phân tích công tác tuyển dụng và đào tạo trong quản lý nhân sự tại trung tâm đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng quốc tế ATHENA

phân tích công tác tuyển dụng và đào tạo trong quản lý nhân sự tại trung tâm đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng quốc tế ATHENA

CHƯƠNG 1.MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu: 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu: 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Bố cục 4

CHƯƠNG 2.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO 5

2.1 Tuyển dụng 5

2.1.1 Khái niệm về tuyển dụng 5

2.1.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng 5

2.1.3 Những yêu cầu của tuyển dụng 6

2.1.4 Phương pháp tuyển dụng thông thường 6

2.1.4.1 Tuyển dụng nội bộ 6

2.1.4.2 Tuyển dụng bên ngoài. 7

2.2 Đào tạo 12

2.2.1 Đào tạo là gì? 12

2.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 12

2.2.3 Yêu cầu đối với đào tạo 13

2.2.4 Phương pháp đào tạo 13

2.2.4.1 Quy trình đào tạo 16

2.3 Tổng quan về nguồn nhân lực 17

2.3.1 Nhận thức về nguồn nhân lực 17

2.3.2 Nguồn nhân lực 19

2.3.2.1 Nguồn nhân lực là gì ? 19

2.3.2.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 20

2.3.2.3 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 20

2.3.2.4 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 20

CHƯƠNG 3.PHƯƠNG PHÁP TIẾN HÀNH NGHIÊN CỨU 23

3.1 Phương pháp nghiên cứu 23

3.2 Lý do chọn phương pháp nghiên cứu 23

3.3 Phương pháp chọn mẫu khảo sát 23

3.3.1 Phân tích việc lựa chọn đối tượng 24

3.3.2 Quy trình tiến hành khảo sát 24

3.4 phương pháp thu thập số liệu: 24

3.5 phương pháp phỏng vấn 27

NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 29

4.1 Giới thiệu chung về trung tâm ATHENA 29

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29

4.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

4.1.3 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 32

4.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm trong 3 năm ( 2011-2013) 32

4.2 Thực trạng tuyển dụng tại trung tâm ATHENA 36

4.2.1 Thực trạng công tác tuyển mộ tại trung tâm 38

4.2.1.1 Các nguồn tuyển mộ 38

4.2.1.2 Các hình thức tuyển mộ, công tác thu hút nguồn nhân lực 39

4.2.2 Công tác tuyển chọn tại trung tâm 39

4.2.3 Phân tích kết quả khảo sát và phỏng vấn 40

4.3 Công tác đào tạo trong thời gian vừa qua 44

4.3.1 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 44

4.3.2 Công tác tổ chức đào tạo 46

4.3.3 Mục tiêu đào tạo 46

4.3.4 Nội dung chương trình đào tạo 47

4.3.5 Đội ngũ giảng viên giảng dạy 48

4.3.6 Nguồn kinh phí 49

4.3.7 Kết quả đào tạo 49

4.3.8 Đánh giá chương trình đào tạo 49

4.3.9 Phân tích kết quả khảo sát và phỏng vấn 51

4.4 Công tác quản lý nhân sự tại trung tâm 51

4.4.1 Thực trạng lương bỗng và đãi ngộ tại Athena 51

4.4.1.1 Tiền lương 51

4.4.1.2 Đãi ngộ tại Athena 52

4.4.2 Cách quản lý của trung tâm 53

4.4.3 Quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên 53

4.4.4 Quan hệ giữa nhân viên với nhau 53

4.4.5 Thái độ của nhân viên đối với trung tâm 53

4.4.6 Thuận lợi 54

4.4.7 Khó khăn 54

CHƯƠNG 5.KẾT LUẬN GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 55

5.1 Đánh giá chung công tác tuyển dụng nhân sự, đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng như quản lý nhân sự tại trung tâm 55

5.1.1 Đánh giá kết quả công tác tuyển dụng tại trung tâm Athena 55

5.1.1.1 Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng tại trung tâm 55

5.1.1.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của trung tâm 56

5.1.1.3 Kết quả đạt được 56

5.1.1.4 Hạn chế 57

5.1.3 Đánh giá kết quả quản lý nhân viên tại trung tâm 57

5.1.1.5 Kết quả đạt được. 57

5.1.1.6 Hạn chế 58

5.2 Giải pháp 58

5.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng 58

5.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo 59

5.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân viên 59

5.3 Kiến nghị 59

Bảng 2.1 Phương pháp đào tạo 13

Bảng 4.1 Chi tiết khóa học 33

Bảng 4.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm Athena 35

Bảng 4.3: Cơ cấu nhân sự của trung tâm trong năm 2014 36

Bảng 4.4: Tình hình biến động nhân sự 37

Bảng 4.5: kết quả phỏng vấn 42

Bảng 4.6: kết quả khảo sát 43

Bảng 4.7: Số người được đào tạo qua các năm tại trung tâm Athena 44

Bảng 4.8: Chương trình đào tạo ngắn hạn cho thực tập sinh tại trung tâm Athena năm 2014 47

Bảng 4.9: Đánh giá chương trình đào tạo tại trung tâm Athena 49

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 31

Hình 4.2 Cơ cấu thị trường 33

Hình 4.3 Biểu đồ tỷ trọng khóa học 34

Hình 4.4 Biểu đồ kết quả hoạt động doanh thu 35

Hình 4.5 Sơ đồ quy trình tuyển chọn .40

Hình 4.6 Biểu đồ thể hiện số lượng thực tập sinh, giảng viên, nhân viên qua 3 năm 2012, 2013, 2014 45

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá và quan trọng của mỗi quốc giacũng như của các doanh nghiệp Họ là người tham gia vào quá trình sản xuất,trực tiếp tạo ra sản phẩm, bên cạnh tạo ra của cải vật chất mà họ còn là ngườitiêu dùng, người sử dụng của cải vật chất do chính họ tạo ra Có thể thấy rằngnếu không có nguồn nhân lực thì sẽ không có nền sản xuất vì cho dù côngnghệ máy móc có hiện đại đến đâu cũng không thay thế được con người,chính con người tạo ra chúng lập trình điểu khiển các hoạt động củachúng, Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệuquả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang trên con đường phát triển, hòa nhập vớinền kinh tế thế giới  khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chứcthương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp nước ta cũng đang hòa nhập vàonền kinh tế đó, vì vậy doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển và không muốn

bị đào thải trong bối cảnh máy móc công nghệ ngày càng phát triển mạnh mẽ,cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiêp như hiện nay thì phải tìm mọi cáchtrang bị cho mình một đội ngũ nhân viên lớn mạnh đảm bảo về mặt số lượnglẫn chất lượng  hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việccủa người lao động Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sựtham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sửdụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp kháctrên thị trường.

Chính vì vậy doanh nghiệp hết sức chú tâm vào công tác tuyển dụng vàđào tạo nhân viên, bên cạnh đó cũng phải có một phương pháp quản lý chophù hợp để có thể nắm rõ tình hình làm việc của nhân viên, giải quyết ngaynhững vấn đề vừa phát sinh Công tác tuyển dụng và đáo tạo giúp doanhnghiệp tuyển chọn được những ứng viên giỏi, chất lượng cao đáp ứng đượcyêu cầu công việc mà doanh nghiệp đưa ra, mang lại kết quả hoạt động tốt

cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp ngày càng mở rộng phạm vi hoạt độngcủa mình.

Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công tác tuyểndụng nhân sự và tầm quan trọng của nó và công tác tuyển dụng và đào tạonhân viên tại trung tâm diễn ra thường xuyên, trung tâm luôn có những khóađào tạo về hệ thống an ninh mạng, cung cấp nhân sự cho các doanh nghiệpchính vì vậy trong thời gian tìm hiểu thực tế tại môi trường trung tâm em đãchọn đề tài “ phân tích công tác tuyển dụng và đào tạo trong quản lý nhân sựtại trung tâm đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng quốc tế ATHENA” để cóthể hiểu biết thêm về công tác tuyển dụng, đào tạo nhân sự và đóng góp ýkiến của mình để phần nào đó nâng cao chất lượng tuyển dụng cho trung tâmquản trị mạng ATHENA

1.2 Mục tiêu nghiên cứu.

Với ý muốn tìm hiểu rõ những lý luận về tuyển dụng, đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và trung tâm ATHENA nóiriêng cũng như cách quản lý nhân viên của trung tâm.Vận dụng những lýthuyết nghiên cứu được từ sách vở để từ đó tìm hiểu thực trạng, quá trìnhcông tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại trung tâm quảntrị mạng ATHENA

Từ những nghiên cứu trên rút ra những điểm mạnh, những hạn chế còn tồntại trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phươngpháp quản lý nhân sự tại trung tâm quản trị mạng ATHENA

Thông qua quá trình nghiên cứu để từ đó đề ra các giải pháp để cải thiệncác hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo nguồnnhân lực tại trung tâm quản trị mạng ATHENA

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Xác định công tác tuyển dụng và quá trình phát triển nguồn nhân lực,phương pháp quản lý nhân sự tại trung tâm ATHENA

10 nhân viên đang làm viêc tại trung tâm.

 Ưu điểm của phương pháp này là: đưa ra kết quả khách quan vìkhảo sát nhân viên của trung tâm, dùng kết quả khảo sát được dễdàng phân tích hoạt động của trung tâm, tốn ít thời gian, không cầnngười hỏi trực tiếp, chi phí thấp

 Nhược điểm: thông tin nhiều lúc không chính xác vì có khi cónhững nhân viên đang làm việc họ không có thời gian đọc kỹ câuhỏi mà chỉ đọc lướt qua rồi dưa ra câu trả lời, làm phiền đến ngườikhác, số lượng khảo sát hạn chế

Phương pháp thu thập số liệu: tìm hiểu thông tin thu thập số liệu về vấn

đề liên quan của 3 năm gần đây nhất, số liệu càng nhiều thì phân tích hoạtđộng dễ dàng hơn

 Ưu điểm: dễ tìm, chi phí thấp

 Nhược điểm: vì đây là số liệu của những năm trước nên ít chính xácvới thực tế cần phân tích

Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn một hoặc hai người về vấn đề màmình đang nghiên cứu

 Ưu điềm: tính linh hoạt cao, tính chính xác, tính thuận lợi, thông tinthu được ở nhiều mặt, khám phá được nội tâm đối tượng, tạo ra sựđộc quyền về thông tin.

 Nhược điểm: chi phí cao, không hỏi được các câu hỏi riêng tư, phụthuộc vào người phỏng vấn, tốn thời gian

1.5 Bố cục

Chương 1: MỞ ĐẦU

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP TIẾN HÀNH NGHIÊN CỨU

Chương 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG, ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Chương 5: KẾT LUẬN GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO 2.1 Tuyển dụng.

2.1.1 Khái niệm về tuyển dụng.

Tuyển dụng được hiểu là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm người laođộng từ nhiều nguồn khác cho vị trí công việc trống nhằm lựa chọn ra ngườitốt nhất cho vị trí công việc trống đó

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 quá trình:

Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họtham gia dự tuyển cho vị trí công việc trống đó

Tuyển chọn:  Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việctrong số những người tham gia dự tuyển

2.1.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợicủa tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sựthành công của doanh nghiệp trong tương lai

Những sai lầm trong tuyển dụng có thì ảnh hưởng đến chất lượng công việc và sản phẩm Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc doanh nghiệp phải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là:

Gây tốn  kém chi phí cho doanh nghiệp: ví dụ như chi phí sa thải, chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của khách hàng

Tạo tâm lý bất an cho nhân  viên

Có thể làm cho doanh nghiệp mình vướng vào các quan hệ pháp lý phức tạp

Gây ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp do chất lượng sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

Do đó việc tuyển người phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được nhũng rủi ro không đáng có.

Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực khác như đào tạo, phân tích công việc…và cũng là mộtđiều kiện để phát triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh

2.1.3 Những yêu cầu của tuyển dụng.

Phải xuất phát từ kế hoạch hóa nguồn nhân lực: kế hoạch hóa nguồnnhân lực chỉ ra rằng tổ chức thiếu người thì hoạt động mới được diễn ra, phảigắn với mục tiêu của tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức

Khi tuyển dụng phải tuyển dụng người gắn liền với yêu cầu của côngviệc đặt ra dựa vào bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, vàtrong số những người đáp ứng được yêu cầu công việc cần lựa chọn người có

kỷ luật, trung thực, gắn bó với tổ chức và muốn đòng góp cho tổ chức

2.1.4 Phương pháp tuyển dụng thông thường.

2.1.4.1 Tuyển dụng nội bộ.

Phương thức tuyển dụng này chọn những ứng cử viên chính là nhânviên có sẵn trong công ty hoặc dùng những người trong công ty để làm môigiới tuyển dụng Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:

Thông báo tuyển dụng: đây là bảng thông báo về các vị trí cần phải

tuyển người Bộ phận nhân sự có thể gửi thư cho toàn thể nhân viên trongcông ty để cung cấp cho họ thông tin chi tiết về công việc cũng như là yêu cầucủa nó

Giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức trong công ty: dựa vào

mối quan hệ của đồng nghiệp trong công ty với những ứng cử viên tiềm năng,nhà tuyển dụng có thể tìm ra những người có khả năng phù hợp với công việc.Nhiều công ty lớn vẫn đang áp dụng phương thức này Họ còn đưa ra chínhsách ưu đãi cho những nhân viên đã có công giới thiệu nhân tài cho công ty,điều này không những khuyến khích nguồn nhân lực mà còn tạo động lực chonhững nhân viên hiện tại cho công ty. 

Căn cứ vào thông tin nhân viên trong thư mục hồ sơ nhân viên: Mỗi công ty luôn lập một danh sách hồ sơ nhân viên lưu trữ trong phần

mềm quản lí của bộ phận nhân sự Trong đó, có những thông tin chi tiết vềngười đó, chẳng hạn như kĩ năng, trình độ giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp

và những yếu tố cần xem xét cho vị trí cần tuyển dụng

Khuyết điểm

 Với phương pháp tuyển dụng này, công ty có thể đứng trước tìnhtrạng, nội bộ lục đục Được thăng chức ai mà chẳng muốn, nhưng với một vịtrí thì không thể có nhiều người làm Do vậy, có thể dẫn đến một cuộc đấutranh ngầm với nhau Như vậy, nhân viên sẽ xung đột với nhau, gây ảnhhưởng đến tình đồng nghiệp và có khi, hiệu quả công việc lại không cao.Ngoài ra, với việc nhờ nhân viên công ty giới thiệu ứng cử viên, việc kéo bèphái trong công ty là không tránh khỏi Do vậy, công ty cần có những suynghĩ thận trọng

2.1.4.2 Tuyển dụng bên ngoài.

Phương pháp tuyển dụng này chọn ra những ứng cử viên bên ngoàicông ty Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:

Đăng quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: nhà tuyển dụng

có thể đăng việc qua kênh truyền hình, báo chí, tạp chí và đài phát thanh.Hiện nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, phương pháp tiện dụngnhất chính là qua Internet Ở Việt Nam, có nhiều website hỗ trợ tuyển dụng

lớn Nhà tuyển dụng chỉ cần đăng thông tin tuyển dụng với mô tả và yêu cầucông việc rồi những ứng cử viên sẽ nộp sơ yếu lí lịch trực tuyến Hoặc nhàtuyển dụng có thể đăng thông tin trên website chính.

Trung tâm giới thiệu việc làm: đối với những công ty không có bộ

phận nhân sự thì phương pháp này phổ biến nhất các trung tâm này thường làtrường đại học, cao đẳng và chính quyền lao động địa phương

Hội chợ việc làm: đây cũng là nơi nhà tuyển dụng tiếp xúc, trao đổi

trực tiếp với các ứng cử viên tiềm năng Ví dụ như hội chợ việc làm- cầu nốinhân lực ở học viện ngân hàng Hà Nội Đây cũng là cơ hội cho các doanhnghiệp lớn như Vietinbank, Sacombank, BIDV… tìm kiếm những ứng viêntriển vọng, đẩy mạnh nguồn nhân lực

Ưu điểm

Phương pháp này mang lại cho công ty nhiều tài năng cũng như ýtưởng mới Nếu gặp được ứng viên đã có nhiều kinh nghiệm làm việc, thì chiphí đào tạo cũng đỡ tốn kém hơn Phương pháp này cũng tạo ra sự phát triểnnghề nghiệp hợp lí và công bằng cho mọi người trong công ty

Khuyết điểm

Tuy nhiên, chi phí tuyển dụng cũng khá cao, đặc biệt là qua trung tâmmôi giới việc làm Công ty phải trả cho họ một khoản tiền cho dịch vụ tuyểndụng Ngoài ra, việc này cũng có thể gây rắc rối với những nhân viên nội bộ,những người mong muốn được thăng chức hay trọng dụng Vì do có ngườimới vào, công ty cũng cần một thời gian nhất định để chấn chỉnh lại sơ đồ tổchức. 

Các bước tuyển dụng: bao gồm 10 bước

1 Chuẩn bị tuyển dụng.

2.Thông báo tuyển dụng.

 Cách tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hìnhthức thông báo tuyển dụng sau đây:

Quảng cáo trên báo, đài, tivi

Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin

cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất

và đặc điểm cá nhân Riêng đối với các quảng cáo tuyển dụng, cần lưu ý lên

có thêm những nội dung sau:

Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín,tính hấp dẫn trong công việc

Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xinviệc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển

Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển, lương bổng, cơ hội được đào tạo,thăng tiến, môi trường làm việc,v.v…

Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với côngty,v.v…

3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết

để tiện cho việc sử dụng sau này Người xin tuyển dụng phải nộp cho xínghiệp, cơ quan những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà nước:

Đơn xin tuyển dụng;

Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban Nhân dân hành chính

xã hoặc phường, khu phố, thị trấn;

Giấy chứng nhận sức khỏe do y, bác sĩ của cơ quan y tế thẩmquyền cấp;

Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật

Tuy nhiên trong đơn xin việc theo mẫu chung hiện nay của các doanhnghiệp nhà nước thường chưa chú ý đến các thông tin quan trọng nhất củaứng viên về: các trách nhiệm cụ thể trong các chức vụ mà ứng viên đã đảmnhận, quá trình thăng tiến,các khóa đào tạo, huấn luyện tham gia và nội dung,kết quả đào tạo của ứng viên,v.v… Các mẫu hồ sơ này được sử dụng chungcho tất cả các ứng viên nên không thể hiện được những yêu cầu khác nhaucủa doanh nghiệp đối với các nhóm chức danh, các đối tượng tuyển dụng

khác nhau: Quản trị gia, chuyên viên, sinh viên tốt nghiệp, công nhân kỹthuật, nhân viên chưa lành nghề,v.v…

Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi tổ chức, doanhnghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ,công việc khác nhau: công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính vàcán bộ chuyên môn, quản lý Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bệnh cáckết quả tương ứng sẽ được bổ sung vào hồ sơ

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, baogồm:

Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác

5.         Kiểm tra, trắc nghiệm.

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viênnhằm chọn được những ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạchthường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năngthực hành Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng đểđánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt, như trí nhớ, mức độ khéo léocủa bàn tay, các kỹ thuật  nội dung của hình thức trắc nghiệm. 

6.         Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phươngdiện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất,khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanhnghiệp, v.v…

7 Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sang tỏ thêm những điều cho rõ đốivới những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ,bạn bè, thầy cô giáo, hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉtrong hồ sơ xin việc), công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ,kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Đối với những công việc đòi hỏi tính anninh cao, như thủ quỹ, tiếp viên hàng không,v.v…công tác xác minh có thể cóyêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên

8 Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu về trình độ học vấn, hiểu biết, thôngminh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyểndụng nhận một bệnh nhân vào làm việc không những không có lợi về mặtchất lượng thực hiện công việc và hiệu kinh tế mà còn gây ra nhiều phiềnphức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp

9 Ra quyết định tuyển dụng

Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quantrong nhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên Để nângcao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách

hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên Các tổchức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được

gì và muốn làm như thế nào Theo Sherman và Bohlander, khả năng thực hiệncông việc của ứng viên được thể hiện trong sơ đồ 4.4 Theo tác giả, cả hainhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả thực hiện công việccủa nhân viên Những ứng viên có thể làm việc tốt, nhưng thiếu yếu tố muốnlàm việc tốt cũng sẽ thực hiện công việc không tốt

10 Bố trí công việc

2.2 Đào tạo.

2.2.1 Đào tạo là gì?

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người laođộng có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đóchính là quá trình học tập làm  cho người lao động nắm vững hơn về côngviệc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng củangười lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn.Đào tạo là hoạt động phát triển nguồn nhân sự, là tổng thể các hoạt động có tổchức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm làm thay đổi hành vi nghềnghiệp của người lao động

2.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu đào tạo là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân sự hiện có và nângcao tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp ngườilao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độtốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trongtương lai

Đào tạo nhân sự là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể tồn tại và đilên trong cạnh tranh Đào tạo nhân sự giúp cho doanh nghiệp:

Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng

tự giám sát

Nâng cao tính ổn định và năng động cuả tổ chức

Duy trì và nâng cao chất luợng nguồn nhân sự

Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanhnghiệp

Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo nhân sự thể hiện ở chỗ:

Tạo ra sự gắn bó đối giữa người lao động và doanh nghệp.

Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng nhưtưong lai

Đáp ứng  nhu cầu và nguyện vọng của người lao động

Tạo cho người lao động có cách nhìn  mới, cách tư duy mới trong côngviệc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trongcông việc

2.2.3 Yêu cầu đối với đào tạo.

Cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực

Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực

Phát triển kỹ năng nghề nghiệp

Nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động

Nâng cao trình độ sức khỏe của người lao động

2.2.4 Phương pháp đào tạo

Bảng 2.1 Phương pháp đào tạo

Thỏa mãn nhu cầu riêng của công ty

Các kỹ năng và hiểu biết về bản thân

công ty tăng lên

Hình thành và duy trì văn hóa, các quy

định và cách thức hoạt động của công ty

Rất có hiệu quả đối với các đơn vị phân

tán

Có thể không bao gồmnhững thay đổi từ bênngoài

Nâng cao sự nhạy cảm đối với môi

trường bên ngoài

Có thể không phù hợp vớinhững nhu cầu của công

Phát triển khả năng linh hoạt.

Tác động của môi trường khác biệt

Khó áp dụng các kiếnthức vào công việc.Đàotạo bên ngoài

Có thể tạo ra một số cảntrở mới cho tổ chức

Nhân viên có được những kinh nghiệm

một cách trực tiếp và sản xuất ngay cả

khi học tập

Cho phép các nhà đào tạo trải qua các

điều kiện làm việc thực tế

Những người hướng dẫn(quản đốc, tổ trưởng) cóthể thiếu khả năng truyềnđạt và đào tạo

Tốn thời gian của các tổtrưởng, quản đốc

Người đang học sẽ không

có năng suất lao động,thậm chí gây hỏng máymóc thiết bị

Đây là phương pháp an toàn

Dễ dàng thay đổi người đào tạo

Việc chỉ có trình bày mộtchiều của giáo viên làkhông hiệu quả

Bài giảng lập đi lập lại.Người nghe thụ động.Thiếu những thông tinngược từ phía học viên.Chương Tạo ra quan điểm và cách suy nghĩ Có thể tạo ra “Đồng ý tập

Tạo ra tinh thần đồng đội.

Tiết kiệm chi phí vì số lượng người

đông

thể” không có lợi chocông ty

Trình độ và khả năngngười học không đồngđều

Đòi hỏi cao đối với ngườigiảng

Tạo ra cách nhìn khác nhau, nhu cầu

khác nhau cho người lao động

Tạo ra cơ hội, ý tưởng, kỹ năng mới và

các chuyên gia mới xuất hiện

Yêu cầu phải điều chỉnhcông việc thường xuyên.Can thiệp vào quá trìnhhoạt động bình thườngcủa doanh nghiệp

Học đối phó; tạo ra quanniệm “Cỡi ngựa xem hoa”Xem như là một sự đedọa

Cố vấn Thu hút những người hướng dẫn giỏi

Cung cấp các chỉ dẫn thực tế

Có thể bỏ qua việc đánh giá kết quả hoạt

động

Nâng cao được khả năng giao tiếp

Tạo ra “Người đỡ đầu” cho nhân viên

Tốn thời gian của cáchướng dẫn viên

Phù hợp với công việc

Liên hệ nhu cầu của cá nhân

Tạo điều kiện để tăng cường mối quan

hệ giao tiếp

Có khả năng áp dụng ngay kiến thức và

kinh nghiệm

Hướng tới mục tiêu

Dễ liên hệ với đánh giá kết quả hoạt

Phải giả định các côngviệc là phù hợp

Có thể áp dụng ngay tạimột thời điểm với mộtcông việc

Phụ thuộc vào kỹ năngđào tạo của cán bộ quản

Có thể không hiệu quả.

2.2.4.1 Quy trình đào tạo

- Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo

Bao gồm:

-Đánh giá nhu cầu đào tạo

-Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo

"Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin

để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đàotạo có thực sự là giải pháp thiết thực?”

Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo khôngthích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đápứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra

Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm chorằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo Hầu như các công ty chỉ nhận dạngcác nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh Tuynhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiềunguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả nhữngnguyên nhân không liên quan đến đào tạo

- Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo

Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trìnhđào tạo Để thành công cần phải:

-Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc

-Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.-Xác định chiến lược tối ưu

-Lập kế hoạch tổng quát

-Bước 3: Thực hiện Đào tạo.

Mục tiêu của đào tạo và học tập là nhằm thay đổi kiến thức, thái độ và hành vi của người học và ở những mục tiêu và mức độ có rất nhiều phương pháp phù hợp.

- Bước 4: Đánh giá chương trình đào tạo

Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn

là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn haykhông?

Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khiđược đào tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mụctiêu đào tạo hay không

Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:

-Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ íchhay không?

-Kết quả học tập (người học học được gì?)

-Ap dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làmcủa họ trong công việc hay không?)

-Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức (kếtquả đem lại từ đào tạo?)

-Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đókhông ?(thái độ)

Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể thăm dò ý kiếncủa họ thông qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học

2.3 Tổng quan về nguồn nhân lực.

2.3.1 Nhận thức về nguồn nhân lực.

Hiện nay, quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con ngườidựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trong bậc nhất tới sựthành công lâu dài của tổ chức

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản nhấtcủa quá trình quản trị nhân lực vì nhờ công tác này mà các nhà quản lý lựa

chọn cho mình một đội ngũ lao động phù hợp với nhu cầu công việc, thõamãn các mục tiêu của đơn vị cũng như lợi ích của cá nhân người lao động.

Trong những báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác độngcủa toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa về nguồn nhânlực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng vớinhững năng lực thực tồn tại dưới dạng tiềm năng con người quan niệm nguồnnhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhânlực trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng củacon người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợptrong quản lý, sử dụng Quan niệm về nguồn nhân lực như vậy cũng cho tathấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức sử lý mới;

 Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi

cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thànhcông, đạt được mục tiêu tổ chức

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo cấp độ nghiên cứu nhưngđiểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồnnhân lực là:

 Số lượng nhân lực Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức,một địa phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có baonhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu người nữa trong tương lai Đấy làcâu hỏi cho việc xác định nguồn nhân lực Sự phát triển về số lượngdựa trên hai nhóm yếu tố bên trong (Ví dụ: nhu cầu thực tế công việcđòi hỏi phải tăng số lượng lao động) và yếu tố bên ngoài của tổ chứcnhư sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân

 Chất lượng nhân lực Chất lượng nhân lực là tổng hợp của nhiều yếu tố

bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết kỹ năng, đạo đức, sức khỏe,thẫm mỹ,… của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thểlực là 2 yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh gia nguồn nhân lực

 Cơ cấu nhân lực Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xétđánh giá về nguồn nhân lực Cơ cấu nhna6 lực được thể hiện trên các

phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi,

… Cơ cấu nguồn nhân lực của một quốc gia nói chung được quyết địnhbởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỉ lệ nhất địnhnhân lực Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong khu vực kinh

tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 – 3 – 1 cụ thể là 5công nhân kỹ thuật, 3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư; đối với nước ta cơ cấunày có phần ngược tức là số người có trình độ đại học, trên đại họcnhiều hơn số công nhân kỹ thuật Hay cơ cấu nhân lực về giới tínhtrong khu vực công của nước ta cũng đã có những biểu hiện của sự mấtcân đối

Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố

số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiệntại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tồ chức, mỗi địa phương, mỗiquốc gia, khu vực và trên thế giới

2.3.2 Nguồn nhân lực.

2.3.2.1 Nguồn nhân lực là gì ?

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm “nguồn nhân lực”:

Theo Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiền thức và toàn bộ năng lực của cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong cộng đồng.”

Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX- 07: “ Nguồn nhânlực cần được tìm hiểu là số dân và chất lượng con người bao gồm cả thể chất

và tinh thần, sức khỏe, trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người laođộng.”

Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xãhội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, khôngphân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào

và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”

Từ những khái niệm trên của “Nguồn nhân lực”, có thể định nghĩakhái niệm “Nguồn nhân lực thư viện” như sau:

Nguồn nhân lực thư viện là nguồn lực con người có trình độ, kiếnthức, năng lực hoặc tiềm năng tham gia hoạt động thư viện để duy trì và pháttriển lĩnh vực này.

2.3.2.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực.

Tăng năng suất lao động nhằm nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của một nhân viên, tạo điều kiện chonhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, độngviên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm tại nơi làm việc

2.3.2.3 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.

Bao gồm 3 nhóm chức năng:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chútrọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợpcho công việc của doanh nghiệp

 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: chú trọng việc nâng cao chấtlượng của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹnăng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao vàtạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năngnày gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trìphát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

2.3.2.4 Mô hình quản trị nguồn nhân lực.

Trong thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệpthường áp dụng một trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực như sau:

Một là, mô hình thư ký

Nội dung chủ yếu của mô hình này là nhằm thu thập các báo cáo, dữliệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trongdoanh nghiệp Trong mô hình này, vai trò của phòng quản trị nhân sự có vẻthụ động, vì chủ yếu là chấp hành lệnh cấp trên để thực hiện các công việc

mang tính chất hành chính giấy tờ, thực hiện các nhiệm vụ qui định do doanhnghiệp phân công và chỉ đạo Ngày nay, mô hình thư ký vẫn còn khá phổbiến ở các doanh nghiệp nhỏ.

Hai là, mô hình luật pháp

Mô hình này chủ yếu tập trung vào sự hiểu biết các vấn đề phápluật nhằm chủ động giúp cho các doanh nghiệp tránh được các tranh chấplao động, các rắc rối có liên quan đến pháp luật, cụ thể như các việc quiphạm, nội qui về an toàn lao động, bảo hiểm lao động, các chế độ chínhsách đối với người lao động như chế độ lương, thù lao, chính sách tuyểndụng, nghỉ việc, sa thải…

Ba là, mô hình tài chínhMô hình này chủ yếu chú trọng đến việc giải

quyết làm sao cho hài hoà các mối quan hệ về thu nhập giữa các cá nhântrong tập thể nhân viên (về lương bổng, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế,phúc lợi, hưu trí v.v…) tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp,thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phíđảm bảo sao cho có hiệu quả

Bốn là, mô hình quản trị

Cách thứ I: Khi cán bộ quản trị nhân sự nắm vững các mục tiêu, quanđiểm và giá trị của vấn đề quản trị nguồn nhân lực và chủ động làm việc vớicác quản trị gia trực tuyến (trong lãnh đạo của doanh nghiệp), để cùng hợptác, tham mưu đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh nghiệp trongquá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

Cách thứ II: Khi các cán bộ quản lý nhân sự được giữ vai trò của ngườihuấn luyện các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia trựctuyến Các quản trị gia trực tuyến sẽ chủ động trực tiếp thực hiện các chứcnăng quản trị nguồn nhân lực như: tuyển dụng, trả lương, đánh giá nhân sự,khen thưởng v.v…

Năm là, mô hình nhân văn

Mô hình nhắm đến việc tạo điều kiện tổ chức và tác động, thúc đẩyphát huy những giá trị và tiềm năng của người lao động Cán bộ quản lý

nhân sự biết đi sâu sát, tạo sự đồng cảm với các cá nhân người lao động,nhằm nắm tình hình tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cá nhân người lao độngphấn đấu tiến bộ và thăng tiến nghề nghiệp.

Mô hình này được giới thiệu ở thuyết Y của Mc.Gregor và thể hiệncác quan tâm của doanh nghiệp đối với vấn đề đào tạo phát triển nhân viên

Mô hình này khuyến khích thực hiện các chương trình nâng cao chất lượngđời sống tại doanh nghiệp, hình thành các nhóm tự quản, nhóm chất lượngtrong hoạt động tại doanh nghiệp Sự thành công của mô hình quản lý ở NhậtBản và sự truyền bá thuyết Z của OUCHI đã có tác dụng làm cho mô hìnhnhân văn trở thành hiện thực cao, được nhiều nơi áp dụng

Sáu là, mô hình khoa học hành vi

Mô hình này quan tâm đến tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở của cáchoạt động của quản trị nguồn nhân lực Mô hình này cho thấy mục tiêu vàcách tiếp cận khoa học đối với hành vi của cá nhân người lao động tại doanhnghiệp có thể giúp áp dụng giải quyết hầu hết các vấn đề của quản trị nguồnnhân lực Mô hình này được áp dụng rộng rãi trong các khâu quản lý nhân

sự như: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc, đào tạo, phát triểnnhân lực

Tóm lại, việc lựa chọn áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực nào

là tuỳ thuộc vào những điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, như trình độ,năng lực của các quản trị gia; yêu cầu của nhân viên, người lao động tại chỗ;các giá trị văn hoá tinh thần có tính truyền thống tại doanh nghiệp, ảnhhưởng của môi trường xã hội

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP TIẾN HÀNH NGHIÊN CỨU.

3.1 Phương pháp nghiên cứu.

Để phân tích tình hình tuyển dụng và đào tạo nhân sự của trung tâm emdùng 3 phương pháp sau: phương pháp chọn mẫu khảo sát, phương pháp thuthập dữ liệu và phương pháp phỏng vấn

3.2 Lý do chọn phương pháp nghiên cứu.

Vì 3 phương pháp này cho kết quả khách quan, sử dụng 3 phương phápnày em có thể dễ dàng khảo sát nhân viên của trung tâm, thu thập số liệu thựccủa trung tâm qua hàng năm từ đó phân tích và đưa ra kết quả khách quannhất về tình hình hoạt động của trung tâm

3.3 Phương pháp chọn mẫu khảo sát

Điều tra chọn mẫu có nghĩa là không tiến hành điều tra hết toàn bộ các đơn

vị của tổng thể, mà chỉ điều tra trên 1 số đơn vị nhằm để tiết kiệm thời gian,công sức và chi phí Vấn đề quan trọng nhất là đảm bảo cho tổng thể mẫuphải có khả năng đại diện được cho tổng thể chung

Ý nghĩa của phương pháp chọn mẫu khảo sát

 Trong nghiên cứu khảo sát, khảo sát không nhiều các đơn vịnghiên cứu nên thường được tiến hành trong thời gian ngắn Dữliệu được xử lý, phân tích nhanh nên thông tin thu được từ điềutra chọn mẫu có tính thời sự, cập nhật

 Chi phí cho công tác tổ chức nghiên cứu giảm, do đó phươngpháp chọn mẫu khảo sát tiết kiệm được nhân lực, vật lực và tàichính

 Có thể mở rộng nội dung nghiên cứu hoặc đi sâu tìm hiểu mặtnào đó của hiện tượng

 Có thể tuyển chọn những điều tra viên tốt: có trình độ có kinhnghiệm, có điều kiện tập huấn thì thông tin thu được có tínhchính xác cao

3.3.1 Phân tích việc lựa chọn đối tượng

 Để đánh giá được công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồnnhân lực cũng như cách quản lý của trung tâm, em tiến hành chọn nhânviên của trung tâm làm đối tượng khảo sát vì nhân viên ở đây đã trảiqua quá trình tuyển dụng, phương thức đào tạo cũng như cách làm việccủa trung tâm nên sẽ hiểu được vấn đề trong bài khảo sát

 Việc đã từng trải qua công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển củatrung tâm thì họ sẽ nắm bắt được quy trình cách thức tuyển dụng và đàotạo tại trung tâm qua đó giúp đạt được kết quả khảo sát mong muốn

3.3.2 Quy trình tiến hành khảo sát

Gồm các bước

 Nghiên cứu lý thuyết

 Xác định mục đích nghiên cứu

 Tìm hiểu đối tượng cần khảo sát

 Tiến hành lập câu hỏi khảo sát

 Khảo sát đối tượng

 Tiến hành thống kê khảo sát

 Kết luận

Địa điểm

Tiến hành khảo sát nhân viên tại trung tâm ATHENA

Số mẫu cần khảo sát lấy: 10 mẫu

3.4 phương pháp thu thập số liệu:

Số liệu sơ cấp

Trước tình hình biến động của nền kinh tế và sự phát triển của khoa họccông nghệ, để người quản lý có thể đưa ra những quyết định khả thi, hiệu quảthì nguồn dữ liệu đóng vai trò khá quan trọng Bên cạnh những dữ liệu thứcấp sẵn có trên thị trường, những người làm quản trị nhân sự thường gặp phảitình huống thông tin cần thiết không thể có được từ nguồn dữ liệu thứ cấp Do

đó, người làm quản trị nhân sự cần phải tiến hành việc thu thập dữ liệu sơ cấp.Cho dù mục đích của việc nghiên cứu là thăm dò hay thực nghiệm thì quyết

định tiến hành nghiên cứu sơ cấp cũng phải được đưa ra một cách thận trọng,

vì việc này sẽ làm tiêu tốn nhiều thời gian cũng như chi phí

Hơn nữa, nếu như việc thu thập thông tin không được tiến hành một cáchđúng đắn, kết quả thu được có thể sẽ không mang lại những thông tin mongmuốn cần thiết, hoặc có thể tiêu tốn nhiều chi phí hơn giá trị thực của nó. Việc thiếu thông tin không phải là một lý do đủ để quyết định tiến hànhnghiên cứu sơ cấp Thu thập thông tin sơ cấp chỉ là cần thiết khi mà thông tinthu được mang tính thực tiễn cao và đáng giá so với chi phí bỏ ra

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

 Về cơ bản có hai phương pháp thu thập thông tin: điều tra trực tiếp hoặc quansát Việc điều tra trực tiếp được sử dụng thường xuyên hơn, tuy nhiên trongvài trường hợp, phương pháp quan sát cũng được sử dụng

Phương pháp điều tra trực tiếp

 Như tên của phương pháp này, thông tin được thu thập bằng việc hỏi trựctiếp đối tượng nghiên cứu Phương pháp này bao gồm ba hình thức chính:phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, hoặc trả lời bản câu hỏi nghiêncứu Bảng biểu dưới đây so sánh các hình thức khác nhau của phương phápđiều tra trực tiếp Có thể thấy rằng có hình thức nào thực sự nổi trội hơn hìnhthức khác Hình thức được sử dụng sẽ tùy thuộc vào mục đích nghiên cứu,loại hình câu hỏi và các yếu tố về thời gian, chi phí và nhân viên thực hiện   

 Địa điểm: Trung tâm quản trị mạng ATHENA

 Thời gian: Trong quá trình thời gian thực tập 2 tháng với các số liệutrong 4 năm gần đây nhất(2011-2014)

 Nguồn: Phòng hành chính nhân sự

 Mục đích: Sử dụng thông tin thu thập được để phân tích thực trạng

và tình hình biến đổi cũng như cơ cấu nguồn nhân sự tại trung tâm

Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mụcđích có thể là khác với mục đích nghiên cứu của chúng ta Dữ liệu thứcấp có thể là dữ liệu chưa xử lý (còn gọi là dữ liệu thô) hoặc dữ liệu đã

xử lý Như vậy, dữ liệu thứ cấp không phải do người nghiên cứu trựctiếp thu thập.

 Ngoài ra một số nguồn dữ liệu dưới đây có thể là quan trọng:Các báo cáo nghiên cứu của cơ quan, viện, trường đại học

 Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê

về tình hình kinh tế xã hội, ngân sách quốc gia, xuất nhập khẩu, đầu tưnước ngoài, dữ liệu của các công ty về báo cáo kết quả tình hình hoạtđộng kinh doanh, nghiên cứu thị trường

 Tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến vấn đềnghiên cứu

 Các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên ngành vàtạp chí mang tính hàn lâm có liên quan

 Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là các bài báo cáo hayluận văn của các sinh viên khác (khóa trước) trong trường hoặc ở cáctrường khác

 Dữ liệu thứ cấp có ưu điểm là giúp tiết kiệm tiền bạc, thời gian Nhưngcần chú ý đến nhược điểm trong sử dụng là:Dữ liệu thứ cấp thường đãqua xử lý nên khó đánh giá được mức độ chính xác, mức độ tin cậy củanguồn dữ liệu

 Số liệu thứ cấp này đã được thu thập cho các nghiên cứu với các mụcđích khác và có thể hoàn toàn không hợp với vấn đề của chúng ta; khóphân loại dữ liệu; các biến số, đơn vị đo lường có thể khác nhau

Vì vậy trách nhiệm của người nghiên cứu là phải đảm bảo tính chính xáccủa dữ liệu, phải kiểm tra xem các kết quả nghiên cứu của người khác là dựavào dữ liệu thứ cấp hay sơ cấp Vì vậy điều quan trọng là phải kiểm tra dữliệu gốc

3.5 phương pháp phỏng vấn

 Nội dung phương pháp: Nhân viên điều tra đến gặp trực tiếp đối tượng được

điều tra để phỏng vấn theo một bảng câu hỏi đã soạn sẵn

Áp dụng khi hiện tượng nghiên cứu phức tạp, cần phải thu thập nhiều dữliệu; khi muốn thăm dò ý kiến đối tượng qua các câu hỏi ngắn gọn và có thểtrả lời nhanh được,…

Ưu nhược điểm:

Do gặp mặt trực tiếp nên nhân viên điều tra có thể thuyết phục đối tượngtrả lời, có thể giải thích rõ cho đối tượng về các câu hỏi, có thể dùng hình ảnhkết hợp với lời nói để giải thích, có thể kiểm tra dữ liệu tại chỗ trước khi ghivào phiếu điều tra Tuy nhiên chi phí cao, mất nhiều thời gian và công sức

Hoạt động tuyển dụng, đào tạo, quản lý

Số

Quy trình tuyển dụng

Công tác tuyển dụng

Hiệu quả tuyển dụng

Trình độ

Hiệu quả công việc

Quy trình đào tạo

Lĩnh vực đào tạo

Thời gian

Hình 3.1 Sơ đồ khảo sát

CHƯƠNG 4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ

NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN.

4.1 Giới thiệu chung về trung tâm ATHENA

tên công ty: trung tâm đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng quốc tếATHENA

Tên giao dịch: VN ATHENA CO.LTD

Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: ATHENA ADVICE TRAININGNETWORK SECURITY COMPANY LIMITED

Trụ sở chính: Số 92 Nguyễn Đình Chiểu, P Đa Kao, Quận 1, TP Hồ ChíMinh

Thành lập: ngày 4 tháng 10 năm 2004

Công ty có 2 chi nhánh và một trung tâm đào tạo

 Thứ nhất là chi nhánh tại 2 Bis Đinh Tiên Hoàng, Đa Kao, Quận 1 TP

Từ năm 2004-2007: Trung tâm có nhiều bước tiến đáng kể về chuyên môn

và thu hút nhiều mối quan tâm từ các đối tác kinh doanh và giới học sinh, sinhviên về công nghệ thông tin, trung tâm dần trở thành một địa chỉ đáng tin cậycủa nhiều doanh nghiệp nhằm cài đặt hệ thống an ninh mạng và đào tạo chođội ngũ nhân viên của các doanh nghiệp về các chương trình quản lý dự án

Microsoft project 2003, kỹ năng thương mại điện tử, bảo mật web,… Vàtrong năm 2006, Trung tâm ATHENA đã mở rộng thêm một chi nhanh mới Trong năm 2007 trung tâm ATHENA đã phải trải qua giai đoạn khó khănnhất trong quá trình hoạt động của công ty Nguyên nhân đầu tiên là mối nguy

cơ từ bên ngoài khi hàng loạt các trung tâm đào tạo quản trị mạng khác hìnhthành, song song đó là một mối đe dọa khác khi khủng hoảng kinh tế - Tàichính toàn cầu bùng nổ Hậu quả là nó trực tiếp ảnh hưởng đến tình hình hoạtđộng của công ty, khiến cho công ty đối mặt với nhiều khó khăn Vấn đề thứhai là diễn ra trong nội bộ của ATHENA, trong hoàn cảnh này thì ôngNguyễn Thế Đông cùng ông Hứa Văn Thế Phúc rút vốn kinh doanh khỏi công

ty gây nên sự hoang mang cho toàn bộ nội bộ công ty Cộng thêm chi nhánhtại Nguyễn Văn Trỗi hoạt động không khả quan phải đống cửa khiến công typhải lâm vào tình cảnh nghiêm trọng

Với quyết tâm khôi phục lại công ty, ông Võ Đỗ Thắng đã được một cổđông sáng lập công ty nhượng lại toàn bộ cổ phần sau đó ông chính thức lênlàm giám đốc và tiến hành gầy dựng lại thương hiệu ATHENA trên thịtrường Đây là một bước chuyển mình có ý nghĩa quan trọng đối với trungtâm từ đó mở ra một giai đoạn mới

4.1.2 Cơ cấu tổ chức.

 Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

Hình 4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

 Chức năng của các phòng ban.

 Ban giám đốc

Gồm một giám đốc điều hành chung, chuyên trách về marketing và một

phó giám đốc chuyên trách về tài chính

Đề ra chiến lước hoạt động hàng quý, hàng năm, hàng kỳ cho toàn công ty

Theo dõi, điều hành công việc hàng ngày, hoạch định chiến lược phát triển

công ty, chịu trách nhiệm về pháp luật về các hoạt động của công ty

 Phòng hành chính nhân sự.

Đảm bảo cho các cá nhân, bộ phận trong công ty thực hiện đúng chức

năng, nhiệm vụ của mình và đạt được hiệu quả cao trong công việc Tránh

cho các bộ phận chòng chéo công việc của nhau, giao trách nhiệm công việc

Đảm bảo tuyển dụng nhân sự và nhu cầu nguồn nhân sự phục vụ hiệu quả

nhất, phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên theo yêu cầu của công ty

 Phòng tài chính kế toán.

Tham mưu cho giám đốc, quản lý, điều hành công tác kinh tế tài chính và

hạch tính kế toán Xúc tiến huy động tài chính và quản lý công tác đầu tư tài

chính Thực hiện theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu

nhập, chi trả theo chế độ, chính sách đối với người lao động trong công ty

sales communication