+ Nâng cao ý thức chấp hành pháp luật và các quy định nội bộ
Tại Công ty ĐLNT, mọi hành động đều tuân thủ theo các quy định của pháp luật và hệ thống các quy định nội bộ. Đó là quan niệm chung của toàn thể CBCNV trong Công ty. Để phát triển bền vững, giữ vững uy tín và thương hiệu, mọi hoạt
động của DN phải nằm trong hành lang quy phạm pháp luật là lẽ đương nhiên và bắt buộc. Đối với hệ thống các quy định nội bộ, nó là kim dẫn hướng cho từng hành
sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho toàn bộ các hoạt động SXKD của DN. Bên cạnh đó, là một đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực điện năng, CBCNV trực tiếp thường làm việc trong môi trường nguy hiểm (tiếp xúc với nguồn điện, làm việc trên cao,…) nên việc tuân thủ tuyệt đối các quy trình, quy định về kỹ thuật, an toàn lao động là
điều bắt buộc.
Hiểu rõ vấn đề này, CBCNV Công ty đã đánh giá cao về ý thức tuân thủ các quy trình, quy định và cũng thể hiện ở mong muốn trong xây dựng mô hình VHDN, loại hình Văn hóa cấp bậc, một loại hình văn hóa đề cao ý thức tuân thủ theo nguyên tắc và quy trình, có tầm ảnh hưởng quan trọng, chỉ sau loại hình Văn hóa hợp tác.Để người lao động trong Công ty nâng cao nhận thức và hiểu rõ để tạo thói quen trong hành động, Công ty ĐLNT cần phải đổi mới phương pháp truyền đạt, huấn luyện các quy trình, quy định.
Hình thức phổ biến các quy định pháp luật và nội bộ hiện nay chủ yếu là phát hành văn bản đến từng bộ phận và yêu cầu người lao động tựđọc, chỉ một số ít quy trình công việc có tổ chức phổ biến, huấn luyện tập trung nhưng theo kiểu một người đọc báo cáo hoặc thuyết trình, những người còn lại ngồi nghe, ít có sự tương tác, phản hồi thông tin từ người nghe. Do đó cần phải đổi mới phương pháp tuyên truyền phổ biến các quy định pháp luật và nội bộ.
Đối với các quy định pháp luật và quy trình công việc có liên quan mật thiết
đến hoạt động SXKD thường xuyên cần phải tổ chức phổ biến, huấn luyện tập trung cho từng đối tượng người lao động.
Người được phân công thuyết trình, huấn luyện phải chuẩn bị tài liệu, phương tiện trợ giúp phù hợp, có phương pháp truyền đạt hiệu quả. Đặc biệt là phải có sự tương tác 2 chiều giữa người phổ biến huấn luyện và người được phổ biến, huấn luyện trên cơ sở lấy người học làm trung tâm. Khi đó nhân viên mới nhận thức
đầy đủ, nắm bắt cặn kẽ, hiểu rõ nội dung các quy định quy trình áp dụng trong thực tế công việc hàng ngày và họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn trong công việc, không còn ý nghĩ “bị bắt buộc” mà là điều đương nhiên cần thực hiện.
Để làm được điều này, Công ty nên tổ chức khóa huấn luyện giảng viên nội bộ dành cho các CBCNV được phân công làm công tác phổ biến, tuyên truyền, huấn luyện nội bộ để những người này nắm vững phương pháp huấn luyện có hiệu quả.
+ Nâng cao ý thức tự chịu trách nhiệm của CBCNV
Nhìn chung ý thức tự chịu trách nhiệm của nhiều thành viên trong Công ty hiện nay không được đánh giá cao. “Văn hóa đổ lỗi hay không tự giác nhận lỗi” vẫn còn là một tồn tại lớn trong Công ty ĐLNT. Đây là vấn đề xã hội hiện khá phổ biến và khó có khả năng thay đổi trong thời gian ngắn. Mặc dù vậy Công ty ĐLNT đã khẳng định trong tài liệu văn hóa và luôn mong muốn ý thức tự chịu trách nhiệm sẽ
trở thành quan niệm chung của mọi thành viên trong Công ty. Dù có thể khó khăn nhưng với sựđồng lòng của tập thể CBCNV và bằng nhiều biện pháp kết hợp đồng bộ cũng có thể thay đổi dần ý thức sau một thời gian nhất định. Tác giảđề xuất một số giải pháp Công ty cần thực hiện trong thời gian tới là:
- Rà soát lại quy định về chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận trong Công ty, đặc biệt là bản mô tả công việc cho từng vị trí, chức danh phải nêu rõ quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cho từng nhiệm vụ. Chẳng hạn, trong công tác chống tổn thất điện năng, hiện chỉ mới nêu trách nhiệm chung chung cho một số bộ phận như Phòng Kinh doanh và Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật khi thực hiện không đạt kế hoạch, trong khi tất cả các bản mô tả công việc của các nhân viên trong 2 đơn vị này không có ai chịu trách nhiệm cá nhân về vấn đề này cả. Hay trong việc tuyển dụng, nếu có trường hợp năng lực nhân viên mới không đạt yêu cầu, hiện cũng không biết quy trách nhiệm thuộc về ai. Do đó Công ty ĐLNT cần quy định rõ ràng, cụ thể trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân trong các bảng phân công nhiệm vụ, bản mô tả công việc.
- Đẩy mạnh phân cấp, ủy quyền gắn liền với quyền hạn và trách nhiệm trong phạm vi đã phân quyền. Trước mắt Công ty nên phân cấp và ủy quyền việc xử lý kỷ
luật lao động cho các Điện lực trực thuộc để các đơn vị có trách nhiệm hơn đối với việc quản lý lao động trong đơn vị của mình.
- Khi xảy ra sai phạm, phải xử lý nghiêm minh, công bằng, tránh trường hợp cấp quản lý đổ dồn lỗi xuống cho người trực tiếp vi phạm mà không thấy trách nhiệm quản lý của mình.
- Mỗi cán bộ quản lý các cấp phải nêu gương trước tập thể về lòng tự trọng, ý thức tự chịu trách nhiệm của mình bằng cách không đổ lỗi hoàn toàn cho nhân viên khi có sai phạm trong đơn vị do sự quản lý yếu kém của mình. Chỉ được đề
xuất khen thưởng cá nhân cán bộ lãnh đạo khi tập thể thuộc quyền quản lý của mình
đạt được thành tích tốt.
+ Trách nhiệm công khai, chia sẻ thông tin của DN
Với tình hình thực tế hiện nay, việc tạo niềm tin cho khách hàng đối với một DN kinh doanh trong lĩnh vực độc quyền như ngành điện thực sự rất khó khăn. Để
khách hàng hiểu rõ những gì DN đang và sẽ làm để cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt hơn cho khách hàng thì không cách nào khác hơn là thông tin kịp thời, đầy đủ các hoạt động của DN có liên quan đến khách hàng. Đối với bên trong, cũng như mọi DN khác, để nhân viên nắm được mục tiêu phát triển của DN cũng như những nhiệm vụ, công việc mà họ phải thực hiện thì việc công khai, chia sẻ thông tin trong nội bộ là rất cần thiết. Do vậy, Công ty ĐLNT phải xem trách nhiệm công khai thông tin cho khách hàng, cho CBCNV của mình là một lẽ đương nhiên trong hoạt
động SXKD của DN.
Muốn vậy, Công ty ĐLNT cần phải quan tâm nghiên cứu thực hiện các phương pháp truyền thông có hiệu quả, đảm bảo thông tin mà Công ty muốn truyền
đạt đến người tiếp nhận phải đầy đủ, kịp thời, không sai lệch.
Với khách hàng sử dụng điện, việc xác định nội dung cần thông tin và đối tượng khách hàng để quyết định phương thức truyền đạt thông tin là rất quan trọng. Là DN phân phối điện, những thông tin cần thiết mà Công ty ĐLNT phải công khai
đến khách hàng bao gồm các thủ tục về lắp mới, di dời, thay đổi công tơ điện,
đường dây, trạm biến áp; thời gian và lý do mất điện; biểu giá điện; tuyên truyền về (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đa dạng, tuy nhiên, đối với yêu cầu về thông tin có thể chia thành 2 đối tượng là khách hàng khu vực thành thị và khách hàng khu vực nông thôn.
Tỉnh Ninh Thuận với đặc thù là kinh tế còn kém phát triển, thu nhập của người dân thấp hơn bình quân cả nước nên khả năng tiếp cận các kênh truyền thông hiện đại như internet, email, truyền hình, v.v…của người dân cũng còn khá thấp, nhất là khu vực nông thôn, miền núi, vùng đồng bào dân tộc ít người. Do đó, để mọi
đối tượng khách hàng đều có thể nắm bắt được thông tin, bên cạnh các phương pháp truyền thông đã thực hiện lâu nay nhưđăng tải trên trang web, thông báo trên truyền thanh, truyền hình, báo chí, Công ty ĐLNT cần thực hiện các hình thức truyền thông khác như:
- Niêm yết các thủ tục về cấp điện, biểu giá điện tại các nơi công cộng như
trụ sởỦy ban xã, phường, khu phố, thôn, nhà sinh hoạt cộng đồng, v.v…
- Đối với thông tin tuyên truyền về an toàn điện và tiết kiệm điện cần in các tờ rơi để gửi đến từng khách hàng; phối hợp với chính quyền địa phương tổ chức tuyên truyền tại các cuộc họp dân tại các thôn, xóm; phối hợp với ngành giáo dục tổ
chức tuyên truyền trong các nhà trường.
- Đối với thông tin về thời gian và lý do mất điện, do yêu cầu phải kịp thời và chính xác cho đúng đối tượng cần thông báo nên giải pháp hữu hiệu nhất là thực hiện tin nhắn SMS trên điện thoại di động và điện thoại cốđịnh có chức năng này vì hiện nay trang bị điện thoại đã có mặt ở hầu hết các hộ gia đình, kể cả khu vực miền núi, vùng đồng bào dân tộc ít người.
Về việc thông tin trong nội bộ DN, những vấn đề mà CBCNV thường quan tâm là kế hoạch và kết quả SXKD của Công ty và từng đơn vị, bộ phận hàng tháng, quý, năm; các thông tin liên quan đến thu nhập, phúc lợi cho người lao động; các thông tin liên quan đến công tác nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển, đào tạo, v.v…
Trong khi đó, CBCNV Công ty ĐLNT thời giờ làm việc và nơi làm việc rất khác nhau (làm việc theo giờ hành chính hoặc theo chếđộ ca kíp, nơi làm việc là tại văn phòng hoặc ngoài hiện trường) nên cần phải có đa dạng hóa phương thức truyền
đạt thông tin cho phù hợp. Ngoài phương pháp thông tin phổ biến nhất lâu nay là sao gởi văn bản và đưa lên mạng e-office của Công ty đến các đơn vị, bộ phận, Công ty ĐLNT cần quy định cụ thể các phương thức thông tin cho CBCNV phù hợp hơn.
Đối với các nhân viên thường xuyên làm việc ngoài hiện trường như các lực lượng công nhân xây dựng, sửa chữa lưới điện, lắp đặt điện kế, ghi điện, thu ngân viên, v.v… thì họ không có điều kiện để đọc những thông tin mới trên mạng e- office hay văn bản treo tại bảng thông báo nên người trưởng bộ phận phải có trách nhiệm phổ biến các văn bản, thông tin mới tại thời điểm họp sinh hoạt, giao nhiệm vụđầu giờ làm việc hàng ngày.
Với những thông tin quan trọng như giải thích các chế độ chính sách liên quan đến quyền lợi của người lao động như lương, thưởng, phúc lợi, học hành, luân chuyển, v.v… thì trưởng đơn vị, bộ phận nhất thiết phải tổ chức họp nhân viên trong đơn vị để giải thích rõ những điểm cần lưu ý và giải đáp các thắc mắc nếu có.
Đối với những vấn đề quan trọng liên quan đến hoạt động SXKD mang tính chuyên môn sâu cần phải tổ chức họp giữa các phòng ban liên quan tại Công ty và các Điện lực trực thuộc. Hiện nay tại văn phòng Công ty ĐLNT đã có hệ thống hội nghị truyền hình trực tuyến kết nối về EVNSPC và hệ thống cáp quang nội bộ kết nối đến tất cả các Điện lực trực thuộc. Để tạo điều kiện thuận lợi trong việc tổ chức các cuộc họp giữa văn phòng Công ty và các Điện lực trực thuộc, tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại, Công ty ĐLNT cần đầu tư lắp đặt các điểm cầu truyền hình trực tuyến đến các Điện lực trực thuộc.
3.2.2 Nhóm giải pháp điều chỉnh mô hình VHDN của Công ty ĐLNT
Mô hình VHDN hiện tại của Công ty ĐLNT dựa trên nền tảng là tính ổn
định và kiểm soát chặt chẽ với sự thống trị của Văn hóa cấp bậc. Sự tồn tại lâu nay của loại hình văn hóa này được hình thành từ mô hình quản lý và cách thức SXKD trong suốt quá trình lịch sử phát triển của Công ty.
Kết quả khảo sát ý kiến của CBCNV trong Công ty cho thấy, so với hiện tại, mô hình VHDN mong muốn trong tương lai cần phải gia tăng tính linh hoạt (tăng
loại hình Văn hóa hợp tác và Văn hóa sáng tạo), đồng thời phải giảm bớt tính kiểm soát (giảm loại hình Văn hóa cấp bậc và Văn hóa cạnh tranh). Điều này là hoàn toàn phù hợp với định hướng chiến lược SXKD trong thời gian tới của Công ty.
Để xác định thứ tựưu tiên của các giải pháp điều chỉnh mô hình VHDN tác giả dựa vào mức độ chênh lệch điểm đánh giá từng loại hình văn hóa ở hiện tại và mong muốn trong tương lai nhưđã trình bày trong Chương 2 (bảng 2.12). Cụ thể:
- Giải pháp ưu tiên số 1: Tăng cường Văn hóa hợp tác (chênh lệch 5,87 điểm) - Giải pháp ưu tiên số 2: Giảm bớt Văn hóa cấp bậc (chênh lệch 4,92 điểm). - Giải pháp số 3: Giảm bớt Văn hóa cạnh tranh (chênh lệch 3,40 điểm). - Giải pháp số 4: Tăng cường Văn hóa sáng tạo (chênh lệch 2,45 điểm).
3.2.2.1 Giải pháp tăng cường Văn hóa hợp tác
Là giải pháp ưu tiên số 1, cần phải tăng mạnh loại hình Văn hóa hợp tácđể
trở thành văn hóa thống trị trong mô hình văn hóa chung của Công ty ĐLNT. Như đã trình bày ở chương 1 (phần 1.5.3.1) các giải pháp đề ra phải tập trung vào tính
đồng đội, các mối quan hệ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác và cộng
đồng, tình cảm và sự chăm sóc.
Một môi trường làm việc thân thiện, có sự hợp tác của mọi người, mang tính
đồng đội và đoàn kết sẽ phát huy tốt khi tinh thần làm việc nhóm được khuyến khích trong cả công việc và các hoạt động phong trào. Về các giải pháp hoàn thiện hoạt động phong trào, sinh hoạt văn hóa của Công ty ĐLNT đã được trình bày cụ
thể tại phần 3.2.1.1.
Trong công việc hàng ngày hiện nay tại Công ty ĐLNT có khá nhiều bộ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
phận mà hầu hết CBCNV Công ty ĐLNT chủ yếu làm việc riêng lẻ theo nhiệm vụ
và chỉ tiêu được giao. Đối với các công việc có giao định mức cá nhân như bộ phận ghi điện, thu tiền điện, treo tháo điện kế thì mỗi cá nhân đều nỗ lực thực hiện đạt chỉ
tiêu của mình mà hiếm khi để ý đến chỉ tiêu chung giao cho tập thể. Đối với các công tác cần có nhiều chuyên viên ở các bộ phận khác nhau giải quyết như công tác
đấu thầu, quyết toán công trình, đảm bảo cung ứng vật tư thiết bị, v.v… thì hầu như
người của bộ phận khác để hoàn thành đúng tiến độ và chất lượng của mảng công tác đó. Do đó để hình thành tinh thần làm việc nhóm, nâng cao tính đồng đội, cần phải làm cho mọi người hợp lực hướng đến mục tiêu chung.
Mỗi đơn vị, bộ phận khi được giao thực hiện một nhiệm vụ với mục tiêu cụ
thể nào đó cần được kèm theo sự tưởng thưởng tập thể nếu hoàn thành xuất sắc bên cạnh phần thưởng cho cá nhân. Sau đó, lãnh đạo quản lý đơn vị, bộ phận đó phải giải thích rõ mục tiêu chung cần phải hoàn thành và chỉ rõ trách nhiệm của từng thành viên trong việc hoàn thành mục tiêu của cá nhân và của cả tập thể. Đối với các công việc có liên quan đến nhiều chuyên viên của các phòng ban khác nhau cũng phải cử ra một người chịu trách nhiệm điều phối chung và cũng phải có sự
khen thưởng chung cho nhóm người thực hiện công tác đó nếu hoàn thành nhiệm vụ
xuất sắc.
Người lãnh đạo, quản lý các cấp cần phải ân cần, gần gũi với nhân viên hơn