việt năm 2010

HAMACO đầu tư mua quyền sử dụng đất làm kho dự trữ hàng hóa tại Quốc lộ 91B, TP Cần Thơ, với diện tích 10.000m2

Năm 2011: HAMACO thành lập Chi nhánh Phú Quốc tại 51 Nguyễn Huệ, thị trấn Dương Đông, Phú Quốc, Kiên Giang

HAMACO nằm trong Top 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2011

HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

2 Không ngừng thỏa mãn yêu cầu về hàng hóa và dịch vụ ngày càng cao của khách hàng

3 Đào tạo đội ngũ lao động có trình độ chuyên nghiệp, được làm việc trong môi trường thuận lợi, có cơ hội thăng tiến và cùng sở hữu doanh nghiệp

4 Bảo toàn và phát triển vốn, đem lại lợi nhuận và cổ tức ngày càng cao cho các cổ đông

5 Xây dựng được hình ảnh tốt đẹp của Công ty đối với khách hàng và công chúng, góp phần thúc đẩy sự phát triển chung của xã hội

và sự phát triển bền vững của Công ty

Với chính sách trên, Ban Tổng Giám đốc và toàn thể nhân viên quyết tâm xây dựng, cải tiến không ngừng

Hệ thống quản lý của Công ty và hoạt động kinh doanh theo phương châm:

“Uy tín - Chất lượng - Hiệu quả”

Uy tín: Luôn thực hiện đúng những gì đã cam kết với khách hàng

Chất lượng ngày càng nâng cao chất lượng họat động của toàn công ty, đảm bảo chất lượng sản phẩm hàng hóa và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng

Hiệu quả các họat động của Công ty nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong kinh doanh, đồng thời cung cấp cho khách hàng những lợi ích khi sử dụng hàng hóa và dịch vụ của Công ty

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức HAMACO

Chi nhánh Phú Quốc

Chi nhánh Bạc Liêu

Chi nhánh Vị Thanh

Chi nhánh TP

Hồ Chí Minh

Chi nhánh Sóc Trăng

Phòng Xây dựng

Cơ bản

Phòng Tổ chức - Hành chính

Phòng Công nghệ Thông tin

HỘI ĐỒNG QUẢN

TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

3 Phòng Kinh doanh Sơn:

Điện thoại: 0710.3880378 - Fax 0710.3826453

4 Phòng Công nghệ Thông tin:

Điện thoại: 0710.3831522

5 Phòng Kế hoạch - Kinh doanh Vật liệu xây dựng:

Điện thoại: 0710.3831486 - Fax 0710.3730982

6 Phòng Kinh doanh Gas:

Điện thoại: 0710.3732 503 - Fax 0710.3732505

7 Phòng Kinh doanh Dầu nhờn:

Điện thoại: 0710.3883928 - Fax 0710.3883928

8 Phòng Kinh doanh Cát đá

Điện thoại: 0710.3880744 - Fax 0710.3880745

9 Cửa hàng Xăng dầu HAMACO:

Điện thoại: 0710.3880877 - Fax 0710.3880745

 CÁC CHI NHÁNH & CÔNG TY TRỰC THUỘC

1 Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh:

- Địa chỉ: 166 Bình Lợi, phường 13, quận Bình Thạnh, TP HCM

- Điện thoại: 08.35532169 - Fax 08.35532149

- Chuyên kinh doanh: Sắt - Thép - Xi măng - Cát - Đá các loại

2 Chi nhánh Sóc Trăng:

- Địa chỉ: 339 đường Bạch Đằng, phường 9, TP Sóc Trăng

- Điện thoại: 079.3623972 - Fax 079.3624972

- Chuyên kinh doanh: Sắt - Thép - Xi măng - Cát - Đá các loại

3 Chi nhánh Bạc Liêu:

- Địa chỉ:107 QL1A, ấp Phước Thạnh, xã Long Thạnh, H.Vĩnh Lợi, tỉnh Bạc Liêu

- Điện thoại: 0781.3891873 - Fax 0781.3891874

- Chuyên kinh doanh: Sắt - Thép - Xi măng - Cát - Đá các loại

- Điện thoại: 077.3991888 - Fax 077.3993377

- Chuyên kinh doanh:

+ Sắt - Thép - Xi măng - Cát - Đá các loại;

+ Gas đốt, bếp gas, phụ kiện gas, lắp đặt hệ thống gas;

+ Dầu nhờn Total

6 Công ty Cổ phần Bê tông HAMACO:

- Địa chỉ: C22 Lê Hồng Phong, quận Bình Thủy, TP Cần Thơ

- Điện thoại: 0710.3600010 - Fax: 0710.3880883

- Chuyên sản xuất và kinh doanh: bê tông trộn sẵn

7 Và trên 300 đại lý Vật liệu xây dựng, trên 200 đại lý Dầu nhờn, trên

200 đại lý Gas tại các tỉnh ĐBSCL và TP.HCM

3.3 LĨNH VỰC KINH DOANH

 Thép, xi măng, cát, đá, gạch

HAMACO là nhà phân phối cấp 1 của nhiều nhà sản xuất thép, xi măng, cát, đá, vật liệu xây dựng uy tín trong nước như: Tổng Công ty Thép Việt Nam, Công ty Liên doanh Thép Việt Nhật, Công ty Liên doanh Thép Tây

Đô, Công ty TNHH Sản xuất - Thương mại Thép Việt (Thép Pomina), Công

ty Xi măng Nghi Sơn, Công ty Cổ phần Xi măng Tây Đô, Công ty TNHH Xi măng Holcim, Công ty TNHH Một thành viên Đá Biên Hòa

 LPG chai, bếp gas, phụ kiện

HAMACO là nhà phân phối LPG (gas đốt) lớn nhất tại đồng bằng sông Cửu Long Sản phẩm phân phối đa dạng của hầu hết các hãng LPG uy tín cả trong và ngoài nước như: Elfgas, Petrovietnam gas,Petronas gas, Totalgas, Bên cạnh đó bếp gas, phụ kiện gas cũng là mặt hàng chủ lực, với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, HAMACO còn có thể lắp đặt, cung

cấp hệ thống gas đốt công nghiệp cho nhà hàng, khách sạn và các cơ quan, xí nghiệp

Ngoài ra, HAMACO còn có hệ thống các Cửa hàng bán gas và bếp gas trực tiếp và giao tận nơi cho khách hàng tại nội ô TP Cần Thơ Với đội ngũ nhân viên bán hàng giàu kinh nghiệm và tư vấn khách hàng tận tâm HAMACO phục vụ ngày càng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

HAMACO bắt đầu kinh doanh dầu nhờn từ năm 2003 Đến năm

2007, HAMACO được tập đoàn dầu nhờn EXXONMOBIL chọn làm nhà phân phối chiến lược tại Đồng BằngSông Cửu Long

Cuối năm 2009, tập đoàn Total đã chính thức tiếp nhận công ty dầu nhờn ExxonMobil Việt Nam, bao gồm nhà máy pha chế dầu nhờn cùng hệ thống phân phối trên toàn quốc Đến nay, HAMACO đã có trên 200 đại lý dầu nhờn và trên 50 nhà máy sản xuất, công ty vận tải là khách hàng thân thiết của HAMACO

Xăng dầu

Năm 2008, HAMACO phát triển kinh doanh thêm mặt hàng xăng dầu nhằm đáp ứng nhu cầu của các khách hàng truyền thống và khách hàng tại TP Cần Thơ

 Vận tải hàng hóa thủy - bộ: Cho thuê các phương tiện vận chuyển,

xe chuyên dùng, dịch vụ vận tải thủy - bộ

 Cho thuê văn phòng, kho bãi

Văn phòng cho thuê: Tòa nhà 135A Trần Hưng Đạo, P An NGhiệp, Quận Ninh Kiều, TP Cần Thơ, Tel: 07103 832176

3.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2010-2012 3.4.1 Tình hình hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Gas trong Công ty HAMACO trong giai đoạn 2010-2012

10.990

12.250 13.390 13.500 13.00011.000

0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 16.000

Tấn

Thực hiện

Kế hoạch

Hình 3.3 Tình hình hoàn thành kế hoạch tại công ty Hamaco 2010- 2012

So với kế hoạch đặt ra thì chỉ tiêu chưa đạt được qua từng năm do trong giai đoạn này kinh tế khó khăn nên việc tiêu thụ được căn nhắc Cụ thể năm

2010 chỉ tiêu 11.000 tấn nhưng thực hiện chỉ được 10.990 tấn Cũng như vậy năm 2011 chỉ thực hiện được 13.390 tấn trong tổng số đề ra là 13.500 tấn và năm 2012 kế hoạch đặt ra là tiêu thụ 13.000 tấn gas nhưng thực hiện được 12.250 tấn không đạt 750 tấn, Nhìn chung số lượng thực hiện trong 3 năm có phần chênh lệch nhiều từ 12.250 tấn (năm 2010) xuống 10.990 tấn (năm 2011)

và lại tăng lên 13.390 tấn (năm 2012) Sự thay đổi giá liên tục là cho sản lượng cũng thay đổi không ngừng , khi giá gas giảm mạnh và bước vào mùa mưa sức tiêu thụ gas cũng đã được cải thiện hơn

Bảng 3.1 Doanh thu theo khối lượng tiêu thụ sản phẩm gas và bếp gas năm 2010- 2012 công ty HAMACO

ĐVT: triệu đồng

Chênh lệch 2011/2010 Chênh lệch 2012/2011 Hàng hóa

Số lượng Thành tiền

Số lượng Thành tiền

Số lượng Thành tiền Số tiền

Tỷ lệ(%) Số tiền

Tỷ lệ(%)

3.4.2 Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty Hamaco giai đoạn 2010-2012

Nhìn chung kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm đã đạt được những kết quả khả quan Cụ thể là:

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (BH và CCDV) năm 2010 đạt được 1.663.546 triệu đồng đến năm 2011 là 1.606.075 triệu đồng, giảm 3,5 %, năm 2012 tăng 1.612.458 triệu đồng tăng 0,4 %

Doanh thu thuần: tốc độ tăng trưởng của năm 2011 giảm 57.454 triệu đồng so với năm 2010, sang năm 2012 tăng lên 1.612.4 triệu đồng tương ứng tăng 0,4% ( tăng 6.366 triệu đồng) Nguyên nhân tăng năm 2012 là do doanh thu BH và CCDV tăng

Lợi nhận sau thuế qua 3 năm có sự thay đổi do từng năm kinh tế khó khăn, lạm phát tăng làm cho giá cả cao dẫn đến chi phí tăng theo Cụ thể là sự gia tăng của chi phí tài chính vượt bậc năm 2010 12.306 triệu đồng tăng năm

2011 17.934 triệu đồng tương đương tăng 5.628 triệu đồng với 45,7% và năm

2012 là 8.146 triệu đồng tương đương giảm 54,6 % so với năm 2011, kế tiếp

là chi phí bán hàng, quản lý DN và các chi phí khác Khoản doanh thu từ HĐTC giảm từ 3.777 triệu đồng năm 2010 còn 2.776 triệu đồng năm 2011 tương đương giảm 26,5% và tăng lên năm 2012 là 3.688 triệu đồng tương 32,9%

Bảng 3.2 Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2010-2012 công ty HAMACO

2012 Số tuyệt đối Số tương

đối( %) Số tuyệt đối

Số tương đối( %) Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (1) 1.663.546 1.606.075 1.612.458 (57.471) (3,5) 6.383 0,4 Các khoảng giảm trừ doanh thu (2) 28 11 28 (17) (60,7) 17 154,5 Doanh thu thuần về BH và cung cấp dịch vụ (3) 1.663.518 1.606.064 1.612.430 (57.454) (3,5) 6.366 0,4 Giá vốn hàng bán (4) 1.579.936 1.530.166 1.551.110 (49.770) (3,2) 20.944 1,4 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (5) 83.582 75.898 61.320 (7.684) (9,2) (14.578) (19,2) Doanh thu hoạt động tài chính (6) 3.777 2.776 3.688 (1.001) (26,5) 912 32,9 Chi phí tài chính (7) 12.306 17.934 8.146 5.628 45,7 (9.788) (54,6) Chi phí bán hàng (8) 39.986 37.189 38.883 (2.797) (7,0) 1.694 4,6 Chi phí quản lý doanh nghiệp (9) 18.255 11.380 7.434 (6.875) (37,7) (3.946) (34,7) Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (10) 16.812 12.171 10.545 (4.641) (27,6) (1.626) (13,4) Thu nhập khác (11) 3.355 973 3.906 (2.382) (71,0) 2.933 301,4 Chi phí khác (12) 231 81 450 (150) (64,9) 369 455,6 Lợi nhuận khác (13) 3.124 892 3.456 (2.232) (71,4) 2.564 287,4 Lãi (lô) công ty liên kết, liên doanh (14) 0 4.498 3.855 4.498 - (643) (14,3) Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (15) 19.936 17.561 17.856 (2.375) (11,9) 295 1,7 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành (16) 4.904 3.082 2.416 (1.822) (37,2) (666) (21,6) Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (17) 15.032 14.479 15.440 (553) (3,7) 961 6,6 Tông chi phí 1.650.714 1.596.750 1.606.023 (53.964) (3,3) 9.273 0,6 Tổng doanh thu 1.670.650 1.614.311 1.623.879 (56.339) (3,4) 9.568 0,6

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty HAMACO, 2020,2011,2012.

3.5 THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN, ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN

3.5.1 Thuận lợi

Công ty đã tạo được uy tín trên thương trường đối với khách hàng và

nhà sản xuất

Có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh

Địa điểm kinh doanh thuận lợi

Nguồn nhân lực của Công ty có trình độ khá cao

Cán bộ, nhân viên Công ty có tinh thần làm việc nhiệt tình, đoàn kết nội

bộ tốt

Có hệ thống khách hàng rộng khắp các thị trường chính của từng ngàng

hàng

3.5.2 Khó khăn

Công tác marketing còn hạn chế: chưa thu thập được thông tin thị

trường cũng như xử lý các thông tin

Thu hồi nợ ngày càng khó khăn nhất là các công trình

Mặc dù công ty Hamaco là công ty lớn nhưng hiện nay có rất nhiều

đối thủ kinh doanh mặt hàng gas việc này đòi hỏi khả năng cạnh tranh với các

đối thủ cạnh tranh ngày càng quyết liệt

Phương tiện vận chuyển chưa đáp ứng đủ nhu cần của Công ty nhất là

khai thác thị trường bán lẻ

3.5.3 Định hướng phát triển

Giữ vững và phát triển thị trường các mặt hàng truyền thống của công ty

Chú ý phát triển thị trường bán lẻ và thị trường nông thôn,

Đa dạng hoá ngành hàng thuộc các mặt hàng gần gủi với mặt hàng truyền thống

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM

GAS TẠI CÔNG TY HAMACO 4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

4.2.1 Hoạt động Quản Trị

4.1.1.1 Hoạch định

Giai đoạn 2010- 2013 là giai đoạn công ty nhận thấy rằng kinh tế có những khó khăn và thử thách riêng Tuy nhiên công ty vẫn luôn có những hoạch định và chiến lược riêng cho từng lĩnh vực kinh doanh nhằm định hướng phát triển của công ty

Ngay từ đầu Công ty Hamaco đã tăng cường quản lý, điều hành chặt chẽ

để cố gắng hoàn thành nhiệm vụ đặt ra, tuy có những kết quả hoạt động không đúng, chính xác như kết hoạch đặt ra nhưng tỷ lệ hoàn thành cũng gần sắp xỉ

Từ đó Công ty đã rút ra những kinh nghiệm cho hoạt động kinh doanh sắp tới giai đoạn 2013-2015

Công ty đặt ra những mục tiêu cần hoàn thành cho thời gian tới là phát triển theo hướng đa dạng hóa sản phẩm, tăng cường họp tác với các đối tác; Trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp và dẫn đầu trong khu vực ĐBSCL với phương châm là uy tín, chất lượng và hiệu quả; Đào tạo phát triển nguồn nhân lực mạnh, có trình độ ngày càng nhiều, làm việc hiệu quả hơn

Về các chỉ tiêu đặt ra như sau doanh thu năm 2013 phải đạt 1.750 tỷ đồng, năm 2015 phải đạt 10%- 15%; Lợi nhuận trước thuế năm 2013 là 16 tỷ đồng; Tốc độ tăng trưởng là 5%- 10%; Qui mô tăng 5% thị phần; Nhân viên năm 2015 đạt 240 người Kế hoạch giảm nợ 5%, Trích quỹ dự trữ 10% lợi nhuận sau thuế Cùng với những hoạt động kinh doanh mở rộng thị trường bằng cách tăng cườngác chi nhánh Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà Vinh

Hoàn thiện định hướng phát triển công ty Chỉ đạo tăng cường kiểm soát các kế hoạch đề ra, chính sách người lao động nhằm thu hút và giữ nhân tài Bên cạnh đó từng bộ phận, phòng ban phải đặt ra những mục tiêu riêng ví dụ như phòng Marketing, Phòng Kinh doanh cho từng mặt hàng kinh doanh Với những kế hoạch trên giúp đối với Công ty là một hướng phát triển tốt so với thời kì khó khăn hiện nay

4.1.1.2 Tổ chức

Do công ty là doanh nghiệp kinh doanh phân phối chuyên nghiệp các sản phẩm nên mang tính chất dịch vụ nhiều hơn khâu sản xuất Vì thế phải quan