Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp được cung cấp từ đơn vị sau đó sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh dựa trên việc phân tích các ma trân EFE để phân tích các yếu tố tác động bên ngo
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÙI NGỌC HIỆP MSSV: 4114521
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SIÊU THỊ VINATEXMART CẦN THƠ
Trang 3LỜI CẢM TẠ
Đầu tiên, cho phép em gởi lời cám ơn sâu sắc nhất đến quý Thầy Cô trường Đại học Cần Thơ, nhất là Thầy Cô khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh đã giúp
em hoàn thành tốt khóa học của mình!
Em xin gửi lời cám ơn chân thành nhất đến Cô Lê Thị Diệu Hiền, người đã tận tình hướng dẫn em thực hiện tốt luận văn tốt nghiệp!
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo cũng như các Anh chị nhân viên của Siêu thị Vinatex Cần Thơ đã dành nhiều thời gian quan tâm, hướng dẫn, giúp đỡ tận tình cho em trong quả trình thực tập tại siêu thị, cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết cho em hoàn thành tốt đề tài của mình!
Cuối lời, em xin kính chúc quý Thầy Cô trường Đại học Cần Thơ và các Anh Chị - thành viên siêu thị Vinatex Cần Thơ dồi dào sức khỏe, thành công và công tác tốt!
Cần Thơ, ngày 21 tháng 11 năm 2014
Người thực hiện
Bùi Ngọc Hiệp
Trang 4TRANG CAM KẾT
Em xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của em và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác
Cần Thơ, ngày 21 tháng 11 năm 2014
Người thực hiện
Bùi Ngọc Hiệp
Trang 5NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
Cần Thơ, ngày 05 tháng 12 năm 2014 Thủ trưởng đơn vị
Trang 6MỤC LỤC
TRANG CHƯƠNG 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU……….………
Error! Bookmark not defined
1.2.1 Mục tiêu chung Error! Bookmark not defined 1.2.2 Mục tiêu cụ thể Error! Bookmark not defined
1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU……….
Error! Bookmark not defined
CHƯƠNG 2
LUẬN……… Error! Bookmark not defined
2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN………
Error! Bookmark not defined
2.1.1 Chiến lược là g ì? Error! Bookmark not defined 2.1.2 Khái n iệ m về quản trị chiến lược Error! Bookmark not defined 2.1.3 Phân loại ch iến lược Error! Bookmark not defined 2.1.4 Các loại ch iến lược trong thực tiến kinh doanh Error! Bookmark not defined 2.1.5 Qui t rình hoạch định chiến lược Error! Bookmark not defined
defined
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu Error! Bookmark not defined 2.2.2 Phương pháp phân tích s ố liệu Error! Bookmark not defined
CHƯƠNG 3
THƠ………Error! Bookmark not defined
3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA SIÊU THỊ VINATEX CẦN THƠ
……….Error! Bookmark not defined
3.1.1 Giới th iệu Error! Bookmark not defined 3.1.2 Quá trình hoạt động và phát triển Error! Bookmark not defined 3.1.3 Ý nghĩa logo Vinatex Error! Bookmark not defined
3.2 GIỚI THIỆU VỀ SIÊU THỊ VINATEX CẦN THƠ Error! Bookmark not defined 3.2.1 Vài nét về siêu thị Vinate x Cần Thơ Error! Bookmark not defined 3.2.2 Lĩnh vực kinh doanh của siêu thị Error! Bookmark not defined 3.2.3 Chức năng và nhiệ m vụ của siêu thị Error! Bookmark not defined 3.2.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự Error! Bookmark not defined
3.3 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN
Trang 72011-3.3.1 Về doanh thu Error! Bookmark not defined 3.3.2 Về chi phí Error! Bookmark not defined 3.3.3 Về lợi nhuận Error! Bookmark not defined
CHƯƠNG 4
DOANH………Error! Bookmark not defined
……… ……….Error! Bookmark not
defined
4.1.1 Yếu tố kinh tế Error! Bookmark not defined 4.1.2 Yếu tố chính trị-pháp luật Error! Bookmark not defined 4.1.3 Yếu tố văn hóa-xã hội Error! Bookmark not defined 4.1.4 Yếu tố tự nhiên Error! Bookmark not defined
4.2 MÔI TRƯỜNG VI MÔ………
Error! Bookmark not defined
4.2.1 Đối thủ cạnh tranh Error! Bookmark not defined 4.2.2 Khách hàng Error! Bookmark not defined 4.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Error! Bookmark not defined 4.2.4 Nhà cung ứng Error! Bookmark not defined 4.2.4 Sản phẩ m thay thế Error! Bookmark not defined
4.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ………
Error! Bookmark not defined
4.1 NGUỒN NHÂN LỰC Error! Bookmark not defined
4.2 TÀI CHÍNH………
Error! Bookmark not defined
4.2.1 Tỷ số thanh toán Error! Bookmark not defined 4.2.2 Tỷ số hoạt động Error! Bookmark not defined 4.2.3 Tỷ số khả năng sinh lợi Error! Bookmark not defined 4.2.4 Tỷ số về hiệu quả sử dụng chi phí Error! Bookmark not defined
……… Error!
Bookmark not defined
4.3.1 Giá và hàng hóa Error! Bookmark not defined 4.3.2 Chiêu thị Error! Bookmark not defined 4.3.4 Trình độ công nghệ Error! Bookmark not defined
CHƯƠNG 5
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SIÊU THỊ VINATEXMART
……….Error! Bookmark not defined
5.1 HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
………Error! Bookmark not defined
5.1.1Ma trận SW OT Error! Bookmark not defined 5.1.2 Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM Error! Bookmark not defined
defined
5.2.1 Chiến lược thâ m nhập thị trường Error! Bookmark not defined 5.2.2Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Error! Bookmark not defined 5.2.3Chiến lược trọng tâ m hóa Error! Bookmark not defined
5.3 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
……….Error! Bookmark not defined 5.3.1 Về nhân sự Error! Bookmark not defined 5.3.2Về quản trị Error! Bookmark not defined 5.3.3Về marketing Error! Bookmark not defined
Trang 8Bookmark not defined
6.2.1 Đối với siêu thị Vinatexmart Cần Thơ Error! Bookmark not defined 6.2.2 Đối với đ ịa phương Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 83 PHỤ LỤC…… ……….…… 84
Trang 9DANH MỤC CÁC BẢNG
TRANG
Bảng 2.1: Những yếu tố của môi trường vĩ mô .15
Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 16
Bảng 2.3: Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh 17
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .29
Bảng 2.5: Ma trận SWOT 30
Bảng 2.6: Ma trận QSPM 32
Bảng 2.7: So sánh giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược…… 33
Bảng 3.1: Cơ cấu doanh thu của siêu thị Vinatexmart Cần Thơ qua 3 năm và 6 tháng năm 2014 ………35
Bảng 3.2: Cơ cấu doanh thu từng ngành hàng của siêu thị Vinatexmart Cần Thơ qua 3 năm và 6 tháng năm 2014……… 77
Bảng 4.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranH 52
Bảng 4.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)……… 53
Bảng 4.3: Các tỷ số tài chính 67
Bảng 4.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE .69
Bảng 5.1: Ma trận SWOT 70
Bảng 5.2: Ma trận QSPM-nhóm chiến lược S-O 72
Bảng 5.3: Ma trận QSPM-nhóm chiến lược S-T 72
Trang 10DANH MỤC CÁC HÌNH
TRANG
Hình 2.1: Các chiến lược kinh doanh 12
Hình 2.2: Qui trình hoạch định chiến lược 18
Hình 3.1: Logo của siêu thị Vinatex 21
Hình 3.2: Siêu thị Vinatex Cần Thơ 22
Hình 3.3: Sơ đồ tổ chức Siêu thị Vinatex Cần Thơ 24
Hình 4.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Cần Thơ trong 3 năm 2011, 2012 và 2013 42
Hình 4.2: Mức độ tham quan mua sắm tại các siêu thị tại Tp.Cần Thơ trong tuần 43
Hình 4.3: Mức độ mua sắm trong từng của khách hàng tại siêu thị 45
Hình 4.4: Mức độ trung thành c ủa khách hàng đối với siêu thị .46
Hình 4.5: Những yếu tố của siêu thị được khách hàng đánh giá cao 47
Hình 4.6: Mức độ hài lòng của khách hàng đối với siêu thị 50
Hình 4.7: Những mặt khách hàng muốn siêu thị thay đổi trong tương lai .74
Hình 4.8: Cơ cấu giới tính lao động của Siêu thị Vinatexmart Cần Thơ 74
Hình 4.9: Cơ cấu trình độ lao động của Siêu thị Vinatexmart Cần Thơ 74
Hình 4.10: Cơ cấu độ tuổi lao động của Siêu thị Vinatexmart Cần Thơ 74
Hình 4.11: Cơ cấu lao động của từng nghành hàng Siêu thị Vinatexmart Cần Thơ 74
Hình 4.12: Mức độ quan tâm các chương trình khuyến mãi của khách hàng đối với siêu thị Vinatexmart Cần Thơ 74
Hình 4.13: Đánh giá của khách hàng về cẩm nang mua s ắm 74
Hình 4.14: Nhận xét về thiết kế các cẩm nang mua s ắm 74
Hình 4.15: Mức độ chưa hài lòng về cẩm nang mua sắm 74
Hình 4.16 Những mặt hạn chế của siêu thị chưa làm hài lòng khách hàng 74
Trang 11DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CPBH: Chi phí bán hàng
CPQLDN: Chi phí quản lý doanh nghiệp
DTT: Doanh thu thuần
ĐBSCL : Đồng bằng sông Cửu Long
Trang 12CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển kéo theo tình hình lạm phát tăng cao nhưng lại vô tình trở thành lực đẩy làm thay đổi xu hướng tiêu dùng của người dân khi lựa chọn siêu thị thay cho các chợ truyền thống Giá cả các mặt hàng tiêu dùng, đặc biệt là thực phẩm đã tăng chậm lại nhưng vẫn đứng
ở mức cao khiến người tiêu dùng đều tính toán rất kỹ chi tiêu nhằm cân đối giữa chi và thu Giải pháp tối ưu được nhiều người lựa chọn, mua sắm trong siêu thị, vừa mua được nhiều hàng giảm giá, vừa đảm bảo chất lượng và nguồn gốc rõ ràng Đó là điều dễ hiểu bởi giá cả tại các siêu thị ổn định hơn chợ, không có sự tăng giá bất thường, hàng hóa có xuất xứ, nguồn gốc rõ ràng, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm
Thành phố Cần Thơ là một trong những đô thị phát triển, dân cư ngày càng đông đúc, du khách đến ngày càng nhiều Các siêu thị lần lượt xuất hiện nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm của dân cư địa phương và du khách từ các nơi đến, bước đầu tạo nền móng phát triển cho hệ thống siêu thị khu vực đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) Chỉ tính riêng ở trung tâm thành phố Cần Thơ đã có đến 7
“ông lớn” trong ngành kinh doanh siêu thị như Coop Mart, Vinatexmart, Big C, Metro, Maximart, KC mark, Sense City cũng đang ra sức phát triển thị trường
“độc chiếm” các khu vực trung tâm, đông dân cư và thuận lợi cho việc mua sắm Trước sự cạnh tranh gây gắt, mong muốn của người tiêu dùng khi đi mua sắm tại các siêu thị ngày càng cao không chỉ đơn thuần là việc mua hàng nữa mà siêu thị phải là nơi tham quan, vui chơi, giải trí, dịch vụ kèm theo…Vì vậy, để có thể phát triển bền vững, đáp ứng được nhu cầu của thị trường thì các siêu thị đang hoạt động kinh doanh trên địa bàn thành phố Cần Thơ cần có những chiến lược phát triển lâu dài và hiệu quả Siêu thị Vinatexmart Cần Thơ cũng không ngoại
lệ, là chi nhánh nằm trong hệ thống Siêu thị Vinatex thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam được thành lập năm 2001 được thành lập theo quyết định của Thủ tướng chính phủ số 314/2005/QĐ-TTg ngày 02/12/2005 trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng công ty Dệt May Việt Nam và các đơn vị thành viên nhằm tạo ra một tập đoàn kinh tế mạnh, có trình độ công nghệ cao, quản lý hiện đại, kinh doanh đa ngành trong đó ngành kinh doanh chính là công nghiệp dệt may, đầu tư
và kinh doanh tài chính Vinatexmart là chuỗi Siêu thị tổng hợp trong đó ngành dệt may là ngành chủ lực và song hành với phương châm “Vinatexmart đồng hành cùng hàng Việt”, Vinatexmart luôn nỗ lực không ngừng, từng bước hoàn thiện mình, luôn quan tâm chăm sóc khách hang, tạo sự tin tưởng ủng hộ của người tiêu dùng Sau hơn 8 năm có mặt trên thị trường thành phố Cần Thơ, siêu thị Vinatexmart Cần Thơ luôn đi lên bằng kinh nghiệm dày dặn, chuyên nghiệp
đã từng bước khẳng định thương hiệu trên thị trường nhưng trước tình hình cạnh tranh gây gắt hiện tại Siêu thị Vinatexmart Cần Thơ cần nỗ lực hơn nữa để nâng
Trang 13bền vững Để làm được những điều này đòi hỏi phải có một tầm nhìn chiến lược phù hợp, kết hợp với năng lực sẵn có tạo động lực phát triển cho toàn siêu thị Vì vậy, việc xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp, thích ứng với những thay đổi của môi trường và định hướng cho sự phát triển lâu dài là điều rất cần thiết
hiện nay Đây chính là lí do tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh
cho Siêu thị Vinatexmart Cần Thơ giai đoạn 2014-2018”
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm từ 2011-2013 và 6 tháng đầu năm 2014 từ đó đề xuất các giải pháp, chiến lược nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của siêu thị trong những năm tới
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Siêu thị Vinatexmart Cần Thơ trong 3 năm từ 2011-2013 và 6 tháng đầu năm 2014, từ đó nêu ra định hướng phát triển của Siêu thị trong những năm tới
Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức tác động đến Siêu thị
Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Siệu thị
Trên cơ sở đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức sử dụng
ma trận SWOT nhằm đề xuất các chiến lược và kết hợp với các ma trận EFE, IFE
và ma trận QSPM lựa chọn các chiến lược cho phù hợp với các điều kiện của Siêu thị
Đưa ra giải pháp để thực hiện chiến lược đề ra
Trang 141.3.3 Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung vào việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh, khảo sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của Siêu thị Vinatexmart Cần Thơ
1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Trong quá trình nghiên cứu tác giả có tham khảo một số bài nghiên cứu và chuyên đề liên quan đến nội dung nghiên cứu, cụ thể như sau:
(1) Nguyễn Viết Tuấn (2012), “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Siêu thị Vinatexmart Cần Thơ”, Khóa 35- Khoa KT&QTKD, Đại Học Cần Thơ Mục tiêu của đề tài là phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị Vinatexmart Cần Thơ dựa trên việc phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Siêu thị Vinatexmart Cần Thơ Tác giả sử dụng số liệu thứ cấp từ đơn
vị, số liệu trên Internet, tạp chí, chuyên đề trên cơ sở tổng hợp và chọn lọc cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở đó tác gải sử dụng các phương pháp như thống kê mô tả, so sánh, phân tích SWOT để phân tích năng lực cạnh tranh của siêu thị Vinatexmart Cần Thơ
(2) Hồ Ngọc Quỳnh Trang (2010), ”Giải pháp xây dựng thương hiệu ở công
ty cổ phần vật liệu xây dựng Motilen Cần Thơ”, Khóa 33, Khoa KT&QTKD, Đại Học Cần Thơ Đề tài tập trung vào việc nghiên cứu tình hình xây dựng và phát triển tại công ty Motilen Cần Thơ để thấy được các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu của công ty nhằm đưa ra giải pháp góp phần làm hoàn thiện công tác xây dựng thương hiệu của công ty trong thời gian tới Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp của đơn vị, kết hợp với số liệu sơ cấp được tác giải phỏng vấn ngẫu nhiên 30 người dân sinh sống tại Cần Thơ, sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh
để phân tích số liệu thông qua việc phân tích các mô hình SWOT, mô hình năm
áp lực cạnh tranh của Michael Porter từ đó đề ra các giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty Motilen Cần Thơ
(3) Phan Thảo Nguyên (2011),” Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công
ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ giai đoạn 2011-2015” Mục tiêu của đề tài là phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Gas Petrolimex Cần Thơ nhằm đưa
ra chiến lược phát triển tốt hơn, tăng doanh thu, giúp cho công ty có được những
kế hoạch pháp triển bền vững hơn trong tương lai Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp được cung cấp từ đơn vị sau đó sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh dựa trên việc phân tích các ma trân EFE để phân tích các yếu tố tác động bên ngoài, ma trận IFE phân tích các yếu tố tác động bên trong, ma trận SWOT để đưa ra các chiến lược phát triển và QSPM để lựa chọn những chiến lược tối ưu phù hợp với tình hình của công ty Sau đó, đề xuất giải pháp và kiến nghị để thực hiện kế hoạch được lựa chọn
Trang 15CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÂP LUẬN
2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Chiến lược là gì?
“Chiến lược” có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp “Strategos” là một nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành lấy chiến thắng Hiểu rộng ra, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện những mục tiêu dài hạn Hay theo định nghĩa của Chandler, chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này
Hoạch định chiến lược là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các phương pháp, các công cụ, các kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phần của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược
2.1.2 Khái ni ệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kĩ thuật và
cả phương pháp sử lí Trong quá trình này, nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế và lực cho doanh nghiệp
Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố trong tổ chức sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, chúng ta(và đối tác của chúng ta) phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động trước đó về mặt chính sách(như doanh nghiệp có mục tiệu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh(như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của chúng ta khi chúng ta quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng mới Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách điều hành doanh nghiệp nếu các mối quan hệ với các đối tác thay đổi
Trang 162.1.3 Phân loại chiến lược
Các cấp chiến lược khác nhau trong một hãng có các tên gọi rất đa dạng Thompson & Strichland (1990) đề xuất ra 3 cách: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược hỗ trợ bộ phận chức năng
2.1.3.1 Chiến lược cấp công ty (Corporate level)
Nội dung của chiến lược cấp công ty là một tập hợp các kế hoạch hành động và các mục tiêu cấp công ty tương ứng được giải trình dưới dạng tập hợp các công ty con của công ty Khi so sánh, thì chiến lược kinh doanh nhấn vào kết quả hoạt động mong muốn của một đơn vị kinh doanh Tuy nhiên, nó cũng bao gồm các kế hoạch hành động liên quan đến mục tiêu (ở cấp kinh doanh)
Nội dung của các mục tiêu và kế hoạch hành động cấp công ty có thể được tóm tắt như sau:
Mục tiêu cấp công ty: Hạng mục đầu tư mong muốn của các đơn vị kinh doanh tại cuối kỳ kế hoạch của công ty
Kế hoạch hành động cấp công ty: Làm thế nào để từ hạng mục đầu tư hiện thời đạt đến được mục tiêu, thể hiện ở:
- Các chiến lược đơn vị kinh doanh được giữ lại
- Bổ sung thêm đơn vị kinh doanh thể hiện hoặc bằng các thông số chiến lược tăng trưởng hoặc bằng chiến lược hợp nhất và thôn tính
- Đơn vị kinh doanh bị loại thải
2.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Nội dung của chiến lược cấp kinh doanh cũng là một sự kết hợp các mục tiêu và kế hoạch hành động Các mục tiêu cấp kinh doanh được tuyên bố theo cách thức mà đối với mỗi mục tiêu, bốn thành phần sau phải rõ rệt:
Nhận diện, đặc điểm của mỗi mục tiêu hay mục đích
Giá trị khởi đầu trọng yếu của mỗi mục tiêu; tức là giái trị đòi hỏi phải đạt được và khi đạt được giá trị này thì mục tiêu sẽ được coi là giành được (thường được tuyên bố là một giá trị cụ thể trong hệ thống tiêu chuẩn đánh giá)
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá phải được giám sát nhằm đo lường sự tiến triển của công ty hướng tới mục tiêu
Khung thời gian giá trị khởi đầu; tức là thời điểm mà tại đó hoặc khoảng
Trang 172.1.3.3 Chiến lược hỗ trợ bộ phận chức năng (Functional level)
Đối lập với các cấp chiến lược khác, các chiến lược cấp chức năng đóng vai trò hướng dẫn chỉ đạo các nhân viên trong từng đơn vị của công ty Đơn vị nào hoặc lĩnh vực chức năng nào được đưa vào trong tập hợp chiến lược chức năng của công ty thì tự nó là một vấn đề của chiến lược
Các mục tiêu và kế hoạch hành động cấp chức năng được phát triển cho mỗi bộ phận chức năng trong công ty để định hướng hành vi con người theo cách thức làm cho các chiến lược khác đi vào hành động Chiến lược marketing sẽ chứa đựng những chi tiết về việc làm thế nào để thực hiện các khía cạnh marketing trong kế hoạch hành động thâm nhập thị trường Tương tự như vậy, chiến lược tài chính cũng sẽ bao gồm một tập hợp các chỉ dẫn về làm thế nào để đưa những yếu tố tài chính của công ty đi vào hoạt động có hiệu lực Chiến lược con người, chiến lược sản xuất, chiến lược nghiên cứu và phát triển, và lĩnh vực chiến lược chức năng phù hợp khác cũng thế
2.1.4 Các loại chiến lược trong thực tiến kinh doanh
Tùy hoàn cảnh của từng doanh nghiệp và sự biến đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài mag doanh nghiệp có thể chọn cho mình những chiến lược phù hợp Trong thực tế, các chiến lược được chia thành 4 nhóm chính:
Trang 18Hình 2.1: Các nhóm chiên (Fred R.David, 2006)
Hình 2.1 Các chiến lược kinh doanh
Nhóm chiến lược kết hợp: nhóm chiến lược này cho phép công ty có được
sự kiểm soát đới với nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh
Chiến lược kết hợp về phía trước là chiến lược có liên quan đến việc tăng quyền sở hửu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ
Chiến lược kết hợp vè phía sau là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung cấp của công ty
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty Ngày nay, chiến lược còn được xem như là một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền sở hữu giữa các đối thủ cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh đang thiếu cán
bộ quản lí giỏi, thiếu những nguồn lực chủ chốt mà doanh nghiệp đang có sẵn) cho phép tăng hiệu quả về qui mô, tăng lợi thế cạnh tranh và tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực
Chiến lược
Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa hỗn hợp
Chiến lược khác
Liên doanh
Thu hẹp hoạt động
Cắt bỏ hoạt động
Tổng hợp
Chiến lược phát triển
Thâm nhập thị trường
Phát triển thị trường
Phát triển sản phẩm
Trang 19Nhóm chiến lược phát triển: nhóm chiến lược này còn được xem là nhóm
chiến lược chuyên sâu, đòi hỏi những nổ lực tập trung để cải tiến vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có Nhóm chiến lược này bao gồm các chiến lược sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn Chiến lược này có thể sử dụng đơn độc hoặc kết hợp với các chiến lược khác Thâm nhập thị trường gồm có tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các hình thức khuyến mãi
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực, thị trường mới Với khuynh hướng toàn cầu hóa thì chiến lược này ngày càng dễ thực hiện hơn Doanh nghiệp sẽ khó tồn tại nếu chỉ gắn bó với vài thị trường truyền thống
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại Chiến lược này đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn
Nhóm chiến lược mở rộng: nhóm chiến lược này hoạt động tổng quát đồng tâm,
theo chiều ngang và hỗn hợp Các chiến lược này được sử dụng để không bị phụ thuộc vào một ngành công nghiệp Ngày nay, các chiến lược này ít phổ biến vì các công ty cảm thấy khó quản lí các hoạt động khác nhau các doanh nghiệp có khuynh hướng bán đi hoặc đóng cửa các bộ phận kinh doanh ít lợi nhuận để tập trung vào ngành kinh doanh chính yếu
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là chiến lược thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới có liên hệ với nhau
Chiến lược đa dạng hoạt động theo chiều ngang là chiến lược them vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp là chiến lược them vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau
Nhóm chiến lược khác: gồm chiến lược liên doanh, chiến lược thu hẹp hoạt
động, chiến lược cắt bỏ hết hoạt động, chiến lược tổng hợp
Trang 202.1.5 Qui trình hoạch định chiến lược
Hình 2.2: Qui trình hoạch định chiến lược
2.5.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng chiến lược
a/ Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chính là bức tranh tổng thể về viễn cảnh tương lai mà doanh nghiệp hướng tới Tầm nhìn không phải là mục tiêu mà là ý tưởng mục tiêu của doanh nghiệp, là trạng thái mà doanh nghiệp có thể đạt được trong điều kiện thuận lợi nhất Xác định tầm nhìn chính là định dạng tương lai phát triển mà doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được
Xác định
tầm nhìn và
sứ mạng
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Phân tích môi trường kinh doanh
Xác định mục tiêu
Lựa chọn chiến lược
Tổ chức thực hiện chiến lược
Trang 21Hình 2.3: Yếu tố cấu thành tầm nhìn chiến lược Hình 2.3 Các yếu tố cấu thành tầm nhìn doanh nghiệp
Giá trị cốt lõi là những nguyên tắc hướng dẫn hay định hướng của một doanh nghiệp, chúng không có giới hạn về thời gian và được trân trọng gìn giữ
Mục tiêu cốt lõi là lí do hiện hữu của doanh nghiệp, nó vượt ra ngoài những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và có thể tồn tại hàng trăm năm
BHAGs cho thấy khát vọng và thách thức của doanh nghiệp Việc đưa ra một hay nhiều mục tiêu lớn, khó khăn và táo bạo sẽ giúp khuyến khích tinh thần phấn đấu và phát huy khả năng sang tạo của nhân viên trong doanh nghiệp
b/ Sứ mạng chiến lược
Sứ mạng (hay nhiệm vụ chiến lược) là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lí kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng được hiểu là lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động tổ chức
Nguyên lý 3C hay còn gọi là nguyên lý Abell xác định mối tương quan giữa
3 nhân tố khi xác định sứ mạng
Giá trị cốt lõi
Mục tiêu cốt lõi
BHAGs
Tầm nhìn doanh nghiệp
Trang 22 Khách hàng: Họ là ai? Họ cần gì? Xu hướng và đặc điểm của khách hàng? Khả năng thanh toán? Hành vi tiêu dùng và nền tảng văn hóa của khách hàng?
Đối thủ cạnh tranh: Họ là ai? Họ đã làm được gì? Tiềm lực và lợi thế của
họ ra sao? Điều gì họ làm chưa tốt?
Năng lực doanh nghiệp: Năng lực đáp ứng của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiệp nằm ở chổ nào? Điểm yếu là gì? Đâu là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp?
Việc xác định tầm nhìn chiến lược có một ý nghĩa rất quan trọng đối với việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp, nó là cơ sở đầu tiên của qui trình chiến lược trong doanh nghiệp Bản tuyên ngôn về tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp là cơ sở quan trọng đầu tiên cho thấy doanh nghiệp nhìn nhận những yêu sách của các nhóm hậu thuẫn như thế nào Tất cả các quyết định chiến lược bắt nguồn từ tầm nhìn và sứ mạng chiến lược
2.1.5.2 Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc đưa ra các vấn đề chiến lược, là cơ sở cho việc lựa chọn và triển khai chiến lược Phân tích chiến lược bao gồm: phân tích môi trường kinh doanh và bản than doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh để tìm ra những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp do sựu biến động của các yếu tố môi trường Phân tích nội bộ doanh nghiệp là để tìm ra điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp Kết quả của phân tích chiến lược được thể hiện trong ma trận SWOT
a/ Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị-pháp luật, văn
hóa-xã hội, dân cư, môi trường công nghệ Mô hình PEST (Potilical, Economics, Social and Technological) được dùng để phân tích môi trường vĩ mô nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp
Trang 23Bảng 2.1: Những yếu tố của môi trường vĩ mô Kinh tế (Economics)
Tốc độ tăng trưởng của nền
ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty
Trang 24Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên
ngoài
Mức độ quan trọng
Phân loại Số điểm quan
Phân loại từ 1 đến
4
Lấy mức độ quan trọng nhân với phân loại
Để xây dựng được ma trận EFE cần thực hiện các bước sau:
1 Lập một danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến bản thân công
ty và ngành kinh doanh của công ty
2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Sự phân loại có ý nghĩa chỉ rõ tầm quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, hay nói một cách tổng quát sự phân loại tầm quan trọng ở bước này dựa trên cơ sở này
3 Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này; trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trung bình (khá), 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu Việc đánh giá các yếu tố này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp
4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với mức phản ứng của doanh nghiệp để xác định số điểm về tầm quan trọng
5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng >2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng khá tốt đối với các cơ hội và đe dọa bên ngoài, ngược lại tổng số điểm quan trọng <2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng không tốt đối với các cơ hội và đe dọa bên ngoài
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác nghiệp như nhà cung cấp,
khách hàng, đối thủ cạnh tranh trong ngành, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn
Trang 25Sau khi phân tích môi trường ngành, kết quả phân tích sẽ được đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận những điểm mạnh và điểm yếu của công ty đối với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục
Hạng Điểm
quan trọng
Hạng Điểm
quan trọng
Hạng Điểm
quan trọng
Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
1 Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp và ghi lại các đối thủ cạnh tranh này trên hàng đầu tiên của ma trận hình ảnh cạnh tranh
2 Lập một danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tức là những yếu tố ảnh hưởng quan trọng với doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh
3 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
4 Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh phản ứng với yếu tố này; trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trung bình (khá), 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu
Trang 265 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với mức phản ứng của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh để xác định số điểm và tầm quan trọng
6 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho doanh nghiệp và cho các đối thủ cạnh tranh So sánh tổng
số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.5.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược
Qua phân tích nội bộ, tổ chức có thể xác định rõ các ưu và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi ích tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: quản trị, nguồn lực, hoạt dộng sản xuất và tác nghiệp, công tác tài chính kế toán, marketing, công tác nghiên cứu và phát triển,…Việc nghiên cứu và xác định những mặt mạnh-yếu của tổ chức ngoài mục đích đưa ra những chiến lược có thể lựa chọn, còn tạo điều kiện cho tổ chức chọn lựa hiệu quả giữa những chiến lược
có khả năng thay thế
Sau khi phân tích các môi trường nội bộ, kết quả phân tích sẽ được đưa vào
ma trận các yếu tố nội bộ (IFE- Internal Factor Evaluation Matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép nhà quản trị đánh giá và tóm tắt những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE dùng để phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp như: sản xuất, marketing, tài chính-kế toán, nhân lực, nghiên cứu
và phát triển, thông tin…
Trang 27Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố
bên trong
Mức độ quan trọng
Phân loại Số điểm quan
Phân loại từ 1 đến 4
Lấy mức độ quan trọng nhân với phân loại
Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:
1 Lập một danh mục các yếu tố bên trong ( từ 10 đến 20 yếu tố) có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển và công việc kinh doanh của doanh nghiệp các yếu
tố này là những yếu tố then chốt bên trong của doanh nghiệp, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu
2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng mức phân loại được ấn định cho tất các yếu tố, bằng 1,0 Sự phân loại có ý nghĩa chỉ rõ tầm quan trong của từng yếu tố đối với
sự thành công của doanh nghiệp trong ngành khinh doanh Không phân biệt yếu
tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu, các yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đối với hoạt động của doanh nghiệp thì được coi là có tầm quan quanh trọng nhất
3 Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố , trong đó 1 là điểm yếu lớn nhất, 2
là điểm yếu nhơ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Việc đánh giá ở bước này dựa trên cơ sơ tình hình nội lực của chính doanh nghiệp
4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với mức đánh giá để xác định số điểm về tầm quan trọng
5 Cộng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng >2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ , ngược lại tổng số điểm quan trọng nhỏ <2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ
Để đưa ra những chiến lược phát triển hiệu quả và phù hợp với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp thì ma trận SWOT là công cụ không thể thiếu cho việc đưa ra những chiến lược, giúp doanh nghiệp có một đình hướng phát triển tương lai bền vững và thành công
Trang 28SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của tiếng Anh Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), Threats (Nguy cơ) Trong đó Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài
1
2
… Điểm mạnh (S)
Liệt kê các điểm mạnh
Trang 29 Chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội hay thời cơ bên ngoài
Chiến lược WO cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
Chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm bớt các mối đe dọa bên ngoài
Chiến lược WT là các chiến lược dựa trên khả năng hạn chế các điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài
Mô tả sơ đồ một ma trận SWOT gồm 9 ô Trong đó 4 ô chứa đựng các yếu
tố quan trọng (S,W,O,T); 4 ô chứa chiến lược (SO,ST,WO,WT) và một ô trống Các bước lập ma trận SWOT:
Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp
Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài doanh nghiệp
Kết hợp những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp và những cơ hội bên ngoài doanh nghiệp và ghi kết quả của chiến lược vào ô SO
Kết hợp những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và những cơ hội bên ngoài doanh nghiệp và ghi kết quả của chiến lược vào ô WO
Kết hợp những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp và những mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp và ghi kết qur vào ô ST
Kết hợp những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp và ghi kết quả của chiến lược vào ô WT
2.1.5.4 Thiết lập các mục tiêu chiến lược của tổ chức
Mục tiêu chiến lược trong một tổ chức bao gồm các nội dung
Thể hiện được quyết tâm đạt được các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trong một thời hạn nhất định
Phải định tính và định lượng và có kèm theo thời hạn đạt mục tiêu
Chỉ ra cụ thể mỗi thời hạn phải đạt được bao nhiêu mục tiêu
Trang 30 Hai loại mục tiêu cần có: mục tiêu tài chính là các kết quả đạt được có thể cai thiện tình hình tài chính của công ty và mục tiêu chiến lược là các kết quả có thể tăng cường tính cạnh tranh và vị thế thị trường lâu dài của công ty
Mục tiêu chiến lược là sự hợp thành giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên:
Mục tiêu dài hạn nhằm chuyển hóa tầm nhìn và nhiệm vụ của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể có thể đo lường được Mục tiêu dài hạn thường xoay quanh vấn đề: lợi nhuận, hiệu quả kinh doanh, vị thế cạnh tranh, phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên, khả năng dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội
Mục tiêu thường niên: thời gian của mục tiêu thường niên thường là trong năm, là cột mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn (ví dụ: dài hạn trên một năm, 3 đến 5 năm) Các mục tiêu thường niên cần thiết cho thực thi chiến lược Chúng tuân theo nguyên tắc SMART: Specific (cụ thể), Measurable (có thể đo lường được), Achievable (có thể đạt được), Realistic (thực tế), Time-focused (tập trung vào yếu tố thời gian)
2.1.5.5 Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên
cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạt định tiếp tục sử dụng các công
cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân,… Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần phải quán triệt một số yêu cầu sau:
Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh
` Doanh nghiệp được hình thành với mục tiêu thu được lợi nhuận và lợi ích kinh tế - xã hội khác trong dài hạn Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại phát triển bền vững nên phải được thể hiện hoạch định trong chiến lược kinh doanh Yêu cầu đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả năng nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế và xóa bỏ các hạn hẹp cũng như khắc phục những điểm yếu đang tồn tại và có thể xuất hiện
để xác định các giải pháp chiến lược Mọi phương án chiến lược được đưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế - xã hội lâu dài
Trang 31Thứ hai, bào đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược
Quá trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải tiếp nối, kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá trình trước Tính liên tục và kế thừa còn được ước định bởi các sự kiện và quá tri2nhn kinh tế cũng như bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận động và chi phối các hoạt động sản xuất - kinh doanh
Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất cứ sự gián đoạn chiến lược nào Đây là điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu lâu dài của mình Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến lược sau phải kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến lược trước Đây là điều kiện để doanh nghiệp thường xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến lược, vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lược vừa đảm bảo điều kiện để chiến lược thành công
Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng
Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến lược đề cập Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải
đề cập đến Tính toàn diện thể hiện trước hết ở hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát toàn bộ các mục đích cũng như các tiêu đích mà doanh nghiệp hướng tới trong thời kỳ chiến lược cụ thể; thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược Các giải pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc phục triệt để mọi điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội, hạn chế và xóa bỏ mọi đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ chiến lược
Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần phải làm rõ các vấn đề then chốt như thực trạng của doanh nghiệp (xuất phát điểm của chiến lược; mạnh, yếu gì?); cái
gì sẽ xảy ra trong tương lai gắn với thời kỳ chiến lược; cách thức đạt được các mục tiêu đã vạch ra (cần sử dụng các nguồn lực, các giải pháp cụ thể nào và quan
hệ giữa các giải pháp ra sao?); công cụ, phương tiện để kiểm soát xem đã được các mục tiêu ở mức độ nào?
Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi
Tính nhất quán của chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục tiêu và các giải pháp chiến lược Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tư duy chiến lược
Chiến lược kinh doanh có thể gắn với các thời kỳ dài hoặc ngắn song đều
có chung đặc điểm là rất bao quát Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lược có thể mang tính chất định tính cao Các chiến lược chức năng và đóng vai trò là một bộ phận chiến lược song lại vừa đóng vai trò là giải pháp để
Trang 32Giữa các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kỳ phải gắn bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều kiện hoàn thành các mục tiêu đã xác định Sự gắn hó hữu cơ giữa mục tiêu và giải pháp chiến lược trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỏi những nhà quản trị hoạch định chiến lược phải có tư duy logic
Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược Tính khả thi trở thành hiện thực khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán Đồng thời, một chiến lược cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán cân đối được thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng và đảm bảo cơ sở biến chứng thành hiện thực
Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên
Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, doanh nghiệp phải xác định hệ thống mục tiêu chiến lược thực hiện nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó Các tính toán xác định hệ thống mục tiêu chiến lược là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ mọi đe dọa cạm bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu, các giải pháp chiến lược được xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược theo phương châm cân bằng theo thế mạnh
Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của
nó ở mức cố gắng cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận (lĩnh vực) yếu Trong thực tế không phải bộ phận thời kỳ chiến lược nào doanh nghiệp cũng tận dụng được mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ được mọi đe dọa, cạm bẫy cũng như phát huy được mọi điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu chiến lược cũng đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến lược
Mục tiêu ưu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất định trong giai đoạn chiến lược Tùy thuộc vào đặc điểm ở mỗi thời kỳ, mục tiêu
ưu tiên có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng cường tiềm lực nội bộ… Các mục tiêu ưu tiên được sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng của chúng trong thời kỳ chiến lược
Một trong công cụ giúp lựa chọn chiến lược tốt nhất và thường được các nhà quản trị thường sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix) sử dụng các yếu tố bên trong, bên ngoài và các chiến lược được kết hợp để quyết định một cách khách quan chiến lược nào là tối ưu trong số các chiến lược có khả năng thay thế Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên trong và bên ngoài
Trang 33Ma trận QSPM gồm có những thông tin được lấy từ ma trận IFE, ma trận EFE Ngoài các cột các yếu tố thành công chủ yếu là còn phân loại hay đánh giá tương ứng của mọi yếu tố trong ma trận IFE và ma trận EFE Hàng trên cùng của
ma trận QSPM là các chiến lược có khả năng thay thế được lấy từ ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính Một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm chiến lược thay thế nào và trong một nhóm chiến lược nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào nhưng chỉ có những chiến lược trong một nhóm nhất định mới được đánh giá với nhau
Trang 342 Phân loại hay đánh giá từng yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại hay đánh giá này tương tự như trong ma trận IFE và ma trận EFE Sự phân loại này được đặt ở trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài
3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các chiến lược
có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau
4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế Số điểm háp dẫn được tính bằng cách xem xét từng yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Mỗi yếu tố sẽ được xem xét có ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đang đánh giá nếu co ảnh hưởng thì các chiến lược sẽ được
so sánh có liên quan đến yếu tố đó Ngược lại, nếu yếu tố đó không ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đang đánh giá thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược biểu thị tính hấp dẫn tương đối củ mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được tính: 1=không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn
5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Tổng số điểm hấp dẫn là kết qur của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn, chỉ xét yếu tố thành công quan trọng bên cạnh
6 Cộng tổng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mọi nhóm chiến lược có khả năng thay thế Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác
2.1.5.4 Thiết lập các mục tiêu chiến lược của tổ chức
Mục tiêu chiến lược trong một tổ chức bao gồm các nội dung:
Thể hiện được quyết tâm đạt được các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trong một thời hạn nhất định
Phải định tính và định lượng và có kèm theo thời hạn đạt mục tiêu
Trang 35 Chỉ ra cụ thể mỗi thời hạn phải đạt được bao nhiêu mục tiêu
Hai loại mục tiêu cần có: mục tiêu tài chính là các kết quả đạt được có thể cai thiện tình hình tài chính của công ty và mục tiêu chiến lược là các kết quả có thể tăng cường tính cạnh tranh và vị thế thị trường lâu dài của công ty
Mục tiêu chiến lược là sự hợp thành giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên:
Mục tiêu dài hạn nhằm chuyển hóa tầm nhìn và nhiệm vụ của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể có thể đo lường được Mục tiêu dài hạn thường xoay quanh vấn đề: lợi nhuận, hiệu quả kinh doanh, vị thế cạnh tranh, phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên, khả năng dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội
Mục tiêu thường niên: thời gian của mục tiêu thường niên thường là trong năm, là cột mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn (ví dụ: dài hạn trên một năm, 3 đến 5 năm) Các mục tiêu thường niên cần thiết cho thực thi chiến lược Chúng tuân theo nguyên tắc SMART: Specific (cụ thể), Measurable (có thể đo lường được), Achievable (có thể đạt được), Realistic (thực tế), Time-focused (tập trung vào yếu tố thời gian)
2.1.5.6 Tổ chức thực hiện chiến lược
Tổ chức là chức năng thứ hai giữ vai trò quan trọng trong điều hành doanh nghiệp Bởi vì doanh nghiệp là một tập hợp các mối quan hệ mà qua đó, mỗi cá nhân, dưới sự lãnh đạo của các nhà quản lý, cùng theo dõi một mục tiêu chung
Do đó, chức năng tổ chức quyết định cách thức mà doanh nghiệp phối hợp các nhóm cá nhân, các bộ phận không đồng nhất và có lợi ích khác nhau, cùng ảnh hưởng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp Cách thức phối hợp này quyết định hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp và quyết định thực hiện các mục tiêu chiến lược
Thực hiện và triển khai chiến lược là quá trình chuyển các kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp thành kế hoạch hành động và sau đó là các kết quả mong muốn Cũng giống như xây dựng chiến lược, triển khai chiến lược là công việc của tất cả các cấp lãnh đạo doanh nghiệp chứ không phải chỉ là công việc cho những nhà quản trị cấp cao Trong khi lãnh đạo cấp cao và các đơn vị kinh doanh hoặc phòng ban về cơ bản chịu trách nhiệm xem các chiến lược có được thực hiện tốt hay không thì quá trình thực hiện chiến lược tác động đến mọi thành phần trong doanh nghiệp, từ đơn vị lớn nhất đến đơn vị nhỏ nhất trong doanh nghiệp
Trang 36Các nhiệm vụ cơ bản của thực hiện chiến lược:
Xây dựng một tổ chức co năng lực, quyền hạn và nguồn lực mạnh để hoàn thành chiến lược thành công
Phát triển ngân sách
Hình thành chính sách và thủ tục hỗ trợ chiến lược
Xây dựng một nến văn hóa mạnh
Khi công ty đã quy định theo đuổi một chiến lược nhất định nào đó thì hoạch định chiến lược chỉ mới là bước đầu Cần phải có một sự chuyển dịch những tư tưởng chiến lược thành hành động chiến lược
Bảng 2.7: So sánh giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược
Về cơ bản là một quá trình tri
Ít có sự khác biệt về nội dung và
công cụ hoạt động hoạch định giữa
Cần có sự hợp tác và thực hiện của cả tập thể và cộng đồng
Có sự thay đổi rất lơn giữa các
tổ chức có qui mô thay đổi và tính chất kinh doanh khác
Các quy tắc và nội dung cơ bản của thực hiện chiến lược:
Để đảm bảo sự thành công trong thực thi chiến lược, các công ty cần quán triệt đầy đủ các quy tắc chủ đạo sau:
Chiến lước phải được phổ biến rộng rãi đến tất cả các nhân viên mà nó có tác dụng
Trang 37 Chiến lược phải được trình bày một cách đầy đủ, cụ thể và rõ rang từ ý niệm, quan điểm đến mục tiêu
Phải bảo đảm sự tham gia và ủng hộ nhiệt tình của tất cả các bộ phận và
cá nhân liên quan
Ban lãnh đạo công ty phải bảo đảm đủ nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược, bao gồm: tài chính, nhân lực, kỹ thuật và thời gian
Phải cụ thể hóa hoạt động thực thi chiến lược bằng các chỉ tiêu cụ thể để triển khai và giám sát quá trình thực hiện ở mỗi bộ phận và cá nhân khác
Trong quá trình thực thi chiến lược cần đặc biệt chú ý đến những khó khăn vướng mắt thường gặp như:
Rất nhiều thời gian hơn so với dự kiến ban đầu
Sự biến động ngoài tầm dự báo của các yếu tố môi trường
Việc điều hành công việc thực hiện hiệu quả
Những người tham gia thực hiện không đủ năng lực và trình độ theo yêu cầu
Nhiều mâu thuẫn mới xuất hiện và phủ định nhau
Hệ thống thông tin theo dõi và giám sát thực hiện chưa bảo đảm và tương xứng với yêu cầu
Vì vậy, khi triển khai thực thi chiến lược, ban lãnh đạo công ty cần tập trung giải quyết những nội dung cơ bản sau:
Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược dài hạn thành một hệ thống các mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu hằng năm)
Đề xuất các chính sách, kế hoạch hành động (marketing, tài chính-kế toán, nghiên cứu-phát triển và hệ thống thông tin nội bộ,…)
Đánh giá và phân bố các nguồn lực cơ bản
Xác định cơ cấu tổ chức thích hợp
Quản trị các mâu thuẫn và việc chống thay đổi
Gắn thành tích và lương thưởng với chiến lược
Trang 38 Tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược
Làm cho quá trình sản xuất/tác nghiệp thích nghi với chiến lược
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu có được là số liệu thứ cấp đã được tổng hợp qua từng quý và từng năm, được cung cấp từ nhiều nguồn: phòng kế toán, phòng kế hoạch, phòng nhân sự…Ngoài ra còn được thu thập từ trên Internet, báo chí, tạp chí…có liên quan đến đề tài
Số liệu sơ cấp là số liệu được thu thập từ khách hàng có tham quan mua sắm tại siêu thị Vinatexmart Cần Thơ Cỡ mẫu thông thường trong phân tích nhân tố, cỡ mẫu được chọn phải gấp 4 hoặc 5 lần so với biến quan sát (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Trong nghiên cứu có 6 biến quan sát cho nên cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là 6 x 5=30
2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu
Đối với mục tiêu 1: Sự dụng phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích: so sánh số liệu giữa các năm rối đưa kết luận chung Đây là phương pháp so sánh một chỉ tiêu với chỉ tiêu gốc đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác Tổng hợp các báo cáo của các công
ty trong nghành và so sánh các tỷ số tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh từ
đó phân tích đưa ra những nhận định
Phương pháp so sánh số tương đối:
Trong đó:
Y0: chỉ tiêu năm trước
Y1: chỉ tiêu năm sau
Y: biểu hiện tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế
Ý nghĩa: phương pháp dùng để làm rõ tình hình biến động của mức độ các chỉ tiêu kinh tế trong thời gian nào đó So sánh tốc độ tăng trưởng giữa các chỉ tiêu Từ đó tìm ra nguyên nhân, biện pháp khắc phục
Trang 39Phương pháp phân tích ma trận yếu tố bên trong (IFE): sự dụng phương pháp này giúp nhận ra những mặt mạnh để tận dụng và những mặt yếu để giảm bớt
Đối với mục tiêu 2: Phương pháp phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): phương pháp này giúp nhận ra mức độ phản ứng cưa doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh bên ngoài
Đối với mục tiêu 3: Phương pháp phân tích ma trận SWOT: phương pháp này giúp doanh nghiệp hình thành các ý tưởng chiến lược, tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh rủi ro và che chắn các yếu điểm
Đối với mục tiêu 4: Phương pháp phân tích ma trận QSPM: phương pháp này giúp nhà quản lí lựa chọn chiến lược tối ưu nhất
Ngoài ra, sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích các yếu tố ảnh hưởng của khách hàng đối với siêu thị Vinatexmart Cần Thơ
Trang 40CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ SIỆU THỊ VINATEX CẦN THƠ
3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA SIÊU THỊ VINATEX CẦN THƠ
3.1.1 Giới thiệu
Tên giao dịch bằng tiếng Anh: VIETNAM FASHION COMPANY
Tên viết tắt: VFC
Tên thương hiệu: VINATEXMART, VINATEX FASHION
Trụ sở chính: Số 02 Hoàng Việt, Phường 04, quận Tân Bình, TP HCM
Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) là tổ hợp các công ty đa sở hữu gồm có công ty mẹ Tập đoàn Dệt May Việt Nam, các đơn vị nghiên cứu đào tạo, gần 100 công ty con, công ty liên kết là các công ty cổ phần, kinh doanh đa lĩnh vực từ sản xuất – kinh doanh hàng dệt may đến hoạt động thương mại dịch vụ, có
hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ, hoạt động đầu tư tài chính, đầu tư vào lĩnh vực hỗ trợ ngành sản xuất dệt may… Vinatex là một trong những tập đoàn có quy mô và sức cạnh tranh hàng đầu châu Á
Ngày 10/10/2001, tại quyết định số 1021/QĐ-HĐQT của hội đồng quản trị
Tập Đoàn Dệt May Việt Nam đã chính thức thành lập Trung tâm kinh doanh
hàng thời trang Việt Nam