văn hóa doanh nghiệp của công ty TNHH Phân phối FPT

văn hóa doanh nghiệp của công ty TNHH Phân phối FPT

PHẦN GIỚI THIỆU

“ Văn hóa doanh nghiệp” đang là vấn đề được bàn luận sôi nổi củanhững chuyên gia kinh tế và những nhà kinh doanh hiện nay Nó được xem làmột loại tài sản vô hình của doanh nghiệp và có tầm quan trọng lớn đối vớikhông chỉ công ty mà đối với cả nền kinh tế nói chung “Có bánh mỳ rồi mớinghĩ đến hoa hồng” - nhiều người nghĩ vậy Điều đó có thể đúng đối với loại

“Triết lý sa lông” , nhưng không đúng trong kinh doanh Bởi vì nếu kinhdoanh không dựa trên nền tảng văn hoá, triết lý thì chưa chắc bạn đã có được

“Bánh mỳ” chứ chưa nói đến “Hoa hồng“ Văn hoá kinh doanh chính là để tạo

ra “Bánh mỳ” (trích QTDN/Doanh-Nghiep/Triet_ly_3_P_trong_van_hoa_kinh_doanh/ )

Khi làm đề án môn học tôi đã quan tâm đến vấn đề văn hóa doanhnghiệp( ký hiệu là VHDN), đặc biệt là VHDN của công ty cổ phần đầu tư vàphát triển công nghệ FPT Tuy nhiên thời gian ngắn cộng thêm tư liệu không

đủ nên đề án môn học của tôi còn nhiều vấn đề cần xem xét để hoàn thiệnhơn Sau này khi được thực tập tại công ty TNHH phân phối FPT _ một công

ty chi nhánh của FPT, tôi quyết định sẽ nghiên cứu kỹ hơn vấn đề này

Tiếp cận vấn đề “Văn hóa doanh nghiệp” này có nhiều góc độ: có thể là

từ góc nhìn của nhà quản lý vĩ mô, của nhà quản lý doanh nghiệp, hay củamột nhân viên, của một khách hàng …đều cho ta những nhận định rất khácnhau Ở đây tôi xin phép được nghiên cứu dưới góc độ của một nhà quản lýdoanh nghiệp vận dụng VHDN như một công cụ để quản lý, và kinh doanh

Trong chuyên đề thực tập này, tôi sẽ trình bày những vần đề chính sau Chương I: Cơ sở lý luận về Văn hóa doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng VHDN của công ty TNHH Phân phối FPT

Chương I: Cơ sở lý luận về Văn hóa doanh nghiệp

I Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sốngthế hiện bản sắc riêng của mỗi dân tộc”

Với E.Heriot thì cho rằng “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bịquên đi – cái đó là văn hóa “

Một định nghĩa kinh điển của Edward Tylor được rất nhiều người chấpnhận là: “Văn hóa là tổng thể phức hợp bao gồm tín ngưỡng, kiến thức, nghệthuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hay hành vi nào khác

mà mỗi một cá nhân với tư cách là thành viên của xã hội đạt được”

Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì?

Như ta đã biết tính chất sở hữu là một đặc điểm quan trọng của doanhnghiệp và người chủ sở hữu có sức ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp thểhiện qua quá trình quản lý Ngày nay có rất nhiều các quan niệm về quản lýdoanh nghiệp theo những mô hình khác nhau Ví dụ: coi doanh nghiệp nhưmột “một cơ thể sống”, như một “cỗ máy”, như một “dòng chảy, biến hóa”

… Nhưng một quan niệm được nhiều doanh nghiệp áp dụng quản lý tronghiện tại và tương lai nhất, đó là quan niệm coi doanh nghiệp như là một nềnvăn hóa Như vậy dưới góc độ quản lý, văn hóa doanh nghiệp bao gồm các

phương thức tiến hành kinh doanh, quản lý kinh doanh, đàm phán với các đốitác, cách giải quyết các nhiệm vụ xuất hiện trong qúa trình kinh doanh như tổchức doanh nghiệp, tuyển dụng lao động…

Khái quát hơn, cái gì sẽ còn lại của doanh nghiệp khi bị bóc lớp vỏ rahoặc bị lãng quên đi Đó chính là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựngnên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thànhcác giá trị các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động củadoanh nghiệp và chi phối tình cảm nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viêncủa doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu

Trong một tọa đàm về chủ đề “ Đâu là hồn của doanh nghiệp” đã thuhút được sự tham dự của rất nhiều các chuyên gia và các nhà quản trị cao cấpcủa các công ty Họ đều có thống nhất chung là VHDN chính là cái cốt lõi củacông ty và cùng nhau đi tìm một định nghĩa của VHDN Tùy theo góc nhìn

mà mỗi người có những cách hiểu, cách giải thích khác nhau về khái niệmnày

Nhấn mạnh đến khía cạnh giá trị của VHDN, chuyên viên xã hội họcNguyễn Quang Vinh cho rằng VHDN chính là cái làm nên cốt cách của doanhnghiệp, là linh hồn của các doanh nghiệp, gắn kết mọi người lại với nhautrong những mục tiêu chung và cung cách hành động chung

Cũng đi thẳng vào bản chất của khái niệm, bà Nguyễn Thị Mỹ Dung,Công ty Artglass, cho rằng "VHDN là sự tạo ra các lợi ích hài hòa giữa chủdoanh nghiệp với nhân viên, với khách hàng, với môi trường, xã hội, với cơquan nhà nước"

Cũng xác định VHDN là cái riêng của doanh nghiệp, ông Võ Tá Hân,chuyên viên kinh tế, đang làm việc tại Singapore, trong một bài viết gửi đếntham gia tọa đàm, dùng cụm từ "cá tính riêng biệt" Ông Hân phân tích: "Khi

(kinh doanh), và sau khi sinh hoạt với nhau trong một thời gian thì toàn nhómnói chung sẽ thể hiện một cá tính riêng biệt mà ta hay gọi là văn hóa công ty(corporate culture)" Trong tham luận của mình, ông Lê Hữu Huy, Thạc sĩquản trị kinh doanh, lại nhấn mạnh cả hai yếu tố phong cách và bản sắc Theoông Huy, VHDN - nói một cách ngắn gọn - là thể hiện phong cách và bản sắcdoanh nghiệp

2 Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp

2.1 Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp hình thành theo thời gian Trong

công ty tồn tại hai loại giá trị đó là các giá trị ngầm định (tự nó tồn tại và đượcmọi người chấp thuận tự nhiên) và giá trị thứ hai do các cán bộ lãnh đạo công

ty muốn đưa vào Trải qua thời gian các giá trị đó được các thành viên chấpnhận và được duy trì theo thời gian và dần dần sẽ trở thành các giá trị ngầmđịnh

Các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và cácgiá trị mới đưa vào Do đó việc các giá trị này được tồn tại hay không thờigian sẽ quyết định rất nhiều

Ví như trường Đại Học KTQD ra quyết định đóng cửa giảng đường saukhi vào tiết một Đó là một giá trị mới mà nhà trường muốn đưa vào văn hóahọc đường, chưa bàn đến việc nó tốt hay không nhưng việc nó bị hầu hếtgiảng viên và sinh viên chối bỏ thì lập tức một thời gian sau nó đã bị đào thảigiờ chỉ còn là hình thức

2.2.Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp liên quan đến nhận thức.

Nhận thức ở đây có thể thông qua mắt nhìn tai nghe, qua các giác quankhác…

Tất cả các giá trị văn hóa của doanh nghiệp đều được phản ánh đến cácthành viên Cho dù các thành viên có thể có những trình độ khác nhau, có vị

trí công việc khác nhau nhưng quá trình về nhận thức văn hóa công ty là nhưnhau.

Ví như chúng ta sẽ nhận biết được biểu tượng của công ty thông quamắt nhìn, nhận biết được cung cách ứng xử của các nhân viên qua mắt nhìn tainghe có khi cả giác quan thứ sáu nữa Các nhân viên như là một đài thu sóngthu tất cả các giá trị văn hóa công ty thông qua các giác quan của mình

2.3.Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp có tính đặc trưng.

Mỗi doanh nghiệp đều có một hệ giá trị đặc trưng khác biệt nhau: từbiểu tượng, đồng phục… đến phương châm kinh doanh Chính điều đó đãkhẳng định văn hóa doanh nghiệp là một vũ khí cạnh tranh, vũ khí thể hiện sựtồn tại của công ty

Khi ra đường, bạn có thể nhận biết ngay một công ty qua logo của công

ty đó, qua đồng phục của công ty Vào trong môi trường làm việc bạn sẽ thấyngay một FPT trẻ trung năng động không có những chỗ ngồi cố định Sự liên

hệ giữa các nhân viên là rất lớn

2.4 Thứ tư, văn hóa doanh nghiệp mang ý nghĩa chủ quan của người lãnh đạo

Tính chất này bắt nguồn từ ý đồ của nhà quản trị cấp cao của công ty

Và thực sự văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn từ nhà lãnh đạo cấpcao đó

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ giá trị của các nhân viên trong công ty

Mà xuất phát điểm của chúng là từ nhà quản lý

Vì vậy nhìn vào văn hóa của một doanh nghiệp, trước hết ta hãy nhìnvào vị lãnh đạo của công ty đó: hãy xem ông ta là người như thế nào, quanniệm của ông ta ra sao…

Điều này cũng rất dễ hiểu, ngay từ công tác tuyển dụng nhân viên

3 Tính mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp

Mức độ mạnh hay yếu của văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào rấtnhiều yếu tố như quy mô tổ chức, tuổi đời tổ chức, cường độ các họat độngvăn hóa của tổ chức…

Và việc đánh giá văn hóa một doanh nghiệp mạnh hay yếu ta cũng cóthể bằng cảm nhận trực quan để thấy được Ví như một văn hóa doanh nghiệpmạnh khi bầu không khí bên trong tổ chức vui vẻ hòa đồng, mọi người cùngnhau phấn đấu vì một mục đích chung, lao động hăng say nhiệt tình, sự tinh tếtrong ứng xử giữa các cá nhân trong doanh nghiệp Việc đánh giá trên thôngqua phương pháp định tính Bằng định lượng ta sẽ xác định rõ hơn tính mạnhyếu của văn hóa doanh nghiệp

Sau đây là hai phương pháp hay được áp dụng nhất:

3.1.Phương pháp “xác minh biểu trưng của văn hóa doanh nghiệp” (Artefactual approach)

Có thể coi phương pháp này chính là phương pháp điều tra thăm dò ýkiến số đông để từ đó tổng hợp lại

Về nguyên tắc, phương pháp đưa ra một loạt các câu hỏi hệ thống về

“sự tồn tại”, “hiệu lực”, “tính nhất quán” của những biểu trưng của doanhnghiệp và sẽ chia ra các cấp độ khác nhau để cho được thăm dò lựa chọn

Về hình thức tiến hành: thông qua một bảng hay một phiếu điều tra gửitới đối tượng thông qua phỏng vấn trực tiếp

Về đối tượng để điều tra: là các biểu trưng của văn hóa doanh nghiệpnhư hình ảnh công ty, slogan, quan niệm phương thức quản lý…

Về đối tượng điều tra: tùy từng mục đích Nếu muốn tìm hiểu kết quảcủa các quyết định quản lý hay tìm hiểu nhân viên nghĩ gì về công ty thì phạm

vi có thể chỉ trong nội bộ công ty Và như vậy tất nhiên sẽ có hệ thống câu hỏi

riêng Nếu muốn đánh giá hình ảnh công ty trong con mắt của khách hàng haycủa nhà quan sát thì đối tượng sẽ là người ngoài công ty.

Tập hợp các kết quả đạt được sẽ đem lại những đánh giá về văn hóadoanh nghiệp giúp cho ban lãnh đạo nhận thức được vị trí doanh nghiệp mình

ra quyết định Văn hóa doanh nghiệp càng mạnh thì mức ảnh hưởng lên nhàquản lý càng cao Chính nó một phần chi phối và định hình cho phát triểnquản lý về cách thức hành động thích hợp

Ta có thể mô tả quá trình tác động của văn hóa doanh nghiệp lên công

Nhân Viên

Do vậy nội dung của phương pháp này là đánh giá mối quan hệ giữamức độ đồng thuận giữa các thành viên và mức độ ảnh hưởng của họ về cácđặc trưng văn hóa của doanh nghiệp.

Mức độ đồng thuận là sự nhất trí đối với “lý tưởng”, “niềm tin”, “giá trịchủ đạo” của doanh nghiệp và “thái đội” của thành viên tổ chức mức độ ảnhhưởng thể hiện theo cả chiều rộng “phạm vi đối tượng tác động” và cả chiềusâu “sự dung cảm, ấn tượng, sức thuyết phục và ảnh hưởng đến hành vi

4 Phân loại văn hóa doanh nghiệp

Dựa trên các tiêu thức khác nhau mà có cách phân loại khác nhau.

Sau đây tôi sẽ trình bày một cách phân loại phổ biến nhất của Deal vàKenedy

Phương pháp của hai ông là phương pháp thực chứng: qua nghiên cứuhàng trăm công ty lớn nhỏ khác nhau

Tiêu thức họ quan tâm phân loại là: 1_ mức độ rủi ro gắn với các hoạtđộng của công ty ; 2_tốc độ của công ty và nhân viên của họ nhận được phảnứng về các chiến lược và quyết định của họ

Năm 1982, họ công bố kết quả nghiên cứu như sau Họ chia văn hóadoanh nghiệp làm bốn dạng điển hình: văn hóa nam nhi( touhg-guy, macho),văn hóa làm ra làm/ chơi ra chơi( work – hard/ play – hard), Văn hóa phóthác( bet – your – company), văn hóa qui trình ( process)

Mô hình như sau:

4.1.Văn hóa nam nhi:

Thường xuất hiện ở những tổ chức có môi trường rủi ro lớn đồng thờiđòi hỏi nhân viên có tinh thần kỷ luật cao, phản ứng nhanh trước các tìnhhuống và đòi hỏi một ý chí mạnh Mối liên hệ giữa các nhân viên là thấp Do

đó môi trường văn hóa của những tổ chức này thường nghiêm túc Văn hóanày thường xuất hiện ở những công ty kinh doanh bảo vệ, vệ sĩ hay ở những

tổ chức cảnh sát công an

4.2.Văn hóa qui trình:

Thường xuất hiện trong các cơ quan nhà nước hay những tổ chức có môitrường làm việc mức độ rủi ro thấp, yêu cầu công việc đòi hỏi phải tuân thủnhững qui định chặt chẽ có tính chất ràng buộc rất lớn Do đó môi trường vănhóa loại này thường rất cứng nhắc Tính sáng tạo của các nhân viên bị hạn chếnhiều

Văn hóa nam nhi

Văn hóa qui trình

Văn hóa làm ra làm/

chơi ra chơi Văn hóa

phó thác

4.3Văn hóa làm ra làm/ chơi ra chơi:

Thường xuất hiện ở những tổ chức mà môi trường làm việc rủi ro thấpmối liên hệ giữa nhân viên và cấp trên lớn Văn hóa loại này thường có môitrường làm việc sôi nổi, phát huy tối đa tính sáng tạo của nhân viên Ngày naycác doanh nghiệp thường sử dụng mô hình văn hóa này

4.4.Văn hóa phó thác:

Xuất hiện trong những tổ chức có môi trường làm việc rủi ro cao mà tốc

độ phản ứng của các nhân viên với công việc lại thấp Văn hóa này hiện nay ítxuất hiện vì nó không còn phù hợp với thời đại mà cuộc sống luôn đòi hỏi sự

thay đổi

5 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh của công ty

5.1.Hoạt động kinh doanh của công ty góp phần tạo lập VHDN

Ở đây ta có thể hiểu hoạt động kinh doanh của công ty như là một môitrường ảnh hưởng lớn tới văn hóa công ty Nó góp phần định hướng chodoanh nghiệp nên xây dựng một loại hình văn hóa sao cho tạo điều kiện pháthuy mọi tiềm năng của doanh nghiệp Một điều cần lưu ý nhất ở đây chính làhoạt động kinh doanh luôn có những thay đổi do nhu cầu phát triển, vì vậyđến một lúc nào đó sẽ đòi hỏi văn hóa công ty phải có sự thay đổi để thíchứng, nếu không sẽ gây ra lực cản đối với doanh nghiệp Tất nhiên văn hóathay đổi còn do nhiều nguyên nhân khác như ý định chủ quan của chủ doanhnghiệp Sự thay đổi văn hóa luôn là những thách thức đối với tất cả mọi ngườitrong công ty do đó doanh nghiệp cần phải kế hoạch cụ thể, có những đánhgiá ảnh hưởng một cách chính xác

5.2 VHDN ảnh hưởng tới việc ra quyết định của công ty

VHDN ảnh hưởng tới cả quá trình ra quyết định từ khi bắt đầu đến khiquyết định đó được thực thi

Đó là việc VHDN góp phần định hướng cho cấp lãnh đạo khi mới bắtđầu ra quyết định.

Đó là việc VHDN sẽ giúp các quyết định quản lý được chấp thuận vàthực hiện nhanh hơn khi có sự đồng thuận với nhau

Ngày nay không một nhà quản trị nào mà không có chủ ý khi quan lýdoanh nghiệp theo một đặc thù riêng của mình Vì vậy việc ảnh hưởng củaVHDN với hoạt động kinh doanh của công ty là sự tác động hai chiều

II Nội dung của VHDN

Ta có thể hiểu nội dung của VHDN chính là những biểu hiện của nó nhưrất nhiều các nghiên cứu của các chuyên gia hay những nhà quản trị nhìnnhận

Vấn đề này đã có rất nhiều ý kiến tranh luận của các nhà chuyên môn.Sau đây tôi xin trích dẫn một số ý kiến của các chuyên gia trong một diễn đàn

về VHDN

“ VHDN là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hồn của doanh nghiệp, vậyphải chăng nó là vô hình, chỉ có thể cảm nhận chứ không có biểu hiện cụ thể? Theo ông Lê Hữu Huy(thạc sĩ Quản trị kinh doanh), VHDN vừa hữuhình vừa vô hình Nó có thể được thể hiện qua một sản phẩm hay dịch vụ cụthể nhưng cũng có thể chỉ là cảm nhận rất chủ quan của một khách hàng haycộng đồng kinh doanh đối với doanh nghiệp Với ông Vũ Quốc Tuấn thìVHDN không phải là cái gì vô hình, ngược lại, thể hiện rõ trong lĩnh vực hoạtđộng của doanh nghiệp: trong mọi hành vi kinh doanh, giao tiếp của côngnhân, cán bộ trong doanh nghiệp (kể cả trong nội bộ doanh nghiệp và với đốitác bên ngoài doanh nghiệp) và trong các hàng hóa và dịch vụ của doanhnghiệp (từ mẫu mã, kiểu đáng đến nội dung và chất lượng)

Đi sâu phân tích các biểu hiện VHDN, ông Nguyễn Quang Vinh (chuyênviên xã hội học) nêu lên sáu biểu hiện nằm trong một cấu trúc ba tầng, đi từ bềmặt cho đến chiều sâu.

- Tầng bề mặt : đó là những sự việc và hiện tượng văn hóa có thể quan sát dễdàng như: 1 Cách trang trí doanh nghiệp, đồng phục, các khẩu hiệu, bài cacủa doanh nghiệp 2 Các nếp ứng xử, các hành vi giao tiếp được chờ đợi

- Tầng trung gian: đó là 3 Các biểu tượng của doanh nghiệp; 4 Các truyềnthuyết, giai thoại về các năm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp,

về nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnhkhởi nghiệp); 5 Các tập quán, nghi thức, các tín ngưỡng được thành viên tintheo và tôn thờ (điều này thường thấy ở các doanh nghiệp người Hoa)

- Tầng sâu nhất: là 6 Các giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanhnghiệp đang theo đuổi Những giá trị này gắn liền theo những mức độ khácnhau với hệ giá trị của văn hóa dân tộc

Cũng phân làm ba tầng (lớp) như vậy, nhưng cách phân tích của bà PhạmThị Mỹ Lệ, Giám đốc Công ty L&A có khác Theo đó lớp (1) được gọi là cácgiá trị hữu hình (các biểu hiện như trên), lớp (2) gọi là các giá trị được chấpnhận bao gồm những chiến lược, mục tiêu và các triết lý của doanh nghiệptrong quá trình giải quyết các vấn đề để thích ứng với bên ngoài và hội nhậpvào bên trong tổ chức, lớp (3) là các giá trị nền tảng định hướng cho suy nghĩ,cảm nhận và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp.” (trích bài “Đâulà“hồn”củadoanhnghiệp”trêntranghttp://www.chungta.com.vn/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Doanh-nghiep)

Như vậy nhìn chung một điểm là họ đều thống nhất VHDN không chỉđơn giản là những giá trị hữu hình hay những hoạt động phong trào văn nghệthể thao của công ty mà bao gồm cả những giá trị về quản lý triết lý kinhdoanh… Tuy nhiên đó chỉ là ý kiến của những chuyên gia của những nhà

quản trị doanh nghiệp thực sự quan tâm đến vấn đề này thôi Trong một cuộc

“ Khảo sát về VHDN Việt Nam” của trường Đại học Ngoại thương với sựtham gia của 58 doanh nghiệp Việt Nam thì có tới 58.6% doanh nghiệp đồngnhất khái niệm VHDN với Đạo đức kinh doanh, 10% đồng nhất VHDN vớivăn hóa dân tộc và hầu hết các doanh nghiệp chưa thực sự hiểu rõ sức mạnhcủa VHDN nên chưa hề hoặc có nhưng chỉ ở mức độ phát triển phong tràovăn hóa văn nghệ Hiện nay hầu hết các chủ doanh nghiệp chưa thực sự quantâm đến vấn đề này, họ cho rằng việc trước mắt là phát triển kinh doanh sau

đó mới tính đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp Cũng có rất nhiều doanhnghiệp đang xây dựng văn hóa mà không hề biết, hoặc có những doanh nghiệp

tự khặng định về văn hóa công ty rất vững mạnh nhưng khi hỏi cụ thể nó nhưthế nào thì chỉ nhận được những câu trả lời không hệ thống Tất cả cũng chỉbởi vì hiện nay chưa có nhiều những tài liệu lý luận một cách chuyên sâu vềnó

Qua một số những tư liệu trên sách báo tôi xin đưa ra một mô hình nộidung văn hóa doanh nghiệp như sau:

Tầng thứ nhất

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

HỆ THỐNG CÁC QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN

CƠ BẢN

HỆ THỐNG CÁC QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN

CƠ BẢN

HỆ THỐNG TRIẾT LÝ TRONG TỪNG HOẠT ĐỘNG TÁC NGHIỆP

HỆ THỐNG TRIẾT LÝ TRONG TỪNG HOẠT ĐỘNG TÁC NGHIỆP

HỆ THỐNG CÁC CHUẨN MỰC VỀ THÁI ĐỘ HÀNH VI ỨNG XỬ CỦA NHÂN VIÊN

HỆ THỐNG CÁC CHUẨN MỰC VỀ THÁI ĐỘ HÀNH VI ỨNG XỬ CỦA NHÂN VIÊN

HỆ THỐNG CÁC GIÁ TRỊ TỰ PHÁT DO NHÂN VIÊN TẠO NÊN

HỆ THỐNG CÁC GIÁ TRỊ TỰ PHÁT DO NHÂN VIÊN TẠO NÊN

HỆ THỐNG CÁC BIỂU TRƯNG VĂN HÓA CỦA CÔNG

TY

HỆ THỐNG CÁC BIỂU TRƯNG VĂN HÓA CỦA CÔNG

Văn hóa sản xuất

Văn hóa bán hàng

Văn hóa bán hàng

Văn hóa quản lý

Văn hóa quản lý

Văn hóa nhân sự

Văn hóa marketing

Văn hóa marketing

Văn hóa R&D

Văn hóa R&D

…………

Tổ chức sinh nhật cho các nhân viên

Tổ chức sinh nhật cho các nhân viên

Giai thoại

Ấn phẩm điển hình

Ấn phẩm điển hình

Kiến trúc công ty

Kiến trúc công ty

Biểu tượng, logo

Biểu tượng, logo

Tôi chia VHDN ra làm ba tầng:

1 Tầng thứ nhất bao gồm hệ thống các quan điểm phát triển cơ bản của doanh nghiệp, và hệ thống các triết lý trong các hoạt động kinh doanh của công ty.

1.1 Hệ thống các quan điểm phát triển cơ bản của doanh nghiệp

Đây có thể coi là một tầng cơ bản nền tảng tạo nên VHDN Trong đó cácquan điểm phát triển cơ bản mà quan trọng nhất là sứ mệnh công ty chính làyếu tố then chốt Điều này khẳng định sự tồn tại của công ty Mỗi công ty tồntại được đều phải có một sứ mệnh nhất định Sứ mệnh này tạo vị thế cho công

ty trên thương trường nếu như công ty biết chọn lựa và khai thác tối đa hiệuquả của nó

1.2 Các triết lý kinh doanh của từng lĩnh vực cụ thể

Đó là các lĩnh vực không thể thiếu của một doanh nghiệp( trừ lĩnh vực sảnxuất chỉ có ở những doanh nghiệp sản xuất sản phẩm) Trên cơ sở của cácquan điểm cơ bản, các triết lý kinh doanh sẽ được hình thành và chuẩn hóacho lĩnh vực hoạt động đó Triết lý trong từng hoạt động bao gồm;

 Triết lý trong hoạt động sản xuất: đó là các nguyên tắc của quy trìnhsản xuất, quy trình chất lượng

 Triết lý trong hoạt động bán hàng: Đây là hoạt động trực tiếp giaodịch với khách hàng nên nó tác động rất lớn đến hình ảnh của công ty Vì vậynhững nguyên tắc bán hàng, nguyên tắc giao nhận, nguyên tắc bảo hành phảiđược nhân viên tuân thủ nghiêm ngặt và phải làm việc với tâm huyết cao

 Triết lý trong hoạt động quản lý bao gồm phong các quản lý, cácchuẩn mực của quy trình quản lý( lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra)

Ở vấn đề này phong cách quản lý là rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến VHDN

ở nhiều khía cạnh Vì vậy tôi sẽ đề cập đến vấn đề này sâu hơn

Phong cách quản lý thường được chia làm 3 loại chính:

Phong cách cưỡng bức

Là phong cách làm việc trong đó nhà quản lý chỉ dựa vào kiến thức,kinh nghiệm, quyền hạn của mình để tự đề ra các quyết định rồi bắt buộc cấpdưới phải thực hiện nghiêm chỉnh, không được thảo luận hoặc bàn bạc gìthêm

Phong cách này giúp làm việc nhanh chóng nhưng lại tạo bầu khôngkhí nặng nề thụ động trong công ty, nhân viên thiếu tính sáng tạo Mệnh lệnh

và thông tin chỉ là một chiều

Phong cách dân chủ

Nhà quản lý có phong cách làm việc dân chủ, rất quan tâm thu hút tậpthể tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề của đơn vị, thực hiện rộng rãichế độ ủy quyền

Phong các này phát huy được tính sáng tạo của đội nhân viên và tạođược bầu không khí phấn khởi, nhất trí trong tập thể

Phong cách tự do

Người quản lý có phong cách này tham gia rất ít vào công việc tập thể,thường chỉ xác định các mục tiêu cho đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho cáccấp dưới tự do hành động để đi đến mục tiêu

Phong cách này chỉ áp dụng với công ty có mục tiêu độc lập rõ ràng.Vận dụng tốt phong cách nàu thì bầu không khí trong công ty rất kỷ luậtnhưng lại thoải mái, nhân viên rất có trình độ, ý thức tự giác cao

Như vậy với những phong cách khác nhau sẽ tạo nên không khí làmviệc, cách thức ra quyết định… khác nhau tạo nên một nét văn hóa riêng chocông ty

 Triết lý trong hoạt động tài chính bao gồm các nguyên tắc của hoạtđộng huy động vốn, nguyên tắc hạch toán kế toán, nguyên tắc tính lương…

Hoạt động tài chính mang rất nhiều yêu tố rủi ro đòi hỏi trước tiên là sự trongsáng minh bạch Chính điều này tạo niềm tin cho nhân viên, đối tác.

 Triết lý trong hoạt động nhân sự: Đó là các nguyên tắc trong tuyểndụng, đào tạo, đánh giá nhân viên… Mỗi công ty tùy vào từng đặc thù riêng

mà có kế hoạch tuyển dụng đào tạo khác nhau Nhưng hiện nay xu thế chung

là các doanh nghiệp rất muốn có một đội ngũ trẻ trung năng động nên hầu hết

đề có chủ trương tuyển những nhân viên mới ra trường tuy ít kinh nghiệmnhưg sáng tạo và nhiệt huyết Những nguyên tắc tính lương ảnh hưởng rất lớnđến lòng trung thành của nhân viên

 Triết lý trong hoạt động marketing: đó là các triết lý về quảng cáo, vềtiếp thị và PR( quan hệ công chúng ) Quá trình của những hoạt động này làquá trình phổ biến văn hóa công ty đến với mọi người Hiện nay, các giá trị cũđang dần dần bị thay đổi Vấn đề thương hiệu được nói đến rất nhiều khi màngười ta xác định lại rằng kỷ nguyên cuả thời đại định vị đã qua mà chúng tađang chuyển sang thời đại của Quan hệ công chúng(PR) Theo tôi việc xâydựng thương hiệu và xây dựng văn hóa là song song nhau, nó có ảnh hưởngtương trợ cho nhau Quá trình tuyên truyền văn hóa công ty sẽ góp phần tạodấu ấn sâu hơn và lâu hơn đối với khách hàng và đối tác( nâng cao giá trịthương hiệu) Khi xây dựng văn hóa thì xây dựng văn hóa thương hiệu cũng làmột yếu tố then chốt

 Triết lý trong hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm(R&D).Đây là hoạt động đòi hỏi sự liên tục đổi mới, một doanh nghiệp luôn cho rađời những sản phẩm mới thể hiện một văn hóa năng động luôn bắt kịp thờiđại

Trên đây là một số những vấn đề của hệ thống các giá trị văn hóa trongtừng hoạt động của công ty

Ở tầng này thì việc hình thành các giá trị trên là trách nhiệm của các lãnhđạo cấp cao, các quan điểm này phải được xây dựng ngay từ khi mới thành lậpcông ty và phải có sự đồng thuận cao của những người sáng lập công ty Cónhư vậy thì doanh nghiệp mới thống nhất và tồn tại được khi đạt đến sự pháttriển nhất định Đa số các doanh nghiệp khi mới hình thành đều chưa nhậnthấy tầm quan trọng của điều này nên họ chỉ xác định rất chung chung và hầunhư không có những văn bản nghiêm túc nào Vì vậy khi doanh nghiệp đạtđến một quy mô nhất định thì mọi việc chồng chất vượt quá khả năng quản lýcủa mọi người Khi đó thường thì sự bất đồng giữa mọi người mới được dịpbộc phát Trong giai đoạn đầu thì sự khó khăn giúp cho mọi người gần nhauhơn nhưng khi đã đạt đến thành công nhất định mà không có những thốngnhất ngay từ đầu thì rất dễ gây ra sự chia rẽ

2 Tầng thứ hai bao gồm hai hệ thống là hệ thống các chuẩn mực về

thái độ hành vi ứng xử của nhân viên, và hệ thống các biểu trưng văn hóa của công ty

Tầng này cũng như tầng trên đều được quy định trong các văn bản củacông ty, và cũng là những giá trị hình thành do ý chí chủ quan của lãnh đạocấp cao công ty

2.1 Hệ thống các chuẩn mực bao gồm chuẩn mực về thời gian làm việc,

chuẩn mực về trang phục, chuẩn mực về thái độ làm việc, chuẩn mực về ứng

xử, ngôn ngữ giao tiếp… Các chuẩn mực này thực sự phát huy tác dụng khi

nó có được sự đồng thuận của mọi người và các lãnh đạo cấp cao gương mẫuthực hiện Các chuẩn mực này sẽ ảnh hưởng tới hình ảnh công ty một cáchttrực quan nhất, nó tác động tới khách hàng, đối tác ngay từ khi họ tiếp xúcđầu tiên.Chính các chuẩn mực này tạo nên các biểu trưng của văn hóa công ty

mà sẽ được trình bày ở phần sau

2.2 Hệ thống các biểu trưng văn hóa của công ty bao gồm

 Kiến trúc đặc trưng: Kiến trúc vật thể và kiến trúc phi vật thể

Việc phân chia kiến trúc đặc trưng ra thành hai mảng vật thể và phi vậtthể để ta thấy rõ từng nét văn hóa của mỗi loại đồng thời để xác định mối liênquan giữa chúng

Kiến trúc vật thể bao gồm kiến trúc công sở, cấu trúc phòng ban, cơ cấuthiết bị Mỗi một loại doanh nghiệp điển hình đều có kiến trúc riêng Điều nàytrước hết phụ thuộc vào đặc thù công việc Doanh nghiệp kinh doanh ngânhàng sẽ khác với kinh doanh internet hay hàng không… Thứ nữa kiến trúc cònphụ thuộc vào ý đồ của chủ doanh nghiệp Do đó có đến hàng trăm nghìndoanh nghiệp lớn nhỏ khác nhau song không có một công ty nào giống công

ty nào Và với một môi trường như vậy tự khắc sẽ tác động lên nhân viên Họphải tự điều chỉnh về ăn mặc, giao tiếp cho phù hợp khung cảnh công ty Kiến trúc phi vật thể bao gồm cơ cấu phòng ban, cơ cấu nhân lực Tôiphân chia như vậy xét trên cơ sở 2 mặt của một sự việc

Cơ cấu phòng ban như một bộ khung hay một con đường và con ngườitạo nên sự sống động cho con đường và giúp bộ khung đó vận động

Cơ cấu phòng ban ra sao thì cơ cấu nhân lực sẽ tương ứng như vậy Tuynhiên cơ cấu phòng ban có tính tĩnh còn cơ cấu nhân lực mang tính động Dovậy văn hóa sẽ phụ thuôc chủ yếu vào cơ cấu nhân lực Nghĩa là vừa phụthuộc vào cơ cấu ( cơ cấu phòng ban) và vừa phụ thuộc vào nhân lực( conngười trong cơ cấu đó)

Ở nước ta có một ví dụ điển hình về tạo dựng phong cách riêng biệt củahãng cà phê Trung Nguyên Gam màu chủ đạo họ dùng là đỏ và đen khơi gợi

sự huyền bí và cảm hứng sáng tạo Và các cửa hàng muốn kinh doanh lại đềuphải chấp nhận theo hướng phong cách riêng đó Việc trang trí quán có thể

không giống nhau nhưng vẫn phải thể hiện một nét nổi bật của Trung Nguyên:

“Khơi nguồn cảm hướng sáng tạo”

Logo có thể là sự cách điệu tên chữ của công ty như công ty FPT,Trung Nguyên hay P&G… logo có thể là một biểu tượng về con vật, đồ dùnghay là một hình ảnh cách điệu nào đó Ví như hình mặt ngườicủa Prudencial,hay hình ngọn lửa của công ty Petro Việt nam, còn công ty Petrolimex thìlogo lại là chữ P cách điệu

Tất cả những hình ảnh logo này chúng ta sẽ gặp rất nhiều trên đườngphố, trong các chương trình quảng cáo Quả thật là ngoài khẩu hiệu hayslogan thì logo là cái mà mọi người nhớ nhất về công ty

 Khẩu hiệu

Khẩu hiệu thể hiện rất lớn phương châm kinh doanh của công ty Nóthể hiện ngắn gọn cô đọng nhất chiến lược phát triển lâu dài của công ty Tuynhiên cũng có những khẩu hiệu lại chỉ gắn liền với một sản phẩm nào đó Lúc

đó người ta gọi nó là slogan

Khẩu hiệu phải đơn giản ngắn gọn dễ nhớ Khẩu hiệu thường phải phùhợp với logo Hình ảnh mặt người của Prudencial sẽ tưng ứng với “Luôn luôn

lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu” Khẩu hiệu này còn thể hiện chính sách coitrọng khách hàng của công ty – rất hợp với nghành nghề bảo hiểm.

Khẩu hiệu không cố định, nó có thể thây đổi tùy theo từng thời kỳtừng mục đích kinh doanh riêng Trong khẩu hiệu “ Nâng niu bàn chân Việt”của Biti’s ta thấy ngay đối tượng khách hàng của họ Và tất nhiên khi pháttriển mạnh lên ra thị trường thế giới thì khẩu hiệu trên sẽ thay đổi Ngày nay

xu thế toàn cầu hóa các doanh nghiệp luôn cố gắng đưa ra những khẩu hiệu

có tầm bao quát lớn thể hiện chiến lược lâu dài

 Ấn phẩm điển hình

Ở đây ta phải hiểu ấn phẩm điển hình theo nghĩa rộng Nó có thể là cácvăn bản thể hiện chiến lược công ty, hay những bản thông báo Thực ra thìcông ty nào cũng phải có những văn bản này, cái khác biệt chính là ở nộidung, hình thức trình bày hay văn phong

Một loại ấn phẩm được coi là đặc biệt đó là những catalo hay tài liệu vềcông ty hoặc tờ báo nội bộ nêu rõ hoạt động của công ty

Khi bạn bay của hãng Vietnamairline bạn sẽ nhận được một tờ Heritagerất đẹp và đặc sắc do công ty phát hành riêng Vì vậy công ty không nhữngtạo một nét đặc sắc mà còn giới thiệu thêm về đất nước Việt Nam

Hàng tuần Công ty cổ phần FPT đều xuất bản một tờ báo lưu hành nội

bộ tờ “Chúng ta” giúp toàn thể nhân viên nắm bắt tình hình chung của công

ty Rất nhiều văn bản tưởng như rất bình thường nhưng nếu biết vận dụngsáng tạo, công ty sẽ tạo được một nét văn hóa riêng qua đó

 Các giai thoại

Giai thoại lẫn sự kiện mang tính lịch sử và có thể được thêu dệt thêm

Nó kể về các nhân vật anh hùng hoặc những sự kiện trọng đại Giai thoại cóthể biến thành các huyền thoại chứa đựng các giá trị niềm tin trong doanh

nghiệp Giai thoại cũng có thể là những sự kiện rất nhỏ nhưng đặc biệt và có ýnghĩa.

3 Tầng thứ ba là các giá trị tự phát do nhân viên tạo ra trong quá

trình làm việc và mặc nhiên được công ty chấp nhận.

Thông thường các giá trị này không được biểu hiện dưới dạng văn bản và

nó được hình thành sau một thời gian lâu dài được thực tế kiểm nghiệm Banđầu các giá trị này chỉ là những biểu hiện nhỏ lẻ riêng rẽ sau đó các nhân viênthấy hay, công ty không có ý kiến gì thì dần dần nó được nhân lên và phổ biếntrong công ty Những nét văn hóa này nếu công ty nhận thấy sự cần thiết phảiduy trì thì nó sẽ được lưu vào văn bản và trở thành các giá trị ở tầng thứ hai.Tuy nhiên cũng có những giá trị không thể lưu vào văn bản được nhưng công

ty vẫn muốn duy trì thì sẽ có những biện pháp hỗ trợ và khuyến khích tồn tại

Ví dụ như truyền thống tổ chức ngày sinh nhật cho nhau của các nhân viêntrong một phòng thể hiện sự quan tâm của họ với đồng nghiệp, néu công tymuốn khuyến khích và nhân rộng thì có thể hỗ trợ tài chính Trong tầng nàycũng đòi hỏi sự quan tâm của lãnh đạo công ty bởi cũng có những hiện tượngxấu tự phát mà không được ngăn chặn sẽ tạo hình ảnh không tốt cho công tynếu nó trở nên phổ biến

III Nguyên tắc và các bước xây dựng một nền văn hóa vững mạnh.

1 Văn hóa doanh nghiệp mạnh là gì?

Đó là một nền văn hóa doanh nghiệp thể hiện bản sắc riêng và sự khácbiệt vượt trội so với những doanh nghiệp

2 Nguyên tắc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh

 Tiến hành xây dựng VHDN ngay từ khi mới thành lập công ty

 Quá trình xây dựng phải đi từ tầng thứ nhất đến tầng thứ ba,xây dựng nền tảng văn hóa trước

 Các giá trị văn hóa phải được sự đồng thuận cao của mọi thànhviên công ty.

 Các giá trị phải được trải nghiệm qua thực tế và thời gian

3 Các bước xây dựng văn hóa mạnh

3.1: Xây dựng một nền tảng văn hóa doanh nghiệp cơ bản

 Xác định sứ mệnh mục tiêu lâu dài mà công ty hướng tới

 Xác định các giá trị văn hóa cốt lõi của công ty

3.2: Xây dựng cấu trúc văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng cấu trúc văn hóa trước hết là phải đảm bảo nguyên tắc phù hợp,năng động, mềm dẻo Tức là phải thích hợp với tính chất của công ty, cơ cấu

có thể tồn tại và phát triển mà không phụ thuộc vào người lãnh đạo

Mỗi một doanh nghiệp tùy thuộc vào từng mô hình văn hóa ( các mô hình

đã được trình bày ở chương I phần 4 trang 8 ) đã lựa chọn đề hình thành nên

bộ khung văn hóa cho riêng mình

Khi nói đến cấu trúc hay cơ cấu tức là nói đến hai mặt hữu hình và vô hìnhcủa một vấn đề Mặt hữu hình là biểu hiện của vô hình và chính vì thế ta sẽ đềcập đến mặt hữu hình cho dễ nhận biết

Đó là việc hình thành nên bộ công việc và nhân sự phục vụ cho công việc đó

 Xác định bộ phận phụ trách

 Xác định công việc và nhân sự làm việc

Ở đây có một điểm lưu ý là vấn đề này đòi hỏi sự liên hệ và ảnh hưởng rấtlớn đến tất cả các bộ phận trong công ty nên có thể là hội dồng quản trị hayban giám đốc đảm nhiệm sau đó phân việc cụ thể và giao cho những bộ phậnliên quan phụ trách

3.3: Xây dựng môi trường làm việc

- Xây dựng một kiến trúc công sở phù hợp

 Xây dựng hệ thống các chuẩn mực trong hành vi của mọi thành viên

IV Những nhân tố ảnh hưởng tới VHDN

1 Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài công ty

1.1.Văn hóa xã hội khu vực kinh doanh

 Thứ nhất, môi trường luật pháp ở nơi đó Kinh doanh đúng pháp luật

là văn hóa tối thiểu mà mỗi công ty phải có Luật pháp quy định hành vi củamỗi công ty, Luật pháp mỗi nước sẽ khác nhau thậm chí ở Mỹ ngoài luật liênbang, mỗi bang còn có những luật riêng Ví dụ những nước theo chủ nghĩa tưbản, công ty có sự năng động hơn và tính cá nhân cao, ở những nước xã hộichủ nghĩa thì tinh tập thể trong công ty lại cao hơn

 Thứ hai, dư luận xã hội hay quan niệm về đạo đức, về giá trị hayphong tục riêng của mỗi nơi Khác với luật pháp những ràng buộc này là vôhình nhưng sức ảnh hưởng lại rất lớn Chính chúng quy định hành vi củadoanh nghiệp một cách tự giác nhất, chúng tạo ra văn hóa ứng xử của doanhnghiệp Sống còn đối với một doanh nghiệp chính là được thị trường chấpnhận

Văn hóa xã hội khu vực kinh doanh ảnh hưởng tới VHDN ngay từ khi mớibắt đầu thành lập và nó ảnh hưởng tới các thành viên công ty Sự phù hợp làkhẳng định sự tồn tại của công ty Tất nhiên không thể phủ nhận sự riêng biệtđộc đáo nhưng phải trong khuôn khổ chấp nhận được

1.2 Khách hàng mục tiêu

Đối tượng mà công ty nhắm tới sẽ ảnh hưởng đến phong cách làm việccủa công ty Nếu nhắm tới khách hàng trẻ tuổi với đặc tinh trẻ trung sôi nổi vàrất dễ thay đổi để tiếp nhận cái mới thì tác phong làm việc trong công tythường tương tự như vậy, với khác hàng trung niên đòi hỏi cao sự tin cậy thìthái độ nhân viên công ty phải nghiêm túc lịch sự

1.3 Lĩnh vực kinh doanh

Điều này ảnh hưởng tới VHDN là điều tất nhiên Lĩnh vực kinh doanh sẽđịnh hình văn hóa doanh nghiệp Sự phù hợp của hai mặt trên mới tạo độnglực thúc đẩy công ty phát triển Những lĩnh vực yêu cầu sự trẻ trung năngđộng thì VHDN cũng mang đặc điểm này Sự trái ngược sẽ kìm hãm và tiêudiệt doanh nghiệp trong một thời gian ngắn

2 Ảnh hưởng của nhân tố bên trong doanh nghiệp

là sợi dây liên kết vô hình

Thứ hai, sợi dây trên được thể chế hóa bằng những văn bản quy định

về sứ mệnh, về các kế hoạch chiến lược, hoặc các nội quy… Khi đó tính bắtbuộc đối với cấp dưới phải tuân theo những quan điểm của cấp trên cao hơn rõràng hơn và do đó các giá trị văn hóa đã được hình thành, qua thời gian nếuchúng tồn tại phát triển thành phong trào thì nó trở thành nét văn hóa riêngcủa công ty

Sức ảnh hưởng của vị lãnh đạo đến văn hóa công ty phụ thuộc rất lớnvào năng lực của anh ta Sự phụ thuộc này là tỷ lệ thuận: năng lực càng cao thì

sự ảnh hưởng càng lớn và ngược lại

2.2 Nhân viên công ty

Đây cũng là một yếu tố quan trọng Chính họ mới là người hiện thực vàduy trì VHDN Chính họ cũng là người kiểm nghiệm các giá trị văn hóa đó Các nhân viên cũng có thể là người ban đầu đặt nền móng cho những giátrị mới và cũng là người quyết định cuối cùng khi những giá trị đó thuộc tầngthứ ba

Chương II: Thực trạng VHDN của công ty TNHH

Công ty FPT ban đầu là kinh doanh mặt hàng thực phẩm Nhưng do nhìnthấy tiềm năng của thị trường công nghệ thông tin rất lớn nên năm 1988 công

ty chuyển hẳn sang lĩnh vực công nghệ thông tin và thực tế đã chứng minhnhận định đó là đúng Sau hơn 18 năm hoạt động công ty đã trở thành mộtdoanh nghiệp lớn trên thị trường Việt Nam Và mấy năm sau khi thành lập,FPT đã đi vào lĩnh vực phân phối các sản phẩm cho các hãng nổi tiếng trênthế giới bắt đầu bằng sự kiện năm 1992 trở thành nhà phân phối sản phẩm độcquyền của hãng Olivetti Dần dần sự lớn mạnh của bộ phận này đặt ra yêucầu đòi hỏi phải tách ra thành một công ty chi nhánh để thuận tiện hơn tronggiao dịch kinh doanh Vì vậy ngày 13/04/2003 công ty đã tách ra thành lậpcông ty chi nhánh với tên gọi là công ty Phân phối FPT Ngày 26/12/2005công ty chính thức chuyển loại hình doanh nghiệp sang TNHH MỘT THÀNHVIÊN với tên giao dịch là Công ty TNHH Phân phối FPT ( FPT DistributionCompany Limited)

Như vậy có thể thấy rằng công ty TNHH Phân phối FPT có quá trình tồntại song song với công ty FPT ngay từ buổi ban đầu

2 Lĩnh vực kinh doanh: phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin.

Một lĩnh vực luôn có sự thay đổi và vờng đời của một sản phẩm rất ngắn

Bên cạnh việc phân phối những sản phẩm của những hãng nước ngoài nổitiếng công ty cũng đang cố gắng đưa những sản phẩm thương hiệu Việt Namphát triển và được khách hàng tín nhiệm trong nước và từng bước giới thiệu rathị trường thế giới.

Với phương châm kinh doanh đôi bên cùng có lợi và những chính sách hợp

lý và hiệu quả nên các hãng nổi tiếng trên thế giới đếu đã lựa chọn công ty lànhà phân phối chính thức

4 Cơ cấu tổ chức của công ty

Quan điểm của công ty là cơ cấu có hoàn thiện và thống nhất thì hoạt động

mới thông suốt nên ngay từ đầu công ty có chủ trương xây dựng một cơ cấumềm dẻo linh hoạt nhưng vẫn bảo đảm nguyên tắc chung của FPT về quytrình tổ chức

Một điểm đặc biệt của FPT nói chung và của FDC nói riêng là có thêm

bộ phận quản lý chất lượng(FQA)

FPT đã có chứng chỉ quản lý chất lượng ISO 9001- 2000 Toàn bộ hoạtđộng của công ty đều phải theo đúng các tiêu chuẩn của hệ thống quản trị này

thống này gồm có bốn tầng: tầng một là Sổ tay chất lượng FPT( mô tả toàn bộ

hệ thống quản trị chất lượng FFT, từ Sứ mệnh đến chiến lựợc và mục tiêu lâudài, các chính sách với các đối tượng cổ đông, khách hàng, lãnh đạo, nhânviên); tầng thứ hai là Sổ tay quy định chất lượng FPT( quy định cụ thể hơnnữa các giá trị FPT, là căn cứ để xây dựng nên sổ tay cấp dưới); tầng thứ ba là

Sổ tay quy trình (cụ thể hóa tất cả các quy trình làm việc của FPT từ quy trìnhnhân sự, quy trình kế toán,….( các quy trình chức năng), quy trình phân phối,quy trình phần mềm, quy trình thông tin…( các quy trình lĩnh vực kinhdoanh) Có thể nói hệ thống quản trị chất lượng của FPT có kết cấu rất chặtchẽ, logic và mang đậm chất FPT Nhìn vào hệ thống này ta có thể thấy toàn

bộ Thế giới FPT đang hoạt động trong một bộ khung vừa nguyên tắc vừamềm dẻo Các công ty chi nhánh sẽ căn cứ vào hệ thống này để hoạt độngthống nhất và tự xây dựng cho mình một hệ thống quản lý chất lượng phù hợpvới lĩnh vực kinh doanh của mình Hai bộ quy trình phân phối và quy trìnhmobile là căn cứ để công ty Phân phối FPT xây dựng hệ thống quản trị chấtlượng FDC Ngoài ra các phòng ban chức năng như nhân sự, kế toán thì dựavào các bộ quy trình tương ứng để hoạt động FDC đã xây dựng được một hệthống chất lượng của riêng mình, tuy nhiên bộ phận FNK( kinh doanh Nokia)thì hiện tại vẫn đang phải dùng quy trình chất lượng mobile của công ty FPTMobile(FMB) Nên hiện tại công ty vẫn đang tiếp tục hoàn thiện bộ quy trìnhchất lượng của mình

5 Tình hình phát triển của công ty

5.1 Tốc độ tăng trưởng doanh số đạt mức kỷ lục của FPT bình quân qua

các năm đạt 80 -120 %/năm (tính từ khi tách ra thành lập riêng vào 2003) vàchiếm tỷ lệ lớn trong toàn bộ doanh thu của toàn công ty (Năm 2005 chiếmkhoảng 37% doanh thu FPT)

Ta sẽ thấy biểu đồ tăng trưởng như sau:

Công ty cũng đã hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch năm vượt mức thời gian 1tháng 9 ngày.

Tất cả các bộ phận của công ty đều có sự tăng trưởng so với năm trước và3/5 trung tâm hoàn thành kế hoạch của năm Trong đó có một số trung tâm có

sự tăng trưởng vượt bậc như Trung tâm kinh doanh sản phẩm Nokia(F9) tăngtrưởng 253% (từ 45 lên 114 triệu USD), trung tâm phân phối và hỗ trợ dựán(FPS) năm 2005 đạt doanh số 30 triệu USD( tăng 15 lần so với doanh thucủa năm đầu thành lập trung tâm 2001)

5.2 Tốc độ tăng trưởng nhân sự rất nhanh

Tính từ năm 2003 tốc độ tăng trưởng bình quân xấp xỉ khoảng 50%/năm

Và trong 6 tháng đầu năm của năm 2005 nhân sự đã tăng thêm 66 ngườichiếm khoảng 20% Hiện tại tổng số nhân sự của công ty lên đến 570 người

Quá trình đào tạo nhân viên rất quy mô và bài bản với gần 50 khóa đào tạotrong 117 ngày với sự tham dự của 756 lượt người Chi phí cho các khóa nàykhông nhỏ với hơn 1 tỷ VND

Nhân sự của công ty đa phần là rất trẻ tới 60% là những người sinh từ năm

1980 trở đi, 20 % là những người sinh trong những năm 1970

8.3 Một số mốc sự kiện thành công kể từ khi công ty chính thức tách ra từ công tyFPT.

- Tháng 9/2003 trở thành nhà phân phối chính thức của Nokia Từ đó tất

cả các đại lý kinh doanh sản phẩm Nokia đều phải thông qua công ty Chínhthành công của quá trình đàm phán này đã mở ra một thị trường rộng lớn vàđem đến một doanh thu lớn cho công ty

- Tháng 12/2003 trở thành nhà phân phối ổ cứng Sam Sung Ban đầu khicông ty chưa tham gia phân phối thì thị trường của Sam Sung tại Việt Namđối với mặt hàng này chỉ chiếm 5% nhưng chỉ sau đó một năm công ty đãnâng thị trường ổ cứng đó lên 70%

- Tháng 3/2004 trở thành nhà phân phối đầu tiên của Nortel Networks tạiViệt Nam

6 Một số các phương hướng phát triển của công ty

Trên cơ sở những thành công đạt được trong năm qua toàn công đã sẵnsàng bước vào một năm mới với những thời cơ và thách thức mới Thời cơ từchính nội lực sẵn có đã tích lũy được từ nguồn vốn đến sức mạnh thị trường,thời cơ từ chính những cơ hội mở cửa hội nhập của đất nước vào WTO…Thách thức cũng từ chính bản thân công ty với những con số chỉ tiêu đòi hỏi

sự cố gắng và phấn đấu rất nhiều, thách thức từ môi trường bên ngoài như từcác đối thủ cạnh tranh, từ phía đối tác…Mỗi một sự kiện đều có hai mặt, đềuđem đến cho ta những cơ hội và thách thức dưới những góc nhìn khác nhau