Bảng 2.7: Cơ cấu và trình độ lao động tại Saigon Co-op năm 2008
Diễn giải Số lượng (người) Cơ cấu (%) 1. Tổng số lao động: Nam Nữ 6.630 3.977 2.653 100,00 59,98 40,02 2. Phân bố theo địa lý: Thành phố Tỉnh 3.980 2.650 60,03 39,97 3. Tính chất sử dụng: Trực tiếp Gián tiếp 5.294 1.336 79,85 20,15 4. Trình độ: Sau đại học ðại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thơng 159 1.451 622 295 4.103 2,40 21,88 9,38 4,45 61,89 Nguồn: Phịng nhân sự Saigon Co-op
49
Bảng 2.8: Tình hình nhân sự trong các đơn vị trực thuộc Saigon Co-op năm 2008
ðơn vị Số lượng (người) Cơ cấu (%)
Chuỗi siêu thị Co-opmart và các TTTM 5.039 76,00
Các xí nghiệp sản xuất 985 14,86
Tổng đại lý phân phối & Cơng ty XNK & Trung tâm du lịch 443 6,68 SCID (Cty CP đầu tư và phát triển Saigon Co-op) 98 1,48 Các cửa hàng Co-op Food và các cửa hàng chợ Bến Thành 65 0,98
Tổng 6.630 100,00
►Nhận xét:
o Phân bổ lao động trong các đơn vị trực thuộc như vậy là khá hợp lý vì tỷ trọng doanh số của chuỗi siêu thị Co-opmart trong tổng doanh số của Saigon Co-op chiếm đến hơn 90% nên chiếm số lượng lao động cao nhất. Tuy nhiên số lượng nhân viên bình quân tại mỗi siêu thị của chuỗi hiện nay là 112 người. ðây là một con số khá lớn đối với một siêu thị (chủ yếu bán hàng theo phương thức tự chọn). ðiều này đã làm cho năng suất lao động bình quân trên một nhân viên khơng cao và mức thu nhập vì vậy cũng chưa đạt được mức tối đa cĩ thể cĩ. Nếu bộ máy của hệ thống tinh gọn hơn thì mức thu nhập bình quân của một nhân viện khơng phải chỉ dừng lại ở mức 3,5 triệu đồng/tháng như hiện nay. (Tất nhiên ngồi lương, nhân viên cịn được hưởng BHXH, BHYT, nghỉ phép theo đúng chế độ hiện hành; hơn nữa cịn cĩ tiền thưởng vào các dịp lễ Tết và tiền nghỉ mát 1.000.000đ/người/năm).
o Tỷ lệ nữ 40% trong ngành bán lẻ là chưa hợp lý, cần điều chỉnh tăng.
o Số liệu phân bổ lao động theo địa lý sẽ cịn cĩ thay đổi vì mục tiêu sắp tới của chuỗi Co-opmart là mở rộng hệ thống trên tồn quốc, kể cả vùng nơng thơn.
o Nếu cĩ thểđiều chỉnh số lượng lao động gián tiếp ít hơn nữa sẽ giúp tinh gọn bộ máy, tránh cồng kềnh và lãng phí.
50
o Tỷ lệ nhân viên cĩ trình độ đại học khá cao so với tính chất ngành nhưng trình độ quản lý sau đại học cịn hơi thấp.
Tất nhiên những quyết định liên quan đến vấn đề con người cần hết sức cân nhắc, nên tránh việc sa thải nhân viên. Nếu thấy khơng phù hợp cĩ thể thuyên chuyển hoặc tái đào tạo, tốt nhất là thận trọng ngay từ khâu tuyển chọn.
Về tuyển chọn và đào tạo
CBCNV của chuỗi siêu thị Co.opMart được phỏng vấn, tuyển chọn và đào tạo trước khi vào làm việc. Tuy nhiên vẫn tồn tại một số trường hợp tuyển chọn ứng viên cĩ sự gởi gắm, giới thiệu nội bộ, chưa thật sự cơng tâm. Vì vậy mặc dù đội ngũ nhân viên cĩ kinh nghiệm nhưng cịn thiếu cấp quản lý cĩ trình độ chuyên mơn cao.
Cơng tác đào tạo, huấn luyện nhân viên (sau tuyển chọn) được đánh giá khá nhưng chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu thực tế phát triển nhanh của hệ thống Co-opMart. Hiện nay chuỗi siêu thị Co-opMart cĩ tổ chức định kỳ các lớp tập huấn chuyên mơn cho cả nhân viên cấp dưới và cấp quản lý nhằm đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa. Nhưng cơng tác đào tạo chưa đồng bộ, các siêu thị nhỏ và ở xa chưa được quan tâm nhiều.
Về điều khiển và động viên :
Qua các phong trào thi đua thiết thực được tổ chức bởi Cơng đồn và ðồn thanh niên tại mỗi đơn vị, tinh thần làm việc, thi đua hồn thành nhiệm vụ trong tồn thể cán bộ nhân viên của chuỗi siêu thị Co.opMart rất cao. Mặc dù tính kỷ luật tốt nhưng tinh thần sáng tạo của nhân viên chưa được phát huy đúng mức, một số nhân viên cịn khá thụđộng trong việc đĩng gĩp ý kiến xây dựng đơn vị.
Vì là loại hình kinh tế hợp tác xã nên kiểu quản trị cĩ sự tham gia của nhiều người (quản lý tập thể) được xem là một nguyên tắc. Hệ thống thơng tin hai chiều trong tổ chức được thực hiện khá hữu hiệu, đặc biệt là nhờ cĩ sự tham gia của các tổ chức đồn thể như Cơng đồn, ðồn thanh niên.
51
ðể duy trì và thu hút nguồn nhân lực giỏi, Saigon Co-op đã cĩ chính sách ưu đãi cho CBCNV chuỗi Co-opMart gĩp vốn với giá gốc vào Cơng ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Saigon Co-op (SCID).
Hệ thống tiền lương của chuỗi siêu thị Co-opMart hiện nay chưa đạt hiệu quả cao. Một mặt, do cách tính lương theo hệ thống thang bậc của nhà nước và theo thâm niên cơng tác nên chưa tạo ra động lực phấn đấu cho những nhân viên mới cĩ trình độ chuyên mơn cao. Mặt khác, do việc khốn lương theo hiệu quả hoạt động kinh doanh tại mỗi siêu thị nên cĩ trường hợp những nhân viên giỏi nhưng làm việc tại những siêu thị cĩ doanh số khơng cao (do địa bàn kinh doanh) thì lại cĩ lương thấp hơn những nhân viên bình thường ở các siêu thị cĩ doanh số cao trong chuỗi.