xây dựng Chiến lược phát triển của media mart đến giai đoạn 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THÚY NGA MY XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO.OPMART ðẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: Qun tr Kinh doanh Mã số: 60.34.05.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ CÔNG TUẤN Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2009 MỤC LỤC MỞ ðẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4 1.1.1. ðịnh nghĩa 4 1.1.2. Ý nghĩa 4 1.1.3. Phân loại 4 1.1.3.1.Các chiến lược tăng trưởng tập trung 4 1.1.3.2.Các chiến lược hội nhập 5 1.1.3.3.Các chiến lược ña dạng hóa 6 1.1.3.4.Các chiến lược suy giảm 7 1.1.3.5.Các chiến lược khác 7 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8 1.2.1. Nghiên cứu môi trường 9 1.2.1.1.Phân tích môi trường bên ngoài 9 Ma trận EFE 12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 12 1.2.1.2.Phân tích môi trường nội bộ 12 Ma trận IFE 14 1.2.2. Xây dựng chiến lược 14 Ma trận SWOT 15 1.2.3. Lựa chọn chiến lược 16 Ma trận QSPM 17 1.3. YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 17 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART 19 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HTX THƯƠNG MẠI TP.HCM (SAIGON CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART 19 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 19 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ 20 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 20 2.1.4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart 21 2.1.5. Kết quả hoạt ñộng kinh doanh 22 2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CHUỖI CO-OPMART 24 2.2.1. Môi trường vĩ mô 24 2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế 25 2.2.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị 26 2.2.1.3. Các yếu tố xã hội 28 2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên 30 2.2.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 30 2.2.2. Môi trường vi mô 30 2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh 30 2.2.2.2. Khách hàng 37 2.2.2.3. Những nhà cung cấp 39 2.2.2.4. ðối thủ tiềm ẩn mới 40 2.2.2.5. Sản phẩm thay thế 43 2.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 45 2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 46 2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CHUỖI STh CO-OPMART 47 2.3.1. Tổ chức 47 2.3.2. Nguồn nhân lực 48 2.3.3. Công nghệ - Thiết bị 51 2.3.4. Hoạt ñộng marketing 52 2.3.5. Hoạt ñộng tài chính - kế toán 54 2.3.6. Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển 56 2.3.7. Hệ thống thông tin 56 2.3.8. Năng lực cạnh tranh (năng lực lõi) 57 2.3.9. Ma trận ñánh giá nội bộ (IFE) 58 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ðẾN NĂM 2015 59 3.1. QUAN ðIỂM VÀ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 59 3.1.1. Quan ñiểm xây dựng chiến lược 59 3.1.2. Các căn cứ xây dựng chiến lược 59 3.1.2.1. Dự báo chung về thị trường tiêu thụ tại Việt Nam 59 3.1.2.2. Dự báo về tình hình của ngành bán lẻ nội ñịa 62 3.1.2.3. Dự báo về khối lượng và cơ cấu hàng bán tại chuỗi Co-opMart 63 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ðẾN NĂM 2015 63 3.2.1. Mục tiêu kinh doanh của chuỗi Co-opMart ñến năm 2015 63 3.2.1.1. Mục tiêu dài hạn 63 3.2.1.2. Mục tiêu từng thời kỳ 64 3.2.2. ðề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT 64 Các phương án chiến lược 66 3.2.3. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 67 3.3. CÁC GIẢI PHÁP ðỀ NGHỊ NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 71 3.3.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý và ñiều hành kinh doanh 71 3.3.2. Giải pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực 72 3.3.3. Giải pháp 3: ðẩy mạnh hoạt ñộng marketing 75 3.3.4. Giải pháp 4: ðổi mới chức năng của phòng Nghiên cứu & Phát triển 80 3.3.5. Giải pháp 5: Nâng cấp một số thiết bị và dịch vụ 80 3.4. KIẾN NGHỊ 81 3.4.1. Kiến nghị ñối với Chính phủ 81 3.4.2. Kiến nghị ñối với ngành bán lẻ Việt Nam 83 3.4.3. Kiến nghị ñối với Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opMart nói riêng 84 KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 MỞ ðẦU 1. Lý do chọn ñề tài: Thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, vươn lên trở thành một trong bảy thị trường bán lẻ sinh lợi nhất thế giới (hãng nghiên cứu toàn cầu RNCOS ñánh giá) do ñạt ñược ba yếu tố quan trọng: chỉ số GDP tăng trưởng tốt, lượng người tiêu dùng trẻ chiếm ña số và chính sách mở cửa ñầu tư ñược cải thiện (nét mới ñáng chú ý trong thu hút vốn FDI những năm gần ñây là cơ cấu ñầu tư ñã chuyển dịch từ công nghiệp sang lĩnh vực thương mại dịch vụ). Theo Tổng cục Thống kê, nếu như năm 2007 thị trường bán lẻ Việt Nam ñạt 45,7 tỷ USD thì năm 2008 tăng 31% so với năm 2007 (tính theo giá thực tế) và dự ñoán sẽ tăng trưởng khoảng 20%/năm ñến 2015. ðặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng về tài chính, lạm phát, giá cả tăng như hiện nay nhưng chỉ số lạc quan của người tiêu dùng Việt Nam lại nâng bậc từng năm - ñứng thứ 5 trên toàn thế giới năm 2008 (Cty tư vấn quản lý AT Kearney Inc. USA xếp hạng). Việt Nam ñã và ñang trở thành ñiểm ñến lý tưởng của các nhà ñầu tư bán lẻ nước ngoài tạo nên môi trường bán lẻ sôi ñộng với nhiều cơ hội cho người tiêu dùng tiếp cận các loại hàng hóa ña dạng, giá cạnh tranh tuy nhiên cũng gây nên áp lực không nhỏ ñối với các nhà bán lẻ trong nước:  Về mặt khách quan, khó khăn ñến từ việc thiếu các chính sách - ñịnh hướng phù hợp (xin xem chi tiết phần 2.2.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị); ñồng thời sức cạnh tranh trong thị trường này khá lớn, doanh nghiệp VN không chỉ chịu sức ép từ các tập ñoàn bán lẻ nước ngoài ñang hoạt ñộng khá thành công trong nước như Metro, BigC… mà còn rất nhiều các tập ñoàn nước ngoài khác ñang ra sức thâm nhập thị trường nội ñịa như Carrefour (Pháp), Tesco (Anh), Diary Farm (Hong Kong)… (xin xem chi tiết phần 2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh).  Về mặt chủ quan, hệ thống bán lẻ Việt Nam hiện phát triển còn tự phát, thiếu ổn ñịnh và chưa bền vững. Các doanh nghiệp bán lẻ VN có quy mô nhỏ và tăng 2 trưởng chậm; thiếu những doanh nghiệp lớn có phương pháp quản trị tiên tiến (xin xem chi tiết phần 2.2.2.Môi trường vi mô). Tuy nhiên ñể tồn tại và phát triển, vài năm trở lại ñây, các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cũng ráo riết thực hiện các chiến lược hành ñộng cụ thể. Nhiều doanh nghiệp ñã tiến hành tái cấu trúc, lập kênh huy ñộng vốn ñể ñáp ứng mục tiêu phát triển; ñồng thời ra sức tuyển dụng và ñào tạo nguồn nhân lực nhằm ñạt tới tính chuyên nghiệp cao, ñủ lực ñể ñiều hành hệ thống và nắm bắt những cơ hội; liên hiệp HTX Tp.HCM (Saigon Co-op) cũng ñi theo hướng ñó. Mặc dù có lợi thế “sân nhà” nhưng thực tế quá trình vận hành, ñiều phối thị trường và xử lý tình huống trong thời gian qua của các nhà bán lẻ nội ñịa vẫn còn nhiều ñiểm yếu, như ông Phan Lê Dũng (chuyên gia cao cấp về nhãn hiệu, Tổng giám ñốc Công ty Sunrider Vietnam) nhận ñịnh: “…công tác hậu cần chưa mạnh cả về công cụ và quy trình quản lý; thiếu tính chuyên nghiệp và hiện ñại trong cả mua và bán; thiếu nguồn lực tài chính và con người…”[Nguồn: báo PN 18/07/08]. Do ñó, vấn ñề quan trọng là các nhà bán lẻ VN phải xây dựng cho ñược một chiến lược phát triển dài hơi, biết ñịnh vị ñối tượng khách hàng, xác ñịnh thị trường mục tiêu và sống chết vì nó như thế nào. Với mong muốn góp một phần nhỏ vào thị trường sôi ñộng này, em xin chọn ñề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chuỗi siêu thị Co-opmart ñến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp. 2. Mục ñích nghiên cứu: Dựa trên cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, luận văn tiến hành nghiên cứu những nhân tố chính thuộc môi trường bên ngoài của chuỗi siêu thị Co- opmart ñể nhận ñịnh các cơ hội - nguy cơ ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp; các ñiểm mạmh - yếu trong nội bộ Công ty nhằm chấn chỉnh hợp lý; ñồng thời xem xét 3 các mục tiêu ñã ñề ra ñể ñịnh hướng chiến lược dài hạn ñến năm 2015 và ñề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược. 3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố môi trường (môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ) ảnh hưởng ñến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Luận văn ñồng thời cũng khảo sát các ñối thủ cạnh tranh chính và ñối thủ tiềm ẩn của doanh nghiệp nhằm ñạt ñược nhận ñịnh tổng thể, từ ñó ñề ra chiến lược và giải pháp thích hợp. 4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp: - Phương pháp duy vật biện chứng; - Phương pháp mô tả; - Phương pháp thống kê, dự báo; - Phương pháp so sánh, ñối chiếu; - Phương pháp trao ñổi lấy ý kiến chuyên gia; - Phương pháp phân tích, tổng hợp. 5. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart ñến năm 2015. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 1.1.1. ðịnh nghĩa: “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành ñộng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp” [4,14]. Như vậy có thể hiểu rằng chiến lược kinh doanh ñưa doanh nghiệp ñi ñúng hướng một cách nhanh nhất ñến với những mục tiêu của mình. 1.1.2. Ý nghĩa: Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và thường xuyên thay ñổi như hiện nay, việc vạch ra chiến lược kinh doanh dựa trên nghiên cứu môi trường mà doanh nghiệp ñang hoạt ñộng, cũng như rà soát lại nội bộ tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng ñược những cơ hội kinh doanh, né tránh những ñe dọa từ môi trường. Ngoài ra, nhờ cách tiếp cận này doanh nghiệp có thể hiểu rõ về các ñối tác hơn cũng như những ñiểm mạnh, ñiểm yếu trong nội bộ của mình, do ñó sẽ năng ñộng-sáng tạo trong việc phản ứng lại các tác ñộng từ bên ngoài hơn là chỉ thụ ñộng chấp nhận. Thêm vào ñó, việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh là một hoạt ñộng mang tính tương tác, bao gồm việc trao ñổi, hướng dẫn, hỗ trợ và gắn bó từ cấp lãnh ñạo ñến nhân viên. Khi nhân viên hiểu ñược công ty ñang làm gì và tại sao, họ thường cảm thấy họ là một phần của tổ chức và trở nên gắn bó ñể hỗ trợ nó. Các quản trị viên và nhân viên sẽ có óc sáng tạo và ñổi mới một cách ñáng ngạc nhiên ñể theo ñuổi các mục tiêu và chiến lược của công ty. 1.1.3. Phân loại: 1.1.3.1.Các chiến lược tăng trưởng tập trung: 5 Thường là những chiến lược tập trung vào việc cải thiện sản phẩm hiện có hoặc khai thác thị trường hiện tại một cách tốt hơn, bao gồm ba chiến lược:  Xâm nhập thị trường : là chiến lược tăng trưởng thị phần cho những sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay thông qua việc ñẩy mạnh các hoạt ñộng marketing.  Phát triển thị trường : là chiến lược ñưa các sản phẩm hiện có vào những thị trường mới mà vẫn ñảm bảo việc quản lý chất lượng và phục vụ khách hàng.  Phát triển sản phẩm: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát triển sản phẩm mới trong thị trường hiện tại. Tuy vậy, chi phí nghiên cứu và phát triển thường lớn. 1.1.3.2.Các chiến lược hội nhập: ðây là những chiến lược nhằm khai thác hơn nữa các tiềm năng của doanh nghiệp, thường ñược áp dụng khi doanh nghiệp e ngại hoặc không thể sử dụng một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung do ngành sản xuất mạnh hoặc thị trường ñã bão hòa.  Hội nhập về phía sau : là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát ñối với các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này thích hợp khi các nhà cung cấp ñang ở trong ngành phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn; hoặc các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy ñược, quá ñắt hay không ñủ khả năng ñáp ứng.  Hội nhập về phía trước : là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát ñối với các nhà phân phối và bán lẻ. Một phương cách hiệu quả ñể thực hiện chiến lược này là việc nhượng quyền.  Hội nhập theo hàng ngang : là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát ñối với các ñối thủ cạnh tranh (bao gồm sự hợp nhất, mua lại hoặc chiếm lĩnh quyền kiểm soát) nhằm tăng sự trao ñổi các nguồn tài nguyên và năng lực. Tuy nhiên, sự hợp nhất giữa các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể hiệu quả hơn sự 6 hợp nhất giữa các doanh nghiệp không cùng ngành do việc sử dụng không hiệu quả các phương tiện và khác biệt khả năng ñiều hành. Áp dụng chiến lược này cần chú ý ñến luật chống ñộc quyền. 1.1.3.3.Các chiến lược ña dạng hóa: Là việc ña dạng hóa hoạt ñộng kinh doanh ñể không bị phụ thuộc vào một ngành duy nhất. Chiến lược ña dạng hóa thường ñược áp dụng khi: - Thị trường hiện tại ñã bão hòa. - Doanh nghiệp có dư lượng tiền mặt có thể ñầu tư. - Doanh nghiệp có lợi từ tác dụng cộng hưởng của việc ña dạng hóa (ví dụ tiết kiệm chi phí do sử dụng một số bộ phận chung). - Các khoản lợi nhờ thuế. - Những lợi ích có thể áp dụng từ hiệu ứng lan truyền công nghệ ngày nay. Tuy nhiên các chiến lược này nên ñược thử nghiệm trước khi hành ñộng nhằm hạn chế việc tiêu hao quá nhiều tài nguyên. Chiến lược ña dạng hóa bao gồm:  ða dạng hóa ñồng tâm : là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới nhưng có liên hệ với sản phẩm hiện có.  ða dạng hóa hàng ngang: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới (nhưng không có liên quan tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật) trong thị trường hiện tại.  ða dạng hóa kết hợp : là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới (với kỹ thuật hoặc công nghệ khác với sản phẩm hiện có) trong thị trường mới.Sử dụng chiến lược này cần chú ý ñến công tác quản lý và vấn ñề tài chính (có thể phải ñầu tư nhiều cho ngành áp dụng công nghệ mới ñồng thời với việc khai thác thị trường mới). ðặc biệt lưu ý ñây là chiến lược lâu dài, không thực hiện nhằm mục ñích cải thiện tình trạng suy thoái có tính chu kỳ và thời vụ của ngành kinh doanh hiện tại. [...]... hơn 12 năm xây d ng và phát tri n (tháng 2/1996 ñ n 12/2008), chu i siêu th Co-opMart ñã ñ t ñư c nh ng k t qu như sau1: S lư ng siêu th : 39 siêu th Doanh s : g n 6.000 t ñ ng/năm Nghĩa v thu : trên 120 t ñ ng/năm S lao ñ ng: 6.630 ngư i Thu nh p bình quân: 3,5 tri u ñ ng/ngư i/tháng Th ph n: kho ng 60 %2 th ph n siêu th t i Tp.H Chí Minh K ho ch phát tri n m ng lư i Co-opMart d ki n ñ n 2015 s có... ng Co.opMart” M t s phương ti n thông tin ñăng là 55% 23 Chu i siêu th Co-opMart ñã g t hái ñư c nh ng k t qu ñáng khích l t khi thành l p ñ n nay và ñ c bi t trong năm 2008 v a qua Doanh s c a c chu i Co-opMart năm 2008 ñ t 5.983 t ñ ng3, chi m 93% t ng doanh s c a Saigon Co-op Trong ñó hai siêu th có t c ñ tăng doanh s cao nh t là Co-opMart Phú M Hưng (tăng 125% so v i năm 2007) và Co-opMart Xa... ch ñ nh hư ng phát tri n h th ng ch - STh - TTTM ñ n năm 2015 c a S Công thương Tp.HCM: ch xây ch m i khu v c ngo i thành, các ch trong n i thành ñang ho t ñ ng hi u qu s ñư c nâng c p, chuy n nh ng ch ho t ñ ng không hi u qu thành siêu th , d p b ch t phát (áp d ng ñ i v i 238 ch lón nh Tp.HCM) Siêu th s có s lư ng là 177 (so v i hi n nay là 82) và s có thêm 140 TTTM (hi n có 22) - ð án phát tri n h... VIÊN H I ð NG QU N TR BAN KI M SOÁT BAN GIÁM ð C Chu i siêu th Co.opmart Chu i c a hàng B n Thành CÁC PHÒNG BAN CÁC ðƠN V TR C THU C T ng ñ i lý phân ph i Công ty xu t nh p kh u Các xí nghi p s n xu t Hình 2.2: Sơ ñ t ch c Saigon Co-op 2.1.4 Gi i thi u v chu i siêu th Co-opMart: Hình 2.3: Logo c a chu i siêu th Co-opMart V i xu th m c a, phát tri n kinh t và h i nh p, m c s ng c a ngư i dân ñư c nâng lên,... trong chu i Co-opmart tăng lên 60 54 50 40 35 28 30 20 20 2,9 4,8 6,5 1999 10 2000 2001 9 11 14 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Hình 2.6: Bi u ñ lư t khách có hóa ñơn tính ti n t i Co-opMart [Ngu n: Phòng marketing Saigon Co-op] (ñvt: tri u lư t ngư i) 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯ NG BÊN NGOÀI C A CHU I SIÊU TH CO.OPMART : 2.2.1 Môi trư ng vĩ mô: 4 Ngu n: Phòng K ho ch và Nghiên c u Phát tri n 25 2.2.1.1... n siêu th t i Tp.H Chí Minh K ho ch phát tri n m ng lư i Co-opMart d ki n ñ n 2015 s có 100 siêu th Co-opMart trên ph m vi c nư c, như v y bình quân hàng năm s khai trương 10 CoopMart (Cu i quý II/2009 ñã ñ t m c 46 Co-opmart) ð a bàn tr ng ñi m mà Saigon Co-op nh m t i ñ ñ u tư các siêu th Co-opMart là Tp.HCM, C n Thơ, Biên Hoà, Hà N i, ðà N ng, H i Phòng và các T nh - thành, th xã - th tr n ñông dân... ho t ñ ng có hi u qu cao Co-opMart C ng Quỳnh ra ñ i còn là k t qu c a quá trình h c h i các HTX trên th gi i cũng như quy t tâm và t m lòng c a CBCNV Saigon Co-op nh m xây d ng c a hàng bán l văn minh hi n ñ i dành cho t ng l p CBCNV và khách hàng có thu nh p trung bình V i phương châm kinh doanh “Hàng hóa ch t lư ng, giá c ph i chăng, ph c v ân c n”, chu i siêu th Co-opMart d n hình thành và không... hàng năm c a CoopMart là 48%/ năm Năm 2008 m c dù tình hình kinh t không kh quan nhưng doanh thu cũng tăng 27,6% 5.983 6000 4.689 5000 4000 2.666 3000 1.565 2000 1000 200 436 585 832 2.000 1.048 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Hình 2.4: Bi u ñ doanh s Co-opMart 1999-2008 ( ðVT: t ñ ng ) [Ngu n: Phòng marketing Saigon Co-op] Không nh ng doanh s c a chu i siêu th Co-opMart tăng nhanh... th Co-opMart ñã chi m 93% doanh s chung c a Saigon Co-op 3 Ngu n: “Báo cáo k t qu ho t ñ ng kinh doanh năm 2008”, Saigon Co.op 24 100% 84% 86% 87% 88% 90% 91% 92% 92.6% 93% 80% 60% 47% 40% 20% 0% 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Hình 2.5:T tr ng doanh thu Co.opmart trong t ng doanh thu Saigon Co.op [Ngu n: Phòng marketing Saigon Co-op] Lư t khách ñ n mua s m t i chu i Co-opMart cũng... h u so v i s thay ñ i có tính ch t hàng ngày c a th trư ng 19 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TH C TR NG MÔI TRƯ NG KINH DOANH C A CHU I SIÊU TH CO-OPMART 2.1 GI I THI U T NG QUAN V HTX THƯƠNG M I TP.HCM (SAIGON CO-OP) VÀ CHU I SIÊU TH CO-OPMART : 2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n: Sau ngày mi n Nam hoàn toàn gi i phóng, th ng nh t ñ t nư c, ngày 30/10/1975 H p tác xã tiêu th và mua bán khóm 1, phư ng Cây . quan trọng cho phép phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược ñiểm mạnh-cơ hội (SO), chiến lược 15 ñiểm yếu-cơ hội (WO), chiến lược ñiểm mạnh-nguy cơ (ST), chiến lược ñiểm yếu- nguy cơ. trung 4 1.1.3.2.Các chiến lược hội nhập 5 1.1.3.3.Các chiến lược ña dạng hóa 6 1.1.3.4.Các chiến lược suy giảm 7 1.1.3.5.Các chiến lược khác 7 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8.  Phát triển sản phẩm: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát triển sản phẩm mới trong thị trường hiện tại. Tuy vậy, chi phí nghiên cứu và phát triển thường lớn. 1.1.3.2.Các chiến