GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN.PDF

Nhận thức được tầm quan trọng của VHDN trong hoạt động SXKD, trong thời gian qua Công ty ĐLNT đã từng bước xây dựng VHDN trên cơ sở văn hóa chung của EVN và các đặc trưng văn hóa đã hình

-

ĐỖ NGUYÊN HƯNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013

-

ĐỖ NGUYÊN HƯNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS HỒ TIẾN DŨNG

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Ninh Thuận” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép từ bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và cũng chưa từng được công bố trong công trình nào

Người thực hiện luận văn

Đỗ Nguyên Hưng

Trang Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

MỞ ĐẦU ………… ……… 1

CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP … 4

1.1 Các khái niệm ……….… 4

1.1.1 Khái niệm về văn hóa ……… 4

1.1.2 Khái niệm về VHDN ………… ……… 6

1.2 Vai trò của VHDN ……… 8

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN ……… 9

1.3.1 Văn hóa dân tộc – Văn hóa vùng miền ……… 10

1.3.2 Nhà lãnh đạo ……… 10

1.3.3 Những giá trị văn hóa học hỏi được……….……… 11

1.4 Các cấp độ VHDN ……… 12

1.4.1 Cấp độ thứ nhất – những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN 13

1.4.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN ……… 13

1.4.1.2 Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa ………… 13

1.4.1.3 Ngôn ngữ, khẩu hiệu ……… 14

1.4.1.4 Biểu tượng, đồng phục, truyền thuyết, giai thoại….……… 14

1.4.2 Cấp độ thứ hai – những giá trị được tuyên bố ……….…… 15

1.4.2.1 Triết lý kinh doanh ……… 15

1.4.2.2 Sứ mệnh và tầm nhìn ….……… 15

1.5 Định vị VHDN ……… 17

1.5.1 Mô hình văn hóa tổ chức của Kim Cameron và Robert Quinn … 17

1.5.1.1 Loại hình văn hóa hợp tác (Clan) ……… 19

1.5.1.2 Loại hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy) ……… 19

1.5.1.3 Loại hình văn hóa cạnh tranh (Market) ……… 19

1.5.1.4 Loại hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy) ……… ………… 20

1.5.2 Công cụ nhận dạng mô hình văn hóa tổ chức ……… 20

1.5.3 Quản trị phát triển văn hóa tổ chức ……… 22

1.5.3.1 Loại hình văn hóa hợp tác (Clan) ……… 22

1.5.3.2 Loại hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy) ……… 22

1.5.3.3 Loại hình văn hóa cạnh tranh (Market) ……… 22

1.5.3.4 Loại hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy) ……… ………… 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ……… ……… 22

CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN……… 24

2.1 Giới thiệu chung về Công ty ĐLNT ……… … 24

2.1.1 Thông tin sơ lược Công ty ……… 24

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty ……….……… 24

2.1.3 Tổ chức bộ máy ……… 25

2.1.4 Tình hình lao động ……… ……… 26

2.1.5 Kết quả tình hình SXKD của Công ty giai đoạn 2008 – 2012 … 28

2.2 Cơ sở hình thành VHDN tại Công ty ĐLNT ……… ……… 28

2.3 Thực trạng các cấp độ VHDN tại Công ty ĐLNT ……… 29

2.3.1 Thực trạng cấp độ văn hóa thứ nhất - Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN……….……… ……… 31

2.3.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN ……… 31

2.3.1.2 Khẩu hiệu, biểu tượng ……… … 32

2.3.1.5 Lịch sử, truyền thống ……….……… …… 35 2.3.1.6 Các chuẩn mực hành vi, ứng xử ……… ……… 35

2.3.2 Thực trạng cấp độ văn hóa thứ hai - Những giá trị được tuyên bố 36

2.3.2.1 Triết lý kinh doanh ……… 36 2.3.2.2 Sứ mệnh và tầm nhìn… ……… 39

2.3.3 Thực trạng cấp độ văn hóa thứ ba - Những quan niệm chung… 39

2.3.4 So sánh kết quả đánh giá các cấp độ VHDN theo các phân nhóm

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện các cấp độ văn hóa tại Công ty

ĐLNT ……… 55

3.2.1.1 Giải pháp củng cố và hoàn thiện cấu trúc hữu hình của DN 55

3.2.1.3 Giải pháp hướng đến những quan niệm chung ………….… 64

3.2.2 Nhóm giải pháp điều chỉnh mô hình VHDN của Công ty ĐLNT 69

3.2.2.1 Giải pháp tăng cường văn hóa hợp tác ……… 70

3.2.2.2 Giải pháp giảm bớt văn hóa cấp bậc ……… … 72

3.2.2.3 Giải pháp giảm bớt văn hóa cạnh tranh ……… 73

3.2.2.4 Giải pháp tăng cường văn hóa sáng tạo ……….……… 74

3.3 Kiến nghị ……… 75

3.3.1 Kiến nghị đối với Chính phủ ……… 75

3.3.2 Kiến nghị đối với EVN……… ……… 76

3.3.3 Những hạn chế của đề tài và kiến nghị các nghiên cứu tiếp theo 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 77

Danh mục tài liệu tham khảo

Các phụ lục

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DN : Doanh nghiệp

ĐLNT : Điện lực Ninh Thuận

EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVNSPC : Tổng công ty Điện lực miền Nam

SXKD : Sản xuất kinh doanh

VHDN : Văn hóa doanh nghiệp

Trang

Bảng 2.1: Điện thương phẩm và doanh thu giai đoạn 2008 – 2012… … 28 Bảng 2.2: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về kiến trúc trụ sở và

trang bị nội thất.… ……….……… 31 Bảng 2.3: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về biểu tượng và câu

khẩu hiệu.……….……….……… 32 Bảng 2.4: Đánh giá của CBCNV về các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các

sinh hoạt văn hóa……… ………….……… 33 Bảng 2.5: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về giao tiếp, ứng xử… 35 Bảng 2.6: Đánh giá của CBCNV về hệ giá trị cốt lõi Công ty ĐLNT… 36 Bảng 2.7: Đánh giá của khách hàng về những giá trị được tuyên bố

của Công ty ĐLNT…… ……….……… 38 Bảng 2.8: Đánh giá của CBCNV về những quan niệm chung của

Công ty ĐLNT………… ……… 40 Bảng 2.9: Đánh giá của khách hàng về những quan niệm chung của

Công ty ĐLNT…… ……… 41 Bảng 2.10: So sánh kết quả đánh giá của CBCNV khối văn phòng và

khối cơ sở … ….… ……… 42 Bảng 2.11: So sánh kết quả đánh giá của khách hàng thành thị và

khách hàng nông thôn … ……….……… …… 42 Bảng 2.12: Đánh giá của CBCNV về mô hình văn hóa của Công ty

ĐLNT… ……… 43 Bảng 2.13: So sánh điểm đánh giá về mô hình văn hóa Công ty ĐLNT

của CBCNV khối văn phòng và khối cơ sở ……… …… … 46

Trang

Hình 1.1: Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa tổ chức …… ………… 18

Hình 1.2: Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa ……… …… …… 21

Hình 2.1: Biểu đồ cơ cấu trình độ CBCNV……… 26

Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu ngành nghề CBCNV……… ……… 27

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi lao động … ……… ……… 27

Hình 2.4: Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa hiện tại và mong muốn của CBCNV Công ty ĐLNT……… ……… 45

Hình 2.5: Biểu đồ so sánh điểm đánh giá văn hóa hiện tại của CBCNV khối văn phòng và khối cơ sở……… … ……… 47

Hình 2.6: Biểu đồ so sánh điểm đánh giá văn hóa mong muốn của CBCNV khối văn phòng và khối cơ sở……… … ……… 47

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Một dân tộc, một quốc gia muốn trường tồn, hùng mạnh phải có một nền văn hóa dân tộc đủ mạnh, đậm đà bản sắc và được gìn giữ, phát triển từ đời này sang đời khác VHDN cũng không nằm ngoài vai trò đó Một DN muốn phát triển bền vững, có đủ khả năng tồn tại và lớn mạnh trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt phải xây dựng VHDN phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn và hoài bão của mình

Bên cạnh các yếu tố như vốn, lao động, trình độ công nghệ mà ngày nay không còn là những yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh của một DN thì VHDN được xem là yếu tố dẫn đến thành công của DN Khi một DN xây dựng được một nền văn hoá mạnh, phù hợp với mục tiêu dài hạn và chiến lược đã đề ra thì càng khẳng định được giá trị cốt lõi của DN đó

Nhận thức được tầm quan trọng của VHDN trong hoạt động SXKD, trong thời gian qua Công ty ĐLNT đã từng bước xây dựng VHDN trên cơ sở văn hóa chung của EVN và các đặc trưng văn hóa đã hình thành trong quá trình phát triển của Công ty Một số cấu trúc và giá trị văn hóa của Công ty đã được thiết lập và mang lại những ảnh hưởng khá tích cực trong hoạt động SXKD của Công ty Tuy nhiên, nhìn chung những biểu hiện văn hóa của Công ty ĐLNT trong thực tế chưa được rõ nét và chưa tạo dựng được hình ảnh của một DN mạnh Niềm tin và một số giá trị văn hóa cốt lõi mà Công ty ĐLNT mong muốn có được trong bản sắc văn hóa của mình vẫn chưa trở thành hiện thực Chính vì vậy, đề tài luận văn tốt nghiệp

“Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Ninh Thuận”

được chọn thực hiện nhằm giúp cho Công ty ĐLNT đánh giá lại quá trình xây dựng VHDN và tìm ra giải pháp để củng cố, hoàn thiện VHDN của mình phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty, góp phần nâng cao năng lực hoạt động và hiệu quả SXKD của Công ty một cách bền vững

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá hiện trạng các yếu tố cấu thành VHDN và định vị mô hình VHDN tại Công ty ĐLNT, trên cơ sở đó xác định phương hướng và các giải pháp chủ yếu nhằm củng cố, điều chỉnh và hoàn thiện VHDN tại Công ty ĐLNT phù hợp với tình hình thực tế hiện nay

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là VHDN nói chung và VHDN tại Công ty ĐLNT nói riêng

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty ĐLNT với toàn thể CBCNV trong Công ty và một số khách hàng của Công ty

Thời gian nghiên cứu và khảo sát: Từ tháng 03/2013 đến tháng 09/2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài bao gồm:

+ Phương pháp phân tích tình huống thông qua các thông tin thứ cấp bao gồm các quy định về tài liệu văn hóa của Công ty ĐLNT, Tổng Công ty Điện lực Miền Nam, bộ hồ sơ nhãn hiệu của EVN và nhận định của chuyên gia để đánh giá thực trạng VHDN tại Công ty ĐLNT

+ Phương pháp chuyên gia: thảo luận với cán bộ lãnh đạo trong Công ty bao gồm Ban giám đốc, trưởng các phòng, ban, đơn vị trực thuộc để nhận định, đánh giá

về thực trạng, nguyên nhân của thực trạng VHDN tại Công ty ĐLNT

+ Phương pháp khảo sát, điều tra:

- Phỏng vấn CBCNV trong Công ty và khách hàng về các cấp độ VHDN của Công ty ĐLNT theo bảng câu hỏi được thiết lập dựa trên cơ sở lý thuyết các cấp độ VHDN và tài liệu VHDN hiện có của Công ty ĐLNT

- Khảo sát sự đánh giá của CBCNV về mức độ nổi trội của các loại hình văn hóa trong Công ty ĐLNT để định vị mô hình VHDN hiện tại và mong muốn trong tương lai

+ Phương pháp suy luận logic: Từ kết quả tổng hợp, phân tích thông tin thu thập được, đề xuất các giải pháp hoàn thiện, củng cố và điều chỉnh VHDN tại Công

ty ĐLNT

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Là cơ sở để Công ty ĐLNT củng cố, điều chỉnh và hoàn thiện VHDN phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty, góp phần nâng cao năng lực hoạt động,

hiệu quả SXKD của Công ty một cách bền vững

6 Kết cấu luận văn

Ngoài danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn gồm có phần mở đầu, kết luận và 3 chương trong nội dung chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Ninh Thuận

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Ninh Thuận

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm về văn hóa

Văn hóa được hình thành và phát triển cùng với sự ra đời và phát triển của xã hội loài người Có thể nói văn hóa là sản phẩm của con người, do con người sáng tạo trong suốt chiều dài lịch sử của mình Thuật ngữ "văn hóa" có rất nhiều nghĩa, tùy theo cách tiếp cận nghiên cứu thì sẽ có những khái niệm văn hóa khác nhau Tuy được dùng theo nhiều nghĩa khác nhau nhưng khái niệm văn hóa cũng có thể phân loại theo phạm vi nghiên cứu và hình thức biểu hiện

Khi căn cứ theo phạm vi nghiên cứu, có ba cấp độ nghiên cứu chính về văn hóa, đó là:

+ Theo phạm vi nghiên cứu rộng nhất, văn hóa được xem là bao gồm tất cả

những gì do con người sáng tạo ra Năm 1940, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã viết: "Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về ăn, mặc, ở và các phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn" (Hồ Chí Minh toàn tập, tập 3, 2000, trang 413)

“Loài người là một bộ phận của tự nhiên nhưng khác với các sinh vật khác, loài người đã tạo ra một sản phẩm riêng biệt bằng lao động và tri thức - đó chính là văn hóa Do đó, nói đến văn hóa là nói đến con người - nói tới những đặc trưng riêng chỉ có ở loài người, việc phát huy những năng lực và bản chất của con người nhằm hoàn thiện con người, hướng con người khát vọng vươn tới chân - thiện - mỹ.” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 9) Trong khi đó Trompenaars và Hampden - Turner (1998, trang 25) cho rằng: “Văn hóa là cách một nhóm người giải quyết các vấn đề và nhất trí trong các tình huống khó xử”

Vì vậy, theo nghĩa rộng, văn hóa có mặt trong tất cả các hoạt động của con người “Hoạt động văn hóa là hoạt động sản xuất ra các giá trị vật chất và tinh thần nhằm giáo dục con người khát vọng vươn tới chân - thiện - mỹ và khả năng sáng tạo chân – thiện – mỹ trong đời sống” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 9)

+ “Theo nghĩa hẹp, văn hóa là những hoạt động và giá trị tinh thần của con

người Trong phạm vi này, văn hóa khoa học (toán học, hóa học, v.v ) và văn hóa nghệ thuật (văn học, điện ảnh, v.v ) được coi là hai phân hệ chính của hệ thống văn hóa” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 10)

+ “Theo nghĩa hẹp hơn nữa, văn hóa được coi như một ngành - ngành văn

hóa - nghệ thuật để phân biệt với các ngành kinh tế - kỹ thuật khác Cách hiểu này thường kèm theo cách đối xử sai lệch về văn hóa, coi văn hóa là lĩnh vực hoạt động

đứng ngoài kinh tế, ăn theo nền kinh tế” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang

10)

Khi phân loại căn cứ theo hình thức biểu hiện, văn hóa được phân loại thành văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần, hay nói đúng hơn, theo cách phân loại này văn hóa bao gồm văn hóa vật thể và văn hóa phi vật thể Các đền chùa, cảnh quan,

di tích lịch sử cũng như các sản phẩm văn hóa truyền thống như đồ gốm, tranh, tượng, các loại trang phục, v.v… đều thuộc loại hình văn hóa vật thể Các phong tục, tập quán, các làn điệu dân ca hay những giá trị, chuẩn mực đạo đức của một dân tộc, v.v… là thuộc loại hình văn hóa phi vật thể Tuy vậy, sự phân loại trên cũng chỉ có nghĩa tương đối bởi vì trong một sản phẩm văn hóa thường có cả yếu tố

“vật thể” và “phi vật thể” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009)

Như vậy, “khái niệm văn hóa rất rộng, trong đó những giá trị vật chất và tinh thần được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn và hành động của mỗi dân tộc và các thành viên để vươn tới cái đúng, cái tốt, cái đẹp, trong mối quan hệ giữa người với người, giữa người với tự nhiên và môi trường xã hội” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 10)

Mặc dù văn hóa là một khái niệm có nội hàm hết sức phong phú và phức tạp, với nhiều đặc trưng (do vậy mà có nhiều cách hiểu, cách định nghĩa khác nhau), ta

vẫn có thể thấy ở văn hóa nổi lên bốn đặc trưng cơ bản nhất là tính nhân sinh, tính giá trị, tính hệ thống và tính lịch sử - đây là những đặc trưng cần và đủ cho phép phân biệt văn hóa với những khái niệm có liên quan

Trên cơ sở bốn đặc trưng này, có thể định nghĩa văn hóa như sau: “Văn hóa

là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình

lịch sử” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 10)

Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị (vật chất và tinh thần, tĩnh và động, vật thể và phi vật thể, v.v ) do con người sáng tạo ra và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Cách định nghĩa này không những có khả năng bao quát được khá nhiều cách tiếp cận khác nhau, cách hiểu khác nhau về văn hóa, mà còn có thể cho phép ta nhận diện được một hiện tượng văn hóa và phân biệt nó với những hiện tượng khác không phải là văn hóa - từ những hiện tượng phi giá trị, những giá trị tự nhiên cho

đến những giá trị nhân tạo chưa có tính lịch sử

1.1.2 Khái niệm về VHDN

Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một DN hay một cơ quan Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử dụng công cụ văn hóa

Về mặt khoa học quản trị, việc quản trị một DN hay quản trị một quốc gia đều có những nét tương đồng Người ta thường sử dụng pháp luật và văn hóa xã hội như hai công cụ quan trọng để quản lý một quốc gia Và cũng tương tự, người ta có thể dùng quy chế và VHDN để quản lý một DN

Mặc dù vậy, cho tới thập niên 70 của thế kỷ 20, sau thành công của các DN Nhật Bản có nền tảng dựa vào VHDN, giới doanh nhân và các nhà nghiên cứu kinh

tế trên thế giới mới bắt đầu tìm hiểu và nghiên cứu về VHDN

Cũng như khái niệm văn hóa, hiện có rất nhiều định nghĩa về VHDN và vẫn chưa có một định nghĩa chuẩn nào được công nhận chính thức

George de Sainte Marie, chuyên gia người Pháp về DN vừa và nhỏ đã cho rằng VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức các điều

cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của DN Trong khi đó, tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì định nghĩa VHDN như là một sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất với một tổ chức đã biết (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009) Hoặc, văn hóa tổ chức tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong thời gian dài (Kotter và Heskett, 1992) Còn theo chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar H Schein, ông định nghĩa văn hóa tổ chức là một dạng của những giả định cơ bản, được sáng tạo, khám phá, phát triển và tích lũy thông qua giải quyết các vấn đề mà tổ chức gặp phải trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập môi trường bên trong Các giả định cơ bản này đã được xác nhận qua thời gian, vì thế nó được truyền đạt cho những thành viên mới như là một cách thức đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và định hướng giải quyết mọi vấn đề (Schein, 2010)

Như vậy ta có thể hiểu VHDN là toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần được gây dựng nên trong suốt quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của một

DN Các giá trị đó trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN và chi phối đến tình cảm, nếp suy nghĩ, niềm tin, lý tưởng, hành vi của mọi thành viên của DN trong việc thực hiện các mục tiêu chung VHDN là một trong những yếu tố gắn kết lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể, hướng hành vi cá nhân vào việc thực hiện tốt nhất mục tiêu và sự kỳ vọng của DN VHDN là sản phẩm của những người làm cùng trong một DN và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững VHDN xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người trong DN chấp nhận,

đề cao, chia sẻ và ứng xử theo các giá trị đó

VHDN tạo nên sự khác biệt cho DN và được coi là bản sắc, đặc trưng riêng của mỗi DN VHDN liên quan đến nhận thức Các cá nhân trong DN nhận thức văn hóa qua những gì họ thấy, họ nghe được trong DN mình Các thành viên trong tổ chức có thể có trình độ, vị trí, trách nhiệm khác nhau nhưng vẫn có xu hướng mô tả

về VHDN theo những cách tương tự (Shien, 2010)

Với cách hiểu như vậy, khái niệm VHDN có thể định nghĩa như sau:

“VHDN là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong DN cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của DN đó” (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng

sự, 2009, trang 19)

Tóm lại, VHDN là những đặc trưng, bản sắc, cá tính, nét riêng cơ bản để phân biệt DN này với DN khác Đồng thời, VHDN là những chuẩn mực hành vi, hệ thống giá trị mà tất cả những người trong DN đó phải tuân theo hoặc bị chi phối

1.2 Vai trò của VHDN

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của mỗi DN Mọi thành bại của một

DN đều gắn liền với yếu tố con người Trong khi đó VHDN là nhân tố chủ yếu tác động đến hành vi, nhận thức của từng cá nhân trong DN Chính vì vậy đã có nhiều nghiên cứu khẳng định có sự tác động mạnh mẽ của VHDN đến hiệu quả hoạt động của DN Vai trò quan trọng của VHDN được thể hiện ở các mặt như sau:

Thứ nhất, VHDN tạo nên bản sắc riêng có của DN Đặc trưng, bản sắc của từng DN được hình thành từ nhiều yếu tố cấu thành VHDN như các tập tục, lễ nghi, thói quen, hành vi ứng xử, triết lý kinh doanh, v.v… Nó được hình thành và tồn tại lâu dài cùng với sự phát triển của một DN Tất cả những đặc trưng riêng biệt đó giúp phân biệt DN này với DN khác và nhất là giúp mỗi DN khẳng định tên tuổi, địa vị của mình trong lòng khách hàng và công chúng Sự khác biệt đó được thể hiện ở nhiều khía cạnh trong hoạt động của DN như: Bầu không khí làm việc, lòng trung thành của nhân viên, ý thức trách nhiệm của nhân viên, cung cách phục vụ khách hàng, v.v…

Thứ hai, VHDN tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN Vì VHDN là một hệ thống kiểm soát nhận thức hướng về những giá trị chung của DN nên vai trò của VHDN là xác định ranh giới hành xử cho thành viên trong DN theo đúng giá trị cốt lõi của DN đó (Robbins và Judge, 2009) Với một DN có văn hóa mạnh, phù hợp với định hướng chiến lược SXKD sẽ tạo được một lực hút vô cùng

lớn đối với từng cá nhân trong DN Nhân viên sẽ hết lòng trung thành và tận tâm với DN khi mục tiêu, lý tưởng của DN cũng chính là mục tiêu, lý tưởng của họ (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009)

Thứ ba, VHDN tạo ra lợi thế cạnh tranh Một công ty có VHDN mạnh sẽ tạo được sự thống nhất, giảm thiểu rủi ro, tăng cường phối hợp và giám sát, thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của DN Từ đó, tăng được sức cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trường

Thứ tư, VHDN tạo động cơ làm việc, khuyến khích sự sáng tạo của các cá nhân trong DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009) Thật ra, vai trò này cũng là hệ quả từ vai trò thứ hai nêu trên Đó là sự cam kết chung, sự đam mê vì mục tiêu của

DN cũng là mục tiêu của từng thành viên trong DN Khi đó mỗi người đều có động

cơ làm việc từ chính nhu cầu của mình, không phải vì những quy định ràng buộc từ phía DN

Thứ năm, VHDN góp phần làm giảm mâu thuẫn, tạo khối đoàn kết trong

DN Nhiều nhà nghiên cứu về văn hóa đã cho rằng văn hóa có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc khuyến khích gắn kết xã hội trong DN Văn hóa được mô tả như

“chất keo” để kết nối các thành viên trong DN với nhau Việc tạo ra một văn hóa chung sẽ tạo ra sự thống nhất trong quan điểm nhìn nhận, đánh giá, lựa chọn và lợi ích chung cho hành động của các thành viên Điều này rất có ý nghĩa đối với các

DN có mâu thuẫn trong nội bộ Hơn nữa, để tồn tại và đáp ứng được sự thay đổi của môi trường, những vấn đề quan trọng mà hầu hết các DN đều phải đối mặt là tạo sự thống nhất cao trong việc thực hiện chức năng, chiến lược, mục tiêu đặt ra của DN

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN

Quá trình hình thành VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó 3 yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là văn hóa dân tộc – văn hóa vùng miền, nhà lãnh đạo và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009)

1.3.1 Văn hóa dân tộc – Văn hóa vùng miền

Trong một DN có nhiều con người cụ thể, mỗi cá nhân đến từ một dân tộc, vùng miền nhất định và họ mang sẵn trong mình truyền thống văn hóa của dân tộc, vùng miền đó “Một tổ chức doanh nghiệp, là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa” (Trompenaars và Hampden - Turner, 1998, trang 266) Chính vì vậy, VHDN tất yếu mang những đặc điểm chung nhất của văn hóa dân tộc, văn hóa vùng miền, thừa hưởng những đặc trưng của các nền văn hóa đó Tổng hòa những giá trị văn hóa dân tộc, vùng miền đó tạo nên một phần giá trị trong VHDN

Ngày nay, có rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn, các công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia có nhiều đơn vị thành viên, chi nhánh hoạt động ở nhiều quốc gia khác nhau hoặc nhiều vùng miền khác nhau trong một quốc gia Bên cạnh những giá trị văn hóa chung của tập đoàn, công ty mẹ, mỗi chi nhánh, DN thành viên sẽ phải chịu sự tác động của bản sắc văn hóa dân tộc, vùng miền mà chúng đứng chân hoạt động SXKD Do đó, mặc dù cùng chung một tập đoàn, công ty mẹ nhưng mỗi đơn vị thành viên hoạt động ở những địa bàn địa lý khác nhau cũng sẽ có những giá trị văn hóa khác biệt trong VHDN của mình

1.3.2 Nhà lãnh đạo

“Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN, mà còn là người quyết định các biểu tượng, ngôn ngữ ứng xử, nghi lễ, v.v của DN Qua quá trình xây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 273)

Cũng theo Dương Thị Liễu và cộng sự (2009), phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nhân, người quyết định vận mệnh của một DN và cũng là người tạo lập các giá trị VHDN Do đó phong cách lãnh đạo sẽ

có ảnh hưởng nhiều đến quá trình hình thành và phát triển VHDN

Tuy nhiên, trong cùng một DN, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau Trong đó sáng lập viên và các nhà điều hành kế cận sẽ là

những người ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa của DN “Một DN cũng giống như một con người, thời kỳ đầu mới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách Trong thời kỳ này người sáng lập có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vào DN, v.v ” (Dương Thị Liễu và cộng sự,

2009, trang 274)

Khi DN thay đổi nhà lãnh đạo thì điều này có thể đồng nghĩa với việc DN

phải đối mặt với một trong hai tình huống sau:

Một là, “DN sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ

về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, chiến lược phát triển, v.v…, những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của VHDN” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 275)

Hai là, “Nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự không có những thay đổi quan trọng Tuy nhiên, kể cả trong tình huống này, VHDN cũng sẽ thay đổi bởi vì bản thân nó là tấm gương phản chiếu tài năng,

cá tính và những triết lý kinh doanh của người lãnh đạo DN Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 275-276)

1.3.3 Những giá trị văn hóa học hỏi được

Theo Dương Thị Liễu và cộng sự (2009) những giá trị văn hóa học hỏi được

là do tập thể người lao động xác lập, hình thành nên trong quá trình làm việc trong

DN, chúng bao gồm:

+ Những kinh nghiệm tập thể của DN Đây là những kinh nghiệm có được

khi xử lý các vấn đề chung Sau đó chúng được phổ biến chung trong toàn đơn vị và được tiếp tục truyền lại cho các thế hệ nhân viên kế tiếp Qua quá trình hoạt động, các kinh nghiệm được tích lũy ngày càng nhiều bổ sung và làm phong phú thêm cho VHDN

+ Những giá trị học hỏi từ các DN khác Mỗi DN đều có văn hóa riêng của

mình Chính VHDN làm nên nét riêng biệt của từng DN, giúp phân biệt DN này với

DN khác Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các DN

không thể duy trì VHDN mình giống như những lãnh địa đóng kín mà phải mở cửa

và phát triển giao lưu về văn hóa Việc giao lưu văn hóa sẽ tạo điều kiện cho các

DN học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các DN khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của DN mình và ngược lại Điều quan trọng là cần xác định được giá trị đó có phù hợp với DN, tổ chức của mình hay không Không nên học tập một cách máy móc, mà phải chọn lọc những giá trị phù hợp, áp dụng vào DN một cách linh hoạt, sáng tạo

+ Những giá trị được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa

khác Đây là trường hợp phổ biến đối với các tập đoàn lớn, đa quốc gia, có nhiều

chi nhánh hoạt động ở nhiều quốc gia, vùng miền, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa Quá trình giao lưu, cử đi học tập đào tạo, thuyên chuyển công tác các vị trí lãnh đạo của các tổ chức thành viên sẽ có những tác động không nhỏ đến các giá trị VHDN của từng đơn vị thành viên trong tập đoàn

+ Những giá trị do các thành viên mới đến mang lại Khi một hay nhiều

thành viên mới gia nhập vào DN, họ sẽ đem đến tổ chức những giá trị văn hóa mới Những giá trị đó có thể từ tổ chức trước kia họ từng tham gia hoặc những giá trị tích lũy từ kinh nghiệm sống và làm việc của họ Đó có thể là những niềm tin, những hành vi giao tiếp, những cách ứng xử trong tổ chức Những giá trị đó nếu phù hợp với văn hóa của DN sẽ được chấp nhận, giữ lại, tạo điều kiện phát huy, truyền bá để tất cả các thành viên trong DN đều biết đến và cuối cùng trở thành văn hóa của DN + Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội VHDN cần phải thay đổi cho phù

hợp với sự thay đổi của xã hội Nếu VHDN không có sự điều chỉnh thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của xã hội thì VHDN sẽ nhanh chóng bị lạc hậu, cản trở sự phát triển của DN

1.4 Các cấp độ của VHDN

VHDN có thể phân tích thành nhiều cấp độ khác nhau, trong đó thuật ngữ

“cấp độ” thể hiện mức độ nhìn nhận được các hiện tượng văn hóa của người quan sát Các cấp độ này đi từ những biểu hiện hữu hình, có thể nhìn thấy và cảm nhận

được cho đến bản chất của văn hóa, đó là các giả định cơ bản đã ăn sâu, trở thành

vô thức được cho là giá trị cốt lõi của văn hóa Từ quan điểm phân tích này, VHDN được chia thành ba cấp độ, bao gồm: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN, những giá trị được chấp nhận và những quan niệm chung (Schein, 2009)

1.4.1 Cấp độ thứ nhất - những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN

Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN là những cái thể hiện được ra bên ngoài rõ ràng, dễ nhận biết nhất của VHDN Các thực thể hữu hình mô tả một cách tổng quan nhất môi trường vật chất và các hoạt động xã hội trong một DN

“Cấp độ văn hóa này chịu ảnh hưởng nhiều bởi tính chất kinh doanh của DN, quan điểm của người lãnh đạo; đồng thời nó cũng dễ thay đổi và ít khi thể hiện giá trị thật

sự của VHDN” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 261) Những yếu tố có thể xếp vào cấp độ thứ nhất của VHDN bao gồm: kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN, các lễ kỷ niệm, lễ nghi, các sinh hoạt văn hóa của DN, ngôn ngữ, ứng xử, khẩu hiệu, bài hát truyền thống, biểu tượng, đồng phục, truyền thuyết, giai thoại, v.v…

1.4.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN

Được coi là bộ mặt của DN, kiến trúc và diện mạo luôn được các DN quan tâm xây dựng Kiến trúc trụ sở, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ DN nào Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của DN Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc, cách bài trí bố trí nội thất trong phòng, vật dụng trong công ty, màu sắc chủ đạo, v.v… Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc trưng cho DN (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự, 2009) Thực tế cho thấy, cấu trúc và diện mạo có ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của người lao động Chẳng hạn, một phòng làm việc thông thoáng, sạch sẽ, lịch sự sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và được trân trọng

1.4.1.2 Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa

Lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó, nó thể hiện trong đời sống hàng ngày

chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt Lễ nghi tạo nên đặc trưng về văn hóa, với mỗi nền văn hóa khác nhau các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau

Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi người trong DN ghi nhớ những giá trị của DN và là dịp tôn vinh DN, tăng cường sự tự hào của mọi người về DN Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất

Các sinh hoạt văn hóa như các chương trình ca nhạc, các giải thi đấu thể thao, các cuộc thi trong các dịp đặc biệt, v.v… là hoạt động không thể thiếu trong đời sống văn hóa Các hoạt động này được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khoẻ, làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên góp phần tạo nên khí thế, tăng sức phấn đấu của từng thành viên trong DN

1.4.1.3 Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống hàng ngày, do cách ứng

xử, giao tiếp giữa các thành viên trong DN quyết định Những người sống và làm việc trong cùng một môi trường có xu hướng dùng chung một thứ ngôn ngữ Các thành viên trong DN để làm việc được với nhau cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ, tiếng “lóng” đặc trưng của DN

Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một công ty (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự, 2009)

1.4.1.4 Biểu tượng, đồng phục, truyền thuyết, giai thoại

Biểu tượng có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng Một biểu tượng khác là logo Logo là một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ thuật Logo

là loại biểu trưng đơn giản nhưng có ý nghĩa lớn nên được các DN rất quan tâm chú trọng Logo được in trên các biểu tượng khác của DN như bảng nội quy, bảng tên công ty, đồng phục, các ấn phẩm, bao bì sản phẩm, các văn bản, tài liệu được lưu hành, v.v…(Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự, 2009)

Đồng phục, cờ của DN, các ấn phẩm điển hình, danh thiếp, v.v… là những biểu tượng giúp mọi người thấy rõ hơn về những đặc trưng văn hóa của DN

Các giai thoại, chuyện kể về những thăng trầm lịch sử của DN, những tấm gương sáng, những điều tốt đẹp là những giá trị văn hóa tạo ra nét đặc trưng cho

DN và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó giữa các thành viên Đây cũng là những biểu tượng tạo nên niềm tự hào của nhân viên về công ty mình

1.4.2 Cấp độ thứ hai - những giá trị được tuyên bố

Bao gồm triết lý kinh doanh, chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh được công bố công khai để mọi thành viên của DN nỗ lực thực hiện Đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của nhân viên và thường được DN công bố rộng rãi ra công chúng Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì có thể nhận biết và diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong DN cách thức đối phó với các tình huống cơ bản và huấn luyện ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009)

1.4.2.1 Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh là những tư tưởng được tích lũy thông qua trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa để chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh Triết lý kinh doanh

là lý tưởng, là phương châm hành động của DN Những nội dung cơ bản triết lý kinh doanh của một DN bao gồm: Hệ thống các giá trị của DN; sứ mệnh và các mục tiêu cơ bản (hoài bão, lẽ sống, lý tưởng, tôn chỉ, mục đích, v.v…); các biện pháp và phong cách quản lý; các nguyên tắc giao tiếp, ứng xử Triết lý kinh doanh có vai trò đặc biệt trong việc xây dựng VHDN vì nó thể hiện những cam kết, niềm tin của các thành viên trong DN và đó là những cái ổn định, khó thay đổi, tạo thành bản sắc riêng có của DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009)

1.4.2.2 Sứ mệnh và tầm nhìn

Sứ mệnh nêu lên lý do vì sao tổ chức tồn tại, mục đích của tổ chức là gì? Tại sao làm vậy? Làm như thế nào? Để phục vụ ai? Sứ mệnh nêu lên vai trò, trách

nhiệm mà tự thân DN đặt ra Sứ mệnh cũng giúp cho việc xác định con đường, cách thức và các giai đoạn để đi tới tầm nhìn mà DN đã xác định

Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà DN mong muốn đạt tới Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất Tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh về DN trong tương lai với giới hạn về thời gian tương đối dài và có tác dụng hướng mọi thành viên trong DN chung sức, nỗ lực đạt được trạng thái đó

1.4.2.3 Mục tiêu chiến lược

Trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển, DN luôn chịu các tác động

cả khách quan và chủ quan Những tác động này có thể tạo điều kiện thuận lợi hay thách thức cho DN Mỗi tổ chức cần xây dựng những kế hoạch chiến lược để xác định lộ trình và chương trình hành động, tận dụng được các cơ hội, vượt qua các thách thức để đi tới tương lai, hoàn thành sứ mệnh của DN Mối quan hệ giữa chiến lược và VHDN có thể được giải thích như sau: Khi xây dựng chiến lược cần thu thập thông tin về môi trường Các thông tin thu thập lại được diễn đạt và xử lý theo cách thức, ngôn ngữ thịnh hành trong DN nên chúng chịu ảnh hưởng của VHDN Văn hóa cũng là công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, cách thức hành động trong quá trình triển khai các chương trình hành động

1.4.3 Cấp độ thứ ba – những quan niệm chung

Cũng như trong văn hóa nói chung, những quan niệm chung trong VHDN được hình thành và tồn tại sau quá trình hoạt động, xử lý, sàng lọc các tình huống thực tiễn trong một thời gian dài Nó không nhìn thấy được, cũng không được nêu

ra nhưng mọi người đều làm theo Những quan niệm chung nhất bao gồm những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm có tính vô thức, đã ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong DN nên nó mặc nhiên được công nhận (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009)

Ngoài ra, trong DN còn tồn tại một hệ thống giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào DN mình Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ vẫn tiếp tục duy trì theo thời gian và dần dần được

coi là đương nhiên Sau một thời gian thì các giá trị này sẽ trở thành các quan niệm chung Các giá trị này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử Các thành viên trong DN cùng nhau chia

sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó và khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại Do đó, sự ảnh hưởng của các quan niệm chung đến VHDN lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc cấp độ thứ nhất và thứ hai

Để phân tích văn hóa, điều quan trọng là nhận ra rằng các giá trị hữu hình dễ quan sát nhưng khó giải thích trong khi niềm tin, những quan niệm chung lại có thể phản ánh sự giải thích duy lý hoặc khát vọng Do đó để hiểu được văn hóa của một

tổ chức cần phải hiểu được những giá trị quan niệm chung được chia sẻ và hiểu được phương thức mà các giá trị đó được hình thành và phát triển (Schein, 2010)

1.5 Định vị VHDN

Để xây dựng hoàn thiện và phát triển văn hóa của một DN cần phải xác định

rõ vị trí VHDN hiện tại và những mong muốn thực hiện trong tương lai Có thể nói rằng VHDN là một yếu tố khó nắm bắt, mang đầy tính mô tả nên khó có thể đo lường một cách chính xác rõ ràng Tuy nhiên, VHDN có những chỉ dẫn và giới hạn nhất định giúp đánh giá một cách khá chính xác để tiếp cận và phát triển những mặt mạnh, mặt tốt đồng thời hạn chế, triệt tiêu những mặt yếu, mặt xấu

Trong nhiều thập kỷ qua, đã có rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đề ra các mô hình đánh giá VHDN Một trong những mô hình được nhiều tổ chức, DN ứng dụng để định vị, nhận dạng văn hóa của mình là mô hình văn hóa tổ chức của Kim Cameron và Robert Quinn

1.5.1 Mô hình văn hóa tổ chức của Kim Cameron và Robert Quinn

Theo quan điểm của Kim Cameron và Robert Quinn (2006), thì văn hóa tổ chức được phân tích theo 2 khía cạnh:

Một là, văn hóa tổ chức hướng đến tính linh hoạt, tự do hay là hướng đến tính ổn định, kiểm soát

Hai là, văn hóa tổ chức có xu hướng hòa nhập và hướng nội hay là cạnh tranh và hướng ngoại

Với 2 xu hướng đối lập trong mỗi khía cạnh nêu trên sẽ kết hợp tạo thành khung giá trị cạnh tranh bao gồm 4 khung giá trị văn hóa hay còn gọi là 4 loại hình

văn hóa khác nhau, bao gồm : Văn hóa hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh

tranh và Văn hóa cấp bậc (Cameron và Quinn, 2006)

Hình 1.1: Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa tổ chức

(Nguồn: Diagnosing and Changing Organizational Culture, 2006) [17]

Theo Cameron và Quinn (2006), mỗi loại hình văn hóa sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, những quan niệm chung, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa tổ chức Các xu hướng nói trên của văn hóa tổ chức được phân tích và nhận dạng theo 6 đặc tính:

(1) Đặc điểm nổi trội

(2) Tổ chức lãnh đạo

(3) Quản lý nhân viên

(4) Chất keo kết dính của tổ chức

(5) Chiến lược nhấn mạnh

(6) Tiêu chí của sự thành công

Trên cơ sở đó, 4 loại hình văn hóa tổ chức được xác định gồm: Văn hóa hợp

tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa cấp bậc

1.5.1.1 Loại hình Văn hóa hợp tác (Clan)

Loại hình Văn hóa hợp tác không quan tâm nhiều đến cơ cấu và kiểm soát

trong khi nó chú trọng đến sự linh hoạt và tự do Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động công ty thông qua tầm nhìn,

quản trị theo mục tiêu, chỉ quan tâm đến đầu ra và kết quả Trái ngược với Văn hóa

cấp bậc, nhân viên và đội nhóm trong Văn hóa hợp tác được nhiều tự chủ hơn trong

công việc Văn hóa hợp tác có các đặc điểm sau:

+ Đặc điểm nổi trội: Thiên về cá nhân, giống như một gia đình

+ Lãnh đạo tổ chức: Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên

+ Quản lý nhân viên: Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm + Chất keo kết dính của tổ chức: Sự trung thành, tin tưởng, quan tâm nhau + Chiến lược nhấn mạnh: Phát triển con người, tín nhiệm cao

+ Tiêu chí của sự thành công: Phát triển nguồn nhân lực

1.5.1.2 Loại hình Văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

Loại hình Văn hóa sáng tạo có tính tự do hơn và linh hoạt hơn Văn hóa hợp

tác Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện

nay Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh

chóng thì tổ chức có Văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để

đối mặt với các thử thách mới Loại hình này có các đặc điểm sau:

+ Đặc điểm nổi trội: Năng động sáng tạo, chấp nhận rủi ro

+ Lãnh đạo tổ chức: Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng

+ Quản lý nhân viên: Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo + Chất keo kết dính của tổ chức: Cam kết về sự đổi mới và phát triển

+ Chiến lược nhấn mạnh: Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới + Tiêu chí của sự thành công: Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ

1.5.1.3 Loại hình Văn hóa cạnh tranh (Market)

Văn hóa cạnh tranh cũng tìm kiếm sự kiểm soát nhưng hướng ra bên ngoài

tổ chức Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái

cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt

được mục tiêu Loại hình Văn hóa cạnh tranh có 6 đặc điểm sau:

+ Đặc điểm nổi trội: Cạnh tranh theo hướng thành tích

+ Tổ chức lãnh đạo: Tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả + Quản lý nhân viên: Dựa trên năng lực thành công và thành tích

+ Chất keo kết dính của tổ chức: Tập trung vào mục tiêu và thành quả

+ Chiến lược nhấn mạnh: Cạnh tranh và chiến thắng

+ Tiêu chí của sự thành công: Chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đối với đối thủ

1.5.1.4 Loại hình Văn hóa cấp bậc (Hierarchy)

Đây là một môi trường làm việc có tổ chức và được quản lý một cách chặt chẽ, mọi người phải tuân thủ theo các chính sách quy định, quy trình được ban hành

một cách nghiêm ngặt Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị Loại hình

này có các đặc điểm như sau:

+ Đặc điểm nổi trội: Cấu trúc và kiểm soát

+ Lãnh đạo tổ chức: Phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả

+ Quản lý nhân viên: Tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của lãnh đạo + Chất keo kết dính của tổ chức: Các chính sách và quy tắc của tổ chức

+ Chiến lược nhấn mạnh: Thường xuyên và ổn định

+ Tiêu chí của sự thành công: Tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp

Trong một DN có thể tồn tại đồng thời 4 loại hình văn hóa nêu trên Tuy nhiên trong đó sẽ nổi bật lên một loại hình văn hóa chủ đạo Để định vị loại hình văn hóa nào là nổi trội trong một DN cần phải có công cụ nhận dạng

1.5.2 Công cụ nhận dạng mô hình văn hóa tổ chức

Công cụ đánh giá văn hóa tổ chức (OCAI - Organizational Culture

Assessment Instrument) do Cameron và Quinn phát triển là một phương pháp dùng

để nhận dạng loại hình văn hóa tổ chức, hiện đang được tổ chức OCAI online

(www.ocai-online.com) sử dụng để tư vấn trực tuyến về văn hóa tổ chức OCAI

được căn cứ vào khung giá trị cạnh tranh để đo lường nền văn hóa hiện tại cũng như nền văn hóa mong muốn

Công cụ này được khảo sát nhờ vào bảng câu hỏi (Xem Phụ lục 10) Các câu hỏi của OCAI nhằm đánh giá 6 đặc điểm chính của một nền văn hóa như đã nêu

ở phần trên

Người trả lời các câu hỏi của OCAI phải chia 100 điểm cho 4 lựa chọn tương ứng với 4 loại hình văn hóa của tổ chức ở thời điểm hiện tại và sau đó tiếp tục chia điểm tương tự với mong muốn cho tổ chức trong tương lai:

- Lựa chọn A tương ứng với loại hình văn hóa hợp tác (Clan)

- Lựa chọn B tương ứng với loại hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

- Lựa chọn C tương ứng với loại hình văn hóa cạnh tranh (Market)

- Lựa chọn D tương ứng với loại hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy)

Phương pháp này xác định sự pha trộn của 4 loại hình văn hóa ở các mức độ khác nhau trong một tổ chức đồng thời xác định loại hình văn hóa thống trị trong tổ chức đó Các điểm này sau đó được tổng hợp thành điểm của 4 loại hình văn hóa A,

B, C, D; và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa “hiện tại” và

1.5.3 Quản trị phát triển văn hóa tổ chức

Theo mô hình OCAI, Kim Cameron và Robert Quinn đã phân chia thành 4 loại hình văn hóa Tùy theo từng loại hình mà có các giải pháp để phát triển văn hóa

tổ chức khác nhau:

1.5.3.1 Loại hình Văn hóa hợp tác (Clan)

Các giải pháp quản lý văn hóa nên tập trung thiên về tính đồng đội, các mối quan hệ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác và cộng đồng, tình cảm và

sự chăm sóc

1.5.3.2 Loại hình Văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

Các giải pháp quản lý văn hóa nên tập trung thiên về sự đổi mới, hướng về tương lai, cải tiến, sáng tạo, linh hoạt

1.5.3.3 Loại hình Văn hóa cạnh tranh (Market)

Các giải pháp quản lý văn hóa nên tập trung thiên về sự cạnh tranh, các mối quan hệ với khách hàng, sự thành công, sự tập trung cao và hướng về kết quả

1.5.3.4 Loại hình Văn hóa cấp bậc (Hierarchy)

Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung thiên về sự phân tích hợp lý, thông

tin minh bạch, việc được tín nhiệm cao, thực hiện thông qua các quy trình

VHDN có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển bền vững của DN Nó giúp cho nhân viên gắn bó, nỗ lực hết mình vì DN đồng thời giúp mỗi DN khẳng định tên tuổi, địa vị của mình trong lòng khách hàng và công chúng

Mỗi một DN đều có bản sắc văn hóa riêng và được hình thành từ văn hóa dân tộc – văn hóa vùng miền, ý chí của người lãnh đạo DN và sự học hỏi từ môi trường xung quanh của tập thể nhân viên trong DN

Một phương pháp nhận diện VHDN rất phổ biến là mô hình 3 cấp độ văn hóa của H Schein vì nó mang tính thực tiễn cao Các yếu tố cấu thành VHDN được sắp xếp vào 3 cấp độ gồm: Các quá trình và cấu trúc văn hóa hữu hình như kiến trúc trụ sở, biểu tượng, khẩu hiệu, đồng phục, giao tiếp, hành vi ứng xử, v.v…; những giá trị văn hóa được tuyên bố như tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cơ bản, mục tiêu chiến lược; những quan niệm chung gồm nhận thức, niềm tin, giá trị, v.v… được mặc nhiên được công nhận tuy không nhìn thấy được và cũng không nói ra được

Để lượng hóa, định vị loại hình VHDN hiện tại và mong muốn, công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI do Cameron và Quinn phát triển được nhiều tổ chức sử dụng Kết quả đánh giá sẽ cho thấy DN có khuynh hướng nghiêng về loại hình văn

hóa nào ở hiện tại và mong muốn ở tương lai trong 4 loại hình văn hóa: Văn hóa

hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa cấp bậc

Các nội dung nghiên cứu lý thuyết về VHDN nêu trên với trọng tâm là mô hình 3 cấp độ VHDN của H Schein và công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI của Cameron và Quinn sẽ là cơ sở để phân tích, đánh giá hiện trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện VHDN của Công ty ĐLNT ở chương 2 và chương 3

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI

CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN 2.1 Giới thiệu chung về Công ty Điện lực Ninh Thuận

2.1.1 Thông tin sơ lược Công ty

Tên gọi tiếng Việt: Công ty Điện lực Ninh Thuận

Tên tiếng Anh: Ninh Thuan Power Company

Địa chỉ trụ sở chính: Đường 16/4, phường Mỹ Hải, thành phố Phan Rang - Tháp Chàm, tỉnh Ninh Thuận

Điện thoại: 068.2210213; Fax: 068.3888092

Email: ninhthuanpc@evnspc.vn

Website: www.pcninhthuan.evnspc.vn

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

Công ty ĐLNT, tiền thân là Sở ĐLNT, được thành lập từ tháng 4/1992, trên

cơ sở tách ra từ Sở Điện lực Thuận Hải ngay khi tỉnh Thuận Hải được chia tách thành 2 tỉnh Ninh Thuận và Bình Thuận Lúc này, Sở ĐLNT vừa có chức năng kinh doanh phân phối điện năng vừa có chức năng quản lý nhà nước về điện như là một

sở chuyên ngành của chính quyền địa phương

Đến năm 1996, thực hiện chủ trương của Nhà nước về việc tách bạch chức năng SXKD và chức năng quản lý nhà nước của các DN nhà nước, chức năng quản

lý nhà nước về điện tại địa phương được giao về Sở Công nghiệp các tỉnh Sở ĐLNT được đổi tên thành ĐLNT với chức năng chính là kinh doanh phân phối điện năng

Thực hiện đề án tái cơ cấu Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), tháng 4/2010 ĐLNT được đổi tên thành Công ty ĐLNT, là đơn vị thành viên và hạch toán phụ thuộc trong Tổng công ty Điện lực miền Nam (EVNSPC), thuộc EVN

Trong những ngày đầu mới thành lập, Công ty ĐLNT cũng như một số đơn

vị khác trong tỉnh Ninh Thuận gặp không ít khó khăn, tài sản hầu như không có gì đáng kể và một hệ thống lưới điện cũ chắp vá do điều kiện lịch sử để lại, cơ sở vật

chất thiếu thốn, lạc hậu, đội ngũ CBCNV của Công ty vừa thiếu lại vừa yếu, sự cố lưới điện xảy ra liên tục, điện áp không đảm bảo, tổn thất điện năng cao, khách hàng ít, doanh thu thấp

Qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, cơ sở vật chất được đầu tư nâng cấp; đội ngũ CBCNV không ngừng phát triển và trưởng thành cả về số lượng lẫn chất lượng; Công ty ĐLNT không chỉ hoàn thành nhiệm vụ, chỉ tiêu EVNSPC giao

mà còn đáp ứng được các yêu cầu sử dụng điện của nhân dân địa phương, lưới điện phân phối đã được nâng cấp cải tạo và mở rộng, đảm bảo cung cấp điện an toàn liên tục; góp phần vào việc hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ kinh tế - chính trị - văn hóa -

xã hội - an ninh quốc phòng tại địa phương

Tính đến cuối năm 2012, Công ty ĐLNT đang quản lý vận hành: 957 km đường dây trung thế, 860 km đường dây hạ thế và 1.790 trạm biến áp phân phối Số

hộ dân có điện trong toàn tỉnh đạt tỷ lệ 99,97% với 128.043 khách hàng Sản lượng điện thương phẩm năm 2012 đạt 387,4 triệu kWh, tăng 8,9% so với năm 2011 Doanh thu bán điện năm 2012 đạt 480,3 tỷ đồng, tăng 21% so với năm 2011

2.1.3 Tổ chức bộ máy

Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành hiện nay của Công ty ĐLNT bao gồm: Ban Giám đốc, các phòng ban chức năng, các Điện lực và phân xưởng trực thuộc

Ban Giám đốc: Giám đốc và các Phó Giám đốc kinh doanh, Phó Giám đốc

kỹ thuật, Phó Giám đốc xây dựng cơ bản

Các phòng ban chức năng: Công ty hiện có 12 phòng ban chức năng, gồm

các phòng: Tổ chức - Nhân sự, Thanh tra - Bảo vệ - Pháp chế, Tài chính – Kế toán,

Kế hoạch – Kỹ thuật, Kỹ thuật an toàn, Điều độ, Vật tư, Kinh doanh, Kiểm tra giám sát mua bán điện, Công nghệ thông tin, Văn phòng và Ban quản lý dự án

Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc, trực tiếp thực hiện các mảng công tác chuyên môn, nghiệp vụ được phân công và hướng dẫn, hỗ trợ hoạt động của các đơn vị trực tiếp sản xuất (các Điện lực và Phân xưởng)

vị có chức

điện

là đơn vị trách hàng

ịa bàn 1 đế

c năng xây

rực tiếp quMỗi Điện

ến 2 đơn vdựng, sửa

uản lý vận hlực được

vị hành chí

a chữa lưới

hành lưới giao nhiệmính cấp hu

i điện; kiểm

điện, quản

m vụ thựcuyện Phân

ố với tỷ lệ

và ngành n

ăng, tay ng

ạt tỷ lệ 98,2nhiệm vụ c77,03% (hnghề chuyê

ghề được đ22% (hình công việc chình 2.2) C

ên môn xin

đào tạo khá2.1) Ngàncủa đơn vị

đã qua đào

ào tạo nhìn

ó ngành kỹCNV được

1.7

Biểu đồ cơ c Phòng TCN

V

Đại học Cao đẳng, trun

Sơ cấp, công n Chưa qua đào

ng cấp nhân

o tạo

động của C,85% Đặc

là độ tuổicủa đơn vị

Hình 2.3: B (Nguồn: P

9.70%

6.93%

đồ cơ cấu n Phòng TCN

Công ty hi biệt lao đ

i lao động

ị Số lượng

Biểu đồ cơ c Phòng TCN

cụ thể xin

ổi lao động

ty ĐLNT)

K K C N

CNV

há trẻ, lao

0 đến 50 c

c khỏe, là xem Phụ l

Kỹ thuật điện Kinh tế - Tài ch ông nghệ thôn Ngành nghề kh

hính

ng tin hác

Dưới 30 tuổi

Từ 30 đến 50 Trên 50 tuổi

động dướichiếm tỷ lệlực lượnglục 5

2.1.5 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2008 -2012

Tốc độ tăng điện thương phẩm trong các năm gần đây có xu hướng giảm dần

do tình trạng trì trệ, khó khăn chung của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu sử dụng điện không tăng cao như giai đoạn trước Điều này gây một số khó khăn nhất định cho Công ty ĐLNT trong việc thực hiện các chỉ tiêu năng suất lao động, lợi nhuận

và do đó đã làm ảnh hưởng đến việc giải quyết các chế độ phúc lợi, khen thưởng cho người lao động

Bảng 2.1: Điện thương phẩm và doanh thu giai đoạn 2008 – 2012

(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Công ty ĐLNT)

Năm

Điện thương phẩm (triệu kWh)

Tỷ lệ tăng điện thương phẩm (%)

Doanh thu (tỷ đồng)

Tỷ lệ tăng doanh thu (%)

11,4 25,8 18,3 10,0 8,9

175,1 252,2 323,9 427,6 517,5

13,2 44,0 28,4 32,0 21,0

2.2 Cơ sở hình thành VHDN tại Công ty ĐLNT

Công ty ĐLNT là một thành viên trực thuộc EVNSPC, thuộc khối phân phối điện của EVN hoạt động kinh doanh phân phối điện trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận, một tỉnh cực Nam Trung bộ Việt Nam Do đó VHDN tại Công ty ĐLNT được hình thành trên nền tảng văn hóa chung của EVN, EVNSPC đồng thời chịu ảnh hưởng từ văn hóa đặc thù của vùng đất Ninh Thuận

VHDN tại Công ty ĐLNT trước tiên xuất phát từ những giá trị nền tảng đã được đúc kết từ văn hóa của ngành điện Ngày nay, điện là một ngành kinh tế then chốt của đất nước Cung cấp điện đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước là nhiệm vụ trọng tâm của ngành điện Để điện năng thực sự trở thành nguồn năng lượng thắp sáng cho cuộc sống của mỗi người, là động lực cho phát triển kinh

tế xã hội của đất nước và mong muốn có được niềm tin từ khách hàng, xã hội đối với ngành điện, EVN và các đơn vị thành viên, trong đó có Công ty ĐLNT đã tuyên bố rõ ràng về những cam kết với khách hàng và xã hội Đồng thời, toàn bộ các giá trị mục tiêu,

sứ mệnh, tầm nhìn, khẩu hiệu, chuẩn mực đạo đức và các cam kết phải là kim chỉ nam cho mọi hành động một cách thống nhất trong toàn EVN

Bên cạnh những giá trị văn hóa nền tảng nêu trên, văn hoá Công ty ĐLNT còn được hình thành từ truyền thống của riêng Công ty và từ những nét đặc trưng văn hoá của vùng đất cực Nam Trung bộ Hoạt động kinh doanh tại một địa phương còn gặp rất nhiều khó khăn về kinh tế, đời sống dân cư nhưng thắm đượm nghĩa tình, chân thật của con người nơi đây, Công ty ĐLNT luôn tự xác định phải lấy tinh thần sáng tạo, vượt khó, bền bỉ lao động làm sức mạnh, xem trọng nghĩa tình và đặc biệt là chữ tín với khách hàng Đây là yếu tố để văn hoá Công ty ĐLNT có sức sống tự nhiên nhất, bền lâu nhất trong cộng đồng và phát huy tốt các thế mạnh của từng đơn vị trực thuộc, từ đó đảm bảo quá trình thực thi văn hoá diễn ra trôi chảy

+ Tham khảo ý kiến chuyên gia (bao gồm Ban Giám đốc và trưởng các phòng ban, đơn vị trực thuộc) để đánh giá tình hình xây dựng VHDN tại Công ty ĐLNT trong thời gian qua và xác định nguyên nhân của những ưu điểm và hạn chế các yếu tố cấu thành trong 3 cấp độ VHDN của Công ty ĐLNT Câu hỏi thảo luận với chuyên gia xin xem Phụ lục 1

Đối với đối tượng khảo sát là CBCNV trong Công ty: Mẫu chọn khảo sát bao gồm tất cả

CBCNV trong Công ty Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert với 5

bậc quy ước trước, bao gồm: Rất tốt, Tốt, Bình thường, Kém, Rất kém Bảng câu hỏi (Phụ lục 2 – Phần I) gồm 15 câu hỏi, trong đó:

- 7 câu hỏi (từ 1 – 7) để đánh giá các yếu tố thuộc cấp độ thứ nhất

- 4 câu hỏi (từ 8 – 11) để đánh giá các yếu tố thuộc cấp độ thứ hai

- 4 câu hỏi (từ 12 – 15) để đánh giá các yếu tố thuộc cấp độ thứ ba

Trong bảng câu hỏi có phần thu thập thông tin cá nhân để phân nhóm đối

tượng điều tra theo các tiêu chí: Chức vụ; Bộ phận làm việc; Giới tính; Tuổi đời;

Thời gian công tác và Trình độ chuyên môn Tuy nhiên trong phạm vi đề tài này tác

giả chỉ tập trung phân tích theo phân nhóm Bộ phận làm việc Các phân nhóm khác

vẫn thu thập thông tin nhưng sẽ sử dụng cho những nghiên cứu khác về sau

Tác giả đã thu về 492 phiếu khảo sát trên tổng số 505 CBCNV, đạt tỷ lệ 97,4% (số còn lại không có mặt tại đơn vị do đi học hoặc nghỉ ốm) Số phiếu trả lời hợp lệ là 425, chiếm tỷ lệ 86,4% số phiếu thu về Theo tiêu chí phân nhóm “Bộ phận làm việc” thì đối tượng làm việc ở văn phòng Công ty là 109 phiếu, chiếm tỷ

lệ 25,65%; đối tượng làm việc ở các đơn vị cơ sở là 316 phiếu, chiếm tỷ lệ 74,35%

Thông tin thu thập được xử lý bằng cách tính giá trị trung bình mức đánh giá của từng mục hỏi Kết quả tổng hợp đánh giá 3 cấp độ văn hóa tại Công ty ĐLNT của CBCNV Công ty xin xem Phụ lục 4

Đối với đối tượng khảo sát là khách hàng: Mẫu chọn khảo sát là các khách

hàng đến thực hiện giao dịch tại 5 Điện lực huyện, thành phố Trong khoảng thời gian tiến hành khảo sát (dự kiến 1 tháng), mỗi Điện lực sẽ phát phiếu và thu nhận kết quả điều tra 20 khách hàng bất kỳ đến trước Tổng cộng sẽ thu về 100 phiếu

khảo sát khách hàng Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert với 5 bậc quy ước

trước, bao gồm: Rất tốt, Tốt, Bình thường, Kém, Rất kém Bảng câu hỏi (Phụ lục 3) gồm 10 câu hỏi, trong đó:

- 3 câu hỏi (1 - 3) để đánh các yếu tố thuộc cấp độ thứ nhất

- 5 câu hỏi (4 - 8) để đánh giá các yếu tố thuộc cấp độ thứ hai

- 2 câu hỏi (9, 10) để đánh giá các yếu tố cấp độ thứ ba