5.2.4.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S-0
Bảng 5.2 Ma trận SWOT cho nhóm SO
Các chiến lược kinh doanh
Các yếu tố quan trọng Phân
loại Chiến lược
thâm nhập Phát triển thị trường Hội nhập phía trước
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG AS TAS AS TAS AS TAS
Hoạt động quản trị hiệu quả 3 4 12 2 6 1 3
Sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt 4 4 16 4 16 4 16 Kênh phân phối mạnh và rộng 4 4 16 4 16 3 12
Chiêu thị còn yếu 2 2 4 2 4 2 4
Giá cả ít linh hoạt 3 1 3 3 9 1 3
Năng lực, trình độ nhân viên
trung bình 2 2 4 4 8 1 2
Khả năng tài chính ổn định 4 3 12 2 8 3 12
Cơ sở vật chất mạnh 4 3 12 3 12 3 12
Quản lý chất lượng tốt 4 3 12 2 8 2 8
Hệ thống thông tin đơn giản 2 1 2 1 2 3 6
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Đối thủ cạnh tranh nhiều 4 3 12 3 12 3 12
Nhu cầu khách hàng ngày càng
nhiều 4 4 16 4 16 3 12
Mối quan hệ với nhà cung ứng
tốt 4 4 16 4 16 1 4
Sản phẩm thay thế càng nhiều 4 3 12 2 8 2 8
Đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn càng
tăng 4 2 8 3 12 2 8
Tình hình chính trị ổn định 3 3 9 3 9 3 9
Kinh tế có nhiều biến động 3 3 9 3 9 3 9
Văn hóa- xã hội ổn định 2 4 8 2 4 3 6
Môi trường tự nhiên thuận lợi 2 3 6 2 4 2 4
Công nghệ và kĩ thuật phát triển
nhanh 3 2 6 2 6 1 3
Chiến lược thâm nhập thị trường (TAS= 195):Tận dụng thế mạnh về hiệu
quả hoạt động quản trị với kênh phân phối mạnh và rộng, sản phẩm đa dạng phong phú thêm vào đó tình hình chính trị ổn định tạo ra cơ hội nâng cao qui
mô thị phần công ty, thúc đẩy nhu cầu tăng lên.
Chiến lược phát triển thị trường (TAS= 185): Gia nhập thì trường mới
bằng cách tận dụng nhu cầu người tiêu dùng ngày càng tăng thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm bằng cách đẩy mạnh kênh phân phối, tăng cường chất lượng sản
phẩm đồng thời chú trọng nhu cầu của khách hàng đẻ tận dụng cơ hội kinh
doanh cho thị trường hiện tại.
Chiến lược hội nhập về phía trước (TAS= 163): Tập trung nghiên cứu
chiến lược chiêu thị cho công ty để thu hút khách hàng đồng thời nâng cao năng lực, trình độ nhân viên theo đúng chức năng và dễ quản lý để có thể mở
rộng thị trường tiêu thụ, xây dựng kênh phân phối ngày càng rộng và mạnh hơn.
Nhận thấy chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn (TAS= 195) cao hơn hai chiến lược còn lại nên công ty chọn chiến lược thâm
nhập thị trường.
5.2.4.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S-T
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang( TAS=154): Sử dụng thế mạnh về
sản phẩm đa dạng, kênh phân phối mạnh và rộng, tài chính ổn định để ứng phó
cạnh tranh của nhiều đối thủ và biến động môi trường bằng cách đưa sản phẩm
mới đến thị trường mới.
Chiến lược phát triển thị trường(TAS=177):Để hạn chế nguy cơ từ kinh
tế biến động hiện nay, số lượng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cũng đối thủ chính tăng lên thì công ty phát huy điểm mạnh về kênh phân phối đẩy mạnh tiêu thụ
sản phẩm chât lượng đa dạng mà công ty có sẵn.
Các chiến lược có thể thay
thế
Các yếu tố quan trọng Phân
loại Đa dạng hóa
hàng ngang
Phát triển thị trường
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
Hoạt động quản trị hiệu quả 3 2 6 3 9
Sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt 4 3 12 4 16
Kênh phân phối mạnh và rộng 4 3 12 4 16
Chiêu thị còn yếu 2 2 4 2 4
Giá cả ít linh hoạt 3 2 6 3 9
Năng lực, trình độ nhân viên trung bình 2 2 4 2 4
Khả năng tài chính ổn định 4 4 16 2 8
Cơ sở vật chất mạnh 4 2 8 3 12
Quản lý chất lượng tốt 4 2 8 2 8
Hệ thống thông tin đơn giản 2 1 2 3 6
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Đối thủ cạnh tranh gay gắt 4 4 16 3 12
Nhu cầu khách hàng ngày càng nhiều 4 4 16 4 16
Mối quan hệ với nhà cung ứng tốt 4 3 12 3 12
Sản phẩm thay thế càng tăng 4 2 8 2 8
Đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn càng tăng 4 2 8 2 8
Tình hình chính trị ổn định 3 1 3 2 6
Kinh tế có nhiều biến động 3 1 3 3 9
Văn hóa- xã hội ổn định 2 1 2 2 4
Môi trường tự nhiên thuận lợi 2 1 2 2 4
Công nghệ và kĩ thuật phát triển nhanh 3 2 6 2 6
Tổng 154 177
Nguồn: Phân tích và tính toán của tác giả.
Ta thấy tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của chiến lược phát triển thị trường cao hơn chiến lược đa dạng hóa hàng ngang nên chiến lược phát triển thị trường được lựa chọn cho công ty.
5.2.4.3 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM cho nhóm W-O
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng Phân
loại Hội nhập
phía sau
Hội nhập về phía trước
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG AS TAS AS TAS
Hoạt động quản trị hiệu quả 3 1 3 3 9
Sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt 4 1 4 4 16
Kênh phân phối mạnh và rộng 4 3 12 4 16
Chiêu thị còn yếu 2 - - 2 4
Giá cả ít linh hoạt 3 3 9 1 3
Năng lực, trình độ nhân viên trung
bình 2 1 2 1 2
Khả năng tài chính ổn định 4 4 16 2 8
Cơ sở vật chất mạnh 4 2 8 2 8
Quản lý chất lượng tốt 4 2 8 2 8
Hệ thống thông tin đơn giản 2 1 2 1 2
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Đối thủ cạnh tranh gay gắt 4 3 12 4 16
Nhu cầu khách hàng ngày càng nhiều 4 4 16 3 12
Mối quan hệ với nhà cung ứng tốt 4 4 16 0 0
Sản phẩm thay thế càng tăng 4 3 12 - -
Đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn 4 2 8 3 12
Tình hình chính trị ổn định 3 2 6 1 3
Kinh tế có nhiều biến động 3 4 12 3 9
Văn hóa- xã hội ổn định 2 2 4 1 2
Môi trường tự nhiên thuận lợi 2 1 2 3 6
Công nghệ và kĩ thuật phát triển
nhanh 3 - - 2 6
Tổng 152 142
Nguồn: Phân tích và tính toán của tác giả.
Chiến lược hội nhập về phía sau( TAS=152): Công ty kiểm soát nguồn
cung ứng đầu vào tận dụng trên thị trường có các nhà cung ứng, nhu cầu khách hàng tăng cao, có sự hỗ trợ của pháp luật để mở rộng thị trường nhằm hỗ trợ
cho chiêu thị còn yếu của công ty, giá cả ít linh hoạt.
Chiến lược hội nhập về phía trước (TAS= 142): Với lợi thế về nguồn
cung ứng đầu vào từ các nhà cung cấp thêm vào đó kênh phân phối hiệu quả,
nhu cầu khách tăng lên sẽ thuận tiện cho Công ty mở rộng kênh phân phối và giúp hạn chế cải thiện trình độ nhân viên trong công ty với những biện pháp
chiêu thị mạnh hơn. Từ đó sẽ giúp công ty phát triển và tăng cường thiết lập
lượng được nâng cao hơn giúp công ty khắc phục những điểm yếu về
marketing né tránh những rủi ro do sự biến động liên tục hiện nay.
Tổng điểm hấp dẫn của chiến lược hội nhập về phía sau (TAS= 152) cao hơn chiến lược hội nhập về phía trước nên được chọn để làm chiến lược cho
Công ty.
5.2.4.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhómW-T
Bảng 5.5 Ma trận SWOT cho nhóm WT
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng Phân
loại Chiến lược
liên doanh
Chiến lược hội
nhập phía trước
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG AS TAS AS TAS
Hoạt động quản trị hiệu quả 3 1 3 2 6
Sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt 4 1 4 4 16
Kênh phân phối mạnh và rộng 4 2 8 4 16
Chiêu thị còn yếu 2 1 2 3 6
Giá cả ít linh hoạt 3 2 6 2 6
Năng lực, trình độ nhân viên trung
bình 2 3 6 1 2
Khả năng tài chính ổn định 4 4 16 1 4
Cơ sở vật chất mạnh 4 2 8 1 4
Quản lý chất lượng tốt 4 2 8 2 8
Hệ thống thông tin đơn giản 2 1 2 4 8
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Đối thủ cạnh tranh gay gắt 4 4 16 4 16
Nhu cầu khách hàng ngày càng nhiều 4 4 16 4 16
Mối quan hệ với nhà cung ứng tốt 4 1 4 - -
Sản phẩm thay thế càng nhiều 4 2 8 2 8
Đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn càng tăng 4 2 8 3 12
Tình hình chính trịổn định 3 2 6 2 6
Kinh tế có nhiều biến động 3 3 9 3 9
Văn hóa- xã hội ổn định 2 2 4 1 2
Môi trường tự nhiên thuận lợi 2 2 4 1 2
Công nghệ và kĩ thuật phát triển
nhanh 3 2 6 3 9
Tổng 144 156
Nguồn: Phân tích và tính toán của tác giả.
Chiến lược hội nhập về phía trước (TAS= 156): Hội nhập về phía trước làm tăng cơ hội về sự phân biệt sản phẩm của công ty, gia tăng thị trường dẫn
đến hệ thống phân phối ngày càng lớn mạnh nhờ vào thị trường càng tăng về
nhu cầu.
Chiến lược liên doanh (TAS= 140): Chiến lược này sẽ hạn chế được
những điểm yếu của công ty đồng thời sẽ cùng liên kết hợp tác với một doanh
nghiệp khác để phat huy điểm mạnh trên cơ sở sản phẩm của công ty đó. Công
ty nên liên doanh với doanh nghiệp sản xuất bao bì sản phẩm gas để giảm bớt
chi phí sản xuất và chiêu thị, quảng cáo cho sản phẩm.
Trong hai chiến lược trên ta thấy (TAS) của chiến lược hội nhập về phía trước sẽ an toàn hơn liên doanh vì thế trong giai đoạn này công ty nên chọn chiến lược hội nhập về phía trước.
Tóm lại, qua quá trình phân tích SWOT và QSPM thì công ty nên ưu
tiên sử dụng các chiến lược có tổng chỉ số hấp dẫn cao(TAS) là :
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Đây là hoạt động đưa sản phẩm công ty đến thị trường mới. Đẩy mạnh tiêu thụ sản lượng chất lượng, dịch vụ
khuyến mãi cho khách hàng mới. Chọn lực lượng bán hàng giỏi và có giấy đảm bảo nhân viên công ty tiếp cận các ngách thị trường, am hiểu sản phẩm để tư vấn.
-Chiến lược phát triển thị trường: Đẩy mạnh và đầu tư thích đáng cho
các hoạt động mạng lưới tiêu thụ tại khu vực ĐBSCL, trong đó chú trọng các
tỉnh mới bán hàng; Nâng cao thị phần của công ty bằng cách liên kết các đại
lý, cửa hàng; Phát huy những điểm mạnh về chất lượng sản phẩm, khả năng tài chính, uy tín thương hiệu.
- Chiến lược hội nhập về phía sau: Liên kết các nhà cung ứng và các chi
nhánh đại lý để vừa có đủ nguồn hàng đáp ứng nhu cầu vừa đảm bảo sản lượng nhất đinh. Bên cạnh đó còn giảm thiểu khả năng chiêu thị còn yếu của
công ty. Tìm kiếm nguồn nguyên liệu với giá linh hoạt hơn tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty.
- Chiến lược hội nhập về phía trước: Chiến lược này liên kết với những
doanh nghiệp trong tuyến hàng hóa của công ty, tiêu thụ sản phẩm đầu ra cho
doanh nghiệp. Với chiến lược này Công ty sẽ có vị thế trên thị trường vì tăng được thị phần mở rộng trường, thành lập hệ thống phân phối dài và rộng.
5.1.3 GIẢI PHÁP VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 5.3.1 Về Marketing
Đối với sản phẩm: Hiện nay, Hamaco là công ty chuyên phân phối
những sản phẩm có uy tín thương hiệu nổi tiếng như PV Gas, Saigon Petro,
tiêu dùng yêu thich sử dụng. Vì thế đối với sản phẩm công ty phải mở rộng
giới thiệu, quảng bá nhiều hơn để đưa sản phẩm đến nhiều người tiêu dùng
hơn. Kiểm tra chất lượng ngay từ khâu nhập hàng, kiểm soát chặt chẽ quá
trình vận chuyển, lưu kho đảm bảo an toàn cho khách hàng trong khi sử dụng.
Đối với Giá: Sự canh giá hiện nay vô cùng gay gắt vì thế phải tiết kiệm
chi phí quản lý, chi phí vận chuyển để có giá cạnh tranh hơn; Áp dụng chính
sách giá thống nhất cho toàn hệ thống phân phối. Đối với chính sách giá dành
cho người tiêu dùng và cho địa lý, chi nhánh phải có sự chênh lệch hợp lý.
Hiện nay ở Cần Thơ và ĐBSCL công ty có chính sách giá kèm theo những
quà tặng đã tạo ra lợi thế cho công ty. Vì thế tiếp tục phát huy lợi thế này.
Đối với phân phối: kênh phân phối là điều quan trọng của công ty. Hiện
nay hầu hết các tỉnh ĐBSCL đều có chi nhánh, địa lý của Hamaco. Và công ty
đang tiếp tục trong quá trình mở rộng hết các tỉnh còn lại và khu vực khác. Mô hình Hamaco đến đại lý vẫn mở rộng nhiều hơn.
Giao hàng tận nơi cho khách hàng, kiểm tra lắp đặt hướng dẫn sử dụng
rõ ràng cho khách hàng thuận tiện sử dụng.
Chiêu thị: Về chiêu thị, công ty nên có nhiều chương trình quảng bá thương hiệu hơn. Bằng cách tăng cưởng những buổi họp tri ân khách hàng, tài trợ các chương trình liên quan ẩm thực, tổ chứ cho khách hàng thân thiết vào dịp cuối tháng cùng với sự hướng dẫn để sử dụng Gas an toàn hơn. Những chương trình này sẽ giúp khách hàng đến gần công ty hơn.
Khách hàng tiêu dùng: ngoài việc tặng quà kèm theo mỗi lần đổi gas thì công ty có phiếu dành cho khách hàng thân thiết có bảng tích lũy lần đổi và có phần quà bất ngờ khác vào cuối năm. Và cũng không quên quan tâm đến dịch
vụ bảo trợ cho khác hàng, quan tâm kiểm tra định kì tận nơi. Như vậy làm cho khách hàng cảm thấy yên tâm hơn và sử dụng sản phẩm công ty.
Khách hàng là địa lý: ngoài việc được ưu đãi riêng trong khi mua hàng,vỏ bình thế chân giảm chi phí mà còn được hỗ trợ treo các bảng quảng
cáo ở đại lý, được tư vấn. Những đại lý có hiệu quả sẽ được công ty đề cử đối
với công ty mẹ, cơ hội làm việc chung.
Chăm sóc khách hàng chủ động hơn theo định kì hoặc có đường dây nóng để cho khách khi có ý kiến gọi đến bộ phận kiểm tra ngay lập tức có thể.
5.3.2 Về chính sách nhân sự
Yêu cầu tuyển dụng: Công khai trên báo, website. Khi tuyển dụng cần
việc có thể xử lý được không. Như vậy có thể phần nào loại bỏ những không
phù hợp.
Bên cạnh đó việc đào tạo cho các nhân viên trong công ty cũng cần quan
tâm vì đôi lúc làm việc ở một vị trí sẽ làm cho quen việc và lối làm việc cũ đi. Khi làm như vậy nhân viên cũng có thể hỗ trợ nhau khi cần thiết.
Chính sách lương hiện nay của công ty nên đặt ra thỏa đáng hơn để giữ người tài, chính sách đãi ngộ. Chính sách khen thưởng khuyến khích những bộ
phận có thành tích vượt trội.
Hiện nay Phòng Kế hoạch-Marketing có rất nhiều việc cần làm từ việc
những họp đồng, những chương trình quảng cáo, phụ trách từng ngành hàng nên cần nhân viên nhiều. Chia ra từng ban làm nhiệm vụ phụ trách công việc riêng, sau đó báo cáo cho phó phòng, và cuối cùng là trưởng phòng. Phải có sự
kết hợp chặt chẽ để có thể giải quyết công việc nhanh.
5.3.3 Về tài chính
Trước hết nâng cao năng lực chuyên môn của bộ phận tài chính- kế toán để đảm bảo chính xác và đúng nghiệp vụ. Để thực hiện được điều này thì Công ty phải đề cử nhân viên học nâng cao trình độ bên cạnh đó nâng cấp
phần mềm. Theo dõi thường xuyên tình hình tài chính, hàng tháng kiểm tra. Đảm bảo vòng quay vốn theo định kì khoảng 3 tháng để tiết kiệm chi phí. Điều này đòi hỏi công ty phải đưa ra giải pháp là tăng tỷ lệ chiết khấu và giảm giá cho khách hàng trả tiền mặt. Mặt khác, tăng cường hội nhập phía trước với các nhà cung cấp để được mua hàng trả chậm với lãi suất thấp hơn lãi suất ngân hàng.
Tăng tỷ lệ thanh toán bằng cách lập kế hoạch luân chuyển tiền kinh
doanh hàng quý. Từ đó có thể kịp tiến độ thanh toán cho ngân hàng, giữ uy tín
và tạo mối quan hệ chặt chẽ bằng cách thanh toán đúng và đủ. Bên cạnh đó
khai thác cổ đông trong công ty. Ngời ra còn sử dụng vốn ưu đãi của nhà nước