XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025.PDF

Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêudài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và cácchín

HOÀNG THỊ THU HƯỜNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2012

HOÀNG THỊ THU HƯỜNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS VŨ CÔNG TUẤN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2012

Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Công Tuấn đã tận tình hướng dẫn, góp ý và động viên tôi trong quá trình thực hiện luận văn.

Xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô khoa Quản trị Kinh doanh, Viện đào tạo Sau đại học Trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học quý báu trong suốt thời gian tham gia khóa học vừa qua.

Chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và tập thể Ngân hàng Standard Chartered đã nhiệt tình hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện luận văn.

Những lời cảm ơn sau cùng, tôi xin gửi đến gia đình, người thân, bạn hữu, đồng nghiệp đã luôn động viên, góp ý và hỗ trợ để tôi hoàn thành luận văn này Trân trọng.

Tác giả

Hoàng Thị Thu Hường

kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2020” là

công trình nghiên cứu của bản thân.

Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung, tính trung thực của các số liệu, thông tin cung cấp, kết quả nghiên cứu của luận văn.

Tác giả

Hoàng Thị Thu Hường

Trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, các Ngân hàng nước ngoài có cơ hội đầu tư vào thị trường Việt Nam, du nhập công nghệ, khoa học kỹ thuật hiện đại tiên tiến, phong cách quản lý và lề lối làm việc chuyên nghiệp Ngân hàng Standard Chartered là một trong những Ngân hàng nước ngoài đó, đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam để mở rộng thị trường hoạt động quốc tế, phổ biến duy toàn cầu tại thị trường Việt Nam Thời gian qua, Ngân hàng Standard Chartered đã thực hiện những lợi thế để cạnh tranh so với nhiều Ngân hàng tại Việt Nam.

Tuy nhiên, bản thân Ngân hàng Standard Chartered cũng có những trở ngại lớn để có thể phát triển tại thị trường Việt Nam như sự khác biệt về văn hóa, môi trường, những chính sách, luật lệ… cùng với sự cạnh tranh của các Ngân hàng trong và ngoài nước đã gia nhập thị trường Việt Nam trước đó Trước áp lực này, đòi hỏi Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh tại Việt Nam Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp Ngân hàng tạo lập được một lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự tăng trưởng và phát triển ổn định, hướng đến mục tiêu là Ngân hàng nước ngoài hàng đầu tại Việt Nam Tác giả là nhân viên của Ngân hàng, xin góp phần nghiên cứu của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng trong thời gian tới.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2020 với nội dung:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nam đến năm 2020 nhằm mục tiêu vươn tới vị trí hàng đầu trên thị trường.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam, trong sự phân tích, so sánh với các đối thủ cạnh tranh như: Ngân hàng HSBC Việt Nam, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân hàng Á Châu (ACB) và Ngân hàng Ngoại Thương (VCB).

- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến năm 2020.

- Không gian nghiên cứu: Hoạt động của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam có chi nhánh tại Hà Nội và TPHCM.

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn số liệu sơ cấp:

- Đối tượng điều tra khảo sát: thông qua các chuyên gia làm việc tại các Ngân hàng như: Citi Bank, BIDV, ACB,VCB Ngân hàng Sumitomo, Ngân hàng Chinatrust, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân hàng Hong Leong Việt Nam, Ngân hàng Đại Tín và Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam.

được xử lý bằng phần mềm Excel 2007, cho kết quả điều tra khảo sát trong các Bảng 2.2, Bảng 2.3, Bảng 2.4, Bảng 3.4, Bảng 3.5, Bảng 3.6 và Bảng 3.7

4.2 Số liệu thứ cấp:

- Được tác giả thu thập từ tư liệu của Ngân hàng Standard Chartered Viện Nam, Ngân hàng HSBC Việt Nam, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân hàng ACB và Ngân hàng VCB.

- Ngoài ra tác giả sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp phân tích so sánh, phân tích hệ thống, phân tích tổng hợp, quy nạp để xử lý dữ liệu được thu thập.

- Bên cạnh đó tác giả còn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để phân tích, tổng hợp và đánh giá kết quả điều tra khảo sát.

5 Kết cấu của luận văn:

Luận văn gồm có 3 chương với nội dung như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2020.

Mục lục

Lời mở đầu

1 Lý do lựa chọn đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Kết cấu của luận văn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Tóm tắt chương 1 22 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIETNAM

2.1.1 Lịch sử hình thành Ngân hàng Standard Chartered thế giới 23

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Standard Chartered Việt Nam 27

2.2.3 Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh 48

2.3 Phân tích môi trường bên trong của Standard Chartered Việt Nam 51

3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Standard

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển giai đoạn 2013-2020 60

3.2.2 Giai đoạn quyết định (lựa chọn) chiến lược: Ma trận QSPM 63

3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược của Ngân hàng Standard

3.3.1 Nhóm giải pháp cho chiến lược thâm nhập phát triển thị trường 72

3.3.3 Nhóm giải pháp cho chiến lược kết hợp theo chiều ngang 77

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêudài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và cácchính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng bố trí các nguồn lực, để đạt được cácmục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và dành được lợi thếbền vững đối với các đới thủ cạnh tranh khác

Một số khái niệm về chiến lược:

Alfred Chandler: “ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản, dài hạn củadoanh nghiệp, đồng thời phải lựa chọn cách thức và tiến trình hành động, phân bổnguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

William J’Glueck: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàndiện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanhnghiệp sẽ được thực hiện”

Michael E Porter: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo baogồm các hoạt động khác biệt Chiến lược là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh.Chiến lược là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

General Ailleret: “ Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận dụng đểđạt được mục tiêu đã được xác định thông qua chính sách”

Từ những định nghĩa trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các nguồn lực của doanh nghiệp(yếu tố bên trong) và các yếu tố bên ngoài để đạt được những mục tiêu cơ bản lâudài phù hợp với sứ mạng của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạtđược mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mụctiêu Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân biên biết được các công việc cần làm

để đạt được mục tiêu

- Giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bênngoài, cùng với các điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại vàtương lai, để phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của doanhnghiệp

- Giúp doanh nghiệp có những quyết định kinh doanh phù hợp với môi trườngkinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp pháttriển

- Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinhdoanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnhtranh của doanh nghiệp

- Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanhcủa doanh nghiệp sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vàohoàn thành mục tiêu công ty Nếu công ty hoạt động đơn ngành thì chiến lượccấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp chức năng: tập trung vào việc bố trí của chiến lược công ty vàtập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

1.2 Phân loại chiến lược

Theo Fred R.David (2006), có 14 chiến lược đặc thù trong các hoạt động củadoanh nghiệp được phân thành 4 nhóm gồm:

1.2.1 Các chiến lược kết hợp

• Kết hợp phía trước: Làm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối

với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ Một phương cách hiệu quả để việcthực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền

• Kết hợp về phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc đoạt quyền kiểm

soát của các nhà cung cấp của công ty Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi cácnhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thểthỏa mãn đòi hỏi của công ty

• Kết hợp theo chiều ngang: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty Sự hợp nhất, mua lại vàchiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả

về phạm vi làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực

1.2.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung

• Thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có

trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hơn như tăng chi phíquảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo

• Phát triển thị trường: Mở rộng hoạt động bằng cách đưa những sản phẩm hoặc

dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

• Phát triển sản phẩm: Làm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những

sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chiphí nghiên cứu và phát triển lớn

1.2.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động

• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch

vụ mới nhưng có liên hệ với nhau

• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kết khối: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch

vụ mới không có liên hệ với nhau

• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào các sản phẩm

hoặc dịch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có

1.2.4 Các chiến lược khác

• Liên doanh: Là hai hay nhiều các công ty thành lập nên một công ty hợp doanh

hay hoạt động dựa trên một hợp đồng hợp tác nhằm mục tiêu khai thác nào đó

• Thu hẹp bớt hoạt động: Được thực hiện khi một công ty muốn tổ chức lại hoạt

động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số vàlợi nhuận đang sụt giảm

• Cắt bỏ bớt hoạt động: Là bán đi một bộ phận hay một phần của công ty nhằm

tăng vốn cho các hoạt động chiến lược khác

• Thanh lý: Là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực

của chúng được gọi là thanh lý

• Chiến lược tổng hợp: Là kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc Trên thực tế,

đa số các công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc,nhưng không có một công ty nào có khả năng theo đuổi tất cả các chiến lược

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược Hình thành chiếnlược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứucác mặt mạnh, yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ đe dọa của môitrường bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiếnlược để thực hiện các mục tiêu

Một trong những mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộngrãi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược,Fred R David (2006) [2]

1.3.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu

a Sứ mạng:

• Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanhnghiệp này với doanh nghiệp khác Bản sứ mạng kinh doanh tuyên bố “lý dotồn tại” của một doanh nghiệp Theo Drucker bản sứ mạng kinh doanh trả lờicâu hỏi “công việc kinh doanh của chúng ta là gì” Bản sứ mạng rất cần thiết

để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả

• Nội dung cơ bản của một bản sứ mạng: bản sứ mạng thường là phần dễ

thấy và được công khai nhất trong quá trình quản trị chiến lược nên nó phải

bao gồm các nội dung cần thiết Hầu hết các nhà quản trị đều cho rằng mộtbản sứ mạng hiệu quả nên có những 9 nội dung như sau:

- Khách hàng: phải xác định ai là đối tượng sử dụng sản phẩm dịch vụcủa doanh nghiệp

- Sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì

- Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu

- Công nghệ: có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp?

- Sự quan tâm đới với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi

- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng của công ty

- Tự đánh gía về mình: năng lực đặ biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu

là gì?

- Trách nhiệm đối với xã hội: được thể hiện như thế nào?

- Mối quan tâm đối với nhân viên như thế nào?

b Xác định mục tiêu:

- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho mộtkhoảng thời gian tương đối dài Mục tiêu dài hạn thường được ấn địnhtheo 7 lĩnh vực chủ đề như sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnhtranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu

về công nghệ, trách nhiệm trước công luận

- Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quảtiêu đích một cách chi tiết

1.3.2 Phân tích môi trường

1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những cơ hội và những đe dọađến công ty Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanhnghiệp Michael Porter đã nhận định: “ Bản chất chính yếu của việc hình thànhchiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó”

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Nguồn: Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp [5]

a Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, tácđộng lên tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độ và tính chất khác nhau.Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môitrường vĩ mô

Bảng 1.1: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

- Các xu hướng chính trị đối ngoại

- Những luật lệ về thuê mướn và chiêuthị

- Mức độ ổn định chính trị, luật pháp,tính chặt chẽ của luật pháp

- Những đạo luật về môi trường

- Lao động nữ trong lực lượng lao động

- Khuynh hướng tiêu dùng

- Phong tục, tập quán, truyền thống

• Yếu tố tự nhiên

- Các lại tài nguyên và trữ lượng

- Ô nhiễm môi trường

- Thiếu năng lượng

- Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên

- Sự quan tâm của chính phủ và cộng

đồng đến môi trường

• Dân số

- Tổng số dân của xã hội

- Tỷ lệ tăng dân số

- Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi

tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp,

thu nhập)

- Tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên

- Di chuyển dân số giữa các vùng

• Kỹ thuật công nghệ

- Sự ra đời của công nghệ mới

- Tốc độ phát minh và ứng dụng công

nghệ mới

- Khuyến khích và tài trợ của chính

phủ cho nghiên cứu và phát triển

- Luật về bảo vệ bằng sáng chế

- Áp lực và chi phí cho việc phát triểncông nghệ mới

Nguồn: Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, [5]

b Môi trường vi mô

Các yếu tố môi trường vi mô nằm bên ngoài doanh nghiệp có thể tạo ra các cơ hội

và nguy cơ cho doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, quyết địnhmức độ và tính chất cạnh tranh của ngành kinh doanh

Hình 1.3: Mô hình 5 tác lực của Michel Porter

Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [1]

Mục tiêu phân tích môi trường vi mô là để nhận diện được các cơ hội và nguy

cơ mà 5 yếu tố trên vó thể tạo ra cho doanh nghiệp Cụ thể cần tiến hành như sau :

• Khách hàng: Áp lực của khách hàng đến từ nhu cầu giảm giá hoặc đòi hỏi chất

lượng cao hơn và được phục vụ tốt hơn Quyền lực của mỗi nhóm khách hàngphụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọngcủa các hàng hóa mua Khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:

- Khi số lượng người mua là nhỏ;

- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung;

- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng người bán;

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản;

- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau;

- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của ngườimua;

- Người mua có đầy đủ thông tin;

- Khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới;

- Khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty;

- Khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cảithiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những kháchhàng có ít quyền lực đối với họ nhất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tốt nhấtnhằm thõa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, tăng sự trung thành của kháchhàng Ngoài ra, công ty cũng cần xây dựng các kế hoạch nghiên cứu thị trường

và khách hàng để nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng

• Đối thủ cạnh tranh : là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng

loại với công ty Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với công ty, có thể vươnlên nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn Tính chất của sự cạnh tranh trong ngànhtăng hay giảm tùy theo quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng ngành và mức độđầu tư của đối thủ cạnh tranh

Trong chiến lược cạnh tranh của công ty cần phân tích các đối thủ cạnh tranh vớicác nội dung sau:

Bảng 1.2: Các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Điều gì đối thủ cạnh tranh

muốn đạt tới

Mục tiêu tương lai

Ở tất cả các cấp độ quản lý và theo nhiều

giác độ khác nhau

Những điều đối thủ cạnh tranh đang

làm và có thể làm được

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp đó hiện đang cạnh tranhnhư thế nào?

Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh có thỏa mãn với vị trí hiện tại hay không?

- Khả năng dối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì kích động đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và có hiệu quả nhất?

Nhận định

Nhận định ảnh hưởng của đối thủ cạnh

tranh cà ngành công nghiệp

• Nhà cung cấp : Các nhà cung cấp thường cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị,

nhân công, vốn,…Nhà cung cấp có thể tăng giá bán hoặc giảm chất lượng sảnphẩm dịch vụ cung ứng Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng là:chỉ có ít các nhà cung ứng, sản phẩm thay thế không có sẵn, khi sản phẩm củanhà cung ứng có tính khác biệt với các nhà cung ứng khác và được đánh giá caobởi người mua, hoặc khi người mua phải chịu chi phí cao do thay đổi nhà cungcấp

• Đối thủ tiềm ẩn : Mức độ cạnh tranh trong tương lai phụ thuộc vào sự thâm

nhập của nhà cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ mới sẽ giới hạn tiềm năng lợi nhuậncủa ngành Có một số rào cản xâm nhập thị trường như sau:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô: Là sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sảnphẩm là do sự tăng lên về khối lượng sản phẩm Tuy nhiên ngày nay thay vìsản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm như trước đây thì các doanhnghiệp sản xuất với quy mô nhỏ theo định hướng khách hàng

- Sự khác biệt của sản phẩm: Khác biệt về chất lượng, kiểu dáng, cung cáchphục vụ, quảng cáo…Tính khác biệt này tạo ra rào cản xâm nhập vào trongngành

- Nguồn vốn: Để sản xuất ra một số sản phẩm cần một nguồn vốn lớn

- Khả năng tiếp cận kênh phân phối: việc thuyết phục các nhà phân phối chấpnhận phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mới rất khó khăn như: giảm giá,chia sẻ chi phí quảng cáo và các biện pháp này làm lợi nhuận doanh nghiệpgiảm Khi kênh phân phối đã ổn định thì công ty mới phải tốn chi phí nhiềuhơn để quảng cáo, hỗ trợ người bán hàng…

- Phí tổn chuyển đổi: là phí tổn mà người mua gặp phải khi chuyển đổi từ sảnphẩm của nhà cung cấp này sang sản phẩm của nhà cung cấp khác

• Sản phẩm thay thế : Sản phẩm thay thế là sản phẩm của nhà sản xuất khác có

thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanhnghiệp Sản phẩm thay thế làm giới hạn mức giá mà các đối thủ cạnh tranhnhau bán trên thị trường Sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi

nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp làm sảnphẩm hiện có nhanh chóng chuyển sang thời kỳ suy thoái.

c Ma trận đánh giá các yếu tớ bên ngoài (EFE matrix = External Factor Evalucation Matrix)

Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội,văn hoá, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc pháttriển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 1.3: Ma trận EFE Các yếu tố bên

Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [1]

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định đối

với sự thành công như của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểmtra các yếu tố bên ngoài

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng củayếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng

số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tốnày, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trêntrung bình; 4- là phản ứng tốt

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm của doanh nghiệp Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là:Cao nhất là 4,0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0 Tổng số điểm quan trọng

< 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và > 2,5 cho thấy khảnăng phản ứng tốt với môi trường Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độphù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơhội và nguy cơ của môi trường

d Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Theo Fred R.David (2006), ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive ProfileMatrix - CPM) cho phép đánh giá được mức độ quan trọng và ảnh hưởng của điểmmạnh và điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh Năm bước xây dựng

ma trận này gồm:

• Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho công

ty Thông thường, khoảng 10 – 20 yếu tố

• Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng các mức độ của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

• Bước 3: So sánh và cho điểm theo từng yếu tố của công ty và đối thủ cạnh tranh

theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 là yếu nhất và 4 là mạnh nhất

• Bước 4: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để biết được điểm mạnh, lợi thế cạnh

tranh của từng công ty

• Bước 5: Kết luận mức độ quan trọng và ảnh hưởng của điểm mạnh và điểm yếu

của công ty

Phương pháp chuyên gia cũng thường được sử dụng để xây dựng ma trận này.Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị tríchiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quantrọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép tóm tắt, đánh giá tình hình cạnhtranh của công ty đang nghiên cứu vo với các đối thủ cạnh tranh chính Việc thiếtlập ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng theo 5 bước như việc thiết lập các ma trận

IFE, EFE Tuy nhiên, khi đánh giá sẽ so sánh tổng số điểm của công ty cần nghiêncứu với tổng số điểm của các công ty đối thủ giúp công ty cần nghiên cứu thấy vị trí

và khả năng cạnh tranh của công ty

Hạng

Điểmquantrọng

Hạng Điể

mquantrọng

Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [1]

1.3.2.2 Phân tích môi trường bên trong

a Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp:

- Phân tích nguồn nhân lực:

Khi phân tích, nhà quản trị các cấp cần xem xét các kỹ năng (kỹnăng tư duy, kỹ năng nhân sự, kỹ năng chuyên môn và kỹ năng làm việcnhóm) với mức độ khác nhau giữa các cấp; đánh giá đạo đức nghềnghiệp và những kết quả đạt được, những lợi ích mang lại cho doanh nghiệp.Phân tích người thừa hành dựa trên các kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghềnghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ, từng nhiệm vụ cụ thể

- Nguồn lực vật chất

Phân loại nguồn lực vật chất hiện có (nguồn vốn bằng tiền, cơ sở vậtchất, nhà xưởng, đất đai, vật tư dự trữ, hàng hóa tồn kho, nguồn thông tintích lũy…) Xác định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từngnguồn Đánh giá các khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế Đánh giá những điểm

mạnh - yếu của từng nguồn lực so với các đối thủ.

- Nguồn lực vô hình

Đó là triết lý kinh doanh, các chiến lược và chính sách, cơ cấu tổ chứchữu hiệu, uy tín của doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo, uy tín và thịphần của thương hiệu – nhãn hiệu sản phẩm, sự trung thành của kháchhàng, văn hóa doanh nghiệp…

Nguồn lực vô hình cũng cần phân loại, đánh giá và so sánh với các đốithủ và xác định nguồn lực nào cần chú trọng phát triển

b Phân tích và đánh giá các mục tiêu:

Để có thể phân tích và đánh giá hệ thống mục tiêu, nhà quản trị cần phải thựchiện những công việc như sau:

- Nhận diện các hệ thống mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp

- Xem xét cơ sở xác định mục tiêu và mối quan hệ giữa mục tiêu với nhiệm vụ

và các loại chiến lược hiện tại

- Phân tích quan hệ về mục tiêu giữa các cấp trong doanh nghiệp

- Đánh giá hệ thống mục tiêu hiện tại

- Dự kiến những điều chỉnh hoặc dự kiến các mục tiêu cần đạt được trong tươnglai

c Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng của doanh nghiệp:

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng giúp nhà quản trị giám sátnhững diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ tương tác với môi trường bênngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh những sai lệch kịp thời Đồng thời,nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu trong từng lĩnh vực so với các đối thủcạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và chính sách hoạt động thích hợpvới môi trường kinh doanh

- Hoạt động của bộ phận marketing: Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hoạt

động marketing trên các mặt: nghiên cứu thị trường để nhận diện các cơ hội thịtrường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường,phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành chiến lược

marketing Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược marketing hỗn hợp.

- Hoạt động của bộ phận nhân sự: Phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh

nghiệp trên các hoạt động tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá vàkhuyến khích, động viên

- Hoạt động của bộ phận tài chính – kế toán: phân tích các hoạt động huy động

và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, thựchiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động

- Hoạt động của bộ phận sản xuất – tác nghiệp: bao gồm các hoạt động biến

đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong quá trìnhhoạt động của doanh nghiệp

- Hoạt động của bộ phận quản trị chất lượng: Căn cứ vào việc quản trị chất

lượng thực tế của doanh nghiệp, các nhà quản trị nhận diện mức độ đạt được vềtiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu của thị trường và những điểm mạnh – điểmyếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

- Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển: nghiên cứu và phát triển

đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mớikịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mớitrước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sảnxuất để giảm chi phí

- Hoạt động của bộ phận mua hàng: Phân tích hoạt động của bộ phận mua

hàng sẽ giúp các nhà quản trị nhận diện rõ tương quan lực lượng giữa doanhnghiệp với từng nhà cung cấp, tiềm năng khai thác các nguồn vốn, cung cấp cácyếu tố đầu vào có lợi thế so sánh, đồng thời so sánh hoạt động này với các đốithủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường để chủ động phát triển các chiến lượccạnh tranh thích hợp

- Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp: giúp đánh giá điểm

mạnh - điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ trong việc thu thập, xử lý vàcung cấp thông tin

d Ma trận các yếu tố nội bộ (IEF Matrix – Internal Factor Evaluation Matrix)

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE nhưngđối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, cần phân tích để xây dựng chiếnlược Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng cácđiểm có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là2,5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểmcao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

Bảng 1.5: Ma trận IFE Các yếu tố bên

Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [1]

1.3.3 Xây dựng chiến lược

• Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược

Dựa trên việc phân tích các môi trường bên ngoài gồm kinh tế, chính trị, pháp luật,văn hóa, xã hội, khoa học, công nghệ, … và các yếu tố nội bộ như quản trị, chứcnăng hoạt động các phòng ban… Tác giả phân tích và lựa chọn các công cụ hỗ trợnhư các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, SWOT, SPACE, matrận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM, kết hợp cùng phươngpháp chuyên gia … để xác định các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược chiếnlược thực hiện

Bảng 1.6: Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm 3 giai đoạn:

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE)

Ma trận Hình ảnh cạnhtranh (CPM)

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE)

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận nhómtham khảo ýkiến Boston(BCG)

Ma trận bêntrong – bênngoài(IE)

Ma trận chiếnlược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược,Fred R David (2006) [2]

1.3.3.1 Giai đoạn xác định chiến lược

a Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Bảng 1.7: Mô hình ma trận SWOT

Liệt kê các cơ hội

Các chiến lược S-O

Sử dụng các điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

Các chiến lược W-O

Vượt qua những điểm yếubằng cách tận dụng các cơ hội

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 2006 [2]

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và

thách thức/nguy cơ (T) để hình thành 4 loại chiến lược: SO, WO, ST, WT.

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên

trong để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): cải thiện những điểm yếu bêntrong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Những điểm yếu bêntrong đôi khi ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội bên ngoài, do đódoanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng những điểm mạnh bêntrong để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): đây là những chiến lược phòngthủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa

từ bên ngoài Một tổ chức đối diện với những mối đe dọa bên ngoài kết hợpvới các điểm yếu bên trong có thể gặp rất nhiều rủi ro, phải đấu tranh để tồntại, liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

b Ma trận SPACE (Strategic Posturing & Action Evaluation):

Ma trận SPACE được minh họa bằng hình sau:

FS

Chiến lược thận trọng 6

54321

Chiến lược tấn công

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1

-1-2-3

-4

Chiến lược phòng thủ -5

-6ESES

Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh

Hình 1.4: Ma trận SPACE

Nguồn: Theo “Chiến lược và chính sách kinh doanh” [1]

Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) vàlợi thế cạnh tranh (CA) và 2 yếu tố bên ngoài: sự ổn định của môi trường (ES)

và sức mạnh của ngành (IS)

µ Ma trận SPACE được xây dựng qua 6 bước sau:

- Bước 1: Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS

- Bước 2: Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS,

từ –1 (tốt nhất) đến –6 (xấu nhất) cho ES và CA

- Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA

- Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh

- Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểmtrên trục tung và đánh dấu kết quả Đánh dấu tọa độ của điểm mới này

- Bước 6: Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này Vectơ nàybiểu thị các loại chiến lược của tổ chức: tấn công, cạnh tranh, phòng thủhay thận trọng

Trường hợp vectơ nằm ở góc tấn công: tổ chức đang ở vị trí tốt nhất để sửdụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng những cơ hội bên ngoài, vượtqua những điểm yếu bên trong, tránh các mối đe dọa bên ngoài Các chiến lược

có thể sử dụng khả thi tùy hoàn cảnh riêng của mỗi tổ chức như: thâm nhập thị

trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp

về phía trước, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hóa liên kết, đa dạng hóa tậptrung, đa dạng hóa theo chiều ngang

Trường hợp vectơ nằm ở góc thận trọng: tổ chức nên hoạt động với nhữngkhả năng cơ bản của mình và không nên liều lĩnh Các chiến lược có thể lựachọn như: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đadạng hoá tập trung

Trường hợp vectơ nằm ở góc phòng thủ: tổ chức nên tập trung cải thiệnnhững điểm yếu bên trong và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài Các chiến lượcphòng thủ gồm: hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hoá tập trung.Trường hợp vectơ nằm ở góc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh như

chiến lược kết hợp về phía sau, phía trước, theo chiều ngang, thâm nhập thị

trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh

1.3.3.2 Giai đoạn quyết định (lựa chọn) chiến lược: Ma trận QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

Theo Fred R.David (2006), ma trận hoạch định chiến lược định lượng(Quantitative strategic planning matrix – QSPM) cho thấy một cách khách quan cácchiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM tổng hợp từ các kết quả phân tíchcủa môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT,SPACE… để giúp nhà hoạch định có được sự lựa chọn chiến lược một cách kháchquan (Bảng 1.7)

Bảng 1.7: Mô hình ma trận QSPM

Các yếu tố ảnh hưởng

đến các chiến lược

Phânloại

Các chiến lược khả thiChiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố vi mô

Các yếu tố vĩ mô

Tổng số điểm hấp dẫn

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 2006 [2]

AS: Điểm hấp dẫn TAS: Tổng điểm hấp dẫn

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà chiến lược đánh giá khách quan cácchiến lược có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bênngoài đã xác định Việc thiết lập ma trận QSPM cần theo 6 bước sau đây:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh, yếu bêntrong ở cột bên trái, các thông tin này được lấy từ ma trận EFE và IFE Nên lấytối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành côngquan trọng bên trong

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Sự phân loại này tương tự như trong ma trận EFE và IFE

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay thế mà

tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiêncủa ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược này thành các nhóm riêng biệt nếu

có thể

- Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấpdẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Sốđiểm hấp dẫn được phân từ 1: không hấp dẫn, 2: có hấp dẫn đôi chút, 3: khá hấpdẫn và 4: rất hấp dẫn

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng việc nhân số điểm phân loại(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫncàng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọngbên cạnh)

- Bước 6: Tính cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trậnQSPM Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trongmỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế

Tóm tắt chương 1

Trong phần này, luận văn giới thiệu một số khái niệm chiến lược kinh doanh đồng

thời nêu khái quát quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp Quá trình quản trịchiến lược thể hiện một cách logic, hệ thống và khách quan trong việc xác địnhchiều hướng tương lai của một doanh nghiệp.

Trong các chương tiếp theo, tác giả sẽ áp dụng các lý luận được nêu trong chươngnày để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered ViệtNam giai đoạn 2013 – 2020

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIETNAM

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Standard Chartered

2.1.1 Lịch sử hình thành Ngân hàng Standard Chartered thế giới

Ngân hàng Standard Chartered được thành lập vào năm 1969 thông qua việc sápnhập hai ngân hàng riêng biệt, Ngân hàng Standard của Anh và Ngân hàngChartered của Ấn Độ

Standard Chartered có trụ sở chính ở Luân đôn - Anh, mạng lưới toàn cầu với hơn1.700 chi nhánh và 5.500 máy ATM tại hơn 70 quốc gia Số lượng nhân sự lên đến87.000 người từ trên 130 dân tộc Hoạt động chủ yếu ở vùng châu Á, châu Phi vàTrung Đông nên hơn 90% của thu nhập và lợi nhuận của Standard Chartered đến từnhững vùng này Với bề dày lịch sử hình thành và phát triển hơn 150 năm, StandardChartered luôn theo đuổi một chiến lược phát triển bền vững và duy trì sự tín nhiệmcủa khách hàng Phương châm hoạt động của Ngân hàng là: "Tiên phong để làm đốitác phù hợp"

Logo:

2.1.2 Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam

2.1.2.1 Giới thiệu về Standard Chartered Việt Nam

Tại Việt Nam, Ngân hàng Standard Chartered đã có lịch sử hoạt động từ năm 1904 khi Ngân hàng lập chi nhánh đầu tiên tại Sài Gòn xưa Sau khi nhận được giấy phépthành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, kể từngày 1 tháng 8 năm 2009, Ngân hàng Standard Chartered đã chính thức khai trươnghoạt động của ngân hàng con với tên gọi là Ngân hàng TNHH Một thành viênStandard Chartered (Việt Nam)

Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

Standard Chartered (Việt Nam);

- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Standard Chartered Bank (Vietnam) Limited

- Tên viết tắt: STANDARD CHARTERED

- Vốn điều lệ: 3.000.000.000 (Ba nghìn tỷ đồng)

- Trụ sở chính: phòng 1810-1815, tầng 18, Tòa tháp Keangnam Hanoi Landmark tại

lô E6, khu đô thị mới Cầu Giấy, xã Mễ Trì, huyện Từ Liêm, thành phố Hà nội, Việtnam Ngoài trụ sở chính, Standard Chartered Việt Nam có hai chi nhánh tại Hà Nội

và thành phố Hồ Chí Minh với gần 700 nhân viên

Là một ngân hàng nước ngoài, Standard Chartered mang chuyên môn vàkinh nghiệm quốc tế tại những thị trường mới nổi trên thế giới vào Việt Nam để tíchcực đóng góp vào sự phát triển của ngành tài chính ngân hàng nơi đây Ngân hàngđóng vai trò tiên phong trong việc giúp giải quyết những thách thức về kinh tế, xãhội và môi trường mà Việt Nam đang đối mặt, giúp khách hàng quản lý rủi ro, cungcấp tín dụng, thúc đẩy luồng đầu tư và giao thương toàn cầu, xúc tiến các chươngtrình tài chính vững bền và đầu tư vào cộng đồng Bên cạnh đó, Ngân hàng cũngđóng vai trò tích cực trong cộng đồng Việt Nam với nhiều hoạt động xã hội và từthiện

2.1.2.2 Sản phẩm dịch vụ

Ngân hàng cung cấp tất cả các dịch vụ và thực hiện tất cả các hoạt động thôngthường của ngân hàng thương mại và được NHNNVN hoặc các cơ quan nhà nước

có thẩm quyền khác chấp thuận như:

- Huy động vốn: Nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân, và các tổ chức tín dụng

khác; Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác để huyđộng vốn của các tổ chức và cá nhân trong nước và ngoài nước theo các quyđịnh của NHNNVN; Vay vốn từ các tổ chức tín dụng đang hoạt động tại ViệtNam và nước ngoài; Vay vốn ngắn hạn từ NHNNVN

- Hoạt động tín dụng: Cấp tín dụng cho các tổ chức và cá nhân dưới hình thức

các khoản vay; Chiết khấu, tái chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giákhác; Phát hành bảo lãnh ngân hàng, kể cả bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh thanhtoán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh dự thầu và các hình thức bảo lãnhngân hàng khác cho các tổ chức và cá nhân đang hoạt động tại Việt Nam vànước ngoài

- Các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ: Mở tài khoản ngân hàng cho các cá

nhân tổ chức và cá nhân Việt Nam và nước ngoài; Các dịch vụ thanh toán; Thựchiện dịch vụ thu và thanh toán tiền cho khách hàng; Các dịch vụ đầu tư vàchứng khoán;

- Và các dịch vụ khác …

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức

• Cơ cấu tổ chức và quản lý của Ngân Hàng bao gồm:

- Hội đồng thành viên: Hội đồng thành viên là cơ quan quản lý cao nhất

trong Ngân hàng, bao gồm 5 đến 11 thành viên Hội đồng thành viên thựchiện các nhiệm vụ, các quy định của pháp luật Việt Nam và của NHNNVN,

để đảm bảo Ngân hàng tuân thủ các quy định có liên quan của Điều lệ, phápluật Việt Nam, của NHNNVN, các cam kết và điều ước quốc tế mà ViệtNam có tham gia hoặc ký kết HĐTV chịu trách nhiệm về hoạt động và quảntrị Ngân hàng: Xây dựng các chiến lược, mục tiêu phát triển, và các chínhsách, kế hoạch kinh doanh, hoạt động của Ngân hàng; phê duyệt các phương

án tài chính, xây dựng kế hoạch sáp nhập, chia, tách …

- Ban kiểm soát: Ngân hàng có một Ban kiểm soát gồm 3 thành viên, bao

gồm 1 Trưởng Ban kiểm soát Ban kiểm soát thực hiện nhiệm vụ kiểm tra, ràsoát, và đánh giá tính hợp lý, hiệu quả và sự tuân thủ các quy định của phápluật Việt Nam, của NHNNVN, các điều ước và cam kết quốc tế mà ViệtNam có tham gia hoặc ký kết về cơ cấu tổ chức và hoạt động của hệ thốngkiểm soát và kiểm tra nội bộ của Ngân hàng Kiểm soát hội đồng thành viên,kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, trung thực và mức độ cẩn trọng trong quảntrị, điều hành các hoạt động kinh doanh; trong tổ chức công tác kế toán,thống kê và lập báo cáo tài chính Trực tiếp hướng dẫn, giám sát và quản lýhoạt động của các bộ phận kiểm toán nội bộ Ngân hàng trong từng lĩnh vựcnhằm đánh giá chính xác hoạt động kinh doanh và tình hình tài chính củaNgân hàng; đảm bảo chất lượng hoạt động của các bộ phận kiểm toán nội bộ

và tính chính xác của các báo cáo kiểm toán nội bộ

- Tổng Giám đốc: Ngân hàng có một Tổng Giám đốc và những Người điều

hành khác để trợ giúp Tổng Giám đốc và thực hiện các thẩm quyền theo sự

ủy quyền tương ứng Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức, điều hành vàquản lý các hoạt động hằng ngày của Ngân hàng: tổ chức thực hiện kế hoạchkinh doanh và phương án đầu tư của Ngân hàng; Xây dựng các kế hoạch đểthiết lập các hệ thống quản lý, kiểm soát và kiểm tra nội bộ và tổ chức Ngânhàng; Báo cáo lên Hội đồng thành viên, Ban kiểm soát và các cơ quan Nhànước theo quy định và pháp luật Việt Nam và của NHNNVN

2.1.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Mặc dù chỉ mới chính thức hoạt động là một pháp nhân độc lập khoảng 3 năm nay,kết quả kinh doanh của Standard Chartered VN năm 2011 đã gây ấn tượng với con

số lợi nhuận sau thuế tăng gấp 7 lần so với năm 2010 Những chỉ tiêu còn lại cũngtăng trưởng đáng kể với tỷ lệ thấp nhất là 31% (tổng tài sản) và cao nhất còn lại là83% (tổng doanh thu)

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh của Ngân hàng Standard Charetred VN.

Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Standard Chartered Việt Nam 2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế: 2011 là năm Việt Nam có tốc độ tăng vừa phải Khu

vực sản xuất và xây dựng, vốn đóng 40% vào tăng trưởng GDP, đang có

xu hướng chậm lại Doanh thu bán lẻ tăng ở mức thấp khi sức mua củangười tiêu dùng bị hạn chế lạm phát cao Nhóm doanh nghiệp nhà nướctiếp tục thu hút được sự quan tâm do tính hiệu quả lẫn mức độ đóng gópngày càng nhỏ vào tăng trưởng GDP “Bẫy thu nhập trung bình” đòi hỏiViệt Nam cần có thêm chính sách đổi mới để nền kinh tế có được năngsuất cao hơn

- Tốc độ tăng trưởng GDP (Gross Domestic Products - tổng sản phẩm quốc nội)

giai đoạn 2000-2011:

Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP 2000-2011

Nguồn: Công ty Mirae Asset, Báo cáo kinh tế Việt Nam [14]

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2011 tăng 5,89% so với năm 2010 Mứctăng này thấp hơn gần 1% so với 6,78% của năm 2010 Sự giảm sút trong tăngtrưởng GDP là kết quả tất yếu của khủng hoảng tài chính toàn cầu và những giảipháp chủ yếu tập trung kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô

- Nguồn cung tiền: Nhìn lại 15 năm qua, tăng trưởng thị trường 2 (M2) luôn cao

hơn tăng trưởng GDP từ 3-4 lần Năm 2011, tỷ lệ này là 1,67 Đây là tỷ số báohiệu tích cực bởi nền kinh tế chỉ cần cung cấp 1,67 đồng tín dụng để có 1 đồngtăng trưởng GDP Nói cách khác, giá của sự tăng trưởng rẻ đi, không còn quáđắt như giai đoạn 1996-2010 Nếu tỷ lệ này được duy trì, thể hiện nền kinh tế đãvận hành hiệu quả hơn trước

Trong những năm vừa qua, tăng trưởng tín dụng của Việt Nam liên tục tăngcao (từ 30-50%), tổng dư nợ đã vào khoảng 130% GDP Rõ ràng chính sách nớilỏng tiền tệ trong những năm trước là nguyên nhân dẫn tới sự bùng nổ lạm pháttrong giai đoạn hiện nay Với quan điểm ưu tiên là kiềm chế lạm phát, trên mặttrận tiền tệ NHNN đã điều chỉnh mục tiêu trần tăng trưởng tín dụng trong năm

2011 từ 23% xuống còn dưới 20% và tăng trưởng nguồn cung tiền (M2) từ 24% xuống còn 15-16% Cả hai mục tiêu này đều được điều chỉnh thấp hơn khánhiều so với năm 2010 (tăng trưởng tín dụng 2010 ở mức 32,4% và cung tiền

21-M2 tăng 33,3%).

Hình 2.2: Tăng trưởng tín dụng và cung tiền 2007-2011

Nguồn: Công ty Mirae Asset, Báo cáo kinh tế Việt Nam [14]

- Lạm phát: Việt Nam đang trải qua giai đoạn lạm phát hai con số và hiện là nước

có mức lạm phát cao thứ hai trên thế giới Nguyên nhân dẫn đến lạm phát caotại Việt Nam bao gồm: (1) chính sách tài khóa: thâm hụt ngân sách lớn và kéodài, đầu tư khu vực công kém hiệu quả, chậm cải tổ khu vực công và (2) chínhsách tiền tệ quá lỏng trong những năm trước đây Hậu quả là lạm phát cao, đồngtiền mất giá nhanh, làm sụt giảm lòng tin của người dân vào đồng nội tệ và gâybất ổn trên thị trường ngoại tệ, vàng

Nhận thức được rủi ro đó, Nhà nước đã thực hiện quyết liệt hơn chính sáchthắt chặt tiền tệ Sau hơn một năm vật lộn với “bão giá”, bước đầu chinh phụcđược lạm phát khi CPI chạm đỉnh vào tháng 8/2011 CPI cả năm dự kiến sẽ ởmức 18,2% Mục tiêu năm 2012 là kìm chế CPI ở mức 1 con số Tuy nhiên,theo chúng tôi một loạt thách thức trong năm 2012 như giá điện và nước tăng10-15%, sự bất ổn của các hàng hóa trên thị trường thế giới và rủi ro phá giáđồng nội sẽ cản trở đà giảm của lạm phát trong năm tới Nhìn chung, với việcbuộc phải kéo giảm lãi suất và các rủi ro cơ cấu kinh tế (mối quan hệ giữa hệthống ngân hàng và thị trường bất động sản) thì khả năng lạm phát năm 2012 có

thể chỉ giảm về mức 11-12% Và khoảng thời gian cần thiết để để lạm phát vềmức thấp nhất sẽ dài hơn, khoảng sau tháng 6/2012.

Hình 2.3: Diễn biến CPI 2007-2012

Nguồn: Công ty Mirae Asset, Báo cáo kinh tế Việt Nam [14]

- Lãi suất: Lạm phát trong năm 2011 đã vượt qua ngưỡng 20% buộc NHNN phải

thực hiện các biện pháp thắt chặt tiền tệ thông qua các lãi suất chính sách Kể từđầu năm NHNN đã 2 lần nâng lãi suất chiết khấu từ 7% lên 13%/năm và 5 lầntăng lãi suất tái cấp vốn với mức tăng 4% lên 15%/năm Kèm theo đó, NHNNcũng quy định về kéo giảm tăng trưởng tín dụng phi sản xuất về mức22% trong tháng 10/2011 và 16% trong năm 2011 Tác động chính sách képnày đã kiềm chế được lạm phát nhưng lại khiến cho lãi suất cho vay đều tăngcao vượt 20% khiến cho nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn Sau đó, NHNN ápdụng trần lãi suất huy động 14%, nhiều NHTM phải đi tìm vay vốn với lãi suấtcao ngay cả trên thị trường liên ngân hàng Ngân hàng nhỏ đã rơi vào trạng tháimất thanh khoản, buộc NHTM phải đi tìm vay vốn với lãi suất cao ngay cả trênthị trường liên ngân hàng (đáng lẽ phải là nơi có lãi suất thấp), đồng thời cũngbắt đầu xuất hiện nợ xấu trên cả thị trường liên ngân hàng Các NHTM muốnvay cũng cần có tài sản đảm bảo và bị phân loại theo hạn mức tín nhiệm Mặtkhác, NHNN cũng hạn chế cho vay bằng ngoại tệ đối với việc nhập khẩu