XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETCOMBANK ĐẾN NĂM 2020.PDF

DV thanh toán và ngân qu ..... Vi c đánh giá tình hình bên trong.

Tôi xin t lòng bi t n sâu s c đ n th y TS Nguy n Thanh H i, ng i đã t n tâm h ng d n và giúp đ tôi hoàn thành lu n v n này;

Tôi xin chân thành cám n Quý th y, cô Khoa Qu n tr Kinh doanh và Khoa Sau i h c thu c Tr ng i h c Kinh t Tp.HCM đã t o đi u ki n t t nh t trong

h c t p, nghiên c u và truy n đ t nh ng ki n th c quý báu cho tôi trong su t th i gian

h c t p v a qua;

Tôi c ng xin chân thành cám n Ban Lãnh đ o VCB và các b n đ ng nghi p VCB đã h tr , t o đi u ki n thu n l i cho tôi trong vi c thu th p s li u ph c v cho nghiên c u và hoàn thành lu n v n này

Tp.HCM, ngày 20 tháng 05 n m 2010

Th c hi n

Hu nh Ng c Th nh

L I CAM OAN

Tôi xin cam đoan: Lu n v n “Xây d ng chi n l c kinh doanh c a Vietcombank

đ n n m 2020” là k t qu quá trình h c t p, nghiên c u c a b n thân tôi Các s li u

trong lu n v n đ c s d ng trung th c, có ngu n g c rõ ràng và đáng tin c y Các k t

qu nghiên c u trong lu n v n là trung th c và ch a t ng đ c công b trong các công trình khác

Tác gi

Hu nh Ng c Th nh

PH N M U 1

Ch ng 1: M T S V N LÝ LU N LIÊN QUAN N CHI N L C VÀ XÂY D NG CHI N L C C A M T DOANH NGHI P 4

1.1 Gi i thi u v qu n tr chi n l c 4

1.1.1 Khái ni m chi n l c 4

1.1.2 Vai trò c a qu n tr chi n l c 4

1.1.3 Các lo i chi n l c 5

1.1.4 Mô hình qu n tr chi n l c t ng h p 7

1.2 Quy trình xây d ng chi n l c kinh doanh 7

1.2.1 Xác đ nh s m ng, t m nhìn và m c tiêu c a DN 7

1.2.1.1 S m ng c a DN 7

1.2.1.2 Xác đ nh t m nhìn c a DN 8

1.2.1.3 Xác đ nh m c tiêu c a DN 9

1.2.2 Nghiên c u môi tr ng 9

1.2.2.1 ánh giá các y u t bên ngoài 9

1.2.2.2 Phân tích n i b 12

1.2.3 Xây d ng chi n l c kinh doanh 13

1.2.3.1 Xác đ nh các phân khúc ngành m c tiêu và chi n l c kinh doanh t ng th 13

1.2.3.2 Xác đ nh các chi n l c kinh doanh m c đ ph i th c th tr ng 14

1.2.3.3 Xác đ nh các chi n l c kinh doanh m c đ ngu n l c 15

1.3 M t s công c xây d ng chi n l c 15

1.3.1 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation matrix) 15

1.3.2 Ma tr n đánh giá các y u t bên trong (IFE - Internal Evaluation matrix) 16

1.3.3 Ma tr n hình nh c nh tranh 17

1.3.4 K thu t phân tích SWOT 18

1.3.5 L a ch n chi n l c thông qua ma tr n QSPM 19

Tóm t t ch ng 1 21

Ch ng 2: PHÂN TÍCH CÁC Y U T V MÔI TR NG KINH DOANH VÀ TH C TR NG C A VCB 22

2.1 Gi i thi u khái quát v VCB 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n c a VCB 22

2.1.2 C c u t ch c, đi u hành 24

2.1.3 SP DV 25

2.1.3.1 Huy đ ng v n 25

2.1.3.2 Ho t đ ng tín d ng 25

2.1.3.3 DV thanh toán và ngân qu 25

2.1.3.4 Các ho t đ ng khác 25

2.1.4 K t qu ho t đ ng kinh doanh trong n m qua 25

2.1.4.1 Công tác huy đ ng v n 25

2.1.4.2 Công tác kinh doanh v n 27

2.1.4.3 Công tác tín d ng - cho vay 27

2.1.4.4 Công tác thanh toán XNK và DV khác 31

2.1.4.5 Ho t đ ng kinh doanh th 32

2.1.4.6 Ho t đ ng kinh doanh ngo i t 33

2.1.4.7 Ho t đ ng DV NHBL 34

2.1.4.8 DV ngân hàng đi n t 35

2.2 Phân tích các y u t v môi tr ng kinh doanh c a VCB 36

2.2.1 Y u t môi tr ng v mô 37

2.2.1.1 Các y u t kinh t 37

2.2.1.2 Các y u t chính tr , pháp lu t 40

2.2.1.3 Các y u t v dân s , v n hóa, xã h i 41

2.2.1.4 Các y u t công ngh , k thu t 43

2.2.2 Y u t môi tr ng tác nghi p 45

2.2.2.1 i th c nh tranh 45

2.2.2.2 Khách hàng 51

2.2.2.3 i th ti m n 51

2.2.2.4 S n ph m thay th 51

2.2.3 Nh n đ nh c h i và nguy c 52

2.2.3.1 C h i 52

2.2.3.2 Nguy c 53

2.2.4 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài 54

2.2.5 Ma tr n hình nh c nh tranh 55

2.3 Phân tích các y u t n i b 56

2.3.1 Ngu n nhân l c 56

2.3.2 N ng l c tài chính 57

2.3.3 Ho t đ ng Marketing 57

2.3.4 Công ngh Ngân hàng 57

2.3.5 Công tác ch m sóc khách hàng 58

2.3.6 Nghiên c u phát tri n 58

2.3.7 Nh n đ nh đi m m nh và đi m y u c a VCB 58

2.3.7.1 Nh ng đi m m nh 58

2.3.7.2 Nh ng đi m y u 59

2.3.8 Ma tr n đánh giá n i b 61

Tóm t t ch ng 2 62

Ch ng 3: XÂY D NG CHI N L C KINH DOANH C A VIETCOMBANK N N M 2020 63

3.1 T m nhìn và S m ng c a VCB 63

3.1.1 T m nhìn VCB 63

3.1.2 S m ng c a VCB 63

3.2 M c tiêu phát tri n VCB đ n n m 2020 63

3.2.1 T ng k t chi n l c phát tri n ngành NH th i k 2001 – 2010 và M c tiêu phát tri n h th ng NHTM VN đ n n m 2020 63

3.2.2 M c tiêu phát tri n VCB đ n n m 2020 65

3.3 Xây d ng và l a ch n chi n l c kinh doanh c a VCB 66

3.3.1 Phân tích ma tr n k t h p SWOT c a VCB 66

3.3.1.1 Chi n l c thâm nh p th tr ng 68

3.3.1.2 Chi n l c phát tri n th tr ng 68

3.3.1.3 Chi n l c v phát tri n s n ph m d ch v m i 68

3.3.1.4 Chi n l c khác bi t hoá s n ph m 68

3.3.1.5 Chi n l c m r ng kênh phân ph i 68

3.3.1.6 Chi n l c phát tri n n ng l c tài chính 69

3.3.1.7 Chi n l c hoàn thi n công ngh 69

3.3.1.8.Chi n l c t ng c ng ho t đ ng marketing 69

3.3.1.9 Chi n l c nâng cao n ng l c qu n lý và ch t l ng ngu n nhân l c 69

3.3.2 L a ch n chi n l c kinh doanh c a VCB 69

3.4.1 Nâng cao n ng l c tài chính 71

3.4.2 Hi n đ i hóa công ngh NH 72

3.4.3 Phát tri n ngu n nhân l c 73

3.4.4 Hoàn thi n ho t đ ng Marketing 74

3.4.5 Ki n toàn b máy t ch c, quy trình nghi p v 75

3.4.6 Phát tri n m nh m ng DV NHBL 75

3.4.7 Xây d ng v n hóa kinh doanh 75

3.4.8 Nhóm gi i pháp thu c v công tác qu n lý và đi u hành đ i v i H i đ ng Qu n tr và Ban đi u hành c a VCB 76

3.5 Ki n ngh 77

3.5.1 i v i Chính ph 77

3.5.2 i v i NHNN 77

Tóm t t ch ng 3 79

K T LU N 80

TÀI LI U THAM KH O 81

PH L C 82

ASEAN Hi p h i các qu c gia ông Nam Á

CAR T l an toàn v n t i thi u

CBCNV Cán b công nhân viên

CNTT Công ngh thông tin

UBND U ban nhân dân

VCB Ngân hàng TMCP Ngo i th ng Vi t Nam

VDB Ngân hàng Phát tri n Vi t Nam

Hình 2.4 Bi u đ quy mô ho t đ ng kinh doanh c a VCB 2005-2009

Hình 2.5 Bi u đ di n bi n t ng tr ng tín d ng và kinh t hàng quý giai đo n

2000-2008

Hình 2.6 Bi u đ di n bi n lãi su t huy đ ng, cho vay b ng VND và l m phát t

2008-2009

Hình 2.7 Kim ng ch xu t nh p kh u và cán cân th ng m i n m 2004-2009

Hình 2.8 Bi u đ c c u dân s Vi t Nam theo gi i tính và đ tu i

Hình 2.9 Bi u đ so sánh quy mô và hi u qu ho t đ ng kinh doanh c a các đ i th c nh

B ng 2.3 T tr ng d n c a VCB cu i n m 2009 theo quy mô DN và lo i hình s h u

B ng 2.4 Tình hình kinh doanh ngo i t VCB trong 2 n m 2008-2009

B ng 2.5 M t s ch tiêu kinh doanh ch y u c a VCB qua các n m 2005-2009

B ng 2.6 T l dân s theo đ tu i c a VN qua các th i k

B ng 2.7 S li u ph n ánh quy mô và hi u qu ho t đ ng c a 12 NH quan tâm đ i v i

VCB tính đ n 31/12/2009

B ng 2.8 Tình hình kinh doanh, n ng l c tài chính c a Vietinbank

B ng 2.9 Tình hình kinh doanh, n ng l c tài chính c a ACB

B ng 2.10 Tình hình kinh doanh, n ng l c tài chính c a Eximbank

B ng 2.11 Tình hình kinh doanh, n ng l c tài chính c a Sacombank

B ng 2.12 Tình hình kinh doanh, n ng l c tài chính c a HSBC VN

B ng 2.13 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài c a VCB

B ng 2.14 Ma tr n hình nh c nh tranh c a VCB

B ng 2.15 Ma tr n đánh giá n i b c a VCB

B ng 3.1 Ma tr n k t h p SWOT c a VCB

B ng 3.2 K t qu phân tích Ma tr n QSPM nhóm S-O

PH N M U

1 Tính c p thi t c a lu n v n

Trong th i đ i ngày nay, h i nh p kinh t qu c t đang di n ra m nh m và tr thành m t xu th ph bi n trên th gi i, bi u hi n rõ nét c a xu th này chính là vi c ra

đ i c a các liên k t khu v c và qu c t nh ASEAN, EU, WTO… v i m c tiêu thúc

đ y t do hóa th ng m i qu c t , gi m d n và ti n t i xóa b các hàng rào b o h

m u d ch VN c ng không n m ngoài xu th đó, v i vi c gia nh p hi p h i ASEAN,

ký k t hi p đ nh th ng m i song ph ng v i Hoa K , và g n đây nh t là s ki n

Ngân hàng là m t trong nh ng l nh v c đ c m c a m nh nh t sau khi VN gia

nh p WTO, thách th c l n nh t c a ngành NH là đ i m t v i s c nh tranh ngày càng quy t li t và m nh m h n giành th ch đ ng trong ti n trình h i nh p kinh t

qu c t , h th ng NH VN c n c i t c c u m t cách m nh m đ tr thành h th ng

NH đa d ng v hình th c, có kh n ng c nh tranh cao, ho t đ ng an toàn và hi u qu , huy đ ng t t các ngu n v n trong xã h i và m r ng đ u t đáp ng nhu c u c a phát tri n đ t n c Do đó, vi c nâng cao n ng l c c nh tranh c a các DN nói chung và c a các NHTM nói riêng là v n đ đ c m i qu c gia đ t lên hàng đ u, khi n n kinh t ngày càng b nh h ng sâu s c b i ti n trình h i nh p, nâng cao n ng l c c nh tranh

có th s là con đ ng d n t i thành công

VCB ti n thân là m t NHTM nhà n c đ c c ph n hóa vào n m 2008, v i l i

th là m t ngân hàng có uy tín trong l nh v c thanh toán xu t nh p kh u cho các thành

ph n kinh t , th ph n thanh toán XNK chi m s 1 t i VN hi n nay, bên c nh đó VCB

c ng đi tiên phong trong d ch v thanh toán th t i th tr ng VN, phát tri n tín d ng bán buôn c ng là m t l i th c a VCB do l ng khách hàng là các DNNN c đã quan

h n đ nh Tuy nhiên, v ph ng th c qu n lý, ch t l ng ph c v còn theo cách

qu n lý c , ch a đa d ng v s n ph m d ch v … tr c xu th h i nh p cùng v i vi c thành l p hàng lo t các NH trong n c t các T p đoàn kinh t l n nh B u chính

Vi n Thông, i n l c, D u khí… đã chia s m t l ng l n khách hàng c a VCB, ngoài ra các ngân hàng n c ngoài v i trình đ và công ngh hi n đ i thành l p ngày càng nhi u t i VN đã góp ph n t o nên s c c nh tranh khá kh c li t, đi u này đã d n

đ n th ph n c a VCB ngày càng gi m trong th i gian g n đây

Chính vì v y, đ tài “Xây d ng chi n l c kinh doanh c a Vietcombank đ n

n m 2020” s h ng đ n vi c nâng cao n ng l c c nh tranh c a VCB trong xu th

c nh tranh ngày càng gay g t nh hi n nay, có t m nh h ng l n đ n s t n t i và phát tri n c a VCB nói riêng và góp ph n vào s phát tri n chung c a h th ng NH trong n c

2 M c tiêu nghiên c u

V m t lý lu n: lu n v n đi vào nghiên c u và h th ng hóa nh ng lý lu n c

b n v chi n l c, chi n l c kinh doanh và các y u t nh h ng đ n chi n l c kinh doanh đ làm c s xây d ng chi n l c kinh doanh c a VCB

V ph ng di n th c ti n: lu n v n s d ng nh ng lý thuy t đã đ c đ c p đ phân tích th c tr ng kinh doanh c a VCB, đánh giá các y u t v môi tr ng bên ngoài c a VCB T đó xây d ng chi n l c kinh doanh cùng m t s gi i pháp th c

hi n chi n l c kinh doanh cho VCB đ n n m 2020

3 i t ng và ph m vi nghiên c u

i t ng nghiên c u c a đ tài: Ngân hàng TMCP Ngo i th ng VN, c th

lu n v n phân tích tình hình kinh doanh c a Vietcombank trong 5 n m qua, phân tích môi tr ng bên ngoài c a VCB, môi tr ng n i b c a VCB, phân tích đ i th c nh tranh chính và d báo tình hình kinh doanh ngành NH đ n n m 2020

Ph m vi nghiên c u:

- V không gian: trong ph m vi c a ngành NH, đ ng th i các s li u phân tích

ch y u t i VCB và m t s NH l n trong cùng ngành Do đó, ph m vi c a lu n v n mang tính ng d ng t i m t DN c th thu c ngành NH

- V th i gian: lu n v n thu th p s li u v tình hình kinh doanh c a Vietcombank t n m 2005 đ n n m 2009, ngoài ra lu n v n còn thu th p s li u c a

m t s đ i th c nh tranh chính trong th i gian qua t đó làm c s xây d ng chi n

l c kinh doanh c a VCB s đ c th c thi t nay đ n n m 2020

4 Ph ng pháp nghiên c u

S d ng ph ng pháp duy v t bi n ch ng, k t h p v i các ph ng pháp th ng

kê miêu t , so sánh, phân tích, t ng h p… nh m làm rõ v n đ nghiên c u;

Ph ng pháp thu th p, x lý s li u: s li u th c p đ c thu th p t các Báo cáo th ng niên, b ng công b thông tin, c quan th ng kê, t p chí… và đ c x lý trên máy tính;

Ch ng 1: M T S V N LÝ LU N LIÊN QUAN N CHI N

Ch ng 1 s trình bày n i dung c b n c a các lý thuy t có liên quan đ làm

n n t ng cho vi c xây d ng chi n l c kinh doanh c a VCB, bao g m gi i thi u v

qu n tr chi n l c, các b c c a quá trình ho ch đ nh chi n l c Các khái ni m và

mô hình ch ng này s đ c s d ng cho các ch ng ti p theo

1.1 Gi i thi u v qu n tr chi n l c

Trong kinh doanh, khi ph i t v n đ ng trong đi u ki n n n kinh t th tr ng, các DN ngày càng quan tâm nhi u h n đ n chi n l c M t t ch c không có chi n

l c s gi ng nh con thuy n không có bánh lái, s không bi t ph i đi v đâu hi u

rõ h n th nào là chi n l c, vai trò c a nó nh th nào đ i v i t ch c, và có các lo i chi n l c c th nào, các n i dung sau đây s đ c trình bày m t cách c th

1.1.1 Khái ni m chi n l c

Theo Micheal E.Porter:1

Th nh t: chi n l c là s sáng t o ra v th có giá tr và đ c đáo bao g m các

ho t đ ng khác bi t C t lõi c a thi t l p v th chi n l c là vi c ch n l a các ho t

Qu n tr chi n l c nh m đ t t i nh ng m c tiêu c a t ch c “Qu n tr là đ t

t i các m c tiêu c a t ch c thông qua con ng i”

Qu n tr chi n l c quan tâm m t cách r ng l n t i các nhân v t h u quan

Qu n tr chi n l c g n s phát tri n ng n h n trong b i c nh dài h n

Qu n tr chi n l c quan tâm c t i hi u su t và hi u qu

1.1.3 Các lo i chi n l c

Chi n l c c p công ty: là ti n trình t ng tr ng và phát tri n đ t công ty đ ng

tr c s ch n l a v l nh v c kinh doanh và th tr ng Quá trình t ng tr ng c a Công ty có th b t đ u t t p trung vào m t l nh v c kinh doanh nào đó, sau đó th c

hi n vi c phát tri n th tr ng và ti n hành đa d ng hóa

Theo Fred David, các chi n l c có th di n ra là:

K t h p v phía tr c: liên quan đ n vi c t ng quy n s h u ho c s ki m soát

đ i v i các nhà phân ph i ho c các nhà bán l ây là ph ng cách hi u qu đ th c thi chi n l c k t h p này là nh ng quy n

K t h p v phía sau: là m t chi n l c tìm ki m quy n s h u ho c ki m soát

đ i v i các đ i th c nh tranh c a Công ty

K t h p theo chi u ngang: là m t chi n l c tìm ki m quy n s h u ho c ki m soát đ i v i các đ i th c nh tranh c a Công ty

Chi n l c c nh tranh (c p kinh doanh): khi công ty ch kinh doanh m t lo i

SP mà không ti n hành đa d ng hóa thì chi n l c c p công ty chính là chi n l c

c nh tranh (c p kinh doanh)

c nh tranh m t cách hi u qu , công ty c n nh n d ng nh ng c h i và đe

d a trong môi tr ng kinh doanh ngành c ng nh xây d ng và phát tri n nh ng n ng

l c phân bi t nh m đ t đ c l i th c nh tranh

Theo Micheal E.Porter, có các lo i chi n l c c nh tranh c b n sau:3

- Chi n l c nh n m nh chi phí: là nh m đ t đ c v trí h n h n v chi phí thông qua m t lo t các chính sách ho t đ ng h ng vào vi c th c hi n m c tiêu này đ t đ c m c tiêu này, ph i đ c bi t chú ý qu n lý vi c ki m soát chi phí

- Chi n l c khác bi t hóa: là làm khác bi t hóa SP và DV c a công ty, t o ra

đi m đ c đáo riêng đ c th a nh n trong toàn ngành

- Chi n l c tr ng tâm hóa: là s t p trung vào m t nhóm ng i mua c th ,

m t b ph n trong các lo i hàng hóa, ho c m t vùng th tr ng nào đó Chi n l c tr ng tâm hóa d a vào m t ti n đ r ng, công ty có th ph c v

m t th tr ng chi n l c h p c a mình m t cách tích c c và hi u qu h n các đ i th c nh tranh, nh ng ng i đang ph c v cho th tr ng r ng l n

h n K t qu là công ty có th đ t đ c s khác bi t hóa qua vi c đáp ng

t t h n nhu c u c a m t đ i t ng c th , ho c đ t đ c m c chi phí th p

h n khi ph c v đ i t ng này, ho c đ t đ c c hai

Các chi n l c c nh tranh trên c a Micheal E.Porter đ c xác l p nh m giúp công ty tìm cách v t tr i h n so v i đ i th c nh tranh c a mình đ n m đ c th

ph n l n h n, g i là các chi n l c c nh tranh trong đ i d ng đ

Tuy nhiên, m t cách ti p c n m i theo tài li u chi n l c c nh tranh c a W Chan Kim – Renee Mauborgne, giúp DN có th ti n xa h n b ng cách tìm ra nh ng c

h i m i cho s t ng tr ng và mang l i l i nhu n cao, thông qua theo đu i đ ng th i chi n l c khác bi t hóa và chi n l c chi phí th p đ hình thành m t đ ng giá tr

m i, g i là chi n l c trong đ i d ng xanh

Chi n l c đ i d ng xanh:4

i m i giá tr là m t cách t duy và tri n khai chi n l c m i đ hình thành đ i d ng xanh, tránh đ c c nh tranh i u quan tr ng

là vi c đ i m i giá tr không tuân theo m t trong nh ng quy lu t ph bi n c a chi n

l c phát tri n d a trên c nh tranh: đó là quy lu t đánh đ i gi a giá tr và chi phí

M t s đ i d ng xanh đ c t o ra bên ngoài ranh gi i ngành, nh ng h u h t

đ c t o ra t bên trong nh ng đ i d ng đ b ng cách m r ng ranh gi i hi n t i c a ngành

1.1.4 Mô hình qu n tr chi n l c t ng h p 5

Hình 1.1: Mô hình qu n tr chi n l c t ng h p

Vi c l a ch n chi n l c nào ph thu c vào n ng l c c a công ty, và c n ph i

ho ch đ nh m t cách c th Quá trình ho ch đ nh chi n l c s đ c trình bày ph n

ti p theo

1.2 Quy trình xây d ng chi n l c kinh doanh

1.2.1 Xác đ nh s m ng, t m nhìn và m c tiêu c a DN

1.2.1.1 S m ng c a DN Khái ni m:

S m ng là m t phát bi u có giá tr lâu dài v m c đích Nó phân bi t DN này

v i nh ng DN khác Nh ng phát bi u này c ng có th xem là tri t lý kinh doanh c a

Thi t l p các m c tiêu hàng

Phân

ph i các ngu n

ra các chính sách

o

và đánh giá thành tích

Thông tin ph n h i Thông tin ph n h i

m t DN, nh ng nguyên t c kinh doanh, nh ng s tin t ng c a DN T t c nh ng đi u

đó xác đ nh khu v c kinh doanh c a DN, c th là lo i SP DV c b n, nh ng nhóm khách hàng c b n, nhu c u th tr ng, l nh v c k thu t ho c là s ph i h p nh ng

l nh v c này S m ng ch a đ ng t ng quát thành tích mong c tuyên b v i bên ngoài công ty nh là m t hình nh công khai mà DN mong c

Vai trò c a vi c thi t l p s m ng:

- m b o s đ ng tâm nh t trí v chí h ng trong n i b c a t ch c;

- T o c s đ huy đ ng các ngu n l c c a t ch c;

- ra tiêu chu n đ phân b các ngu n l c c a t ch c;

- Hình thành khung c nh và b u không khí kinh doanh thu n l i;

- óng vai trò tiêu đi m đ m i ng i đ ng tình v i m c đích và ph ng

khích l tinh th n nh m h ng t i m t thành t u trong t ng lai T m nhìn c a DN đ

c p t i ph m trù đ nh h ng bao trùm và t duy h ng v phía tr c ó là hình nh

m t DN có m c tiêu rõ ràng tr c khi xác đ nh cách th c và ph ng ti n đ t t i m c tiêu T m nhìn miêu t khát v ng cho t ng lai và không nh t thi t ch ra ph ng ti n

c th đ v n t i các m c tiêu mong mu n

Vai trò c a vi c xác đ nh t m nhìn c a DN:

T m nhìn là tôn ch đ nh h ng c a DN M i ho t đ ng, đ nh h ng phát tri n

c a DN nh t nh t ph i tuân theo t m nhìn đ nh h ng này M c tiêu t ng th i k có

th thay đ i, nh ng t m nhìn, tôn ch đ nh h ng c a DN ph i mang tính dài h n và

ph i đ c ph bi n sâu r ng trong toàn b CNV c a công ty đ m i TV hi u, t hào

và toàn tâm, toàn ý th c hi n

T m nhìn đ nh h ng và các giá tr c t lõi c a m t DN là m t hình kim t tháp

có m t đáy là m t hình vuông, thì v trí c a t m nhìn (vision) n m đ nh c a kim t tháp, còn b n c nh đáy c a kim t tháp chính là b n giá tr n n t ng (core value) mà

t m nhìn c a công ty ph i h ng đ n hay th a mãn đ c B n c nh đáy c a kim t tháp đó là: Khách hàng; ng i lao đ ng trong DN; các c đông; và c ng đ ng n i DN

ho t đ ng V y khi đ nh h ng theo t m nhìn chi n l c, các ho t đ ng c a DN ph i

mang l i giá tr cho c b n nhóm trên Nh v y, m t DN không có t m nhìn s gi ng

nh m t ng i đi trong r ng mà không có la bàn, đi trên bi n l n mà không có h i đ

Hình 1.2 T m nhìn và giá tr c t lõi c a m t DN

1.2.1.3 Xác đ nh m c tiêu c a DN Khái ni m:

Là nh ng đ i t ng riêng bi t hay nh ng k t qu kinh doanh mà DN mu n đ t

t i M c tiêu xu t phát t s m ng đã đ c c th

Phân lo i m c tiêu DN:

Nh ng m c tiêu dài h n: là nh ng m c tiêu cho th y nh ng k t qu mong

mu n trong m t th i gian dài M c tiêu dài h n th ng thi t l p cho nh ng v n đ : (1)

kh n ng ki m l i nhu n; (2) n ng su t; (3) v trí c nh tranh; (4) phát tri n nhân viên; (5) quan h nhân viên; (6) k thu t; (7) trách nhi m v i xã h i M t m c tiêu dài h n

th ng đ a ra nh ng n i dung c th và th ng là không tách bi t đ th c hi n nh ng quy t đ nh riêng l

Nh ng m c tiêu ng n h n: là nh ng m c tiêu r t bi t l p và đ a ra nh ng k t

qu chi ti t đ th c thi, nh ng k t qu riêng bi t này đ c l p cho chu k kinh doanh

ti p theo

1.2.2 Nghiên c u môi tr ng

1.2.2.1 ánh giá các y u t bên ngoài

Phân tích các y u t môi tr ng bên ngoài là nh m tìm ra nh ng c h i và đe

d a t môi tr ng kinh doanh mà công ty ph i đ i m t, bao g m vi c phân tích môi

tr ng t ng quát, môi tr ng ngành, và môi tr ng các đ i th c nh tranh

 Các y u t thu c v môi tr ng t ng quát:

T m nhìn

Các y u t v môi tr ng kinh t v mô: là nh ng y u t r t quan tr ng thu hút

s quan tâm c a t t c các nhà qu n tr Nh ng di n bi n c a môi tr ng kinh t v mô bao gi c ng ch a đ ng nh ng c h i và đe d a khác nhau đ i v i t ng DN trong các ngành khác nhau, và có nh h ng ti m tàng đ n các chi n l c c a DN M t s y u

t c b n c a môi tr ng kinh t v mô th ng đ c quan tâm nh t đó là: xu h ng

c a t ng SP qu c n i và t ng SP qu c dân; lãi su t và xu h ng c a lãi su t; cán cân TTQT; xu h ng c a t giá h i đoái; xu h ng t ng gi m c a thu nh p th c t bình quân đ u ng i; m c đ l m phát; h th ng thu và m c thu ; và các bi n đ ng trên

th tr ng ch ng khoán

Môi tr ng chính tr và lu t pháp: bao g m h th ng các quan đi m, đ ng l i chính sách c a chính ph , h th ng lu t pháp hi n hành, các xu h ng chính tr ngo i giao c a chính ph , và nh ng di n bi n chính tr trong n c, trong khu v c và trên toàn th gi i

Nh ng y u t v môi tr ng v n hóa xã h i: bao g m nh ng chu n m c và giá

tr mà nh ng chu n m c và giá tr này đ c ch p nh n và tôn tr ng b i m t xã h i

ho c m t n n v n hóa c th

Nh ng y u t v môi tr ng dân s : nh ng thay đ i trong môi tr ng dân s s tác đ ng tr c ti p đ n s thay đ i c a môi tr ng kinh t và xã h i và nh h ng đ n chi n l c kinh doanh c a DN, bao g m: t ng dân s , t l t ng c a dân s ; k t c u và

xu h ng thay đ i c a dân s v tu i tác, gi i tính, dân t c, ngh nghi p, và phân ph i thu nh p; tu i th và t l sinh t nhiên; và các xu h ng d ch chuy n dân s gi a các vùng

Nh ng y u t v môi tr ng t nhiên: bao g m v trí đ a lý, khí h u, c nh quan thiên nhiên nhiên, đ t đai, sông bi n, các ngu n tài nguyên khoáng s n trong lòng đ t, tài nguyên r ng bi n, s trong s ch c a môi tr ng n c và không khí

Nh ng y u t v môi tr ng công ngh : là m t trong nh ng y u t ch a đ ng nhi u c h i và đe d a đ i v i các DN Nh ng áp l c đe d a t môi tr ng công ngh

có th là: s ra đ i c a công ngh m i làm xu t hi n và t ng c ng u th c nh tranh

c a các SP thay th , đe d a các SP truy n th ng c a các ngành hi n h u; s bùng n

c a công ngh m i làm cho công ngh hi n h u b l i th i và t o ra áp l c đòi h i các

DN ph i đ i m i công ngh đ t ng c ng kh n ng c nh tranh; s ra đ i c a công ngh m i càng t o đi u ki n thu n l i cho nh ng ng i xâm nh p m i và làm t ng thêm áp l c đe d a các DN hi n h u trong ngành; s bùng n c a công ngh m i càng làm cho vòng đ i công ngh có xu h ng ng n l i, đi u này làm t ng thêm áp l c ph i rút ng n th i gian kh u hao so v i tr c

Các c h i có th đ n t môi tr ng công ngh đ i v i các DN có th là: Công ngh m i có th t o đi u ki n đ s n xu t SP ho c DV r h n v i ch t l ng và có nhi u tính n ng h n; làm cho SP, DV có kh n ng c nh tranh t t h n; S ra đ i c a

công ngh m i và kh n ng chuy n giao công ngh m i này vào các ngành khác có th

t o ra nh ng c h i r t quan tr ng đ phát tri n s n xu t và hoàn thi n SP các ngành

T đó t o ra nh ng th tr ng m i h n cho các SP và DV c a công ty

nh ng b trí thu n l i, s ti p c n ngu n nguyên li u thô thu n l i, tr c p

Nguy c t nh ng đ i

th m i

Các đ i th c nh tranh hi n h u trong ngành: là m t áp l c th ng xuyên và đe

d a tr c ti p các công ty, khi áp l c c nh tranh gi a các công ty ngày càng t ng lên thì càng đe d a v v trí và s t n t i c a các công ty c bi t khi các công ty b lôi cu n vào các cu c chi n đ i đ u v giá s làm cho m c l i nhu n chung c a ngành b gi m sút Ng c l i khi các công ty tham gia vào các cu c chi n c nh tranh v qu ng cáo có

th làm t ng nhu c u và làm t ng m c đ khác bi t c a SP trong ngành, đi u này s mang l i l i ích cho t t c các công ty và l i ích chung c a ngành

Tính ch t và c ng đ c a cu c c nh tranh gi a các công ty hi n đ i trong ngành ph thu c vào các y u t : các đ i th c nh tranh đông đ o ho c có quy mô g n

t ng đ ng nhau; t c đ t ng tr ng c a ngành; chi phí c đ nh và chi phí l u kho cao; s thi u v ng tính khác bi t c a SP và v các chi phí chuy n đ i; ngành có n ng

l c d th a; tính đa d ng c a ngành; s đ t c c vào ngành cao; các rào c n rút lui

Áp l c t các SP thay th : các SP thay th h n ch m c l i nhu n ti m n ng c a

m t ngành b ng các đ t m t ng ng t i đa cho m c giá mà các công ty trong ngành có

th kinh doanh có lãi

Áp l c t phía khách hàng: áp l c t phía ng i mua ch y u có hai d ng là đòi

h i gi m giá ho c m c c đ có ch t l ng ph c v t t h n Chính vì đi u này làm cho các đ i th c nh tranh ch ng l i nhau Áp l c t phía khách hàng xu t phát t các đi u

ki n nh : khi s l ng ng i mua là nh ; khi ng i mua mua m t s n l ng l n và

t p trung; khi ng i mua chi m m t t tr ng l n trong s n l ng c a ng i bán; các

SP không có tính khác bi t và là các SP c b n; khách hàng đe d a h i nh p v phía sau; SP ngành là không quan tr ng đ i v i ch t l ng SP c a ng i mua; ng i mua

có đ y đ thông tin

Áp l c c a ng i cung ng: ng i cung ng có th kh ng đ nh quy n l c c a

h b ng cách đe d a t ng giá ho c gi m ch t l ng SP DV cung ng, d n đ n chèn ép

l i nhu n c a ngành khi ngành đó không có kh n ng s n xu t bù đ p chi phí t ng lên trong giá thành s n xu t Áp l c t phía nhà cung ng xu t phát t các đi u ki n nh :

ch có m t s ít các nhà cung ng; khi SP thay th không có s n; khi ng i mua th

hi n m t t tr ng nh trong s n l ng c a nhà cung c p; khi SP c a nhà cung ng là

y u t đ u vào quan tr ng đ i v i ho t đ ng c a khách hàng; khi các SP c a nhà cung

ng có tính khác bi t và đ c đánh giá cao b i khách hàng c a ng i mua; khi ng i mua ph i gánh ch u m t chi phí cao do thay đ i nhà cung c p; khi các nhà cung ng đe

d a h i nh p v phía tr c

1.2.2.2 Phân tích n i b

B t k m t t ch c nào đ u có nh ng m t m nh và m t y u trong l nh v c kinh doanh, không m t t ch c nào m nh hay y u đ u nhau m i m t Nh ng đi m m nh

và đi m y u bên trong cùng v i nh ng c h i và nguy c bên ngoài là nh ng đi m c

b n c n quan tâm khi thi t l p chi n l c cho DN Vi c đánh giá tình hình bên trong

chính là vi c ki m tra l i n ng l c c a DN, giúp DN phát huy nh ng đi m m nh và

h n ch nh ng đi m y u

V i vi c phân tích môi tr ng n i b c a DN, các m t m nh DN có th là các

k n ng, ngu n l c và nh ng l i th mà DN có đ c h n h n các đ i th c nh tranh

nh có công ngh hi n đ i, có th ng hi u uy tín, ngu n v n d i dào, DN có hình nh

t t trong khách hàng hay n m th ph n l n trong các th th ng truy n th ng Nh ng

m t y u c a DN th hi n nh ng thi u sót ho c nh c đi m v ngu n nhân l c hay các y u t h n ch n ng l c c nh tranh c a các DN, m ng l i phân ph i kém hi u

qu , quan h lao đ ng không t t, SP l c h u so v i các đ i th c nh tranh

N m rõ tình hình ho t đ ng c a DN là m c tiêu c a vi c phân tích tình hình n i

b DN S phân tích này d a trên ngu n l c và kh n ng c a DN

DN s d ng ngu n l c c a mình (nhãn hi u SP, uy tín, th ng hi u, s h u công ngh , khách hàng truy n th ng…) m t cách hi u qu đ t o ra n ng l c đ c bi t,

v i n ng l c đ c bi t này DN t o ra l i th c nh tranh cho SP mình hay tính khác bi t

c a SP so v i đ i th c nh tranh

Nh v y, phân tích môi tr ng n i b là nh m tìm ra nh ng đi m m nh và

đi m y u c a công ty, qua đó xác đ nh các n ng l c phân bi t và nh ng l i th c nh tranh c a công ty

mà nh ng đi u này xác đ nh cách th c công ty ti n hành các ho t đ ng kinh doanh

1.2.3 Xây d ng chi n l c kinh doanh

1.2.3.1 Xác đ nh các phân khúc ngành m c tiêu và chi n l c kinh doanh t ng th

T ng quan v các chi n l c kinh doanh c b n: theo phân tích c a Micheal E.Porter, l i th c nh tranh b n v ng ch có th đ t đ c thông qua chi phí th p ho c

s khác bi t hóa trong ph i th c th tr ng Micheal E.Porter đã liên k t hai lo i l i

th c nh tranh c b n này v i ph m vi ho t đ ng m c tiêu, t đó ông đ a ra ba chi n

l c c nh tranh c b n đó là: (i) chi n l c d n đ u v chi phí th p; (ii) chi n l c khác bi t hóa; và (iii) chi n l c t p trung

Phân khúc ngành là s ph i h p c a m t hay nhi u nhóm SP và m t hay nhi u nhóm khách hàng

xác đ nh các phân khúc ngành m c tiêu, c n ti n hành phân khúc ngành, bao

g m 3 b c:

- Phân lo i khách hàng trong ngành thành các phân khúc khách hàng, t c là các nhóm khách hàng có nhu c u và yêu c u v SP gi ng nhau Các lo i SP và DV khác nhau trên th tr ng c ng đ c phân lo i, và đ c g i là các th tr ng con D a trên các phân lo i này, v ra m t ma tr n đ ch ra phân khúc có th

có

- Xem xét k t ng ô vuông trong ma tr n và lo i ra con s nào không có ý ngh a Ngoài ra c n ph i xem xét thêm có th k t h p nh ng ô nào thành các phân khúc ngành duy nh t b i vì các vùng này s d ng các ngu n l c gi ng nhau

- Phân tích t ng phân khúc ngành: đ i v i m i phân khúc ngành, ph i nh n d ng

đ c các yêu c u c a khách hàng và các nhà cung c p tr ng y u nh t trên th

- Thông qua truy n thông nh : Qu ng cáo, chiêu th , quan h c ng đ ng, tài tr ,

và thông qua ch t l ng c a các cu c giao ti p cá nhân v i khách hàng;

 Chi n l c đ i d ng xanh: đ t o ra đ ng giá tr m i, c n đ t ra và tr l i 4 câu h i sau đây:

- Nh ng y u t nào t ng đ c xem là t t y u trong ngành c n ph i đ c lo i b ?;

- Nh ng y u t nào nên gi m xu ng m c th p h n m c tiêu chu n trong ngành?;

- Nh ng y u t nào nên t ng lên cao h n m c tiêu chu n trong ngành?;

- Nh ng y u t nào ch a t n t i trong ngành và c n đ c hình thành?

ánh giá các ph ng án v l i th c nh tranh trong ph i th c th tr ng: khi đã

t o ra m t hay nhi u ph ng án v l i th c nh tranh t ng lai trong ph i th c, thì

ph i đánh giá các ph ng án đó Vi c đánh giá ph i cho th y đ c gi i pháp t t đã có

s n hay ph i ti p t c tìm ki m các ph ng án kh thi khác

Trong nhi u tr ng h p, đánh giá này ph i tr l i các câu h i sau đây: v th th

tr ng m c tiêu cho ho t đ ng kinh doanh có th đ t đ c và duy trì trên n n t ng c a các l i th c nh tranh đ c đ ngh hay không Các l i th c nh tranh cho ph i th c

ph i đ c đánh giá b ng cách xem xét tr c các nhu c u c a th tr ng và sau đó là

th m nh c nh tranh

1.2.3.3 Xác đ nh các chi n l c kinh doanh m c đ ngu n l c 7

Ngu n l c không ch bao g m v t l c, tài l c và nhân l c, mà còn bao g m các

n ng l c, k n ng và nh ng ti m l c thành công “m m” khác

Quy trình nh n d ng các ngu n l c nào c n đ c xây d ng ho c duy trì:

- Nh n d ng các ngu n l c t o ra giá tr khách hàng;

- Xác đ nh các ngu n l c nào t o ra giá tr khách hàng là hi m có;

- ánh giá kh n ng b n v ng c a các ngu n l c t o ra giá tr khách hàng và

đ c coi là hi m có

1.3 M t s công c xây d ng chi n l c

1.3.1 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation matrix)

Xây d ng ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE): là c s đ công ty

nh n đ nh, đánh giá t m quan tr ng và m c đ nh h ng c a các y u t môi tr ng bên ngoài đ n ho t đ ng kinh doanh c a công ty

Có 5 b c trong vi c phát tri n m t ma tr n đánh giá y u t bên ngoài:

- B c 1: L p danh m c các y u t có vai trò quy t đ nh đ i v i s thành công

nh đã nh n di n trong quá trình ki m tra các y u t t bên ngoài

- B c 2: phân lo i t 0,0 (không quan tr ng) đ n 1,0 (r t quan tr ng) cho m i

- B c 3: phân lo i t 1 đ n 4 cho m i y u t quy t đ nh s thành công đ cho

th y cách th c mà các chi n l c hi n t i c a công ty ph n ng v i y u t này,

trong đó 4 là ph n ng t t, 3 là ph n ng trên trung bình, 2 là ph n ng trung

bình và 1 là ph n ng ít

- B c 4: nhân t m quan tr ng c a m i bi n s v i lo i c a nó đ xác đ nh s

đi m v t m quan tr ng

- B c 5: c ng t ng s đi m v t m quan tr ng cho m i bi n s đ xác đ nh t ng

s đi m quan tr ng cho t ch c

B ng 1.1: ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài 8

Y u t bên ngoài

ch y u

M c quan tr ng (a)

Phân lo i (b)

T ng s đi m quan tr ng cao nh t là 4,0 và th p nh t là 1,0 T ng s đi m quan

tr ng trung bình là 2,5 T ng s đi m quan tr ng là 4 cho th y r ng t ch c đang ph n

ng r t t t v i các c h i và m i đe d a hi n t i trong môi tr ng c a h Ng c l i,

t ng s đi m là 1 cho th y r ng nh ng chi n l c mà Công ty đ ra không t n d ng

đ c các c h i ho c không tránh đ c nh ng m i đe d a bên ngoài

1.3.2 Ma tr n đánh giá các y u t bên trong (IFE - Internal Evaluation matrix)

Ma tr n đánh giá n i b (IFE): cho phép các chi n l c gia đánh giá đ c các

đi m m nh, đi m y u, c ng nh nh n đ nh đ c các y u t nh h ng đ n s thành

công c a công ty, t đó xây d ng các chi n l c trên c s phát huy các n ng l c c t

lõi mà công ty có đ c

Có n m b c trong vi c phát tri n m t ma tr n đánh giá n i b :

- B c 1: li t kê các y u t nh đã đ c xác đ nh trong quy trình phân tích n i

b , s d ng các y u t bên trong ch y u bao g m c nh ng đi m m nh và

đi m y u

- B c 2: n đ nh t m quan tr ng b ng cách phân lo i t 0,0 (không quan tr ng),

t i 1,0 (quan tr ng nh t) cho m i y u t

- B c 3: phân lo i t 1 đ n 4 cho m i y u t đ i di n cho đi m y u l n nh t

(phân lo i b ng 1), đi m y u nh nh t (phân lo i b ng 2), đi m m nh nh nh t

(phân lo i b ng 3), đi m m nh l n nh t (phân lo i b ng 4)

8

Ngu n: Nguy n Th Liên Di p, Chi n l c và chính sách kinh doanh, NXB Lao đ ng – Xã h i n m 2006

- B c 4: nhân m i m c đ quan tr ng c a m i y u t v i lo i c a nó đ xác

đ nh s đi m quan tr ng cho m i bi n s

- B c 5: c ng t t c s đi m quan tr ng cho m i bi n s đ xác đ nh s đi m quan tr ng cho t ch c

S đi m quan tr ng t ng c ng có th đ c phân lo i t th p nh t là 1,0 cho đ n cao nh t là 4,0 và s đi m trung bình là 2,5 S đi m t ng c ng th p h n 2,5 cho th y công ty có n i b y u và s đi m cao h n 2,5 cho th y công ty có n i b m nh

Phân lo i (b)

c a nó M t khác, trên th c t m i DN đ u có nh ng đi m m nh và nh ng đi m y u

t ng h p k t qu đã phân tích, c n ph i liên k t các c h i và nguy c c ng nh

DN cùng nh ng đi m m nh, đi m y u c a các đ i th c nh tranh, t đó xác đ nh l i

th c nh tranh cho DN và các đi m y u mà DN c n kh c ph c

xây d ng ma tr n hình nh c nh tranh c n th c hi n 5 b c sau:

- B c 1: l p danh m c kho ng 10 y u t có nh h ng quan tr ng đ n kh n ng

c nh tranh c a các DN trong ngành

- B c 2: phân lo i t m quan tr ng t 0,0 (không quan tr ng) đ n 1,0 (r t quan

tr ng) cho m i y u t S phân lo i này cho th y t m quan tr ng t ng ng c a

m i y u t tùy thu c vào m c đ nh h ng c a y u t , đ n kh n ng c nh tranh c a các DN trong ngành, t ng s t m quan tr ng c a t t c các y u t ph i

tr ng H ng

i m quan

tr ng

H ng

i m quan

tr ng

H ng

i m quan

1.3.4 K thu t phân tích SWOT

K thu t phân tích SWOT là công c giúp các nhà qu n tr trong vi c t ng h p

k t qu nghiên c u môi tr ng (bao g m c môi tr ng bên ngoài và hoàn c nh n i

b ), t đó đ ra chi n l c m t cách khoa h c

S ph i h p các đi m m nh, đi m y u v i c h i và nguy c hình thành ma

tr n SWOT và các ph ng án chi n l c có th l a ch n

Có 4 lo i chi n l c: Các chi n l c đi m m nh – c h i (SO):

- Chi n l c đi m m nh – c h i (SO): t c s d ng đi m m nh bên trong c a

- B c 1: Li t kê các đi m m nh ch y u bên trong DN;

- B c 2: Li t kê nh ng đi m y u bên trong DN;

- B c 3: Li t kê nh ng c h i bên ngoài DN;

- B c 4: Li t kê các m i đe d a quan tr ng bên ngoài DN;

- B c 5: K t h p đi m m nh bên trong v i c h i bên ngoài và ghi k t qu c a chi n l c SO vào ô thích h p;

- B c 6: K t h p nh ng đi m y u bên trong v i nh ng c h i bên ngoài và ghi

nh ng c h i bên ngoài

Các chi n l c WT:

H n ch các m t y u và tránh

nh ng m i nguy c

1.3.5 L a ch n chi n l c thông qua ma tr n QSPM

Ma tr n QSPM là lo i công c dùng đ đ nh l ng l i các thông tin đã đ c phân tích các giai đo n đ u t đó cho phép nhà qu n tr l a ch n đ c chi n l c t i

u, thông qua ma tr n QSPM, s cho th y m t cách khách quan các chi n l c thay

th nào là t t nh t Ma tr n QSPM theo Ferd R David 11 g m có 6 b c c n b n sau:

- B c 1: Li t kê các c h i/m i đe d a bên ngoài và các đi m y u/đi m m nh quan tr ng bên trong c t bên trái c a ma tr n QSPM Các thông tin này nên

đ c l y tr c ti p t ma tr n EFE và ma tr n IFE Ma tr n QSPM nên bao g m

t i thi u 10 y u t thành công quan tr ng bên ngoài và 10 y u t thành công quan tr ng bên trong;

11

Ngu n: Fred David (2006), B n d ch khái lu n v qu n tr chi n l c, Nhà xu t b n Th ng kê, trang 289

- B c 2: Phân lo i cho m i y u t thành công quan tr ng bên trong và bên ngoài;

- B c 3: Nghiên c u các chi n l c đ c hình thành t ma tr n SWOT, t đó xác đ nh chi n l c có th thay th ;

- B c 4: Xác đ nh s đi m h p d n cho t ng y u t đ i v i s l a ch n chi n

l c theo nguyên t c 1 là không h p d n, 2 là h p d n đôi chút, 3 là khá h p

Tóm t t ch ng 1

Trong ch ng 1, lu n v n đã trình bày s l c c s lý lu n c a chi n l c kinh doanh, gi i thi u m t s khái ni m chi n l c kinh doanh đ ng th i nêu khái quát quá trình qu n tr chi n l c c a m t DN

Vi c xây d ng chi n l c kinh doanh s giúp DN xác đ nh nh ng m c tiêu c

th trong t ng lai đ ng th i có nh ng bi n pháp c th đ đ t đ c nh ng m c tiêu

đó Có chi n l c kinh doanh t t, DN s t n d ng t t nh ng đi m m nh, nh ng c h i

c a mình đ ng th i c ng s h n ch đ c nh ng đi m y u bên trong và tránh đ c

nh ng nguy c t bên ngoài

xây d ng chi n l c kinh doanh kh thi, nhà qu n tr ph i d a trên c s

m c tiêu, t m nhìn và s m ng c a DN k t h p các k thu t phân tích môi tr ng bên trong và môi tr ng bên ngoài, bên c nh s d ng các công c phân tích nh ma tr n EFE, IFE, SWOT và ma tr n QSPM

Trên c s lý thuy t đã trình bày trong ch ng 1, b c sang ch ng 2 lu n v n

s đi vào phân tích th c tr ng ho t đ ng c a VCB, phân tích các y u t v môi tr ng ngành kinh doanh và các y u t v n i l c bên trong c a VCB, t đó nh m xác đ nh

đ c các l i th c nh tranh c a VCB

Ch ng 2: PHÂN TÍCH CÁC Y U T V MÔI TR NG KINH DOANH VÀ TH C TR NG C A VCB

2.1 Gi i thi u khái quát v VCB

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n c a VCB

 Tên đ y đ b ng ti ng Vi t: Ngân hàng TMCP Ngo i th ng Vi t Nam;

 Tên đ y đ b ng ti ng Anh: Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vi t Nam;

 Tên giao d ch: Vietcombank;

VCB là NHTM nhà n c c ph n hóa, chuy n đ i t Ngân hàng Ngo i th ng

Vi t Nam (NHTM nhà n c) theo Quy t đ nh s 138/GP-NHNN ngày 23/05/2008 c a

Th ng đ c NHNN và gi y ch ng nh n đ ng ký kinh doanh s 0103024468 ngày 02/06/2008 so S K ho ch và u t Tp Hà N i c p

c thành l p vào ngày 01/04/1963 theo Quy t đ nh s 115/CP c a H i đ ng Chính ph và th c hi n c ph n hóa thông qua vi c bán đ u giá c phi u l n đ u ra công chúng ngày 26/12/2007 t i S giao d ch ch ng khoán thành ph H Chí Minh, VCB đ c Nhà n c x p h ng là m t trong 23 DN đ c bi t VCB luôn gi vai trò ch

l c trong h th ng NH VN, v i uy tín trong các l nh v c NH bán buôn, kinh doanh

v n, tài tr th ng m i, TTQT và ng d ng công ngh tiên ti n trong ho t đ ng NH Sau 45 n m ho t đ ng, VCB đã phát tri n thành m t NH đa n ng Bên c nh v th

v ng ch c trong l nh v c NH bán buôn v i nhi u khách hàng truy n th ng là các t ng công ty và DN l n, VCB đã xây d ng thành công n n t ng phân ph i r ng và đa d ng,

l nh v c, bao g m: 1 h i s chính; 1 s giao d ch; 69 chi nhánh và 248 phòng giao

d ch trên toàn qu c; 1 trung tâm đào t o; 03 Công ty con trong n c g m: Công ty Cho thuê Tài chính VCB (VCB Leasing), Công ty TNHH Ch ng khoán VCB (VCBS), Công ty TNHH Cao c Vietcombank 198 (VCB Tower); 1 Công ty con n c ngoài:

Công ty Tài chính Vi t Nam – Vinafico Hongkong; 2 V n phòng đ i di n t i Singapore và Paris; 04 Công ty liên doanh: Công ty Qu n lý Qu Vietcombank (VCBF), Ngân hàng Liên doanh ShinhanVina, Công ty Liên doanh TNHH Vietcombank – Bonday - B n Thành và Công ty C ph n a c Vi t (VietcomReal-VCR)

Ngoài ra, m ng l i ph c v khách hàng còn đ c đa d ng hóa v i 1.244 máy ATM và 7.800 đi m ch p nh n th c a VCB trên toàn qu c Ho t đ ng c a NH còn

đ c h tr b i m ng l i h n 1.300 NH đ i lý trên g n 100 qu c gia và vùng lãnh

th

N m 2008 đánh d u b c ti n quan tr ng trong l ch s phát tri n c a NH v i

vi c chính th c chuy n mình tr thành NHTMCP có v n đi u l và t ng tích s n l n

nh t VN Trong b i c nh n n kinh t g p nhi u khó kh n, đ ng tr c thách th c quan

tr ng là ph i v a chuy n đ i c c u ho t đ ng, v a đ m b o đ t hi u qu kinh doanh, toàn h th ng VCB đã n l c ph n đ u, hoàn thành xu t s c k ho ch đ ra V i nh ng thành tích n i b t trong n m qua, VCB đã đ c t p chí Asiamoney b u ch n là “Ngân hàng n i đ a t t nh t VN”

Tr i qua h n 45 n m xây d ng và tr ng thành, tính đ n 31/12/2009, VCB đã

có t ng tài s n x p x 255 nghìn t VND (t ng đ ng 13,4 t USD), t ng d n tín

d ng đ t g n 141 nghìn t đ ng

H QT, 01 TV H QT kiêm T ng Giám đ c, 01 TV H QT kiêm Tr ng Ban ki m soát

Ban ki m soát: th c thi ch c n ng ki m soát/ki m toán n i b theo quy đ nh

hi n hành và đi u l VCB Ban ki m soát có 06 TV, trong đó có 01 Tr ng ban, 03

TV chuyên trách và 02 TV kiêm nhi m (m t TV do B tr ng B Tài chính gi i thi u,

m t TV do Th ng đ c NHNN gi i thi u) S l ng TV Ban ki m soát do H QT quy t đ nh

T ng Giám đ c, Ban i u hành và b máy giúp vi c T ng Giám đ c VCB là

đ i di n theo pháp lu t, là ng i ch u trách nhi m tr c H QT, tr c pháp lu t v

vi c đi u hành ho t đ ng hàng ngày theo nhi m v , quy n h n quy đ nh Giúp vi c cho T ng Giám đ c là các Phó T ng Giám đ c, K toán tr ng và b máy các phòng, ban chuyên môn, nghi p v

Nh n xét v c c u t ch c hi n nay c a VCB t sau c ph n hóa

Mô hình c c u t ch c hi n t i c a VCB đ c chia thành nhi u phòng ban, các phòng ban th c hi n ch c n ng riêng bi t nh ng có s t ng tr l n nhau Vì v y, công tác giám sát th c hi n r t ph c t p đòi h i nhi u nhân s và chi phí qu n lý l n

Nhìn vào mô hình c c u t ch c c a các t p đoàn TC - NH trên th gi i phát tri n theo mô hình kh i riêng bi t nh m phân lo i đ i t ng khách hàng đ có các chính sách thích h p trong ho t đ ng kinh doanh, đ ng th i công tác qu n lý đ c d dàng, ch t ch , đ c l p và mang tính chuyên nghi p cao

2.1.3 SP DV

2.1.3.1 Huy đ ng v n

Bao g m nh n ti n g i, phát hành ch ng ch ti n g i, trái phi u, k phi u và các gi y t có giá khác đ huy đ ng v n; vay v n c a các TCTD trong và ngoài n c, vay v n c a NHNN và các hình th c huy đ ng v n khác theo quy đ nh c a NHNN

2.1.3.2 Ho t đ ng tín d ng

Bao g m c p tín d ng d i hình th c cho vay, chi t kh u th ng phi u và các

gi y t có giá khác, b o lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính, và các hình th c khác theo quy đ nh c a NHNN

2.1.3.3 DV thanh toán và ngân qu

Bao g m m tài kho n, cung ng các ph ng ti n thanh toán trong n c và ngoài n c, th c hi n DV thanh toán trong n c và qu c t , th c hi n DV thu h , chi

h , th c hi n DV thu và phát ti n m t, ngân phi u thanh toán cho khách hàng

2.1.3.4 Các ho t đ ng khác

Bao g m ho t đ ng góp v n, mua c ph n, tham gia th tr ng ti n t , th c

hi n mua bán các gi y t có giá b ng ngo i t và VND, kinh doanh ngo i h i và vàng, nghi p v y thác và đ i lý, cung ng DV b o hi m, kinh doanh các nghi p v ch ng khoán thông qua công ty tr c thu c, cung ng DV t v n tài chính, ti n t , cung ng

DV b o qu n hi n v t quý, gi y t có giá, cho thuê t két

2.1.4 K t qu ho t đ ng kinh doanh trong n m qua

2.1.4.1 Công tác huy đ ng v n

B ng 2.1: Tình hình huy đ ng v n Vietcombank qua 2 n m 2008 - 2009

35.963 159.989 99.146 57.242 12.088

Ngu n: Báo cáo c a Ban đi u hành VCB n m 2009

Trong n m qua, tr c di n bi n ph c t p c a th tr ng v n và s c nh tranh

gay g t gi a các NHTM, ngay t đ u n m Ban Lãnh đ o VCB đã quán tri t trong toàn

h th ng coi công tác huy đ ng là m t trong nh ng nh ng nhi m v tr ng tâm hàng

đ u và xuyên su t trong n m Ban lãnh đ o c ng đã ch đ o quy t li t các đ n v trong

h th ng nh m t p trung ngu n l c cho công tác huy đ ng và kinh doanh v n K t qu

c th nh sau:

T ng huy đ ng v n c hai th tr ng (I và II) c a Vietombank n m 2009 v n

t ng 17,5% Huy đ ng t n n kinh t đ t 169.457 t quy đ ng, t ng 5,9% so v i cu i

n m 2008

Trong b i c nh b c nh tranh gay g t, huy đ ng ti n g i c các t ch c kinh t

b gi m (-9%), song huy đ ng t dân c l i có m c t ng tr ng khá t t và đ u đ n

(+34,5%) là nh vào các ch ng trình huy đ ng tr i đ u trong n m và s c g ng, n

l c c a h u h t các chi nhánh trong h th ng

V i chính sách lãi su t linh ho t, s đa d ng v các SP huy đ ng v n, trong giai

đo n c ng th ng v thanh kho n 3 tháng cu i n m 2009, VCB v n duy trì đ c tr ng

thái thanh kho n n đ nh, đ ng th i còn h tr v n tích c c và k p th i cho các NH

khác, giúp bình n h th ng NH và đ m b o gia t ng l i nhu n kinh doanh v n cho

VCB

Trong c c u ngu n v n c a VCB, v n huy đ ng t ti n g i c a t ch c kinh t

và dân c chi m t tr ng l n nh t trên 145.000 t VND, t ng đ ng 74,2% trong

t ng ngu n v n, nh m đáp ng tính thanh kho n cao Thành ph n v n huy đ ng t

khách hàng bao g m ti n g i c a các cá nhân, t ch c kinh t , ti n g i ti t ki m c a

dân c , trong đó: t l ti n g i c a t ch c kinh t chi m 65,8%, c a ti t ki m là

29,9% VCB hi n nay đã có m t danh sách khách hàng là nh ng T ng công ty, t p

đoàn l n, đây chính là m t l i th c a VCB trong vi c cung c p các SP và DV bán

buôn ( m t s NHTMCP thì t l huy đ ng t các t ch c và cá nhân ch chi m kho ng 30%)

T cu i n m 2008 đ n nay, th tr ng ti n t có nhi u bi n đ ng v lãi su t trong n c và trên th tr ng qu c t , tình hình l m phát, c nh tranh v huy đ ng v n

gi a các TCTD trong n c (theo chính sách th t ch t ti n t c a NHNN v v n đ t ng

t l d tr b t bu c), gây nh h ng đ n công tác huy đ ng v n c a các NHTM nói chung và VCB nói riêng Tr c các bi n đ ng v tình hình huy đ ng v n trên th

tr ng, VCB đã ch đ ng áp d ng chính sách lãi su t linh ho t trên c s cung - c u

v n th tr ng, tích c c c i thi n chênh l ch lãi su t cho vay – lãi su t huy đ ng và chênh l ch lãi su t gi a các chi nhánh; c i thi n qu n tr thanh kho n d a trên h th ng thông s an toàn và phát tri n nhi u công c huy đ ng v n m i (ch ng ch ti n g i, lãi

su t b c thang, ti t ki m d th ng, ti t ki m b o an…) Tuy nhiên, v n huy đ ng c a

NH còn ph thu c nhi u vào m t s khách hàng l n, d n đ n s bi n đ ng nh t nhóm khách hàng này c ng d n đ n nh ng khó kh n trong thanh kho n

Các bi n pháp ch đ ng và linh ho t trong đi u ch nh lãi su t đ i v i cá nhân,

DN c VND và ngo i t đã góp ph n gi m thi u tác đ ng th tr ng đ i v i vi c huy

đ ng v n, nâng cao h s s d ng v n, ch t l ng qu n tr v n và sau cùng là hi u qu kinh doanh c a NH Hi n nay, th ph n huy đ ng v n c a VCB chi m kho ng 18,3%

t ng huy đ ng v n toàn ngành

2.1.4.2 Công tác kinh doanh v n

N m 2009 là m t n m v i đ y khó kh n và th thách đ i v i ho t đ ng c a các NHTM Tuy nhiên, trong b i c nh đó, công tác kinh doanh v n trên th tr ng liên

NH, đ c bi t là ho t đ ng kinh doanh trái phi u và nghi p v th tr ng m c a VCB

ti p t c đ c duy trì và thu đ c k t qu kh quan Trong n m VCB duy trì ho t đ ng cho vay trên th tr ng liên NH và đóng vai trò NH ch l c cho vay h tr thanh kho n các NH b n i v i nghi p v th tr ng m , VCB tích c c tham gia th

tr ng m s d ng t i đa hóa ngu n gi y t có giá, th c hi n giao d ch bán k h n v i NHNN v i t ng doanh s đ t 53.267 t VND

2.1.4.3 Công tác tín d ng - cho vay

25.6%

20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 140,000 160,000

Khai khoáng, 6.2%

Nông lâm th y

h i s n, 1.4%

Nhà hàng, khách s n, 2.1%

Th ng m i,

d ch v , 25.4%

Xây d ng, 7.9%

Các ngành khác, 8.1%

Song t tháng 8 tr đi, sau khi NHNN giao ch tiêu t ng tr ng tín d ng d i 25%, VCB đã kh ng ch t ng tr ng tín d ng b ng vi c giao ch tiêu d n m c tiêu cho các chi nhánh K t qu là, VCB đã đ t t c đ t ng tr ng tín d ng 25,6% so v i

n m 2008 T l t ng tr ng tín d ng c a VCB th p h n nhi u so v i t c đ t ng

tr ng tín d ng chung c a toàn ngành NH (37,7%), nh ng đ m b o đ c s cân b ng

gi a an toàn và hi u qu trong ho t đ ng tín d ng

Tình hình chung v công tác tín d ng t i VCB:

 Chính sách tín d ng t p trung cho các khu v c phát tri n n ng đ ng v kinh

t nh TP.HCM, Hà N i, và mi n ông Nam B , đây là nh ng khu v c có

Th ph n tín d ng c a VCB còn khá khiêm t n ch a t ng x ng v i quy mô tài

s n, ch đ t g n 15% trong khi ngu n v n huy đ ng chi m 15-20% Cho th y chính sách tín d ng th n tr ng đ nâng cao ch t l ng tín d ng, nh m gi m t l n x u

h ng t i áp d ng các chu n m c qu c t đ t ng b c xây d ng thành t p đoàn TC -

NH

 Ch t l ng tín d ng: t l n quá h n toàn h th ng cu i n m 2009 có gi m

và gi m c 2,47% so v i 4,6% vào cu i n m 2008

 Trích l p DPRR: Trong n m 2009, VCB đã theo đu i chính sách t ng

tr ng tín d ng b n v ng, coi tr ng vi c nâng cao ch t l ng tín d ng v i các bi n pháp nh : c c u l i danh m c đ u t , c ng c quan h khách hàng…; áp d ng k thu t hi n đ i vào qu n tr danh m c đ u t , ki m soát

ch t ch ch t l ng tín d ng, qu n tr r i ro v.v K t qu là ch t l ng tín

d ng c a VCB trong n m 2009 đ c c i thi n đáng k n 31/12/09 t l

n x u c a VCB là 2,47% - th p h n nhi u so v i m c 4,61% vào cu i n m

C c u d n tín d ng theo quy mô và lo i hình s h u:

B ng 2.3 t tr ng d n c a VCB cu i n m 2009 theo quy mô và lo i hình s h u

T ng c ng 6.713 100,00 % 120.534.210 100,00 %

L n 704 10,49 % 74.721.542 61,99 % Trung bình 738 10,99 % 15.512.925 12,87 %

Nh 1.558 23,21 % 13.261.659 11,00 % Siêu nh 2.767 41,22 % 5.661.360 4,70 %

Theo

Quy

mô DN

Không xác đ nh (DN m i thành l p) 946 14,09 % 11.376.726 9,44 % DNNN 355 5,29 % 37.939.724 31,48 %

DN FDI trong kh i OECD 110 1,64 % 2.715.498 2,25 %

DN FDI ngoài kh i OECD 132 1,97 % 7.075.280 5,87 % Công ty c ph n đ i chúng 409 6,09 % 18.367.073 15,24 %

Hình 2.3 Bi u đ t tr ng d n c a VCB cu i n m 2009 theo quy mô DN và lo i hình

s h u ánh giá:

 D n theo m t hàng/l nh v c đ u t h p lý: t ng d n cho vay c a 10 m t hàng/l nh v c đ u t l n nh t c a VCB chi m kho ng 40% so v i t ng d

n và không có m t hàng/l nh v c đ u t nào có t tr ng d n trên 10%;

 Khu v c đ u t t p trung h n cho các khu v c kinh t phát tri n;

 M ng tín d ng bán l đ c m r ng t i các khu v c đô th và thành ph đông dân c … Tuy nhiên, yêu c u đa d ng hóa thành ph n khách hàng theo

h ng t ng t tr ng cho vay đ i v i thành ph n kinh t ngoài qu c doanh và cho vay bán l c n đ c ti p t c tri n khai cho n m 2010 và các n m ti p theo

Do trong giai đo n này VCB đang t p trung ngu n l c và th i gian cho vi c tri n khai áp d ng các chu n m c qu c t trong l nh v c qu n tr r i ro, nên VCB th c

hi n ch tr ng t ng tr ng tín d ng th n tr ng h n Các chính sách tín d ng trong giai đo n này bao g m:

 Áp d ng quy trình tín d ng m i theo tiêu chu n qu c t : tách b ch ho t

đ ng quan h khách hàng, qu n lý r i ro và x lý tác nghi p

 M r ng cho vay v i các nhóm khách hàng mà ho t đ ng kinh doanh có đ

an toàn cao; h n ch cho vay đ i v i nhóm khách hàng ho t đ ng kinh doanh có đ r i ro l n, kém hi u qu

 T n d ng c h i phát tri n tín d ng t i các khu v c có môi tr ng kinh t thu n l i; áp d ng chính sách cho vay th n tr ng t i các khu v c kinh t

ch a phát tri n đ ng đ u, n đ nh

 M r ng cho vay đ i v i các ngành kinh t m i nh n, m t hàng có th

tr ng tiêu th n đ nh; cho vay th n tr ng đ i v i các m t hàng có nhi u

bi n đ ng v th tr ng giá c

2.1.4.4 Công tác thanh toán XNK và DV khác

N m 2009 ch u tác đ ng m nh c a cu c kh ng ho ng kinh t và suy thoái toàn

c u, ho t đ ng XNK c a c n c g p khó kh n và b s t gi m Trong b i c nh chung,

ho t đ ng thanh toán c a VCB c ng không tránh kh i s t t gi m Doanh s thanh toán XNK c a VCB đ t 25,62 t USD, gi m 23,8% so v i n m 2008 M c dù v y, VCB v n duy trì th ph n l n trong ho t đ ng thanh toán XNK: chi m 20,4% trong

t ng kim ng ch XNK c a c n c n m 2009

Doanh s thanh toán xu t kh u n m 2009 đ t 12,46 t USD, gi m 28,7% so v i

n m 2008, chi m 22% th ph n c a c n c Doanh s thanh toán nh p kh u đ t 13,15

t USD, gi m 14,5% so v i n m 2008, chi m 19,1% th ph n c a c n c

M c dù s l ng khách hàng c ng nh s l ng giao d ch thanh toán XNK c a VCB t ng so v i n m 2008 (t ng ng là 7% và 5%) song doanh s c ng nh th ph n XNK c a VCB trong n m 2009 không tránh kh i s t t gi m m nh, ch y u là do

nh ng nguyên nhân sau:

- Tình hình XNK c n c gi m 13,2% so v i n m 2008, trong đó kim ng ch

XK gi m 9,9% và NK gi m 15,8%;

- VCB ph i đ i m t v i s c nh tranh gay g t c a các NH khác S d ch chuy n

và phân tán ho t đ ng c a m t s khách hàng l n (đ c bi t là kh i d u khí) là m t trong nh ng nguyên nhân s t gi m doanh s trong khi vi c phát tri n các SP và chính sách khách hàng h ng t i thu hút khách hàng v a và nh còn h n ch ;

- Vi c khan hi m ngo i t t i VCB khi n vi c đi u hòa ngu n v n ngo i t ph c

v khách hàng thanh toán XNK g p nhi u khó kh n

T c đ t ng tr ng và tình hình th c hi n k ho ch c a các Chi nhánh:

So v i n m 2008, doanh s thanh toán XNK c a h u h t các đ n v l n nh H i

s chính, S giao d ch, Hà N i, H Chí Minh, V ng Tàu đ u b gi m m nh Có 28 trên

65 chi nhánh có m c t ng tr ng d ng, tuy nhiên h u h t trong s đó đ u là các chi nhánh có quy mô nh , t tr ng th p và các đ a bàn khu công nghi p, khu ch xu t phát tri n

So v i k ho ch (đã đi u ch nh), trong t ng s 62 chi nhánh (không tính 4 chi nhánh m i khai tr ng trong n m 2009) có 46 chi nhánh đ t và v t k ho ch Các chi nhánh có m c th c hi n đ t k ho ch t 150% tr lên là Qu ng Bình, Sóc Tr ng, V nh Phúc, Châu c, Biên Hòa, H Long, Bình Th nh, H ng Yên… Tuy nhiên, đa ph n các chi nhánh này chi m t tr ng nh v doanh s (<100 tri u USD) c bi t hai chi nhánh có t tr ng doanh s l n trong h th ng có m c th c hi n k ho ch khá cao và

v s l ng th m i phát hành c ng nh doanh s thanh toán

VCB là NH có s l ng th phát hành và doanh s thanh toán không ng ng gia

t ng qua các n m và luôn gi v trí d n đ u v các ch tiêu này trên th tr ng th VN

T ng s l ng th do VCB phát hành đ c 966.243 th , t ng 11,7% so v i n m 2008 Doanh s thanh toán th qu c t đ t 567 tri u USD, đ t 105,5% k ho ch n m