Sứ mệnh nêu lên lý do vì sao tổ chức tồn tại, mục đích của tổ chức là gì? Tại sao làm vậy? Làm như thế nào? Để phục vụ ai? Sứ mệnh nêu lên vai trò, trách
nhiệm mà tự thân DN đặt ra. Sứ mệnh cũng giúp cho việc xác định con đường, cách thức và các giai đoạn để đi tới tầm nhìn mà DN đã xác định.
Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà DN mong muốn đạt tới. Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất. Tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh về DN trong tương lai với giới hạn về thời gian tương đối dài và có tác dụng hướng mọi thành viên trong DN chung sức, nỗ lực đạt
được trạng thái đó.
1.4.2.3 Mục tiêu chiến lược
Trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển, DN luôn chịu các tác động cả khách quan và chủ quan. Những tác động này có thể tạo điều kiện thuận lợi hay thách thức cho DN. Mỗi tổ chức cần xây dựng những kế hoạch chiến lược để xác
định lộ trình và chương trình hành động, tận dụng được các cơ hội, vượt qua các thách thức để đi tới tương lai, hoàn thành sứ mệnh của DN. Mối quan hệ giữa chiến lược và VHDN có thể được giải thích như sau: Khi xây dựng chiến lược cần thu thập thông tin về môi trường. Các thông tin thu thập lại được diễn đạt và xử lý theo cách thức, ngôn ngữ thịnh hành trong DN nên chúng chịu ảnh hưởng của VHDN. Văn hóa cũng là công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, cách thức hành động trong quá trình triển khai các chương trình hành động.
1.4.3 Cấp độ thứ ba – những quan niệm chung
Cũng như trong văn hóa nói chung, những quan niệm chung trong VHDN
được hình thành và tồn tại sau quá trình hoạt động, xử lý, sàng lọc các tình huống thực tiễn trong một thời gian dài. Nó không nhìn thấy được, cũng không được nêu ra nhưng mọi người đều làm theo. Những quan niệm chung nhất bao gồm những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm có tính vô thức, đã ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong DN nên nó mặc nhiên được công nhận (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009).
Ngoài ra, trong DN còn tồn tại một hệ thống giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào DN mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ vẫn tiếp tục duy trì theo thời gian và dần dần được
coi là đương nhiên. Sau một thời gian thì các giá trị này sẽ trở thành các quan niệm chung. Các giá trị này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Các thành viên trong DN cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó và khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại. Do đó, sự ảnh hưởng của các quan niệm chung đến VHDN lớn hơn rất nhiều so với sựảnh hưởng của các yếu tố thuộc cấp độ thứ nhất và thứ hai.
Để phân tích văn hóa, điều quan trọng là nhận ra rằng các giá trị hữu hình dễ
quan sát nhưng khó giải thích trong khi niềm tin, những quan niệm chung lại có thể
phản ánh sự giải thích duy lý hoặc khát vọng. Do đó để hiểu được văn hóa của một tổ chức cần phải hiểu được những giá trị quan niệm chung được chia sẻ và hiểu
được phương thức mà các giá trịđó được hình thành và phát triển (Schein, 2010).
1.5 Định vị VHDN
Để xây dựng hoàn thiện và phát triển văn hóa của một DN cần phải xác định rõ vị trí VHDN hiện tại và những mong muốn thực hiện trong tương lai. Có thể nói rằng VHDN là một yếu tố khó nắm bắt, mang đầy tính mô tả nên khó có thể đo lường một cách chính xác rõ ràng. Tuy nhiên, VHDN có những chỉ dẫn và giới hạn nhất định giúp đánh giá một cách khá chính xác để tiếp cận và phát triển những mặt mạnh, mặt tốt đồng thời hạn chế, triệt tiêu những mặt yếu, mặt xấu.
Trong nhiều thập kỷ qua, đã có rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đề ra các mô hình đánh giá VHDN. Một trong những mô hình được nhiều tổ chức, DN
ứng dụng để định vị, nhận dạng văn hóa của mình là mô hình văn hóa tổ chức của Kim Cameron và Robert Quinn.
1.5.1 Mô hình văn hóa tổ chức của Kim Cameron và Robert Quinn
Theo quan điểm của Kim Cameron và Robert Quinn (2006), thì văn hóa tổ
chức được phân tích theo 2 khía cạnh:
Một là, văn hóa tổ chức hướng đến tính linh hoạt, tự do hay là hướng đến tính ổn định, kiểm soát.
Hai là, văn hóa tổ chức có xu hướng hòa nhập và hướng nội hay là cạnh tranh và hướng ngoại.
Với 2 xu hướng đối lập trong mỗi khía cạnh nêu trên sẽ kết hợp tạo thành khung giá trị cạnh tranh bao gồm 4 khung giá trị văn hóa hay còn gọi là 4 loại hình văn hóa khác nhau, bao gồm : Văn hóa hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa cấp bậc (Cameron và Quinn, 2006).
Hòa nh ậ p và h ướ ng n ộ i Linh hoạt và tự do C ạ nh tranh và h ướ ng ngo ạ i Văn hóa hợp tác (Clan) Văn hóa sáng tạo (Adhocracy) Văn hóa cấp bậc (Hierarchy) Văn hóa cạnh tranh (Market) Ổn định và kiểm soát
Hình 1.1: Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa tổ chức
(Nguồn: Diagnosing and Changing Organizational Culture, 2006) [17]
Theo Cameron và Quinn (2006), mỗi loại hình văn hóa sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, những quan niệm chung, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa tổ chức. Các xu hướng nói trên của văn hóa tổ chức được phân tích và nhận dạng theo 6 đặc tính: (1) Đặc điểm nổi trội. (2) Tổ chức lãnh đạo. (3) Quản lý nhân viên. (4) Chất keo kết dính của tổ chức. (5) Chiến lược nhấn mạnh. (6) Tiêu chí của sự thành công.
Trên cơ sở đó, 4 loại hình văn hóa tổ chức được xác định gồm: Văn hóa hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa cấp bậc.
1.5.1.1 Loại hình Văn hóa hợp tác (Clan)
Loại hình Văn hóa hợp tác không quan tâm nhiều đến cơ cấu và kiểm soát trong khi nó chú trọng đến sự linh hoạt và tự do. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy
định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động công ty thông qua tầm nhìn, quản trị theo mục tiêu, chỉ quan tâm đến đầu ra và kết quả. Trái ngược với Văn hóa cấp bậc, nhân viên và đội nhóm trong Văn hóa hợp tácđược nhiều tự chủ hơn trong công việc. Văn hóa hợp tác có các đặc điểm sau:
+ Đặc điểm nổi trội: Thiên về cá nhân, giống như một gia đình.
+ Lãnh đạo tổ chức: Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên.
+ Quản lý nhân viên: Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm. + Chất keo kết dính của tổ chức: Sự trung thành, tin tưởng, quan tâm nhau. + Chiến lược nhấn mạnh: Phát triển con người, tín nhiệm cao.
+ Tiêu chí của sự thành công: Phát triển nguồn nhân lực.
1.5.1.2 Loại hình Văn hóa sáng tạo (Adhocracy)
Loại hình Văn hóa sáng tạo có tính tự do hơn và linh hoạt hơn Văn hóa hợp tác. Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay. Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có Văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới. Loại hình này có các đặc điểm sau:
+ Đặc điểm nổi trội: Năng động sáng tạo, chấp nhận rủi ro. + Lãnh đạo tổ chức: Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng.
+ Quản lý nhân viên: Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo. + Chất keo kết dính của tổ chức: Cam kết về sựđổi mới và phát triển.
+ Chiến lược nhấn mạnh: Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới. + Tiêu chí của sự thành công: Các sản phẩm và dịch vụđộc đáo và mới mẻ.
1.5.1.3 Loại hình Văn hóa cạnh tranh (Market)
Văn hóa cạnh tranh cũng tìm kiếm sự kiểm soát nhưng hướng ra bên ngoài tổ chức. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái
cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt
được mục tiêu. Loại hình Văn hóa cạnh tranh có 6 đặc điểm sau: + Đặc điểm nổi trội: Cạnh tranh theo hướng thành tích.
+ Tổ chức lãnh đạo: Tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả. + Quản lý nhân viên: Dựa trên năng lực thành công và thành tích.
+ Chất keo kết dính của tổ chức: Tập trung vào mục tiêu và thành quả. + Chiến lược nhấn mạnh: Cạnh tranh và chiến thắng.
+ Tiêu chí của sự thành công: Chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách
đối với đối thủ.
1.5.1.4 Loại hình Văn hóa cấp bậc (Hierarchy)
Đây là một môi trường làm việc có tổ chức và được quản lý một cách chặt chẽ, mọi người phải tuân thủ theo các chính sách quy định, quy trình được ban hành một cách nghiêm ngặt. Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. Loại hình này có các đặc điểm như sau:
+ Đặc điểm nổi trội: Cấu trúc và kiểm soát.
+ Lãnh đạo tổ chức: Phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả.
+ Quản lý nhân viên: Tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của lãnh đạo. + Chất keo kết dính của tổ chức: Các chính sách và quy tắc của tổ chức. + Chiến lược nhấn mạnh: Thường xuyên và ổn định.
+ Tiêu chí của sự thành công: Tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.
Trong một DN có thể tồn tại đồng thời 4 loại hình văn hóa nêu trên. Tuy nhiên trong đó sẽ nổi bật lên một loại hình văn hóa chủ đạo. Để định vị loại hình văn hóa nào là nổi trội trong một DN cần phải có công cụ nhận dạng.
1.5.2 Công cụ nhận dạng mô hình văn hóa tổ chức
Công cụ đánh giá văn hóa tổ chức (OCAI - Organizational Culture Assessment Instrument) do Cameron và Quinn phát triển là một phương pháp dùng
để nhận dạng loại hình văn hóa tổ chức, hiện đang được tổ chức OCAI online (www.ocai-online.com) sử dụng để tư vấn trực tuyến về văn hóa tổ chức. OCAI
được căn cứ vào khung giá trị cạnh tranh đểđo lường nền văn hóahiện tại cũng như
nền văn hóamong muốn.
Công cụ này được khảo sát nhờ vào bảng câu hỏi (Xem Phụ lục 10). Các câu hỏi của OCAI nhằm đánh giá 6 đặc điểm chính của một nền văn hóa nhưđã nêu
ở phần trên.
Người trả lời các câu hỏi của OCAI phải chia 100 điểm cho 4 lựa chọn tương ứng với 4 loại hình văn hóa của tổ chức ở thời điểm hiện tại và sau đó tiếp tục chia điểm tương tự với mong muốn cho tổ chức trong tương lai:
- Lựa chọn A tương ứng với loại hình văn hóa hợp tác (Clan).
- Lựa chọn B tương ứng với loại hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy). - Lựa chọn C tương ứng với loại hình văn hóa cạnh tranh (Market). - Lựa chọn D tương ứng với loại hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy).
Phương pháp này xác định sự pha trộn của 4 loại hình văn hóa ở các mức độ
khác nhau trong một tổ chức đồng thời xác định loại hình văn hóa thống trị trong tổ
chức đó. Các điểm này sau đó được tổng hợp thành điểm của 4 loại hình văn hóa A, B, C, D; và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa “hiện tại” và “mong muốn”. Hình 1.2: Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa (Nguồn: www.ocai-online.com) [19] 40 30 20 10 Hướng ngoại Hiện tại VH Hợp tác VH Sáng tạo Hướng nội VH Cạnh tranh Linh hoạt VH Cấp bậc Mong muốn Ổn định
1.5.3 Quản trị phát triển văn hóa tổ chức
Theo mô hình OCAI, Kim Cameron và Robert Quinn đã phân chia thành 4 loại hình văn hóa. Tùy theo từng loại hình mà có các giải pháp để phát triển văn hóa tổ chức khác nhau:
1.5.3.1 Loại hình Văn hóa hợp tác (Clan)
Các giải pháp quản lý văn hóa nên tập trung thiên về tính đồng đội, các mối quan hệ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác và cộng đồng, tình cảm và sự chăm sóc.
1.5.3.2 Loại hình Văn hóa sáng tạo (Adhocracy)
Các giải pháp quản lý văn hóa nên tập trung thiên về sự đổi mới, hướng về
tương lai, cải tiến, sáng tạo, linh hoạt.
1.5.3.3 Loại hình Văn hóa cạnh tranh (Market)
Các giải pháp quản lý văn hóa nên tập trung thiên về sự cạnh tranh, các mối quan hệ với khách hàng, sự thành công, sự tập trung cao và hướng về kết quả.
1.5.3.4 Loại hình Văn hóa cấp bậc (Hierarchy)
Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung thiên về sự phân tích hợp lý, thông tin minh bạch, việc được tín nhiệm cao, thực hiện thông qua các quy trình.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Qua việc nghiên cứu các lý thuyết về văn hóa và VHDN, có thể nhận thấy có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau, từ đó đưa ra những nhận định khác nhau về vấn
đề này. Nhìn chung, có thể hiểu VHDN là những chuẩn mực hành vi, hệ thống giá trị mà các thành viên trong DN phải tuân theo hoặc bị chi phối đồng thời nó có những đặc trưng để phân biệt DN này với DN khác.
VHDN có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển bền vững của DN. Nó giúp cho nhân viên gắn bó, nỗ lực hết mình vì DN đồng thời giúp mỗi DN khẳng
Mỗi một DN đều có bản sắc văn hóa riêng và được hình thành từ văn hóa dân tộc – văn hóa vùng miền, ý chí của người lãnh đạo DN và sự học hỏi từ môi trường xung quanh của tập thể nhân viên trong DN.
Một phương pháp nhận diện VHDN rất phổ biến là mô hình 3 cấp độ văn hóa của H. Schein vì nó mang tính thực tiễn cao. Các yếu tố cấu thành VHDN được sắp xếp vào 3 cấp độ gồm: Các quá trình và cấu trúc văn hóa hữu hình như kiến trúc trụ sở, biểu tượng, khẩu hiệu, đồng phục, giao tiếp, hành vi ứng xử, v.v…; những giá trị văn hóa được tuyên bố như tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cơ bản, mục tiêu chiến lược; những quan niệm chung gồm nhận thức, niềm tin, giá trị, v.v… được mặc nhiên được công nhận tuy không nhìn thấy được và cũng không nói ra được.
Để lượng hóa, định vị loại hình VHDN hiện tại và mong muốn, công cụđánh giá văn hóa tổ chức OCAI do Cameron và Quinn phát triển được nhiều tổ chức sử
dụng. Kết quảđánh giá sẽ cho thấy DN có khuynh hướng nghiêng về loại hình văn hóa nào ở hiện tại và mong muốn ở tương lai trong 4 loại hình văn hóa: Văn hóa hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa cấp bậc.
Các nội dung nghiên cứu lý thuyết về VHDN nêu trên với trọng tâm là mô hình 3 cấp độ VHDN của H. Schein và công cụđánh giá văn hóa tổ chức OCAI của Cameron và Quinn sẽ là cơ sở để phân tích, đánh giá hiện trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện VHDN của Công ty ĐLNT ở chương 2 và chương 3.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Điện lực Ninh Thuận 2.1.1 Thông tin sơ lược Công ty
Tên gọi tiếng Việt: Công ty Điện lực Ninh Thuận Tên tiếng Anh: Ninh Thuan Power Company
Địa chỉ trụ sở chính: Đường 16/4, phường Mỹ Hải, thành phố Phan Rang - Tháp Chàm, tỉnh Ninh Thuận
Điện thoại: 068.2210213; Fax: 068.3888092