Hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam

Theo cách hiểu tổng quát nhất, kế hoạch hóa là “hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lí các đơn vị kinh tế - kĩ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất; dự kiến trước phương hướng, cơ cấu, tốc độ phát triển và có những biện pháp tương ứng bảo đảm thực hiện, nhằm đạt hiệu quả kinh tế - xã hội cao.

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

*****

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là : Đoàn Thị Thu Hiền

Lớp : Kế hoạch 48A

Khoa : Kế hoạch & Phát triển

Trường : Đại học Kinh tế quốc dân

Tôi xin cam đoan chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam” là một công trình nghiên cứu, nỗ lực cuả bản thân tôi trong suốt thời gian

thực tập cùng với sự, hướng dẫn, chỉ bảo của cô giáo PGS.TS Phan Thị Nhiệm vàcác cán bộ trong tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam Những thông tin và sốliệu trong bài là hoàn toàn trung thực và rõ ràng

Hà Nội, ngày … tháng … năm

Sinh viên

SV: Đoàn Thị Thu Hiền Lớp: Kế hoạch 48A

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

Quan hệ quốc tếXúc tiến thương mại

Tổ chức cán bộLao động tiền lươngCông nghiệp

Sản xuất kinh doanhKhoa học công nghệ

Kế hoạch

SV: Đoàn Thị Thu Hiền Lớp: Kế hoạch 48A

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1: Mối quan hệ giữa các loại kế hoạch trong doanh nghiệp

Sơ đồ 2: Quy trình kế hoạch hóa sản xuất

Sơ đồ 3: Quy trình PCDA đầy đủ

Sơ đồ 4: Các bước trong soạn lập kế hoạch

Sơ đồ 5: Sơ đồ văn phòng Tổng công ty

Sơ đồ 6: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty với công tyliên kết

Sơ đồ 7: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty con

Sơ đồ 8: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty

Sơ đồ 9: Quy trình tổ chức các cấp kế hoạch tại Tổng công ty

Sơ đồ 10: Sơ đồ tổ chức phòng kế hoạch và thống kê của Tổng công ty

Sơ đồ 11: Hoàn thiện quy trình kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty

Biểu đồ 1: Giá trị sản xuất của Tổng công ty giai đoạn 2005- 2009

Biểu đồ 2: Sản lượng ô tô các loại của Tổng công ty giai đoạn 2005- 2009

Bảng 1: Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2005- 2009

Bảng 2: Thống kê sản lượng sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty giai đoạn 2009

2005-SV: Đoàn Thị Thu Hiền Lớp: Kế hoạch 48A

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 3

1, Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 3

1.1 Khái niệm 3

1.1.1 Kế hoạch hóa 3

1.1.2 Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 3

1.2 Vai trò của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 4

1.2.1 Vai trò trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung 4

1.2.2 Vai trò trong nền kinh tế thị trường 5

1.3 Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp 6

1.3.1 Theo góc độ thời gian 6

1.3.2 Theo góc độ nội dung, tính chất, cấp độ kế hoạch 7

1.4 Nguyên tắc kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 8

1.4.1 Nguyên tắc thống nhất 8

1.4.2 Nguyên tắc tham gia 9

1.4.3 Nguyên tắc linh hoạt 10

2, Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 10

2.1 Khái niệm kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 10

2.1.1 Khái niệm 10

2.1.2 Phân loại 10

2.2 Vai trò của kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 11

2.3 Quy trình và phương pháp lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 12

2.3.1 Quy trình lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp12 2.3.2 Các bước soạn lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 15

2.3.3 Phương pháp lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp19 2.4 Công tác theo dõi và đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 23

2.4.1 Khái niệm theo dõi và đánh giá 23

2.4.2 Vai trò của TD&ĐG trong quy trình KHH sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 24

2.4.3 Các phương pháp TD&ĐG 24

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 25

2.5.1 Các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp 25

2.5.2 Các nhân tố thuộc về thị trường 26

SV: Đoàn Thị Thu Hiền Lớp: Kế hoạch 48A

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LẬP VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP Ô TÔ VIỆT

NAM 28

1, Tổng quan về tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam 28

1.1 Lịch sử ra đời và phát triển 28

1.2 Chức năng và nhiệm vụ của tổng công ty 28

1.1.1 Chức năng của tổng công ty 28

1.1.2 Nhiệm vụ của tổng công ty 29

1.3 Cơ cấu tổ chức trong tổng công ty 30

1.3.1 Sơ đồ văn phòng của tổng công ty 30

1.3.2 Nhiệm vụ và chức năng các phòng ban 30

2, Tình hình sản xuất kinh doanh của tổng công ty giai đoạn 2005- 2009 33

2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2009 33

2.2 Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005- 2009 399 3, Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam 41

3.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty 41

2.1.1 Các yếu tố trong nội bộ tổng công ty 41

3.1.2 Đặc điểm về môi trường kinh doanh của công ty 42

3.2 Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện tại của tổng công ty 43

3.2.1 Sơ đồ quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 43

3.2.2 Phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất của tổng công ty 49

4, Thực trạng công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam 50

4.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty 50

4.1.1 Các yếu tố bên trong tổng công ty 50

4.1.2 Các yếu tố bên ngoài tổng công ty 51

4.2 Thực trạng về công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty52 4.2.1 Tổ chức bộ máy kế hoạch của tổng công ty 52

4.2.2 Thực trạng về công tác theo dõi đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh.544 4.2.3 Thực trạng hệ thống thông tin, hệ thống các chỉ tiêu chỉ số phục vụ cho công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 56

5, Đánh giá công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty 56

5.1 Đánh giá về quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện tại của tổng công ty 56

5.1.1 Ưu điểm 56

5.1.2 Hạn chế 57

SV: Đoàn Thị Thu Hiền Lớp: Kế hoạch 48A

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

5.1.3 Nguyên nhân những hạn chế 59

5.2 Đánh giá công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty 59

5.2.1 Ưu điểm 59

5.2.2 Hạn chế 60

5.3.3 Nguyên nhân những hạn chế 61

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP Ô TÔ VIỆT NAM 62

1, Phương hướng và nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011- 2015 của tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam 62

1.1 Mục tiêu và phương hướng của tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam đến 2015 62

1.1.1 Định hướng phát triển của tổng công ty đến năm 2015 62

1.1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ của tổng công ty 63

1.2 Những thuận lợi và khó khăn 63

1.2.1 Những thuận lợi 63

1.2.2 Những khó khăn 64

2, Các giải pháp hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam 65

2.1 Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty 65

2.2 Hoàn thiện công tác thực hiện kế hoạch của Tổng công ty 67

2.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng bản kế hoạch 67

2.2.2 Tăng cường phối hợp giữa công ty con, công ty liên kết với công ty mẹ 68

2.2.3 Tăng cường công tác theo dõi đánh giá và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh68 2.3 Các giải pháp thực hiện 69

2.3.1 Các giải pháp về nguồn nhân lực cho công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh 69

2.3.2Tạo căn cứ cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 70

2.3.3 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường 71

KẾT LUẬN 73

DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

SV: Đoàn Thị Thu Hiền Lớp: Kế hoạch 48A

LỜI MỞ ĐẦU

Việt Nam ra nhập WTO là bước ngoặt lớn trong nền kinh tế của Việt Nam, sựkiện đánh dấu bước chuyển mình quan trọng trong nền kinh tế Khi Việt Nam tham giaWTO các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội tham gia vào thị trường thế giới,ngược lại cũng tạo điều kiện cho hàng hóa của các nước khác xâm nhập vào Việt Nam

Để hàng hóa trong nước cạnh tranh được với hàng hóa nước ngoài, để các doanhnghiệp Việt Nam trụ vững trên con đường hội nhập với nền kinh tế thế giới, quản lýdoanh nghiệp là hoạt động vô cùng quan trọng Để quản lý doanh nghiệp một cách hiệuquả, kế hoạch hóa là công cụ phục vụ cho việc quản lý doanh nghiệp Kế hoạch hóagiúp thiết lập và thực hiện các quyết định chiến lược Trong xu thế hội nhập và cạnhtranh, để các doanh nghiệp có thể tồn tại được buộc các doanh nghiệp phải có nhữngchiến lược phát triển, tầm nhìn và mục tiêu mang màu sắc riêng Vì vậy công tác kếhoạch hóa trong doanh nghiệp ngày càng cần được chú trọng đặc biệt là công tác kếhoạch hóa sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

Trong thời gian thực tập, tìm hiểu thực tế tại Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam, tôi đã tìm hiểu công tác kế hoạch tại Tổng công ty để thực hiện chuyên

đề tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam” Trong thời gian thực tập

và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS TS Phan Thị Nhiệm người hướng dẫn trực tiếp tôi đề tài này cùng với các giảng viên

của khoa Kế hoạch- phát triển đã cung cấp kiến thức để tôi hoàn thành được báo cáonày Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng Kế hoạch thống kê,

các phòng ban khác cùng toàn thể các cán bộ công nhân viên Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình

thực tập

Chuyên đề tốt nghiệp gồm 3 phần chính:

Chương I: Lý luận chung về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệpChương II: Đánh giá công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanhcủa tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuấtkinh doanh tại tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam

Vì thời gian thực tập có hạn cùng với nhận thức, kinh nghiệm còn hạn chếnên chuyên đề không thể tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được sự đónggóp ý kiến của các thầy cô khoa Kế hoạch và phát triển và Tổng công ty côngnghiệp ô tô Việt Nam để hoàn thiện hơn nữa chuyên đề này và tích lũy thêm đượckinh nghiệm nghề nghiệp cho bản thân.

và biện pháp cụ thể KHH phải kết hợp giữa dự đoán và phương hướng chỉ đạo pháttriển kinh tế quốc dân của nhà nước với tính chủ động, sáng tạo và quyền tự chủkinh doanh của các tổ chức kinh tế - xã hội, các đơn vị cơ sở; phải vận dụng đầy đủcác quy luật phát triển và các quan hệ kinh tế - xã hội của chủ nghĩa xã hội, cácquan hệ thị trường, quan hệ hàng hoá - tiền tệ trong tất cả các khâu của nền tái sảnxuất xã hội Cơ chế KHH tập trung cao độ được xem là phương pháp quản lí cơ bảncủa các nước xã hội chủ nghĩa trước đây đã được thực tiễn kiểm nghiệm là quanliêu, mang nhiều tính chủ quan, duy ý chí, do đó nền kinh tế rơi vào tình trạng trìtrệ, khủng hoảng trầm trọng; hiện nay nó đang được đổi mới bằng sự kết hợp KHHbằng các chỉ tiêu mang tính pháp lệnh với việc vận dụng quan hệ thị trường và cơchế thị trường, dưới sự quản lí của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa.”(từđiển bách khoa Việt Nam)

1.1.2 Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là một trong những bộ phận của KHH nóichung KHH hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp( gọi tắt là KHHdoanh nghiệp) là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh

mong muốn về một trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triểnkhai thực hiện mong muốn đó.

Như vậy KHH doanh nghiệp là thể hiện kĩ năng tiên đoán mục tiêu phát triển

và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đạt ra Công tác này bao gồm 2 khâu chính

đó là

 Lập kế hoạch

 Tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá công tác kế hoạch

1.2 Vai trò của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

1.2.1 Vai trò trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung

Kế hoạch hóa tập trung là mô hình được áp dụng ở Việt Nam đến năm 1986.Điều kiện và tiền đề của sự tồn tại cơ chế này là nền kinh tế dựa trên chế độ cônghữu về tư liệu sản xuất và sự lãnh đạo của nhà nước chuyên chính vô sản Kế hoạchhóa được thể hiện ra là những quyết định mang tính chất mệnh lệnh

Hình thức giao dịch điển hình giữa các chủ thể kinh tế là những giao dịch có

ý nghĩa việc giao và nhận các sản phẩm nhằm thực hiện các chỉ tiêu nghĩa vụ cótính pháp lệnh của những nhà lập kế hoạch Các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệpcũng chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện mà các cơ quan quản lýcấp trên giao cho cấp dưới trên cơ sở cân đối chung toàn ngành và tổng thể nền kinh

tế quốc dân

Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là

cơ sở điều tiết mọi hoạt động quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanh của các doanhnghiệp Vai trò của cơ chế này đó là:

 Có năng lực tạo ra các tỉ lệ tiết kiệm và tích lũy cao, thực hiện đượcnhững cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tế quốc dân, nền kinh tế có thể đạtđược mức cung ứng các nguồn lực cần thiết tạo ra tăng trưởng nhanh

 Nhà nước có thể thực hiện được các mục tiêu và lĩnh vực cần ưu tiêntrong từng thời kì nhất định

Cơ chế kế hoạch hóa tập trung áp dụng ở nước ta một thời kì khá dài và nócũng đem lại những kết quả đáng kể nhất là trong thời kì Việt Nam thực hiện cuộckháng chiến chống Mỹ Nhiều doanh nghiệp đã ra đời và cung cấp một khối lượngcủa cải vật chất đáng kể phục vụ cho công cuộc kháng chiến chống Mỹ

Tuy vậy trong nền kinh tế thị trường, cơ chế kế hoạch hóa tập trung tỏ rakhông còn phù hợp, bản thân cơ chế này đã tạo ra những rào cản hạn chế sự pháttriển của các doanh nghiệp và của nền kinh tế quốc dân Những hạn chế đó là:

 Hạn chế tính năng động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm của các doanhnghiệp trong nền kinh tế thị trường.

 Các doanh nghiệp bị mất động lực phát triển, không có khả năng cạnhtranh từ đó dẫn đến nền kinh tế trì trệ

 Hạn chế tính năng động của con người từ đó dẫn tới năng suất thấp vàhiệu quả kinh tế thấp

 Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng khoa học kĩ thuật mới

1.2.2 Vai trò trong nền kinh tế thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, các hành vi của doanh nghiệp thường bị chiphối bởi các dấu hiệu và quy luật của thị trường Tuy vậy, kế hoạch hóa vẫn là cơchế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp Sự tồn tại và phát triển của kếhoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thể hiện ở vai trò của KHHdoanh nghiệp trong việc quản lý doanh nghiệp Những vai trò đó là:

 KHH là nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp vì vậy lập kếhoạch cũng là khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hóa củadoanh nghiệp và cũng là công việc duy nhất có liên quan đến việc thiết lập các mụctiêu cần thiết cho sự phấn đấu của tập thể Trong nền kinh tế thị trường thườngxuyên biến động , kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dựkiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì, làmnhư thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kì nhất định Nếu không có kếhoạch và tổ chức quá trình hoạt động thông qua các mục tiêu định lập trước thì cónghĩa là chúng ta đã để các sự kiện của doanh nghiệp diễn ra một cách ngẫu nhiên

và tính rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên

 Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và thay đổicủa thị trường Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai rất

ít khi chắc chắn Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhàquản lý vẫn tìm cách tốt nhất để đạt được các mục tiêu đặt ra, phân công, phối hợphoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiện các mụctiêu đặt ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chứctrong quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổntrong diễn biến sản xuất kinh doanh Sự bất ổn định của môi trường kinh doanh đòihỏi các doanh nghiệp ngoài việc soạn lập các kế hoạch, phải tiến hành các nội dungkhác của công tác KHH đó là việc triển khai thực hiện, kiểm tra các công việc của

các cấp tổ chức, điều chỉnh các hoạt động cần thiết để đảm bảo thực thi các mụctiêu kế hoạch đề ra.

 Công tác kế hoạch hóa với việc tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trongdoanh nghiệp Để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả công tác kế hoạchhóa thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí Kế hoạch thay thế sự hoạt động manhmún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồnghoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn và thay thế phán xét vội vàng bằngnhững quyết định có cân nhắc kĩ lưỡng Ở phạm vi doanh nghiệp, tác dụng của kếhoạch hóa với các tác nghiệp kinh tế càng rõ nét hơn Công tác KHH doanh nghiệptạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ vớinhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng Trênnền tảng đó, các nhà quản lý thực hành các phân công, điều độ, tổ chức các hànhđộng cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, đảm bảo cho sản xuất sẽ không bị rối loạn

và ít tốn kém

1.3 Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp

1.3.1 Theo góc độ thời gian

Đứng trên góc độ thời gian, KHH doanh nghiệp gồm 3 bộ phận cấu thành:a) Kế hoạch dài hạn: Khoảng thời gian bao trùm kế hoạch khoảng 10năm Đặc trưng của kế hoạch dài hạn đó là:

 Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp

đã có mặt

 Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tínhcủa nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh

 Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính

 Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo

b) Kế hoạch trung hạn: cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn

ra các khoảng thời gian ngắn hơn thường là 3- 5 năm

c) Kế hoạch ngắn hạn: thường là các kế hoạch hàng năm các kế hoạch tiến

độ, hành động có thời gian dưới 1 năm như: kế hoạch quý, tháng,v.v…Kế hoạchngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng các nguồn lực của các doanhnghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn

Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần phải được liên kết chặt chẽ vớinhau và không được phủ nhận lẫn nhau Cần thiết phải nhấn mạnh đến tầm quan

trọng của việc giải quyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trênthực tế đã này sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trướcmắt mà không đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này đối với các mụctiêu dài hạn hơn Nhiều kế hoạch ngắn hạn đã không đóng góp gì cho bản kế hoạchdài hạn mà còn gây nhiều trở ngại hay có những đòi hỏi nhiều đối với các kế hoạchdài hạn.

Để thực hiện được mối quan hệ giữa kế hoạch dài, trung và ngắn hạn các nhàlãnh đạo chủ chốt của các doanh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa đổi cácquyết định trước mắt xem chúng có phục vụ các chương trình dài hạn hay không vàcác nhà quản lý cấp dưới nên được thông báo thường xuyên về kế hoạch dài hạn củadoanh nghiệp sao cho các quyết định của họ phù hợp với các mục tiêu dài hạn củadoanh nghiệp

1.3.2 Theo góc độ nội dung, tính chất, cấp độ kế hoạch

Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm 2 bộ phận:

Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn chophép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị trí cạnh tranh của mình và nhữngphương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Kế hoạch chiến lược không phải là từnhững kì vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà là xuất phát từ khả năng thực tếcủa doanh nghiệp, như vậy nó thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đối với hoàncảnh khách quan bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược thường được soạn thảo trong thời dan dài nhưng nókhông đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn Nói đến kế hoạch chiến lược không phảinói đến góc độ thời gian của chiến lược mà nói đến tính chất, định hướng của kếhoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu phát triển tổng thể của doanh nghiệp Tráchnhiệm soạn thảo kế hoạch chiến lược trước hết là của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kếhoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao, quy mô hoạt động lớn của các nhàquản lý

Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chươngtrình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động củadoanh nghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kếhoạch tác nghiệp thường được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt

trong tổng thể hoạt động kinh doanh như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketting,

kế hoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược tập trung vào những lĩnh vực có liên quan trực tiếp đếntương lai của doanh nghiệp, trong khi kế hoạch tác nghiệp thường liên quan đến tất

cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến lược đòi hỏi chủ yếu

là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch tác nghiệp huy động tất cảcác cán bộ phụ trách bộ phận

1.4 Nguyên tắc kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Nguyên tắc KHH xác định tính chất và nội dung hoạt động kế hoạch trongđơn vị kinh tế Tuân thủ đúng đắn các nguyên tắc của kế hoạch hóa tạo ra điều kiệntiền đề cho việc nâng cao hiệu quả và giảm thiểu các tiêu cực có thể có trong hoạtđộng của doanh nghiệp Các nguyên tắc cơ bản đối với công tác KHH doanh nghiệptrong nền kinh tế thị trường:

1.4.1 Nguyên tắc thống nhất

Doanh nghiệp bao gồm nhiều các bộ phận khác nhau mỗi bộ phận lại có mộtchức năng khác nhau Vì vậy công tác quản lý doanh nghiệp cần phải được thốngnhất từ trên xuống dưới đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được xuyên suốt.Trong doanh nghiệp có các mối quan hệ dọc và quan hệ ngang khá phức tạp Mốiquan hệ dọc là mối quan hệ giữa các cấp quản lý trong doanh nghiệp bao gồm từ trên

là ban lãnh đạo tới các phòng ban và cuối cùng là các nhân viên Mối quan hệ ngang

là sự tác động mang tính chức năng giữa các phòng ban với nhau trong cùng cấp quản

lý, nó thể hiện sự trao đổi thông tin với nhau giữa các bộ phận trong doanh nghiệp

Nguyên tắc thống nhất cần phải đảm bảo sự phân chia, phối hợp chặt chẽtrong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, cácphòng ban chức năng trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp bao gồm nhiều các kế hoạch khác nhau Các kế hoạch

bộ phận giải quyết những công việc mang tính chức năng và đặc thù riêng Vì vậycần có sự phân định rõ rang giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác kếhoạch hóa

Các kế hoạch bộ phận trong doanh nghiệp là một hệ thống các kế hoạch cóliên quan chặt chẽ đến nhau Hoạt động của doanh nghiệp sẽ không hiệu quả nếu kếhoạch hóa của phần này không liên quan đến công việc kế hoạch hóa của phầnkhác Tính thống nhất trong công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp nhằm mục tiêu

hướng tới mục đích chung của doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của từng bộphận cấu thành.

1.4.2 Nguyên tắc tham gia

Nguyên tắc tham gia có mối liên hệ mật thiết với nguyên tắc thống nhất.Nguyên tắc này có nghĩa là mọi thành viên của doanh nghiệp đều tham gia vàonhững hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch hóa, không phụ thuộc vào nhiệm

vụ và chức năng của họ Nếu nguyên tắc này được thực hiện một cách đầy đủ nó sẽđem lại những lợi ích sau:

Thứ nhất nhờ trao đổi thông tin mỗi thành viên trong doanh nghiệp có thểhiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp của mình, ngoài lĩnh vực mà họ tham giahoạt dộng Thông tin sẽ được trao đổi một cách chủ động và dễ dàng hơn

Nhờ có sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp mà bản kế hoạchkhông chỉ là của riêng lãnh đạo mà còn trở thành kế hoạch chính của người laođộng Các thành viên sẽ có trách nhiệm cũng như cố gắng thực hiện một cách tốtnhất bản kế hoạch và từ đó dẫn tới hiệu quả bản kế hoạch được nâng cao

Nguyên tắc tham gia sẽ phát huy được tính chủ động, sáng tạo của mọi thànhviên đối với hoạt động doanh nghiệp Từ đó giúp nâng cao hiệu quả lao động củamọi thành viên trong doanh nghiệp

Để thực hiện được nguyên tắc tham gia này, các cán bộ lãnh đạo của donahnghiệp cần phải xây dựng những mô hình nhằm thu hút được đông đảo quần chúng

và các tổ chức quần chúng trong doanh nghiệp tham gia trong công tác xây dựng,thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp thậm chí cả trong hoạt động kiểm tra, giámsát Hai phương pháp phổ biến và mang tính hiệu quả trong việc thu hút sự tham giacủa các thành viên trong công tác kế hoạch hóa đó là: phương pháp kí kết hợp đồngtập thể trong quá trình xây dựng kế hoạch; tổ chức bộ phận “nhóm chất lượng”trong doanh nghiệp

1.4.3 Nguyên tắc linh hoạt

Thị trường luôn biến động không ngừng, chứa đựng trong đó nhiều rủi rokhó lường trước vì vậy các kế hoạch được xây dựng cần mang tính linh hoạt Nộidung của nguyên tắc linh hoạt được thể hiện ở các khía cạnh sau:

Kế hoạch cần phải xây dựng nhiều phương án, tương ứng với mỗi phương án

áp dụng với những điều kiện cụ thể về nguồn lực, thị trường và các điều kiện kinhdoanh

Không chỉ xây dựng kế hoạch chính mà còn cần phải xây dựng kế hoạchphụ, kế hoạch dự phòng để ứng phó đượ với những sự kiện bất ngờ xảy ra

Các kế hoạch phải được xem xét một cách thường xuyên, liên tục Các nhàlãnh đạo cần phải liên tực kiểm tra tiến trình thực hiện, đối chiếu với các sự kiệnxảy ra từ đó có những điều chỉnh kịp thời để mang lại hiệu quả kinh tế lớn nhất vàđạt được mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra

2, Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

2.1 Khái niệm kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

2.1.2 Phân loại

 Kế hoạch năng lực sản xuất: dựa trên dự báo về nhu cầu của thịtrường và các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phài quyếtđịnh trang bị cho mình một mức độ năng lực sản xuất nhất định Quyết định về nănglực sản xuất ảnh hưởng rất lớn đến chi phí cố định, do vậy việc xác định quy mô củathiết bị sản xuất là rất quan trọng, ảnh hưởng tới những vấn đề mang tính chất chiếnlược của doanh nghiệp Kế hoạch năng lực sản xuất chính là kế hoạch để xác địnhquy mô sản xuất của doanh nghiệp

 Kế hoạch sản xuất tổng thể: là một phần của hệ thống kế hoạch hóasản xuất Kế hoạch sản xuất tổng thể chủ yếu nhằm đưa ra các chính sách sản xuất,thương mại, mua sắm, cung ứng….cho các hoạt động chung và cho các nhóm sản

phẩm Kế hoạch sản xuất tổng thể mang tính chất tổng hợp các hoạt động sản xuấtkinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp.

 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất: là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuấttổng thể và kế hoạch nhu cầu ản xuất Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định doanhnghiệp cần phải sản xuất cái gì và khi nào thì sản xuất Kế hoạch này phải phù hợpvới kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sản xuất cho chúng ta biết cầnphải chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể

 Kế hoạch nhu cầu sản xuất: xác định nhu cầu các phương tiện và yếu

tố sản xuất như: lao động, máy móc thiết bị, diện tích sản xuất…

 Kế hoạch tiến độ sản xuất: loại kế hoạch được xây dựng trong cácdoanh nghiệp công nghiệp, nhằm phân chia nhiệm vụ kế hoạch sản xuất cả năm chocác phân xưởng, ngành, tổ chức sản xuất và từng công nhân trong từng khoảng thờigian tương đối ngắn (tháng, tuần), thậm chí đến từng ca sản xuất Là công cụ giúpcho giám đốc doanh nghiệp chỉ đạo điều hành sản xuất một cách chặt chẽ, nhịpnhàng và kịp thời

2.2 Vai trò của kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một trong những kế hoạch tác nghiệp củacác doanh nghiệp Đối với hầu hết các doanh nghiệp, sản xuất và dự trữ là nhữngchức năng truyền thống của doanh nghiệp, nó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo

ra của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của người dân và lànguồn gốc lợi nhuận cho doanh nghiệp Mặt khác, đây cũng là hoạt động tạo ranhiều việc làm nhất cho xã hội Kế hoạch sản xuất và dự trữ cũng đóng góp vai tròrất quan trọng trong các hoạt động của doanh nghiệp Mối quan hệ giữa kế hoạchsản xuất dự trữ và các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp được thể hiện qua sơ

đồ sau:

Nhu cầu nhân sựCung

nhân sự

Sơ đồ1: mối quan hệ giữa các loại kế hoạch trong doanh nghiệp

Nguồn giáo trình kế hoạch kinh doanh

2.3 Quy trình và phương pháp lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

2.3.1 Quy trình lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

Kế hoạch sản xuất tổng thể

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Kế hoạch nhu cầu vật liệu

Kế hoạch nhu cầu công suất

Khả thi?

Thực hiện kế hoạch công suất

Thực hiện kế hoạch vật liệu

Tài chính luồng tiền

Nhân sự

Kế hoạch nhân sự

Điều chỉnh KH sản xuất

Điều chỉnh KH chỉ đạo sản xuất

CóKhông

Điều chỉnh nhu cầu

Điều chỉnh công suất ?

Kiểm tra công suất

Thực hiện có phù hợp với kế hoạch

Sơ đồ2: quy trình kế hoạch hóa sản xuất

( Nguồn: giáo trình kế hoạch hóa kinh doanh)

Quy trình kế hoạch hóa sản xuất thường được thực hiện theo các bước sau:

 Bước 1: Xác định những căn cứ cần thiết khi lập kế hoạch sản xuất.Những căn cứ cần thiết gồm: Nhu cầu thị trường, năng lực tài chính, năng lực nhân

sự, năng lực cung ứng nguyên vật liệu, năng lực công suất máy móc, các hàng tồnkho… Khi xác định được những căn cứ cần thiết bản kế hoạch sản xuất sẽ gắn liềnvới thực tế của doanh nghiệp hơn

 Bước 2: Xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch này nhằmxác định những nhóm sản phẩm chủ yếu mà doanh nghiệp định tiến hành sản xuấttrong chu kì kinh doanh tới

 Bước 3: Xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất Sau khi kế hoạch sảnxuất tổng thể được duyệt, kế hoạch chỉ đạo sản xuất sẽ được xây dựng Đây là kếhoạch trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch nhu cầu sản xuất, nó

là sự thể hiện kế hoạch sản xuất tổng thể trên chương trình chỉ đạo sản xuất tươngứng, thích hợp với khả năng sản xuất của từng đơn vị

 Bước 4: Xây dựng kế hoạch nhu cầu vật liệu Kế hoạch này xác địnhyếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất

 Bước 5: Xác định nhu cầu công suất Xác định nhu cầu công suấtthích hợp nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch sản xuấttổng thể trên cơ sở nguồn cung ứng vật liệu đầu vào cho trước

 Bước 6: Xác định tính khả thi của kế hoạch nhu cầu công suất Tínhkhả thi của công suất được xác định bằng cách so sánh đối chiếu với công suất thực

tế của máy móc thiết bị Nếu khả thi có nghĩa là công suất thực tế của máy mócthiết bị lớn hơn nhu cầu công suất cần huy động thì có thể thực hiện bước tiếp theo.Trường hợp không khả thi có nghĩa là công suất máy móc thiết bị không đáp ứngđược nhu cầu công suất cần huy động thì phải tiến hành điều chỉnh kế hoạch nhucầu nguyên vật liệu, kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch sản xuất tổng thể

 Bước 7: Thực hiện kế hoạch công suất

 Bước 8: Thực hiện kế hoạch nguyên vật liệu

Hai bước 7, 8 chỉ được thực hiện khi kế hoạch nhu cầu công suất có tính khảthi Trong quá trình thực hiện hai kế hoạch trên cần tiến hành kiểm tra, giám sátxem nó có đáp ứng được kế hoạch công suất và kế hoạch vật liệu đặt ra hay không?

2.3.2 Các bước soạn lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

Quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch ra các mụctiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cầnthiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu Mộttrong những quy trình kế hoạch hóa được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp

và cả những nước phát triển là quy trình PCDA(Plan, Do, Check, Act) Đây là mộtchu trình hoạt động chuẩn, khái quát hoá các bước đi thông thường trong công tácquản trị Trước hết, mọi việc bắt đầu bằng việc hoạch định, tức lập kế hoạch (Plan)cho những việc cần làm Sau đó là đến khâu triển khai thực hiện (Do) những côngviệc đó Tiếp theo là kiểm tra (Check) lại những việc đã làm xem có đúng không, cóphù hợp không, có sai sót gì không Cuối cùng là hành động khắc phục, phòng ngừanhững sai sót, yếu kém, những điểm không phù hợp (Act) để cải tiến PDCA giúpcho công việc được hoạch định và triển khai một cách bài bản, hạn chế được nhữngsai sót dẫn đến thiệt hại, mất mát

Sơ dồ 3: Quy trình PCDA đầy đủ

Theo sơ đồ trên, quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp gồm các bướcchính sau:

 Bước 1: Soạn lập kế hoạch, đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất

trong quy trình kế hoạch hóa Trong bước này, các nhà kế hoạch cần phải nghiêncứu thị trường, dự báo thị trường và các biến động, phân tích môi trường bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, từ đóxác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kếhoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụngtrong thời kì kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đặt ra Trong nềnkinh tế thị trường nhiều biến động, việc dự báo thị trường gặp nhiều khó khăn làm

cho các mục tiêu đặt ra gặp nhiều rủi ro và bất chắc Để tránh bị động khi thị trường

có những bất ổn, các nhà kế hoạch thường soạn lập kế hoạch trên nhiều phương ánkhác nhau từ đó lựa chọn các chiến lược và chương trình hành động sao cho phùhợp với biến động của thị trường cũng như năng lực của doanh nghiệp nhằm thuđược lợi nhuận cao nhất Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức Nó đòihỏi chúng ta phải xác định các mục tiêu một cách có ý thức có căn cứ và đưa ra cácquyết định trên cơ sở mục tiêu, các điều kiện tác động bên ngoài và những nhân tốnội lực bên trong Các bước soạn lập kế hoạch gồm 6 bước theo sơ đồ sau:

 Bước 1: Phân tích môi trường Đây là một bước quan trọng trong quátrình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Phân tích môi trường ở đây gồm có: Phântích môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành, môi trườngbên trong doanh nghiệp đó là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, tình hình tài chính,nguồn nhân lực, các chính sách của doanh nghiệp…Việc thu thập và phân tích cácthông tin về môi trường giúp doanh nghiệp tìm hiểu các cơ hội có thể có trongtương lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên

cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của mình Việc đưa ra các mục tiêu ở bước 2 phụthuộc vào các phân tích ở bước đầu tiên này

 Bước 2: Thiết lập các nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp vàcác đơn vị cấp dưới Dựa vào những phân tích môi trường các nhà kế hoạch sẽ thiết

Bước 4

Chương trình, dự án

Bước 5

Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách

Bước 6

Đánh giá

và hiệu chỉnh pha của kế hoạch

Sơ đồ 4: Các bước trong soạn lập kế hoạch

Nguồn giáo trình kế hoạch hóa kinh doanh

lập các nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và các đơn vị một cách phù hợpnhất Các mục tiêu xác định kết quả cần đạt được và chỉ ra các điểm kết thúc, thờigian kết thúc Trong các mục tiêu đạt ra mục tiêu nào là quan trọng, mục tiêu nàocần được hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục,các ngân quỹ, các chương trình.

 Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược Kế hoạch chiến lược nhằm xác địnhcác mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp, chính sách để thực hiện các mục tiêu Lập

kế hoạch chiến lược chính là phác thảo hình ảnh của doanh nghiệp trong tương laidựa trên các mục tiêu đã phác thảo ở bước 2 và việc phân tích môi trường Để cho

ra đời một bản kế hoạch chiến lược thống nhất cho cả doanh nghiệp, bước này gồmcác khâu cụ thể:

- Xác định các phương án kế hoạch chiến lược

- Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi xác định các phương án chiếnlược cần tiến hành đánh giá và xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của từng phươngán

- Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược: Đây là khâu mang tínhchất quyết định cho việc ra đời bản kế hoạch chiến lược Dựa vào những mục tiêucần thực hiện trong từng kì kế hoạch để lựa chọn một phương án cho kế hoạchchiến lược phù hợp nhất Trong quá trình lựa chọn phương án cũng cần phải lưu ýđến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụng trong nhữngtrường hợp cần thiết

chiến lược có thể thực hiện được thì cần phải xây dựng các chương trình, dự án.Đây chính là các phần triển khai của hệ thống kế hoạch chiến lược Chương trình làmột công cụ để cụ thể hóa và triển khai các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Cácchương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quantrọng của đơn vị kinh tế còn các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động

cụ thể hơn như dự án phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm Các dự án thườngđược xác định một cách chi tiết, cụ thể hơn một chương trình, nó bao gồm các thông

số về tài chính kĩ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồnlực, hiệu quả kinh tế tài chính Nội dung của chương trình thường bao gồm: Xácđịnh các mục tiêu, nhiệm vụ, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và cácyếu tố khác cần thiết để tiến hành chương trình hành động cho trước, những yêu cầu

về ngân sách cần thiết

 Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (tácnghiệp) và ngân sách Để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra trong các chươngtrình, kế hoạch chiến lược cần phải được cụ thể hóa bằng hệ thống các kế hoạchchức năng, xem đó là các kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinhdoanh Sau khi kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dướidạng tiền tệ các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầuvốn…gọi là soạn lập ngân sách

là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch Các nhà lãnhđạo doanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năngkhác, có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia tư vấn, kiểm tra lại các mục tiêu, chỉtiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách…

Bước này cụ thể hóa mục tiêu lý tưởng trên giấy tờ thành những hành động cụ thể

và những kết quả đạt được trong thực tế Đây là khâu mang tính chất quyết định đếnviệc thực hiện những mục tiêu đặt ra trong các kế hoạch Trong bước này doanhnghiệp cần phải xác định cách thức huy động các yếu tố nguồn lực như thế nào và

sử dụng các nguồn lực sao cho có hiệu quả nhất

 Bước 3: Tổ chức theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch Nhiệm vụ

trong bước này là kiểm tra, theo dõi quá trình triển khai thực hiện các kế hoạchnhằm phát hiện ra những thay đổi bất ngờ, tìm nguyên nhân của những thay đổinày Cần phân tích xem những nguyên nhân này xuất phát từ đâu, từ thị trường, môitrường kinh doanh bên ngoài hay từ nội bộ bên trong doanh nghiệp, ban lãnh đạo,các cấp thực hiện kế hoạch hay là những phát sinh đọt xuất trong quá trình triểnkhai kế hoạch Bước này cần tiến hành thường xuyên, liên tục để phát hiện kịp thờinhững phát sinh để đảm bảo đúng tiến độ kế hoạch đã đề ra

 Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch Từ những phân tích ở bước 3

về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch cần phải có nhữngđiều chỉnh để phù hợp với mục tiêu đã đặt ra Những điều chỉnh đó có thể là:

 Thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức Việc thay đổi này sẽ khônglàm thay đổi mục tiêu ban đầu trong bản kế hoạch mà chỉ thay đổi các khâu, các bộphận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý

 Thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu ban đầuđặt ra Hình thức này chỉ nên áp dụng khi không thể thực hiện được sự thay đổi tổ

chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá lớn, không đảm bảo hiệu quảkinh tế.

 Quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiệnbất khả kháng Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng đãđược doanh nghiệp xác lập trong quá trình lập kế hoạch

Quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là một trình tự mang tính chấttuần tự mà nó là một quy trình linh hoạt, mềm dẻo, nó được thực hiện đan xen lẫnnhau, tác động hỗ trợ nhau

2.3.3 Phương pháp lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

 Kế hoạch năng lực sản xuất

Kế hoạch năng lực sản xuất nhằm xác định quy mô công suất của các thiết bịsản xuất, đây là vấn đề mang tính chiến lược của doanh nghiệp Năng lực sản xuấtkinh doanh phụ thuộc vào nhiều yếu tố, quan trọng nhất phải kể đến công suất củamáy móc thiết bị, và sau đó là mức độ cũng như hiệu xuất sử dụng các máy mócthiết bị này trong từng điều kiện cụ thể:

 Xác định công suất:

Công suất thiết kế: là mức sản lượng lý thuyết tối đa của một hệ thống sảnxuất trong một thời kì nhất định Đối với hầu hết các doanh nghiệp, công suất được

đo trực tiếp bằng sản lượng tối đa trong một khoảng thời gian, tuy nhiên đối với một

số tổ chức khác thì việc xác định công suất có khó khăn Thông thường các doanhnghiệp sử dụng các thiết bị của mình ở mức công suất thấp hơn lý thuyết, bởi họcho rằng hiệu quả hoạt động sẽ tốt hơn khi các nguồn lực của doanh nghiệp không

bị căng ra tới mức giới hạn

Công suất thực tế là công suất mà doanh nghiệp muốn đạt được trong điềukiện sản xuất hiện tại Công suất thực tế thường thấp hơn công suất thiết kế do cácthiết bị có thể được thiết kế cho những loại sản phẩm thuộc phiên bản cũ hoặc chonhững sản phẩm không giống với sản phẩm hiện tại

Có hai biện pháp để đo lường năng lực sản xuất của một hệ thống: mức độ sửdụng và hiệu suất sử dụng Mức độ sử dụng là tỉ lệ phần trăm của công suất thiết kếhiện đang được huy động Còn hiệu suất là tỉ lệ phần trăm của công suất thực tếhiện đang được huy động Hiệu quả hoạt động của thiết bị sản xuất thường đượcđánh giá thông qua hiệu suất sử dụng

 Dự báo nhu cầu công suất

Xác định nhu cầu công suất là một quy trình phức tạp, chủ yếu được dựa trênnhu cầu tương lai Thông thường việc xác định nhu cầu công suất cần phải thôngqua 2 bước: tiến hành dự báo nhu cầu theo phương pháp truyền thống sau đó dựavào kết quả dự báo này để xác định nhu cầu công suất Bước tiếp thoeo đó là xácđịnh quy mô gia tăng cận biên của công suất

Trong trường hợp nhu cầu công suất không dự đoán trước được, doanhnghiệp có thể sử dụng các mô hình “xác suất” Kĩ thuật hay được áp dụng để lập kếhoạch năng lực sản xuất trong điều kiện nhu cầu không chắc chắn là lý thuyết raquyết định, đó là sử dụng cây quyết định Cây quyết định đòi hỏi phải xác định các

sự lựa chọn và các trạng thái tự nhiên khác nhau Đối với việc xác định công suất,trạng thái tự nhiên thường là nhu cầu tương lai hoặc triển vọng của thị trường

- Xác định nhu cầu cho mỗi kì

- Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công cho mỗi kì

- Xác định chi phí lao động, thuê gia công và chi phí lưu kho

- Tính đến chính sách của doanh nghiệp đối với lao động hoặc mức lưu kho

- Khảo sát các kế hoạch và ước lượng tổng chi phí

khứ của cán bộ lãnh đạo, đường hồi quy sẽ chỉ ra mối liên hệ giữa các biến số trongcác quyết định tương lai

- Mô hình nguyên tắc quyết định tuyến tính: Mô hình nhằm mục đích xácđịnh mức sản xuất tối ưu và mức sử dụng lao động cho mỗi kì kế hoạch

- Mô hình mô phỏng: sử dụng một thủ tục tìm kiếm để tìm ra một sự kếthợp giữa quy mô lao động và mức sản xuất sao cho ít tốn kém nhất

 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất: Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là sự thể hiện của

kế hoạch sản xuất tổng thể trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợpvới khả năng sản xuất của từng đơn vị nhằm thỏa mãn tốt nhất kế hoạch sản xuấttổng thể Kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập với từng nhóm mặt hàng và từng mặthàng cụ thể

 Kế hoạch nhu cầu sản xuất: Để thực hiện một cách hiệu quả kế hoạchsản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất cần phải tính toán nhu cầu sản xuấtcủa doanh nghiệp, để giải quyết được mối quan hệ giữa nhu cầu độc lập của kháchhàng và năng lực sản xuất của doanh nghiệp Để lập được kế hoạch nhu cầu sảnxuất cần phân biệt rõ ràng hai loại nhu cầu cơ bản: Nhu cầu độc lập và nhu cầu phụthuộc

 Nhu cầu độc lập: là những nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chitiết, linh kiện, phụ tùng thay thế được dùng cho mục đích thỏa mãn yêu cầu của bênngoài Nhu cầu này được xác định bằng kế hoạch bán hàng

 Nhu cầu phụ thuộc: là những nhu cầu phát sinh từ nhu cầu độc lập, nóđược tính toán từ các quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, các cụm chitiết và linh kiện, vật tư, nguyên vật liệu

 Tính toán nhu cầu phụ thuộc: Nhiệm vụ quan trọng của kế hoạch hóasản xuất đó là tính toán nhu cầu chính xác cho từng bộ phận sản xuất về các chi tiếtcần phải sản xuất hoặc mua sắm và thời hạn chúng cần phải hoàn thành hoặc cầnphải đặt mua Số lượng và thời gian cần thiết cho việc sản xuất hoặc đặt hàng cácyếu tố này cần phải xác định sao cho doanh nghiệp có thể sẵn sàng thỏa mãn cácnhu cầu độc lập được ghi nhận và các nhu cầu phụ thuộc khác Việc tính toán cácyếu tố phụ thuộc cần phải dựa vào: mức dự báo bán hàng, kế hoạch chỉ đạo sảnxuất, mức tồn kho, quy trình công nghiệp sản xuất sản phẩm cùng với kết cấu sảnphẩm Việc phân tích kết cấu sản phẩm sẽ cho biết định mức tiêu hao, thời gian cầnthiết để hoàn thành từng bước công việc, những thông tin này giúp doanh nghiệp

tính toán được nhu cầu sản xuất cho từng loại sản phẩm, họ sản phẩm và toàn bộ kếhoạch chỉ đạo sản xuất

 Kế hoạch tiến độ sản xuất

Kế hoạch tiến độ sản xuất chính là lập kế hoạch thời gian, sắp xếp các chuỗicông việc một cách hợp lý để đảm bảo đúng tiến độ đề ra trong kế hoạch sản xuấttổng thể Ba phương pháp hay được sử dụng trong việc lập kế hoạch sản xuất tiến

độ đó là phương pháp điều kiện sớm, phương pháp điều kiện muộn, phương phápbiểu đồ GANTT

 Phương pháp điều kiện sớm: phương pháp này được sử dụng trongnhiều tổ chức khác nhau như bệnh viện, nhà hàng và sản xuất máy móc công cụ…Phương pháp điều kiện sớm thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch có thểđược hoàn thành cho dù không đúng thời hạn cần thiết

 Phương pháp điều kiện muộn: bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịchcủa công việc cuối cùng trước tiên Bằng cách lùi trừ thời gian cần thiết cho mỗibước công việc chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất Thực tế doanhnghiệp thường áp dụng kết hợp hai phương pháp Kĩ thuật lập kế hoạch tiến độchính xác phụ thuộc váo số lượng của đơn hàng, bản chất của công việc, mức độphức tạp của công việc và bốn tiêu chuẩn sau

- Giảm thiểu thời gian hoàn thành

- Tối đa mức sử dụng công suất

- Giảm thiểu tồn kho sản phẩm dở

- Giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng

 Phương pháp biểu đồ GANTT: Đây là phương pháp đơn giản, dễ hiểu,

dễ thực hiện, linh hoạt và có tính khả thi cao Biểu đồ cho phép chỉ rõ việc huyđộng các nguồn lực, nơi sản xuất và lao động Để áp dụng phương pháp này doanhnghiệp cần ấn định một chương trình sản xuất, xác định các công việc khác nhaucần thực hiện, xác định thời gian cần thiết cho mỗi công việc cũng như các mốiquan hệ giữa chúng

Biểu đồ GANTT cho phép doanh nghiệp theo dõi tiến độ công việc và thờigian hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất, đồng thời biết được khoảng thờigian dự trữ của công việc Nếu có sự chênh lệch lớn giữa kế hoạch và thực hiện,doanh nghiệp cần tìm những biện pháp điều chỉnh kịp thời đảm bào đúng tiến độsản xuất đề ra Hạn chế của phương pháp đó là: chỉ nên sử dụng biểu đồ GANTT

cho những quy trình sản xuất không quá phức tạp bao gồm một khối lượng khôngquá lớn các công việc

2.4 Công tác theo dõi và đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

2.4.1 Khái niệm theo dõi và đánh giá

Theo dõi là một quá trình thu thập dữ liệu, tình hình một cách có hệ thống vềnhững chỉ số cụ thể liên quan đến một hoạt động phát triển đang được thực hiện, đểnhững người quản lý và các đối tượng liên quan có được thông tin về tiến độ thựchiện các mục tiêu đề ra và sử dụng các nguồn lực được phân bổ Có 2 hình thứctheo dõi phổ biến đó là: theo dõi mức độ tuân thủ: để đảm bảo các hành động đã dựkiến phải được thực hiện và theo dõi tác động: để đo lường tác động của một hoạtđộng với việc đạt được các mục tiêu đã đề ra

Đánh giá là việc xác định, phản ánh kết quả của những gì được thực thi vàxét đoán giá trị của chúng Đánh giá có thể được thực hiện bởi những người có tráchnhiệm quản lý (tự đánh giá) hay bởi những người bên ngoài có liên quan (đánh giá

có sự tham gia) hoặc cả hai Đánh giá thường được phân thành 3 loại chính: đánhgiá giữa kì, đánh giá cuối kì, đánh giá tác động

Đánh giá và theo dõi đều nhằm mục đích thu thập và phân tích thông tin mộtcách có hệ thống để theo dõi sự thay đổi từ tình trạng hiện tại đến kết quả mongmuốn và để hiểu được tại sao lại có hoặc không có những thay dổi như mong muốn

Cả hai công việc này đều cung cấp thông tin nhất quán phục vụ cho việc cải thiệntình hình thực hiện kế hoạch, đồng thời chúng có mối liên hệ mật thiết với nhaukhông thể tách rời nhau trong quá trình thực hiện kế hoạch

2.4.2 Vai trò của TD&ĐG trong quy trình KHH sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

TD&ĐG có vai trò rất quan trọng trong quá trình tổ chức kế hoạch hóa sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

Theo dõi giúp cho ban lãnh đạo doanh nghiệp nắm bắt kịp thời tình hình,triển khai thực hiện các mục tiêu kế hoạch đã đề ra, từ đó có cơ sở để đưa ra cácquyết định sản xuất phù hợp nhằm đảm bảo quá trình thực hiện diễn ra đúng theo kế

hoạch Không có thông tin theo dõi hoặc theo dõi không hiệu quả sẽ dẫn đến nguy

cơ các hành động thực tế đi chệch hướng so với dự kiến, từ đó dẫn đến các nguy cơcác mục tiêu kế hoạch không được thực hiện

Đánh giá không những giúp cho các nhà lãnh đạo biết được tình hình thực tếthực hiện các mục tiêu kế hoạch mà đánh giá còn phân tích các nguyên nhân củanhững sai lệch được phát hiện trong quá trình theo dõi Việc hiểu rõ các nguyênnhân đó mang lại cơ hội cho ban lãnh đạo doanh nghiệp rút ra các bài học kinhnghiệm đồng thời tổ chức thực hiện các giai đoạn tiếp theo của kế hoạch một cáchhiệu quả hơn

2.4.3 Các phương pháp TD&ĐG

Có 2 phương pháp TD&ĐG được sử dụng đó là TD&ĐG thực hiện vàTD&ĐG dựa trên kết quả

TD&ĐG thực hiện: Theo dõi thực hiện là việc thu thập một cách liên tục và

có hệ thống những thông tin về quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanhtrong doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện là việc xem xét mức độ thực hiện các nhiệm vụ hay mụctiêu trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chủ thể của TD&ĐGthực hiện là ban lãnh đạo, phòng kế hoạch chức năng và các bên có liên quan Đốitượng của TD&ĐG là quá trình thực hiện kế hoạch, tiến độ thực hiện kế hoạch.TD&ĐG thực hiện kế hoạch là hai hoạt động độc lập nhưng có tác dụng hỗ trợ lẫnnhau Mục đích của TD là mô tả lại quá trình thực hiện các mục tiêu còn mục đíchcủa ĐG là tập trung xem xét mức độ hoàn thành các mục tiêu

TD&ĐG dựa trên kết quả là một quá trình liên tục thu nhập và phân tích sốliệu về các chỉ số theo dõi để so sánh với các kết quả dự định, xem xét mức độ thựchiện các mục tiêu kế hoạch Đối tượng của TD&ĐG dựa theo kết quả không chỉ làhoạt động đầu vào, đầu ra, nguồn nhân lực thực hiện kế hoạch mà còn xem xét kếtquả và tác động của thực hiện kế hoạch dựa trên mối liên hệ logic giữa các chỉ sốgiám sát

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Việc soạn lập và thực hiện kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp là quy trìnhxuyên suốt và quan trọng với bất cứ doanh nghiệp tham gia sản xuất cung ứng cáchàng hóa vật chất Kế hoạch sản xuất được lập ra và chỉ đạo thực hiện phụ thuộc rấtnhiều vào các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

2.5.1 Các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp

 Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Đây là yếu tố chi phối toàn bộ kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp Tùy theotình hình tài chính mà các nhà soạn lập kế hoạch phải điều chỉnh kế hoạch sản xuấttổng thể sao cho phù hợp với tình hình tài chính của công ty trong hiện tại cũng nhưtrong tương lai đồng thời vẫn thỏa mãn được các mục tiêu đặt ra trong kế hoạch dàihạn Với tình hình tài chính khả quan ở hiện tại và dự báo trong tương lai cũng tiếntriển tốt, doanh nghiệp có thể mở rộng sản xuất kinh doanh hoặc sản xuất thêmnhững sản phẩm hoàn toàn mới hoặc thay đổi mẫu mã kiểu dáng Với tình hình tàichính của doanh nghiệp đang lâm vào tình trạng khó khăn, các nhà soạn lập kếhoạch sẽ phải soạn lập kế hoạch sao cho tận dụng được hết những nguồn lực hiện có

để hoàn thành được mục tiêu đã đề ra hoặc phải điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinhdoanh tổng thể từ việc điều chỉnh kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch nhu cầu sảnxuất và kế hoạch tiến độ sản xuất

 Các điều kiện của doanh nghiệp phục vụ cho công tác lập và thực hiện

kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Công tác lập kế hoạch sản xuất ngoài phụ thuộc vào tình hình tài chínhcủa công ty còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác Các yếu tố đó có thể là những yếu

tố là cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất như: năng lực sản xuất của mỗi phânxưởng, số lượng sản phẩm tồn kho, số lượng sản phẩm dở dang, những đơn đặthàng của khách hàng chưa được thỏa mãn ở kì trước, kế hoạch dự trữ sản phẩm cuối

kì, dự báo mức tiêu thụ sản phẩm trong kì kế hoạch, số lượng lao động hiện có và

có thể duy trì trong kì kế hoạch, quy trình công nghệ gia công sản phẩm, kết cấu sảnphẩm, chính sách ngắn hạn của doanh nghiệp….Các số liệu kế toán:chi phí sảnxuất, chi phí biến đổi, chi phí thay đổi hệ thống sản xuất, chi phí thay đổi năng lựcsản xuất, chi phí dự trữ sản phẩm và bán thành phẩm, và các nguyên vật liệu choquá trình sản xuất, chi phí thương mại liên quan đến việc không thỏa mãn nhu cầucủa khách hàng…cũng ảnh hưởng rất lớn tới công tác lập và thực hiện kế hoạch sảnxuất của công ty

 Đặc điểm về bộ máy quản lý và nhân sự trong doanh nghiệp

Để có được một kế hoạch sản xuất kinh doanh hoàn chỉnh và được đưa vàothực hiện cần phải qua rất nhiều khâu lập, kiểm tra và xử lý, sửa đổi Trình độ củacác cán bộ kế hoạch cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc soạn lập và thực hiện kếhoạch Bộ máy quản lý rõ ràng, công việc của các phòng ban, bộ phận không chồngchéo lên nhau sẽ thuận lợi cho việc thực hiện kế hoạch Bộ máy quản lý với trình độđồng đều, tinh thần trách nhiệm cao sẽ cho ra bản kế hoạch sản xuất bám sát vớithực tế, đi theo đúng các mục tiêu đã đề ra, đảm bảo đúng tiến độ đề ra.

2.5.2 Các nhân tố thuộc về thị trường

 Sự biến động của thị trường

Sự biến động của thị trường có ảnh hưởng lớn đến công tác dự báo trong thời

kì lập kế hoạch, không những thế nó cũng có ảnh hưởng đến công tác thực hiện vàđiều chỉnh kế hoạch Đối với công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, dự báo vềthị trường là khâu quan trọng nhất ảnh hưởng trực tiếp đến các mục tiêu trong kếhoạch sản xuất kinh doanh Thị trường được dự báo đang trên đà tăng trưởng thì bộphận lập kế hoạch sản xuất kinh doanh có thể đẩy mục tiêu trong bản kế hoạch sảnxuất kinh doanh lên cao hơn nhưng vẫn đảm bảo năng lực sản xuất của đơn vị vàđáp ứng được yêu cầu của thị trường Thị trường được dự báo sẽ suy thoái thì cácmục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng cần phải được lập để duy trìđược doanh nghiệp trong thời kì khó khăn Nếu thị trường có biến động trong giaiđoạn thực hiện kế hoạch, cũng cần phải điều chỉnh phù hợp với tình hình tiêu thụcủa thị trường, đảm bảo được lợi nhuận cho doanh nghiệp

 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là yếu tố có ảnh hưởng đến công tác thực hiện kế hoạchsản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong khâu cuối cùng trong chuỗi sản xuất: khâubán hàng Lực lượng cạnh tranh ở đây bao gồm tất cả các lực lượng, các yếu tố cóthể gây một áp lực nào đó với công ty Đối thủ cạnh tranh có thể xuất hiện trong cảtrong khâu sản xuất của doanh nghiệp: đối thủ cạnh tranh đó là các nhà cung cấpnguyên vật liệu, nhiên liệu Để lập được một kế hoạch sản xuất kinh doanh yếu tốcác nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhiên liệu cũng ảnh hưởng quan trọng đến mụctiêu sản xuất của bản kế hoạch Đối với các đối thủ cạnh tranh là những nhà sảnxuất cùng cạnh tranh một loại sản phẩm hoặc trong cùng một ngành sản xuất,nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh này ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch bán hàng củadoanh nghiệp

CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LẬP VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP Ô TÔ VIỆT NAM

1, Tổng quan về tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam

1.1 Lịch sử ra đời và phát triển

Tổng Công ty Công nghiệp ô tô Việt Nam ( Tên viết tắt là Vinamotor ) làTổng Công ty thuộc sở hữu nhà nước Tiền thân của Vinamotor là Cục Cơ Khí BộGTVT (1964-1985), Liên hiệp Xí nghiệp GTVT (1985-1995), Tổng Công Ty Cơkhí GTVT - TRANSINCO (1995-2003) Ngày 23/9/2003 Vinamotor chính thứcđược thành lập theo quyết định số 189/QĐ - TTg của Thủ tướng chính phủ vàQuyết định số 3096/QĐ-BGTVT của Bộ GTVT

Sản phẩm chủ yếu của Vinamotor là các loại ôtô khách và ôtô tải Ngoài raVinamotor còn quan tâm đến phát triển một số lĩnh vực khác phục vụ ngành GTVTnhư sản xuất kết cấu thép, trang thiết bị thi công đường bộ, xây dựng công trình,xuất khẩu lao động và du lịch, đào tạo và dịch vụ vận tải đường bộ và đầu tư tàichính Trong những năm qua, giá trị tổng sản lượng và doanh thu hàng năm đềutăng từ 30 đến 50% so với năm trước

Hiện nay tổng số lao động của toàn tổng công ty là 9188 người Tổng công

ty có 48 đơn vị trực thuộc (phụ lục 1), 3 đơn vị thành viên (phụ lục 2)

1.2 Chức năng và nhiệm vụ của tổng công ty

1.1.1 Chức năng của tổng công ty

Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty bao gồm:

 Các hoạt động sản xuất kinh doanh khác

Các sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty bao gồm:

 Ô tô các loại: ô tô khách, ô tô buýt và ô tô tải

 Xe máy và linh kiện xe

 Thiết bị thi công

1.1.2 Nhiệm vụ của tổng công ty

Theo QD177- 2004 của Thủ tướng chính phủ vê việc phê duyệt quy hoạchphát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn đến 2020 thìnhiệm vụ chính của Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam (Vinamotor) đó là

“tập trung sản xuất, lắp ráp xe khách, xe tải cỡ trung và nhỏ, xe con, động cơ, hộp

số, cụm truyền tự động” Tầm nhìn của Tổng công ty đó là “Xây dựng và phát triểnngành công nghiệp ô tô Việt Nam bằng những sản phẩm mang thương hiệu ViệtNam phục vụ thi trường trong nước và xuất khẩu”

1.3 Cơ cấu tổ chức trong tổng công ty

1.3.1 Sơ đồ văn phòng của tổng công ty

1.3.2 Nhiệm vụ và chức năng các phòng ban

A, Ban lãnh đạo:

 Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của tổng công ty, có toàn quyềnnhân danh tổng công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợicủa tổng công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát tổng giám đốc điều hành và những ngườiquản lý khác Quyền và nghĩa vụ của hội đồng quản trị do Luật pháp và điều lệ công

ty, các quy chế nội bộ của công ty và nghị quyết Đại hội đồng cổ đông của công tyquy định

 Tổng giám đốc: Là người điều hành và quyết định cao nhất về tất cả cácvấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của tổng công ty và trực tiếp chịu trách

Hội đồng quản trịTổng giám đốc Ban kiểm soát

Phòng TCCB

Phòng LDTL

Phòng tài chính

kế toán

Phòng kế hoạch thống kê

Viện R&D

Phòng TK- CTSản phẩm mới

Phòng quản

lý chất lượng

Công ty tư vấn đầu tư tài chính

Công ty dịch

vụ CN ô tô

Công ty tư vấn đầu tư xây dựng

Công ty xe máy

Sơ đồ 5: Sơ đồ văn phòng Tổng công ty

Nguồn TCT công nghiệp ô tô Việt Nam

nhiệm trước Hội đồng quản trị về công tác lập kế hoạch của tổng công ty, về việcthực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.

B, Ban kiểm soát

Ban kiểm soát có nhiệm vụ giống như các cơ quan tư pháp giúp các cổ đôngkiểm soát hoạt động quản trị và quản lý điều hành tổng công ty Ban kiểm soát có vịthế tương đối độc lập và khá cao Các chức năng và nhiệm vụ chính của ban kiểmsoát đó là:

 Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và thực hiện các quy chế của tổngcông ty: Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trongquản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê

và lập báo cáo tài chính.Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chínhtheo các định kỳ của tổng công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồngquản trị lên Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên Xem xét sổ kế toán vàcác tài liệu khác của tổng công ty, các công việc quản lý, điều hành hoạt động củatổng công ty bất cứ khi nào nếu xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Đại hộiđồng cổ đông theo yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông

 Can thiệp vào hoạt động của công ty khi cần: Kiến nghị Hội đồng quảntrị hoặc Đại Hội đồng Cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổchức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của tổng công ty Khi phát hiện cóthành viên Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng Cổ đông, Tổng Giám đốc vi phạmnghĩa vụ của người quản lý tổng công ty phải thông báo ngay bằng văn bản với Hộiđồng quản trị, yêu cầu người có hành vi vi phạm chấm dứt hành vi vi phạm và cógiải pháp khắc phục hậu quả

C, Ban kế hoạch đầu tư

mẹ, công ty con

 Tổ chức, quản lý và triển khai các công tác kế hoạch của công ty mẹ

 Nhiệm vụ và quyền hạn

 Trên cơ sở định hướng, chủ trương của Nhà nước, của Bộ GTVT, nghịquyết của hội đồng quản trị tham mưu cho tổng giám đốc lập kế hoạch sản xuấtkinh doanh của công ty mẹ

 Tổ chức, tham gia, nghiên cứu tìm hiểu thị trường trong, ngoài nước đểnắm bắt, dự báo nhu cầu thị trường trước mắt và lâu dài

 Thẩm định, trình duyệt và quản lý quá trình thực hiện các kế hoạch củacác đơn vị phụ thuộc

 Tham gia xây dựng định mức kinh tế kĩ thuật, xây dựng giá thành sảnphẩm tại các công ty, đơn vị trực thuộc

 Soạn thảo các quy định, quy chế quản lý nội bộ về chương trình xâydựng kế hoạch của công ty mẹ để triển khai tại các đơn vị thành viên sau khi đượchội đồng quản trị và tổng giám đốc phê duyệt

 Quản lý, lưu trữ, giữ gìn bí mật các hồ sơ dự án đầu tư của công ty mẹ

 Liên hệ, báo cáo các cơ quan của bộ GTVT, các cơ quan nhà nước cóliên quan theo chức năng được giao

D, Ban QHQT, XTTM

Nhiệm vụ chính của ban QHQT, XTTM đó là thúc đẩy, tìm kiếm cơ hội xuấtkhẩu hàng hóa, nhập khẩu máy móc trang thiết bị với các doanh nghiệp nước ngoài.Thực hiện tổ chức các hội chợ trưng bày, giới thiệu hàng hóa và dịch vụ trong vàngoài nước, tham gia các hội chợ triển lãm thương mại quốc tế…từ đó tìm kiếm cácdoanh nghiệp cung ứng nguyên vật liệu hoặc bạn hàng nhằm kí kết các hợp đồngkinh doanh, buôn bán sản phẩm

E, Ban thanh tra, pháp chế

Là đơn vị chuyên môn tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị và Tổnggiám đốc Tổng công ty trong các lĩnh vực:

 Tổ chức, phổ biến pháp luật trong Tổng công ty và theo dõi công tácpháp chế, việc thực hiện quy chế dân chủ trong Tổng công ty

 Quản lý công tác thanh tra trong Tổng công ty

 Kiểm tra việc thực hiện chính sách pháp luật của các đơn vị thành viênTổng công ty theo yêu cầu của Lãnh đạo Tổng công ty

 Giải quyết đơn thư khiếu tố theo thẩm quyền và các quy định tại luậtkhiếu nại, tố cáo

 Tham mưu về góc độ pháp lý đối với các văn bản, quy chế nội bộ, cácquy định chung trong Tổng công ty, các dự án đầu tư và các văn bản khác có liênquan đến quy chế về hợp tác đầu tư giữa Tổng công ty với đối tác

 Thường trực công tác phòng chống tham nhũng, lãng phí và thực hànhtiết kiệm của Tổng công ty

 Chủ trì đánh giá việc thực hiện các quy chế đã ban hành trong Tổngcông ty và đề xuất với Lãnh đạo Tổng công ty xử lý các tồn tại (nếu có)

 Thực hiện các công việc do Lãnh đạo Tổng công ty giao phó

2, Tình hình sản xuất kinh doanh của tổng công ty giai đoạn 2005- 2009

2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2009

Bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm 2006- 2010 đã có những biến động đáng

kể Đó là hàng loạt các sự kiện trọng đại của đất nước, minh chứng sự vươn lên, chủđộng trong hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực chung của đất nước chúng ta đó là

sự tăng trưởng của nền kinh tế kéo theo yêu cầu ngày một nhiều đối với sản phẩm

cơ khí, tạo động lực khuyến khích cho phát triển công nghiệp đặc biệt là ngànhcông nghiệp ô tô

Với Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam: Những dự án phát triển củaTổng công ty đã phát huy hiệu quả chủ động hơn trong việc chiếm lĩnh thị trườngtrong nước và xuất khẩu Các thương hiệu sản phẩm như: ô tô; trạm; phụ tùng; cấukiện đặc chủng…của Tổng công ty rất đa dạng và ngày càng có sức cạnh tranh Ởnhững lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác cũng phát triển ở mức mới, hiệu quả đãchủ động trong việc điều tiết kế hoạch, kịp thời đưa ra những quyết định để phù hợpvới cơ chế tổ chức; thị trường và những biến động do ảnh hưởng của lạm phát, suythoái kinh tế thế giới

Sau thắng lợi kế hoạch 5 năm (2001- 2005), hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Tổng công ty đã có những chuyển đổi cơ bản từ sản xuất các phương tiện vậntải, thiết bị thi công ở mức thấp nên sản xuất đóng mới với kĩ thuật cao, chuyểnsang sản xuất hàng loạt với chương trình sản xuất sản phẩm mang tính chiến lượcnhư:

- Chương trình sản xuất ô tô các loại

- Chương trình sản xuất xe gắn máy