Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác của các doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của Công ty dịch vụ thuê ngoài tại Việt Nam trường hợp nghiên cứu Công ty Dragon Sourcing

 DƯƠNG THỊ THÙY NGÂN NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HỢP TÁC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP XUẤT KHẨU TRONG QUY TRÌNH LỰA CHỌN NHÀ CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ THUÊ NGOÀI TẠI VIỆT NAM

 

DƯƠNG THỊ THÙY NGÂN

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ HỢP TÁC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP XUẤT KHẨU TRONG QUY TRÌNH LỰA CHỌN NHÀ CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ THUÊ NGOÀI TẠI VIỆT NAM

TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU:

CÔNG TY DRAGON SOURCING

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013

DƯƠNG THỊ THÙY NGÂN

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ HỢP TÁC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP XUẤT KHẨU TRONG QUY TRÌNH LỰA CHỌN NHÀ CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ THUÊ NGOÀI TẠI VIỆT NAM

TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU:

CÔNG TY DRAGON SOURCING

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại

Mã số: 60340 121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Ngô Thị Ngọc Huyền

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Nghiên cứu các nhân tố ảnh

hưởng đến sự hợp tác của các doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty dịch vụ thuê ngoài tại Việt Nam, trường hợp nghiên cứu: công ty Dragon Sourcing” là công trình nghiên cứu của bản thân, được đúc

kết từ quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua Các thông tin và số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực

Thành phố Hồ Chí Minh ngày 10 tháng 1 năm 2014

Người cam đoan

Dương Thị Thùy Ngân

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các bảng, biểu

Danh mục hình vẽ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Tính mới của đề tài 4

1.5.1 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài 4

1.5.2 Tính mới của đề tài 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC 7

2 1 Cơ sở lý thuyết 7

2.1.1 Tổng quan về thuê ngoài (Outsourcing) 7

2.1.1.1 Khái niệm thuê ngoài 7

2.1.1.2 Chức năng, vai trò của thuê ngoài 8

2.1.1.3 Các loại hình thuê ngoài 10

2.1.2 Tìm nguồn cung ứng 11

2.1.2.1 Khái niệm 11

2.1.2.2 Quy trình thuê ngoài tìm nguồn cung ứng 12

2.1.3 Hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng 15

2.1.3.1 Khái niệm hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng 15

2.1.3.2 Nguyên nhân và sự cần thiết phải hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng 16

2.1.3.3 Vai trò của hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng 19

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng và mô hình nghiên cứu đề xuất 19

2.1.4.1 Mức độ tín nhiệm giữa các đối tác (Trust) 19

2.1.4.2 Quyền lực giữa các đối tác (Power) 20

2.1.4.3 Mức độ thuần thục trong quan hệ giữa các đối tác (Maturity) 21

2.1.4.4 Tần suất giao dịch giữa các đối tác (Frequency) 21

2.1.4.5 Khoảng cách giữa các đối tác (Distance) 21

2.1.4.6 Văn hoá hợp tác (Culture) 22

2 2 Thực trạng hợp tác của doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty Dragon Sourcing 24

2.2 1 Tổng quan về thị trường cung ứng tại Việt Nam 24

2.2 2 Khuynh hướng của thị trường nguồn cung ứng Việt Nam 30

2.2 3 Giới thiệu công ty Dragon sourcing- trường hợp nghiên cứu 35

2.2.3.1 Giới thiệu chung 35

2.2.3.2 Tiêu chí và quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty 36

2.2 4 Thực trạng hợp tác của doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình tìm nguồn cung ứng tại công ty Dragon Sourcing thời gian qua 38

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 42

3 1 Thiết kế nghiên cứu 42

3.1.1 Qui trình nghiên cứu 42

3.1.2 Nghiên cứu định tính 43

3.1.3 Nghiên cứu định lượng 43

3 2 Xây dựng mô hình nghiên cứu 44

3 3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ 48

3 4 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu áp dụng cho nghiên cứu chính thức 57

3 5 Thiết kế mẫu nghiên cứu 60

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 62

4 1 Mô tả mẫu nghiên cứu 62

4 2 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 64

4.2.1 Phân tích hệ số Cronbach Alpha thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác 64

4.2.2 Phân tích hệ số Cronbach’s alpha thang đo hợp tác 66

4 3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) 66

4 4 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu 70

4 5 Phân tích tương quan 70

4 6 Phân tích hồi qui tuyến tính bội 71

4 7 Kết quả nghiên cứu 75

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 77

5 1 Những hàm ý rút ra từ kết quả nghiên cứu 77

5 2 Một số giải pháp nâng cao sự hợp tác của các doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà nguồn cung ứng của công ty dịch vụ thuê ngoài tại Việt Nam 79

5.2.1 Đối với doanh nghiệp xuất khẩu 79

5.2.2 Đối với công ty dịch vụ thuê ngoài 80

5 3 Những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 81

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Nội dung quy trình và chiến lược thuê ngoài 14

Bảng 2.2: Tiêu chí phân tích giữa các thị trường cung ứng 26

Bảng 2.3: Phân tích thị trường nguồn cung ứng về mức lương tối thiểu 28

Bảng 2.4: Cơ cấu GDP và mặt hàng xuất khẩu Việt Nam năm 2012 30

Bảng 2.5: Những mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam trong 2012 31

Bảng 2.6: Khảo sát kinh nghiệm tìm nguồn cung ứng tại thị trường các nước 32

Bảng 2.7: Mặt hàng được tìm nguồn cung ứng chủ yếu 33

Bảng 2.8: Động lực từ thị trường cung ứng Việt Nam 33

Bảng 2.9: Rào cản từ thị trường cung ứng Việt Nam 34

Bảng 2.10: Quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty Dragon Sourcing 37

Bảng 2.11 Tỷ lệ tham gia của doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty Dragon Sourcing 39

Bảng 2.12 Nguyên nhân từ chối tham gia của doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty Dragon Sourcing 39

Bảng 3.1: Thang đo nhân tố tín nhiệm 50

Bảng 3.2: Thang đo nhân tố quyền lực 52

Bảng 3.3: Thang đo nhân tố thuần thục 52

Bảng 3.4: Thang đo nhân tố tần suất 53

Bảng 3.5: Thang đo nhân tố văn hóa 54

Bảng 3.6: Thang đo nhân tố hợp tác 55

Bảng 3.7: Thang đo đề xuất được điều chỉnh sau nghiên cứu sơ bộ 58

Bảng 3.8: Thang đo dùng cho nghiên cứu chính thức 59

Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu về sản phẩm sản xuất và địa bàn 62

Bảng 4.2: Thông tin mẫu nghiên cứu về yếu tố vốn và nhận dạng đặc điểm ban đầu về công ty sourcing 63

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định T-test mẫu nghiên cứu 64

Bảng 4.4: Hệ số Cronbach Alpha các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác 65

Bảng 4.5: Hệ số Cronbach Alpha nhân tố hợp tác 66

Bảng 4.6: Ma trận xoay nhân tố các thang đo tác động đến sự hợp tác 67

Bảng 4.7: Ma trận xoay nhân tố thang đo hợp tác 68

Bảng 4.8: Diễn giải các thành phần sau khi xoay nhân tố 69

Bảng 4.9: Hệ số tương quan giữa các nhân tố 71

Bảng 4.10: Kết quả phân tích hồi quy bội 72

Bảng 4.11: Model Summary 74

Bảng 4.12: Anova 74

Bảng 4.13: Kết quả kiểm định các giả thuyết 75

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Khung quy trình thuê ngoài 12

Hình 2.2: Khái quát quy trình thuê ngoài 13

Hình 2.3: Trình tự & chiến lược thuê ngoài 13

Hình 2.4: Mối liên kết trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng 16

Hình 2.5: So sánh mô hình nghiên cứu 25

Hình 2.5: Phân tích các thị trường nguồn cung ứng 25

Hình 2.6: Phân tích thị trường nguồn cung ứng theo ma trận PEST 27

Hình 2.7: Phân tích thị trường cung ứng về tình hình kinh tế chính trị 27

Hình 2.8: Phân tích thị trường cung ứng về chỉ tiêu xã hội và cơ sở hạ tầng 29

Hình 2.9: Khái quát quy trình tìm nguồn cung ứng cửa công ty Dragon Sourcing 37

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu của đề tài 42

Hình 3.2: So sánh mô hình nghiên cứu 46

Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu theo giả thuyết 48

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

1 1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, sự đổi mới và phát triển của công nghệ đang đẩy nhanh tốc độ toàn cầu hóa, làm thay đổi dần nền tảng của sự cạnh tranh Các công ty không còn tập trung tự chủ mọi hoạt động kinh doanh mà chuyển sang nhiều hình thức khác nhau, trong đó thuê ngoài (outsourcing) là một trong những hình thức được áp dụng phổ biến để tối ưu hóa dịch vụ, đồng thời tiết giảm chi phí cho đơn vị Thuê ngoài ngày càng được xem là xu hướng hiện đại của thế giới với mức độ ngày càng tinh vi từ những chức năng đơn giản đến những chức năng cốt lõi như kỹ thuật, nghiên cứu

và phát triển R&D, sản xuất và marketing,v.v

Trong những thập niên gần đây, Việt Nam nằm trong danh sách những nước

có tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao nhất trên thế giới, trung bình 7% hàng năm với các mặt hàng xuất khẩu chủ lực như cà phê, hải sản, cao su, gạo, hồ tiêu, dầu thô và vươn lên khẳng định danh tiếng trên trường quốc tế như một nhà sản xuất hàng đầu

về các sản phẩm giày dép, đồ dùng, thủ công mỹ nghệ, may mặc, ngành công nghiệp lắp ráp các loại phương tiện, thiết bị

Nhiều công ty trên thế giới đang nhìn nhận Việt Nam như một thị trường cung ứng tiềm năng Đó là tiền đề thúc đẩy nhiều công ty dịch vụ thuê ngoài tìm nguồn cung ứng hoạt động tại Việt Nam, tăng dần cả về số lượng và quy mô khi các yếu tố thuận lợi như cơ sở hạ tầng, mạng lưới nhà cung cấp nội địa, sự hội nhập sâu rộng của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới ngày càng được chú trọng đầu tư

và hoàn thiện

Trong khi các công ty dịch vụ thuê ngoài tìm kiếm nguồn cung ứng đóng vai trò như cầu nối, một mắc xích quan trọng liên kết giữa nhà cung ứng xuất khẩu với khách hàng thì chính những rào cản khách quan như khoảng cách về văn hoá, địa

lý, ngôn ngữ và chủ quan từ sự nhận thức hạn chế của nhà cung ứng đối với công

ty dịch vụ thuê ngoài làm cho chuỗi liên kết không chặt chẽ, thiếu sự phối hợp, hợp tác đồng bộ Do đó, nhà cung ứng mất đi cơ hội tiếp cận với nguồn nhu cầu đầu ra

và tăng năng lực cạnh tranh nhờ bổ sung, hoàn thiện các tiêu chí sản xuất theo tiêu

chuẩn quốc tế Cần nhấn mạnh rằng, có nhiều cách để các doanh nghiệp sản xuất cải thiện khả năng cạnh tranh và gia tăng doanh thu, nhưng việc hợp tác chặt chẽ trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của các công ty dịch vụ thuê ngoài sẽ là một kênh tiếp cận hiệu quả và mang tính dài hạn

Xuất phát từ lý luận và thực tiễn trên, tác giả tập trung nghiên cứu sự hợp tác trong mối liên kết giữa nhà cung ứng và công ty dịch vụ thuê ngoài, đặc biệt nghiên cứu chuyên sâu để khám phá một số nhân tố tác động đến sự hợp tác của

nhà cung ứng Đó lí do tác giả chọn đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng

đến sự hợp tác của các doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty dịch vụ thuê ngoài tại Việt Nam, trường hợp nghiên cứu: công ty Dragon Sourcing” làm luận văn nghiên cứu, với mong muốn tiếp tục đóng

góp thêm về phương diện lý luận vai trò của sự hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng và là cơ sở tham khảo cho các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam nâng cao năng lực sản xuất và phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên phạm vi toàn cầu hiện nay

1 2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu với các mục tiêu cụ thể như sau:

1/ Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác của doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty dịch vụ thuê ngoài tại Việt nam

2/ Đề xuất một số kiến nghị nâng cao sự hợp tác của công ty cung ứng xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty dịch vụ thuê ngoài tại Việt Nam

1 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác của các công ty xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty dịch vụ thuê ngoài – Đối tượng khảo sát: các doanh nghiệp xuất khẩu đã và đang tham gia vào quy trình lựa chọn nhà cung ứng tại công ty dịch vụ thuê ngoài tìm nguồn cung ứng,

trường hợp nghiên cứu: công ty Dragon Sourcing

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Khảo sát các doanh nghiệp xuất khẩu tại một số tỉnh thành gồm: Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương và Bình định Đây là địa bàn tập trung phần lớn số lượng doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu tham gia hợp tác, giao dịch với trường hợp nghiên cứu-công ty Dragon Sourcing

- Về thời gian:

 Dữ liệu thứ cấp dùng để thực hiện đề tài được thu thập trong khoảng thời gian chủ yếu từ năm 2006–2013, trong đó gồm dữ liệu đã có sẵn từ các báo cáo của Tổng cục Hải quan, Tổng cục thống kê, Trung tâm thương mại quốc tế, Ngân hàng thế giới, Ngân hàng phát triển Đông Nam Á (ADB), các trang thông tin điện tử kinh tế, thương mại, khảo sát điều tra của công ty nghiên cứu thị trường, công ty dịch vụ thuê ngoài tìm nguồn cung ứng

 Dữ liệu sơ cấp thu được thông qua các bảng khảo sát các doanh nghiệp xuất khẩu trong năm 2013, được thiết kế phù hợp với vấn đề cần nghiên cứu

1 4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp luận: phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định

lượng Nghiên cứu định tính sử dụng các số liệu thống kê thông qua thu thập

dữ liệu có sẵn, tiến hành lập bảng biểu, vẽ các đồ thị, biểu đồ để dễ dàng so sánh và đánh giá nội dung nghiên cứu và thông qua việc thảo luận với các chuyên gia để đưa ra bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng

 Phương pháp thu thập thông tin: áp dụng phương pháp điều tra thực tế và

phỏng vấn chuyên gia để thu thập thông tin sơ cấp; kết hợp áp dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để thu thập thông tin thứ cấp và tư liệu để nghiên cứu

lý thuyết qua các nguồn sách, tài liệu chuyên khảo, truy cập internet và dữ liệu khảo sát, điều tra của công ty Dragon Sourcing

 Công cụ xử lý thông tin: sử dụng phần mềm SPSS 16.00

1 5 Tính mới của đề tài

1.5 1 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài

Công trình nghiên cứu của Handfield và Bechtel

Handfield và Bechtel [51, tr.367-380] khi nghiên cứu về “Vai trò của sự tín nhiệm và mức độ quan hệ trong việc cải tiến trách nhiệm chuỗi cung ứng” đã đưa

ra mô hình nhằm xây dựng các mối quan hệ chủ yếu giữa nhà cung cấp và người mua dựa vào sự tín nhiệm, nhà cung cấp phải đầu tư vào tài lực và nguồn nhân lực, người mua phải vận dụng hợp đồng thận trọng để kiểm soát mức độ phụ thuộc trong mối quan hệ ràng buộc Kết quả cho thấy rằng thậm chí trong những trường hợp khi lượng cầu vượt quá khả năng cung ứng của nhà cung cấp (lượng cung), sự

khan hiếm xảy ra và khi đó hợp tác để xây dựng lòng tin – sự tín nhiệm (trust) trong mối quan hệ chuỗi có thể cải tiến được trách nhiệm nhà cung cấp và nâng cao

sự hợp tác trong chuỗi cung ứng

Công trình nghiên cứu của Backtrand

Backtrand [28, tr.39-60] nghiên cứu về “Các mức độ tương tác trong các quan

hệ chuỗi cung ứng” Trong công trình nghiên cứu của mình, Backtrand đã đi vào nghiên cứu 2 nội dung lớn: (i) Các nền tảng của chuỗi cung ứng, bao gồm: các vấn

đề về chuỗi cung ứng; sự tương tác trong chuỗi cung ứng; mức độ tương tác của chuỗi cung ứng (ii) Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tương tác trong chuỗi cung ứng Sau khi đưa ra rất nhiều lập luận, so sánh và tổng kết các lý thuyết đã được công bố của Handfield, Lambert, Harland, Mentzer, tác giả công trình nghiên cứu - Backtrand - đã kết luận có 5 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ các quan hệ chuỗi cung ứng, gồm: tín nhiệm, quyền lực, khung thời gian, độ thuần thục và tần suất giao dịch

Công trình nghiên cứu của tác giả Huỳnh Thu Sương

Huỳnh Thu Sương (2012) khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự

hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu: Vùng Đông Nam

Bộ, kết quả đã đưa ra được một mô hình hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ

Việt Nam bị chi phối bởi 6 nhân tố, gồm: nhân tố văn hóa và nhân tố chiến lược

bên cạnh các nhân tố như tín nhiệm, quyền lực, tần suất, thuần thục

1.5 2 Tính mới của đề tài

Có thể thấy các công trình nghiên cứu của nhiều tác giả trên thế giới tập trung vào nội dung hợp tác và lợi ích của sự hợp tác mang lại trong toàn bộ chuỗi cung

ứng Tuy nhiên, đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác của

các doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty dịch vụ thuê ngoài tại Việt Nam, trường hợp nghiên cứu: công ty Dragon Sourcing” có những điểm mới như sau:

 Tập trung nghiên cứu chuyên sâu vào một mắc xích trong chuỗi cung ứng là giữa doanh nghiệp xuất khẩu cung ứng với các công ty dịch vụ thuê ngoài tìm nguồn cung ứng

 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác của doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty Dragon Sourcing không vượt ra ngoài phạm vi nghiên cứu của các công trình nghiên cứu trước đây nhưng được hiệu chỉnh, rút gọn nhân tố khoảng cách, chiến lược, chính sách và bổ sung nhân tố văn hóa hợp tác Từ đó, mô hình bao gồm 5 nhân tố: sự tín nhiệm, quyền lực, tần suất, thuần thục, văn hóa tác động đến sự hợp tác giữa các bên

 Về mặt học thuật, đề tài trình bày cơ sở lý thuyết về vấn đề thuê ngoài tìm nguồn cung ứng và quy trình lựa chọn nhà cung ứng của các công ty dịch vụ thuê ngoài đang hoạt động tại Việt Nam vốn chưa phổ biến nhiều trong các nghiên cứu tại Việt Nam

 Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở giúp các nhà quản trị của doanh nghiệp xuất khẩu và công ty dịch vụ thuê ngoài có cái nhìn đúng đắn hơn về tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các bên, nâng cao nhận thức để mang lại lợi ích cho nhau mà không cần đầu tư nhiều thời gian và chi phí Có như vậy, thị trường Việt Nam ngày càng phát triển trở thành thị trường cung ứng tiềm năng và hứa hẹn trong tương lai

Kết cấu của đề tài: Đề tài bao gồm 5 chương kết cấu như sau:

Chương 1: Tổng quan

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và xây dựng mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý rút ra cho nhà quản trị

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày tổng quát sự cần thiết và lí do chọn đề tài, nội dung mục tiêu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Ngoài ra, tác giả trình bày những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và rút ra những điểm mới trong nghiên cứu riêng biệt về sự hợp tác của doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty dịch vụ thuê ngoài với trường hợp nghiên cứu, công

ty Dragon Sourcing

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC

Suốt nhiều năm, thuê ngoài đã phát triển đáng kể trong các công ty lớn và bắt đầu thu hút sự quan tâm của phần lớn công ty Dich vụ điển hình thường trong các lĩnh vực ứng dụng, cơ sở hạ tầng và dịch vụ thông tin Khi thị trường bắt đầu định hình, hình thức thuê ngoài theo đó cũng dần thay đổi với khuynh hướng:

 Sử dụng những nhà cung cấp đa dịch vụ

 Gia tăng sử dụng nguồn ngoại biên

 Nhu cầu quản lý mối quan hệ và mối liên kết hiệu quả

 Hướng đến những thoả thuận mang tính ngắn hạn và phạm vi nhỏ hơn Thuê ngoài đã được nghiên cứu trong nhiều học thuyết Vài học thuyết thì bổ sung, số khác thì mâu thuẫn Tính đến thời điểm hiện nay, có rất nhiều công trình, bài nghiên cứu về thuê ngoài theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau Do đó, có nhiều

định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “outsourcing” Trong đề tài nghiên cứu, tác giả

trích lược một số định nghĩa thuê ngoài nhằm củng cố cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu của đề tài, bao gồm:

Outsourcing (thuê ngoài/ thuê nguồn ngoài) là hợp đồng sản xuất linh kiện, cụm lắp ráp, sản phẩm thành phẩm, quy trình và dịch vụ cho công ty khác dựa theo

các thông số kỹ thuật công ty ký kết hợp đồng yêu cầu (Hiemstra & van Tilburg, 1991) Thuê nguồn ngoài quốc tế còn được gọi là tìm nguồn cung ứng toàn cầu Trent và Monczka (2003) đã nghiên cứu ý nghĩa của tìm nguồn cung ứng toàn cầu

và định nghĩa nó như là sự tích hợp trên toàn thế giới về kỹ thuật, hoạt động, logistics, mua sắm, và thậm chí tiếp thị trong phần thượng nguồn của chuỗi cung ứng của công ty

Arnold (2000) đã mô tả thuê ngoài như một từ viết tắt cho "việc sử dụng nguồn tài nguyên bên ngoài" Những hoạt động truyền thống được thực hiện trong nội bộ trước đây được chuyển sang một nhà cung cấp bên ngoài và các nhân viên của tổ chức ban đầu thường được chuyển sang cho các nhà cung cấp dịch vụ

Quelin và Duhamel (2003) định nghĩa thuê ngoài như hoạt động chuyển giao một giao dịch thực hiện trong nội bộ cho một nhà cung cấp bên ngoài thông qua một hợp đồng dài hạn, bao gồm việc chuyển giao nhân viên cho bên cung cấp Theo từ điển Oxford định nghĩa thuê ngoài-outsourcing "đạt được do ký kết với một nguồn bên ngoài tổ chức hoặc khu vực; để gia công thực hiện" Với định nghĩa này, bất cứ công việc, chức năng mà tổ chức không tự thực hiện ảnh hưởng đến khả năng cung cấp sản phẩm "phù hợp" được xem là một hạng mục "được thuê ngoài"

Như vậy có thể hiểu một cách khái quát thuê ngoài - Outsourcing (từ tiếng Anh: out - ngoài, source –nguồn) là hình thức chuyển một phần chức năng, nhiệm

vụ của công ty ra gia công bên ngoài, cho những nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài thực hiện – những chức năng mà trước đây công ty vẫn đảm nhận, hay về cơ bản, thuê ngoài chính là việc chuyển một phần các dịch vụ cho bên thứ ba Nói một cách khác, outsourcing về bản chất là một giao dịch, thông qua đó một công ty mua các dịch vụ từ một công ty khác trong khi vẫn giữ quyền sở hữu và chịu trách nhiệm cơ bản đối với các hoạt động đó

2.1.1.2 Chức năng, vai trò của thuê ngoài

Giúp nâng cao khả năng cạnh tranh, tập trung chuyên môn hóa thế mạnh của công ty: các nhà quản trị tìm đến mô hình dịch vụ thuê ngoài khi họ phải đối diện

với yêu cầu đảm bảo năng lực cạnh tranh của công ty Khi sử dụng nguồn lực bên ngoài, công ty chỉ quan tâm đến yếu tố giá cả cạnh tranh và chất lượng dịch vụ nhận được thỏa mãn mà không cần xem xét đến các yếu tố rủi ro khác do nhà cung cấp mang lại

Góp phần tăng năng suất lao động: công ty có thể tăng năng suất lao động

khi được tiếp cận và sử dụng lực lượng lao động có kĩ năng với chi phí thấp từ nguồn ngoài Với hoạt động thuê ngoài quy trình kinh doanh BPO, công ty có thể

sử dụng 80% thời gian xây dựng chiến lược của công ty, khám phá các khu vực lợi nhuận mới, tăng số dự án và tập trung vào chăm sóc khách hàng, v.v thay vì tập trung vào quản lý quy trình chi tiết

Tiếp cận công nghệ hiện đại: Phần lớn các công ty khi tổ chức kế hoạch đầu

tư, đổi mới công nghệ đòi hỏi nguồn vốn lớn và đối mặt với nhiều rủi ro vì sự thay đổi không ngừng của trình độ khoa học công nghệ Thuê ngoài hoạt động công nghệ thông tin - ITO là một giải pháp hiệu quả giúp tiếp cận với một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, có trình độ công nghệ cao mà không đối mặt với rủi ro tụt hậu công nghệ

Tận dụng nguồn nhân lực dồi dào và lựa chọn đối tác có năng lực tốt nhất:

Hầu hết các hoạt động thuê ngoài đều được chuyển ra bên ngoài biên giới, mà chủ yếu là tới các quốc gia đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi, cũng vì thế nên doanh nghiệp đứng trước cơ hội tiếp cận với một thị trường nhân lực dồi dào, đội ngũ lao động lành nghề và với chi phí hợp lý nhất; đồng thời có thể tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo và một số chi phí khác để duy trì đội ngũ lao động trong công ty Ngoài ra, doanh nghiệp có khả năng tận dụng các kiến thức chuyên môn

mà vốn bản thân nó không có được

Tiết kiệm và tái cơ cấu chi phí: Chi phí biến đổi đóng vai trò rất quan trọng

Trong quá trình thuê ngoài, tổng chi phí phải trả được tính theo đơn giá với số lượng dịch vụ, do đó, công ty có thể kiểm soát chi phí biến đổi vì số lượng dịch vụ phần lớn được dự tính trước Ngoài ra, nhiều nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài có thể tạo ra những lợi ích tăng thêm nhờ khả năng quản lý và dự báo nhu cầu lúc cao

điểm và thấp điểm theo quy mô kinh tế của từng khách hàng Như vậy, công ty có thể tiết kiệm và tái cơ cấu một cách hiệu quả để tập trung vào các danh mục đầu tư hiệu quả hơn

2.1.1.3 Các loại hình thuê ngoài:

Có thể phân loại các loại hình thuê ngoài theo 3 tiêu chí: ranh giới địa lý, nội dung hoạt động và hình thức hợp tác

Xét về ranh giới địa lý: bao gồm Thuê ngoài nội địa (Inshore outsourcing) và

Thuê ngoài ngoại biên (Offshore outsourcing)

Về nội dung:

 Thuê ngoài quy trình kinh doanh (BPO: Business Process Outsourcing) là hình thức một công đoạn, quy trình nào đó được gia công thuê ngoài BPO liên quan đến việc thực hiện quy trình chuẩn hóa cho khách hàng Quy trình lựa chọn nhà cung ứng cũng là một hình thức trong BPO với các tiêu chuẩn đề ra theo quy định

 Thuê ngoài hoạt động nghiên cứu, thiết kế (KPO: Knowlegde Process Outsourcing) thường áp dụng cho những công việc cần sự tham gia của người lao động ở cấp độ cao hơn Người lao động phải có trình độ nghiên cứu, kỹ năng phân tích và kỹ thuật và đưa ra quyết định ở bậc cao hơn so với BPO KPO thường tập trung vào các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, bằng sáng chế / nghiên cứu sở hữu trí tuệ, hoạt hình và mô phỏng

 Thuê ngoài Công nghệ thông tin (ITO: Information Technology Outsourcing) ITO thường được giám sát bởi các CIO của một tổ chức Tuy nhiên, các CIO thường được gọi là để quản lý và hoạt động BPO KPO nơi không có kỹ năng CNTT quan trọng có liên quan Điều này là do chuyên môn các CIO sẽ phát triển trong đàm phán gia công phần mềm, Call centers – Customer Service (Dịch vụ tổng đài và chăm sóc khách hàng)

 Ngoài ra, còn có thuê ngoài Phát triển ứng dụng và bảo trì (Application Development and Maintenance); Khôi phục dữ liệu (Disaster Recovery); Tài chính

và kế toán (Finance and Accounting); Nhân sự (Human Resources), v.v

Về hình thức hợp tác

 Thuê ngoài giao dịch (Transactional Outsourcing )

 Đồng thuê ngoài (Co-outsourcing alliances )

 Hợp tác chiến lược (Strategic partnership)

Bhutta và Huq (2002) nghiên cứu tập trong vào việc đánh giá nhà cung ứng triển vọng- như một cơ chế riêng trong quy trình lựa chọn Bhutta và Huq cho rằng, mặc dù những tiêu chí lựa chọn là quan trọng, nhưng những tiêu chí khác cũng cần

phải được xem xét đến

Weber, Current và Benton (1991) nhận dạng ba cách để quản lý nhà cung ứng (1) lựa chọn nhà cung ứng phải thành công (2) nhà cung ứng phải sáng tạo và có chiến lược cải tiến và (3) đo lường nhà cung ứng phải có ý nghĩa và có phương pháp Van Weeele (2005) cho rằng không có sự khác biệt giữa cách nhà cung ứng được lựa chọn và cách mua sản phẩm từ một người bán truyền thống Tuy nhiên, lựa chọn đúng nhà cung ứng là yếu tố then chốt của mọi công ty do sự phức tạp trong việc đánh giá và tiêu chí sử dụng Dickson (1966) cho rằng chi phí, chất lượng và năng suất mang lại được xem như ba yếu tố quan trọng để lựa chọn nhà cung ứng Những tác giả khác đã thực nghiệm trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng cũng nhận thấy chi phí, chất lượng, chu kỳ, dịch vụ, mối quan hệ và giải pháp

tổ chức cần được xem là những tiêu chí quan trọng

2.1.2.2 Quy trình thuê ngoài tìm nguồn cung ứng

Quy trình thuê ngoài được thiết lập và quản lý mối quan hệ ký kết với một nhà cung cấp bên ngoài cho những dịch vụ tự thực hiện từ trước đó (Momme, 2001) Một số nghiên cứu về khung quy trình thuê ngoài khái quát như hình 2.1 bên dưới sau:

Hình 2.1 Nghiên cứu khung quy trình thuê ngoài (Nguồn: Perunovic et al., 2006)

Kế hoạch

ban đầu

Khảo sát hàm ý chiến lược

Greaver

(1999)

Phân tích chi phí và thực hiện

Đàm phán hợp đồng Lựa chọn nhà

cung cấp

Chuyển giao nguồn lực

Quản lý quan hệ

Momme

(2002)

Phân tích năng lực Phân tích năng lực

Đánh giá và phê duyệt

Đàm phán hợp đồng

Thực hiện và chuyển giao

Quản lý quan hệ

Chấm dứt hợp đồng

Cullen &

Willcocks

(2003)

Chuẩn bị chiến lược Loại bỏ

huyền thoại

Đặt mục tiêu cho dịch vụ

Chuyển giao Quản lý

thuê ngoài

Xem xét các tuỳ chọn Lựa chọn nhà

cung cấp Đặt mục tiêu

Phát triền hợp đồng

Chuyển giao Vận hành

Các khung quy trình thuê ngoài nên trên nhìn chung được khái quát thành các giai đoạn: chuẩn bị, lựa chọn nhà cung cấp, chuyển giao, quản lý mối quan hệ và đánh giá Mỗi giai đoạn phải đưa ra câu trả lời cho những câu hỏi đối tượng khác nhau như hình 2.2 bên dưới:

Hình 2.2 Khái quát khung quy trình thuê ngoài (Nguồn: Perunovic et al., 2006)

Theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2000, “ Quy trình thuê ngoài” là quy trình

do một tổ chức bên ngoài cung cấp Quy trình thuê ngoài có thể được mua từ một nhà cung cấp độc lập; hoặc được cung cấp bởi một bộ phận, chi nhánh của tổ chức quy mô lớn; hoặc được cung cấp tại nhà máy hoặc công trường độc lập; hoặc theo nhiều cách khác nhau

LỰA CHỌN NHÀ CUNG ỨNG

ĐÁNH GIÁ

Được hay không?

Cái gì?

Ở đâu?

Khi nào?

Như thế nào?

Bằng cách nào?

Ai làm?

Làm thế

Điều gì tiếp theo?

CHUẨN BỊ

QUẢN LÝ

MỐI QUAN HỆ

CHUYỂN GIAO

Bảng 2.1 Nội dung quy trình và chiến lược thuê ngoài (Nguồn: Amera-Veritas)

1 Tập hợp và chọn lọc dữ

liệu có giá trị

2 Thiết lập các chỉ số 3 Chuẩn bị bảng chào

 Thiết lập chi phí kinh doanh

phát sinh mà không liên quan

đến hoạt động thuê ngoài

 Xác định trọng điểm

 Đặt trọng số

 Hiểu rõ chỉ số tài chính

 Xác định phương thức đánh giá

 Xác định tiêu chí đánh giá nhà thầu tiềm năng

 Phạm vi hợp đồng quy định càng cụ thể, đề xuất càng chính xác

 Xem xét thiết lập quy trình chung đính kèm vào Yêu cầu chào giá (RFQ: Request for Quotation)

 Trao đổi cụ thể những yêu cầu, quy định liên quan

 Tìm kiếm ít nhất 3 nhà thầu tiềm năng

4 Lựa chọn nhà thầu 5 Kế hoạch chuyển giao 6 Duy trì doanh thu

 Xây dựng đội ngũ đánh giá đa

 Đảm bảo kế hoạch bao gồm : nhân lực, cơ sở hạ tầng, tiêu chí đánh giá

 Kế hoạch nên kéo dài đến

18 tháng

 Tiếp tục thực hiện đến khi xác nhận năng lực nhà thầu

 Giới hạn chu kỳ hợp đồng trong 3 năm

 Đánh giá lại hợp đồng

 Tổ chức họp đánh giá toàn hệ thống

 Đề xuất cách thức ứng phó vấn đề

 Đưa nhà thầu vào lịch kiểm tra, đánh giá nội bộ

7 Giám sát và tái đánh giá dữ liệu

 Thực hiện tái đánh giá quy trình hàng năm

 Cập nhật tình hình những thay đổi, cải tiến của nhà thầu cần phải thực hiện

 Đánh giá chi phí liên quan đến những quan hệ thuê ngoài

 Đánh giá mối quan hệ trong công việc

 Đánh giá rủi ro tiềm tàng từ phía nhà thầu

Nội dung quy trình thuê ngoài tìm nguồn cung ứng bao hàm trong nội dung của quy trình thuê ngoài, nhưng tập trung vào việc tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp phù hợp với tiêu chí đề ra (Bảng 2.1)

2.1.3 Hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng

2.1.3.1 Khái niệm hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng

Hợp tác được định nghĩa chung như là "một tình huống trong đó hai hoặc nhiều người tìm hiểu hoặc cố gắng tìm hiểu một cái gì đó với nhau ", và đặc biệt hơn là cùng cố gắng giải quyết các vấn đề chung (Dillenbourg, 1999, tr 1) Roschelle và Teasley xác định hợp tác cụ thể hơn như "Cam kết lẫn nhau của người tham gia trong một nỗ lực phối hợp để giải quyết một vấn đề với nhau" (như trích dẫn trong Dillenbourg et al., 1996, tr 2)

Roschelle (1992) định hình hợp tác như một quá trình hội tụ hoặc đúc kết hàm

ý đã chia sẻ và nêu những nghiên cứu phân tích về đàm thoại cho thấy các tính năng của tương tác cho phép người tham gia đúc kết vấn đề thông qua việc xây dựng, giám sát, và sửa chữa những kiến thức chia sẻ Sự đúc kết hay hội tụ xảy ra dần dần, thường có xu hướng bao gồm bốn yếu tố: a) xây dựng một sự hiểu biết trừu tượng

về bản chất sâu xa của vấn đề; b) sự tương tác của những hàm ý ẩn dụ c) chu kỳ hiển thị, xác nhận, và sửa chữa những quan niệm; và d) áp dụng tiêu chuẩn cao hơn cho những bằng chứng để đúc kết vấn đề

Tương tự, Roschelle và Teasley (1995) xác định hợp tác là " hoạt động phối hợp đồng bộ, là kết quả của sự nỗ lực không ngừng để xây dựng và duy trì một quan niệm chung về một vấn đề " Việc chia sẻ kiến thức nhằm hỗ trợ giải quyết vấn đề bằng cách tích hợp các mục tiêu, nêu tình trạng hiện tại, và nhận thức về chiến lược tiềm năng, cũng liên kết các vấn đề lại với nhau Theo Roschelle và Teasley, hợp tác diễn ra khi nảy sinh vùng vấn đề chung, tạo tiền đề cho cuộc đàm thoại có ý nghĩa Để xây dựng một vùng vấn đề chung, các bên phải tìm cách để trình bày và chấp nhận quan điểm, lý luận của nhau, tích cực trao đổi và giải quyết những bất đồng, mâu thuẫn lẫn nhau

Như vậy, có thể hiểu khái quát hợp tác “Collaboration” theo tiếng Latin là

"Collaborate" có nghĩa là "lao động với nhau”, là một quá trình mà các thực thể (con người, tổ chức, và các sinh vật) làm việc cùng nhau để thực hiện một mục tiêu chung hay "sự cam kết lẫn nhau của người tham gia trong một nỗ lực phối hợp để giải quyết một vấn đề với nhau " Hợp tác hay giao tiếp trong kinh doanh thực chất

là sự trao đổi, hội tụ thông tin, hội nhập và tối ưu hóa nguồn lực và học cách quản trị

Hình thức hợp tác nhìn chung được xem như là làm việc với nhau hoặc hợp tác với một ai đó mà đối tác đó không kết nối ngay lập tức được Về cơ bản, sự hợp tác có thể xảy ra bên trong hoặc bên ngoài, đôi khi rất khó phân định rạch ròi đặc biệt đối với những công ty phát triển quy mô rộng lớn toàn cầu Đặc biệt, chuỗi cung ứng và thuê ngoài hiện nay thâm nhập sâu và rộng trong nhiều hoạt động kinh doanh của nền kinh tế hiện nay, do đó tất cả mắc xích trong chuỗi và quy trình đều cần đến sự hợp tác từ bên trong lẫn bên ngoài Một số ví dụ về các kiểu mối quan hệ hợp tác là hợp tác mang tính đối thủ hoặc hợp tác không mang tính đối thủ (Cox, 2001), đối tác (Webster, 1992; Mentzer và cộng sự, 2000), và hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp (Cravensvà cộng sự, 1996) [dẫn theo 83, tr.15-30]

2.1.3.2 Nguyên nhân và sự cần thiết phải hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng

Có thể nhận thấy quy trình lựa chọn nhà cung ứng như là một trong những phân đoạn trong chuỗi cung ứng, trong đó công ty thuê ngoài đóng vai trò trung tâm kết nối nguồn cung ứng với nhu cầu thị trường như thể hiện như hình 2.4 bên dưới:

Hình 2.4 Mối liên kết trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng

•Cung cấp thông tin

•Thu thập thông tin và bảng chào

•Đánh giá, chọn lọc nhà cung ứng năng lực phù hợp

Công ty thuê ngoài

•Yêu cầu tiêu chuẩn đánh giá riêng biệt

•Tiếp nhận thông tin

•Phân tích, đánh giá

•Lựa chọn nhà cung ứng

Khách hàng

Chính vì vậy, sự hợp tác trong quy trình lựa chọn cung ứng có vai trò quan trọng tương đương với sự hợp tác trong chuỗi cung ứng Các nội dung liên quan đến sự hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng cũng là một phần trong chuỗi

cung ứng như mâu thuẫn trong hợp tác, nội dung và mức độ hợp tác Do đó, tác giả

tập trung phân tích tính mâu thuẫn, nội dung và mức độ hợp tác trong chuỗi cung ứng để khái quát chung cho quy trình lựa chọn nguồn cung ứng

Do tính bất cập trong việc trao đổi thông tin cũng như doanh nghiệp xuất khẩu chưa thực sự nhìn nhận đúng đắn về vai trò của công ty thuê ngoài, do đó luôn tồn tại khó khăn, rào cản thậm chí mâu thuẫn giữa các bên trong quá trình hợp tác với nhau, tương tự những mâu thuẫn trong chuỗi cung ứng Togar và Sridharan [83] cho rằng mâu thuẫn trong chuỗi xuất phát từ nguyên nhân do các thành viên không tin tưởng lẫn nhau, do khó khăn trong các quan hệ xảy ra trước và trong quá trình hợp tác Rosenberg và Stern [77] định nghĩa mâu thuẫn xảy ra trong chuỗi là

do các hành động và các quyết định của một trong những thành viên chuỗi cản trở quan hệ nhằm đạt mục đích riêng Mô hình mâu thuẫn khép kín bao gồm các nguyên nhân, mức độ và kết quả Một số nguyên nhân gây ra một mức độ mâu thuẫn có thể đo lường được, mức độ mâu thuẫn lại ảnh hưởng đến kết quả thực hiện Lần lượt kết quả sẽ ảnh hưởng đến các nguyên nhân gây ra nguồn gốc mâu thuẫn

Stern và Heskett [dẫn theo 83, tr.16] đưa ra giả định tồn tại ba loại nguyên nhân gây ra mâu thuẫn, đó là:

+ Mâu thuẫn về mục tiêu: do có sự khác nhau giữa mục tiêu và mục đích của

các thành viên trong chuỗi;

+ Mâu thuẫn về lĩnh vực: do có sự bất đồng vượt qua phạm vi về các quyết định

và hành động;

+ Mâu thuẫn về nhận thức: do có sự khác nhau về nhận thức thực tiễn trong

việc liên kết để tạo ra các quyết định

Ngoài ra, theo Etgar (1979) cho rằng nguyên nhân gây ra mâu thuẫn còn do

sự khác nhau về thái độ và cấu trúc Gaski (1984) cho rằng do nguồn gốc quyền lực

là cưỡng chế hay không cưỡng chế cũng ảnh hưởng lên sự bất đồng trong số các thành viên của chuỗi Một số nghiên cứu còn cho rằng một nguyên nhân bổ sung thêm gây ra mâu thuẫn giữa các thành viên trong chuỗi là do thụ động quản lý bởi

vì mỗi cá thể thành viên được đào tạo để làm việc như một thực thể riêng biệt Những minh chứng trên cho thấy sự cần thiết và tầm quan trọng của sự hợp tác trong chuỗi cung ứng nói chung hay trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng Hợp tác không chỉ giải quyết được làm thế nào các thành viên trong chuỗi chia sẻ trách nhiệm và lợi ích thu được từ việc cải thiện lợi ích chung, mà còn cải thiện dòng chảy giao tiếp thông tin và trao đổi kiến thức, giải quyết được tính kém linh hoạt trong quản lý, làm cho quy trình hoạt động tổ chức hiệu quả hơn, từ đó giúp

sử dụng nguồn vốn xã hội hiệu quả hơn

2.1.3.3 Vai trò của hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng

Hợp tác trong chuỗi cung ứng cũng như trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong chuỗi nâng cao hiệu quả hoạt động, gia tăng lợi ích cho các bên tham gia trong quy trình

chặt chẽ với các công ty dịch vụ thuê ngoài, tạo mối quan hệ thân thiết sẽ giúp tiếp cận với nhu cầu thế giới và bắt kịp biến động thị trường do được chia sẻ thông tin Thông qua việc hợp tác giúp cho các công ty cùng ngành tăng sức cạnh tranh nếu

có chiến lược cải tiến, tăng cường năng lực sản xuất để phát triển bền vững trong tương lai

vị thế công ty thuê ngoài càng được tăng Sự am hiểu thị trường cũng nhiều hơn nhờ thông tin kịp thời và chính xác từ đó nâng cao uy tín đối với khách hàng nước ngoài Sự hoạt động hiệu quả của một công ty dịch vụ thuê ngoài sẽ tạo hiệu ứng dây chuyền và là động lực để nhiều công ty dịch vụ thuê ngoài ở nhiều lĩnh vực khác nhau mở rộng và phát triển hoạt động tại thị trường Việt Nam

+ Đối với khách hàng có nhu cầu mở rộng thị trường cung ứng: có cơ hội

tiếp cận và nắm rõ tình hình năng lực sản xuất của nhà cung ứng xuất khẩu Việt Nam Thông qua quy trình lựa chọn nhà cung ứng, với sự hợp tác và tham gia của càng nhiều số lượng nhà cung ứng xuất khẩu, thì nhiều khả năng lựa chọn đúng nhà cung ứng tiềm năng đáp ứng giá cả cạnh tranh và chất lượng phù hợp, từ đó tiết kiệm chi phí cũng như thời gian phải tìm kiếm, kiểm tra, đánh giá, quản lý, v.v Đây là một cách thức hiệu quả để nhiều nhà thu mua mở rộng thị trường cung ứng đáp ứng cho nhu cầu ngày càng tăng

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong quy trình tìm nguồn cung ứng

Trong phạm vi hiểu biết và tra cứu của tác giả, tính đến hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề sự hợp tác trong chuỗi cung ứng ở nhiều ngành nghề khác nhau trải qua nhiều thập kỷ Thông qua kết quả các công trình nghiên cứu đã được công bố, có thể rút ra một số nhân tố mà các nhà nghiên cứu đã phát hiện và kiểm định được một cách riêng biệt, bao gồm: sự tín nhiệm (trust), quyền lực (power), tần suất giao dịch (frequency), độ thuần thục trong giao dịch (maturity), khoảng cách giữa các tác nhân trong chuỗi (distance) Nhân tố văn hóa hợp tác (culture) được lập luận trong các bài viết học thuật nhưng chưa có công trình nghiên cứu cụ thể

Đề tài tập trung nghiên cứu lợi ích của việc hợp tác giữa các công ty cung ứng xuất khẩu và công ty dịch vụ thuê ngoài tìm nguồn cung ứng, trường hợp nghiên cứu công ty Dragon Sourcing Do vậy, nghiên cứu đã sử dụng tiêu chí “mối liên hệ giữa các nhân tố trong chuỗi” để đo lường mức độ hợp tác giữa các bên, thông qua một số nhân tố được trình bày ở bên dưới theo các nghiên cứu đã có trên thế giới, đồng thời bổ sung, chỉnh sửa thang đo cho phù hợp với tính thực tiễn của trường hợp nghiên cứu

a) Mức độ tín nhiệm giữa các đối tác (Trust)

Sự tín nhiệm phản ánh một sự tin tưởng vào một đối tác và liên quan đến

điểm yếu và không chắc chắn ở một khía cạnh nào đó của đối tác được tin cậy (Joyce và Mattew,2002) [dẫn theo 53] Một số nghiên cứu trước đây cho rằng tín nhiệm chủ yếu dựa vào bằng chứng của sự thực thi đáng tin cậy, sự tương đồng về văn hóa – đạo đức, và khả năng chuyên nghiệp, số khác cho rằng sự tín nhiệm là một chức năng của hành vi quan hệ công dân và sự tương tác thường xuyên, nhưng chung quy đều nhấn mạnh đến sự tín nhiệm giữa các tổ chức nhằm tối thiểu hóa chi phí các thủ tục hành chính

Theo Handfield và Bechtel [51, tr.367-382] bổ sung thêm ý niệm về tài sản hữu hình có thể đóng vai trò quan trọng trong việc nuôi dưỡng sự tín nhiệm giữa các đối tác của các mối quan hệ tổ chức trung gian Sau đó Handfield [54, tr.3-32] cho rằng tín nhiệm là một phạm trù dễ hiểu nhưng rất khó đo lường Trong tất cả các yếu tố trích ra trong quản lý chuỗi cung ứng thì tín nhiệm là một trong những yếu tố được trích dẫn thường xuyên nhất, cũng chính là một trong những yếu tố khó đo lường nhất

Theo Corbett và cộng sự (1999) [dẫn theo 54, tr.3-32], một mối quan hệ thành công được đặc tả bằng sự tín nhiệm lẫn nhau và các doanh nghiệp có sự tín nhiệm nhau luôn có lợi nhuận, phục vụ khách hàng tốt hơn và dễ thích ứng hơn Bản chất của sự tín nhiệm bao gồm sự phụ thuộc, niềm tin và sự công bằng

Khi thiết kế một sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, doanh nghiệp phải xem xét quy mô, tác động và trạng thái của doanh nghiệp khác Nếu quy mô của đối tác lớn hơn, có ảnh hưởng nhiều hơn và vị thế cao hơn thì trong quan hệ đó đối tác sẽ có quyền lực nhiều hơn [69, tr.9], do đó có nhiều khả năng gây sức ép và đưa ra quyết định có lợi hơn

Theo Joyce và Mattew (2002) [dẫn theo 53] cho rằng quyền lực được xem là trung tâm của tất cả các quan hệ kinh doanh Một đối tác khi có quyền lực hơn đối tác khác có khả năng buộc đối tác làm vài điều gì đó mà đối tác không thể hành động khác hơn được [42] Cox [41, tr.219-222] đã đưa ra một khái niệm cụ thể về bản chất của quyền lực “…quyền lực của một doanh nghiệp hay một tổ chức vượt

qua đối tác được định đoạt bởi phạm vi liên quan đến doanh nghiệp hoặc tổ chức phụ thuộc nguồn lực cụ thể vào đối tác khác” Tính hữu dụng về nguồn lực có liên quan đến khả năng tài chính, tầm quan trọng về hoạt động, sự khan hiếm nguồn lực của các bên v.v

Gia tăng mức độ tương tác chuỗi cung ứng càng nhiều dẫn đến giảm được tính không chắc chắn trong dự đoán cung, cầu và cải thiện được hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp [53] Đây là cách tốt nhất để theo đuổi và đạt được lợi thế cạnh tranh (Childerhouse và cộng sự, 2003) Các đặc điểm của quá trình thuần thục trong mối quan hệ đó là: khả năng có thể dự đoán, năng lực, quyền lực điều khiển, hiệu lực và hiệu quả (Childerhouse và cộng sự, 2003) [dẫn theo 28, tr.60]

Tần suất [dẫn theo 28, tr.60] chính là mức độ thường xuyên đề cập đến một giao dịch thường xảy ra như thế nào (Ellarm, 1991) Theo một nghiên cứu 160 doanh nghiệp thành công trong mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp phụ thuộc vào mức độ thường xuyên tương tác giữa các đối tác (Sahay, 2003) Không

có một quy luật chung để quyết định các đối tác nên tương tác thường xuyên như thế nào, nhưng một ma trận danh mục gồm bốn nội dung liên quan đó là chiến lược, thuê ngoài, tự liên kết sản xuất và các liên quan mang tính thuận tiện Mỗi khía cạnh đưa ra một mức độ liên quan khác nhau trong các hoạt động khác nhau Giao dịch càng nhiều dẫn đến hoạt động tương tác càng lớn và định hình mối quan

hệ gần gũi hơn, đảm bảo cho giao dịch đó suôn sẻ hơn (Cooper và cộng sự,1997)

Theo Andrea Felsted [24, tr.2-3], khoảng cách giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng nghĩa là muốn đề cập đến các khoảng cách về địa lý, khoảng cách về văn hóa và khoảng cách về tổ chức giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng đó Cụ thể:

- Khoảng cách về địa lý là sự cách biệt hiện hữu giữa các đối tác như trụ sở hoạt động, văn phòng, chi nhánh ở các vùng miền khác nhau

- Khoảng cách về văn hóa phản ánh sự khác biệt về văn hóa xã hội mà các đối

tác đang hoạt động tại vị trí địa lý đó Khoảng cách về văn hóa ảnh hưởng lên cách thức các nhà quản lý ứng phó và phát triển các quan hệ hoạt động

- Khoảng cách về tổ chức đồng nghĩa với việc số lượng doanh nghiệp tồn tại trong mỗi chuỗi cung ứng, số lượng thành phần tham gia trong chuỗi càng tăng, khoảng cách càng tăng lên Nguyên nhân có thể phát sinh một số trục trặc trong quá trình truyền đạt thông tin giữa các đối tác trong chuỗi

Như vậy, khoảng cách nói chung có ảnh hưởng nhất định đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng Nhìn chung, khoảng cách càng gần nhau, nghĩa là các đối tác có nhiều nét tương đồng (về văn hóa, ngôn ngữ, các tập quán kinh doanh,v.v)

sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc lựa chọn và hợp tác với nhau

Theo Zelewski và cộng sự [92, tr.4], văn hóa hợp tác là tập hợp các khả năng

cụ thể, sự tự nguyện và nhận thức của doanh nghiệp trong sự hợp tác với các đối tác nhằm cung cấp các giải pháp hướng về khách hàng Văn hóa hợp tác trong một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của 7 nhân tố [92, tr.4-5]: (1)mục tiêu phấn đấu chung, (2)thỏa thuận cách thức quản lý nhằm khuyến khích đội ngũ nhân viên hợp tác và làm việc nhóm; (3) phân công lao động hợp lý nhằm giảm khối lượng công việc cho các bên; (4) sự tín nhiệm giữa các đối tác khác trong chuỗi; (5) tính minh bạch về truyền thông thông tin; (6) thông thạo tình hình và hoạt động kinh doanh; (7) lợi ích và mối quan hệ hợp tác trước đó

Đồng quan điểm trên, Handfield và Bechtel [51, tr.369] cũng chỉ ra rằng các doanh nghiệp chỉ đồng ý tham gia liên kết khi thấy được các lợi ích mà họ kỳ vọng

ở tương lai Nguyên nhân là do doanh nghiệp thường phải đầu tư khá nhiều thời gian và chỉ rõ được các lợi ích tiềm tàng khi hợp tác với nhau, và quan trọng hơn phải có thái độ tích cực hướng đến làm việc với nhau Mentzer [72, tr.53] lập luận rằng các thành viên phải thiết lập mối quan hệ ở mức độ cao và thường xuyên củng

cố quan hệ đó

Trong một nghiên cứu của tác giả Huỳnh Thu Sương (2012) khi tìm hiểu mối quan hệ hợp tác giữa doanh nghiệp nghiên cứu (doanh nghiệp chế biến đồ gỗ trên

địa bàn Đông Nam Bộ) với các đối tác gồm: hợp tác với các doanh nghiệp chế biến, hay hợp tác với các doanh nghiệp khác cùng trong ngành như doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu, phân phối, phụ trợ khác, tác giả tập trung nghiên cứu các nhân tố quyết định đến sự hợp tác trong chuỗi và kết quả nghiên cứu cho thấy có 8 yếu tố bao gồm sự tín nhiệm, quyền lực, tần suất giao dịch, mức độ thuần thục, khoảng cách, chính sách về giao dịch, văn hóa hợp tác và chiến lược hợp tác giữa đối tác Ngoài những nội dung như các tác giả đề cập ở trên, 8 nhân tố nêu trên được hiệu chỉnh phù hợp trong điều kiện kinh doanh tại Việt Nam, cụ thể như sau:

Mức độ tín nhiệm giữa các đối tác (Trust): uy tín của chính từng thành

viên thể hiện qua thương hiệu, cung cách làm việc về thanh toán, ký kết và thực hiện hợp đồng Do đó, các thành viên trong chuỗi cung ứng có mức độ tín nhiệm lẫn nhau càng cao thì sự hợp tác trong chuỗi càng chặt chẽ và hiệu quả

Quyền lực của các đối tác (Power): nhân tố quyền lực có được xuất phát cả

chủ quan lẫn khách quan Quyền lực chủ quan là do xuất phát, nguồn gốc, nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, v.v.Quyền lực khách quan có được là do tình trạng

sở hữu của doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh Các yếu tố này càng cao thì quyền lực khách quan mang lại cho doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại Do đó, các thành viên trong chuỗi cung ứng có quyền lực càng cao thì sự hợp tác trong

chuỗi càng chặt chẽ và hiệu quả

Tần suất giao dịch giữa các đối tác (Frequency): Các thành viên trong

chuỗi cung ứng có tần suất trong các giao dịch càng cao (khối lượng giao dịch, số lần giao dịch được lượng hóa (số lượng hợp đồng) theo hàng tuần, tháng, quí năm) thì sự hợp tác trong chuỗi càng chặt chẽ và hiệu quả

Mức độ thuần thục trong giao dịch giữa các đối tác (Maturity): trong môi

trường kinh doanh tại Việt Nam, độ thuần thục trong giao địch giữa các đối tác được minh chứng qua thời gian giao dịch ngắn hay dài, sự am hiểu về văn hóa ứng xử của đối tác như các thói quen, tập quán giao dịch về phương thức thanh toán, điều kiện

cơ sở giao hàng, phương thức giao hàng, khả năng dự đoán cung cầu Các thành viên trong chuỗi cung ứng có mức độ thuần thục trong các giao dịch càng cao thì sự hợp

tác trong chuỗi càng chặt chẽ và hiệu quả

Khoảng cách giữa các đối tác (Distance): khoảng cách phản ánh sự liên lạc

kết nối dễ dàng hơn khi các giao dịch giữa các bên xảy ra những sự cố về giao hàng, thanh toán Các thành viên trong chuỗi cung ứng có khoảng cách càng “gần nhau” thì sự hợp tác trong chuỗi càng chặt chẽ và hiệu quả

Văn hóa hợp tác giữa các đối tác (Culture): có thể hiểu văn hóa hợp tác là

một phạm trù hoàn toàn phụ thuộc vào thái độ của các tác nhân trong chuỗi Do vậy, đây là nhân tố rất quan trọng góp phần vào việc hợp tác chuỗi cung ứng Các thành viên trong chuỗi cung ứng có văn hóa hợp tác càng tương đồng nhau thì sự hợp tác trong chuỗi càng hiệu quả

Chiến lược giữa các đối tác (Strategies): chiến lược của các đối tác trong

chuỗi bao gồm chiến lược từ nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối bổ sung cho nhau để cùng phát triển thì chắc chắn sự hợp tác giữa các đối tác càng cao và ngược lại Các thành viên trong chuỗi cung ứng có chiến lược phù hợp và có khả năng bổ sung hỗ trợ nhau thì sự hợp tác trong chuỗi càng cao

Các chính sách từ Chính phủ giữa các đối tác (Policies): khi Chính phủ ban hành chính sách liên quan đối tác hay chính đối tác sẽ luôn có những ảnh

hưởng nhất định đến khả năng hợp tác các bên trong chuỗi cung ứng Chính sách không mang tính vĩnh viễn mà có thể sẽ thay đổi theo thời gian Chính vì vậy, Chính sách của Chính phủ các thành viên trong chuỗi cung ứng trong giao thương

cởi mở thì sự hợp tác trong chuỗi càng thuận lợi và hiệu quả

2 2 Thực trạng hợp tác của doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty Dragon Sourcing

2.2.1 Tổng quan tình hình nguồn cung ứng của thị trường Việt Nam

Châu Á - Thái Bình Dương không chỉ là một trong những khu vực có dân số đông nhất thế giới (chiếm 40%), mà còn là một trong những khu vực có nền kinh tế phát triển sôi động, tập trung nhiều của cải nhất Châu Á trở thành thị trường nguồn cung ứng nhận được nhiều sự quan tâm và hấp dẫn nhà đầu tư với chi phí lao động

tương đối thấp và tốc độ tăng trưởng bình quân 6% trong 10 năm qua Theo nghiên cứu của Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) trong viễn cảnh nền kinh tế lạc quan, đến 2050, GDP của châu Á có thể đạt 148.000 tỷ USD, chiếm 51% sản lượng toàn cầu

Theo cuộc khảo sát do công ty Dragon Sourcing thực hiện tại một số quốc gia trong khu vực Châu Á trong năm 2008-2009, 7 quốc gia đáp ứng 3 yếu tố cơ bản của một thị trường cung ứng thu hút nhà đầu tư gồm mức GDP tối thiểu (> 10

tỷ $); Môi trường chính trị và kinh doanh ổn định; Chi phí lao động thấp (GDP / đầu người <3000 $), theo hình 2.5 và bảng 2.2

Hình 2.5 Phân tích các thị trường cung ứng (Nguồn: Dragon Sourcing-Sourcing in Viet Nam - 2009)

Bảy quốc gia được phân tích theo mô hình ma trận PEST (Political and legal – Các yếu tố về Thể chế- Luật pháp; Economic: Các yếu tố về kinh tế; Social and demographic: Các yếu tố về Văn hoá xã hội; Infrastruture and technologies – Cơ sở

hạ tầng và công nghệ) bao gồm: Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan, Việt Nam, Philipine, Indonesia

Bên cạnh Trung Quốc, Việt Nam và Thái Lan nổi lên như là 2 địa điểm hấp dẫn nhất trong khu vực Đông Nam Á Ấn Độ nên được xem như là một khu vực riêng biệt xét về quy mô và vị trí địa lý Thái Lan phát triển thành công trong quá khứ nhưng có xu hướng trở thành một nền kinh tế trưởng thành hơn, chi phí tìm nguồn cung ứng ngày càng tăng Mặc dù thị trường nguồn cung ứng Trung Quốc có năng suất cao và phạm vi rộng lớn hơn, nhưng lợi thế cạnh tranh đang ngày càng bị xói mòn do chi phí duy trì gia tăng Nhằm quản lý rủi ro thay vì tập trung vào một thị

trường cung ứng chủ lực tại Trung Quốc, nhiều công ty đã bắt đầu tìm kiếm các nguồn cung cấp thay thế Trên thực tế, Việt Nam đang nổi lên như một nền kinh tế đầy hứa hẹn mới ở châu Á và có lẽ là quốc gia nhận được sự quan tâm nhiều nhất từ các công ty nước ngoài và lựa chọn thay thế để tìm kiếm nguồn cung ứng hàng hoá giá rẻ đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường Sự thu hút xuất phát từ việc hội tụ nhiều yếu tố thuận lợi cơ bản như sau:

Bảng 2.2 Tiêu chí phân tích giữa các thị trường cung ứng

(Nguồn: Dragon Sourcing-Sourcing in Viet Nam- 2009)

Quốc gia

GDP tối thiểu

Môi trường chính trị kinh doanh

Chi phí lao động thấp

Đông Nam Á

Hình 2.6 Phân tích thị trưởng nguồn cung ứng theo ma trận PEST

(Nguồn: Dragon Sourcing-Sourcing in Viet Nam- 2009)

Hình 2.7 Phân tích thị trường cung ứng về tình hình chính trị và kinh tế

(Nguồn: Dragon Sourcing-Sourcing in Viet Nam- 2009)

Xét về chế độ chính trị, pháp lý, Việt Nam có độ ổn định cao hơn so với các nước khác trong vùng và không ngừng cải tiến về mọi mặt, ngoại trừ tham nhũng và quan liêu là những vấn đề cần được chú trọng trong thời gian tới (hình 2.6 & 2.7)

Về kinh tế, Việt Nam có ưu thế về chi phí lao động thấp so với thế giới, lực

lượng lao động trẻ và dồi dào, trình độ tay nghề ngày càng được đào tạo nâng cao, năng suất lao động ngày càng tăng Mức lương lao động tối thiểu thấp nhất so với khu vực Thượng Hải, Quảng Châu của Trung Quốc, Jarkata của Indonesia và New Dehi của Ấn độ (bảng 2.3)

Bảng 2.3 Phân tích thị trường cung ứng về mức lương tối thiểu

(Nguồn: Dragon Sourcing-Sourcing in Viet Nam- 2009)

Trong những năm gần đây, Việt nam tập trung đầu tư vào hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông cả đường thuỷ và đường bộ, mạng lưới viễn thông và công nghệ năng lượng là những yếu tố giúp môi trường kinh doanh ngày càng thuận lợi (hình 2.8)

So với một số vị trí nội địa Trung Quốc, Việt Nam điều kiện cho hoạt động giao thông vận tải, hậu cần trở nên đơn giản hơn với gần 2000km đường duyên hải và nhiều cảng nước sâu, hưởng nhiều chế độ ưu đãi từ các nước phương Tây về thuế nhập khẩu, ít đối mặt với tình trạng bị áp thuế chống bán giá hơn So với các quốc gia tương đối khá phát triển khác trong khu vực như Philippine, Indonesia, Thái Lan thì Việt Nam vẫn cho thấy mức độ thu hút, quan tâm từ phía nhà đầu tư và công ty thu mua vẫn rất cao

Hình 2.8 Phân tích thị trường cung ứng về chỉ tiêu xã hội và cơ sở hạ tầng

(Nguồn: Dragon Sourcing-Sourcing in Viet Nam- 2009)

Do đó, thay vì cố gắng để cạnh tranh với Trung Quốc và các quốc gia trong khu vực, Việt Nam cần đánh giá lại tốt hơn vai trò của mình và tập trung thâm nhập sâu hơn vào chuỗi cung ứng, đặc biệt chú trọng đến chuỗi cung ứng tinh gọn để nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo khả năng cạnh tranh Đồng thời giải quyết những hạn chế, bất cập trong nội tại thị trường cung ứng như:

 Mặc dù các nhà cung ứng xuất khẩu tạo được niềm tin với đối tác thu mua và nhà đầu tư khi được đánh giá trung thực hơn trong các vấn đề giá cả, sản xuất, chất lượng so với nhà cung cấp Trung Quốc nhưng số lượng và quy mô sản xuất nhỏ vẫn

là trở ngại cho quyết định thu mua từ nhà đầu tư nước ngoài

 Việt Nam hiện vẫn là một nhà sản xuất giá trị gia tăng thấp Ngành sản xuất chế biến còn phụ thuộc vào nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu làm giảm khả năng cạnh tranh khi giá cả nguyên vật liệu tăng Để tiếp tục phát triển, trong dài hạn Việt Nam cần phải tập trung vào các ngành công nghiệp có giá trị cao, ngành công nghiệp phụ trợ, v.v

 Các vấn đề vĩ mô như lạm phát, tham nhũng vẫn là những mối quan tâm của

các công ty nước ngoài về chi phí và rủi ro tiềm tàng khi cạnh tranh với các công ty địa phương Ngoài ra, mức độ tin cậy của thông tin, rào cản giao tiếp và kém năng lực tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu và các vấn đề khác như tỷ lệ nhà cung ứng

từ chối cao, năng suất thấp đang được cải thiện theo hướng tích cực vẫn không ảnh hưởng lớn đến hứa hẹn phát triển thị trường cung ứng Việt Nam trong tương lai Hầu hết những thách thức trên chỉ là điều thông thường trong một nền kinh tế đang phát triển và Việt Nam vẫn có thuận lợi khi học hỏi từ mô hình phát triển của Trung Quốc và Thái Lan để có chiến lược phát triển đúng đắn và hiệu quả trong dài hạn

2.2.2 Khuynh hướng của thị trường nguồn cung ứng Việt Nam

Bảng 2.4 Cơ cấu GDP và mặt hàng xuất khẩu Việt Nam năm 2012-

Nguồn: Tổng cục thống kê

Sản xuất hiện nay vẫn là cơ sở của sự phát triển của Việt Nam, chiếm hơn 40.65% GDP quốc gia với một số ngành xuất khẩu chủ lực như đồ gỗ, dệt may và sản xuất hàng may mặc, hạt điều, gạo, cà phê, hải sản, trái cây và rau, v.v Một số mặt hàng xuất khẩu chủ lực được thể hiện như bảng 2.4 và 2.5

21.65%

40.65%

37.70%

Nông, lâm nghiệp và thuỷ sản

Công nghiệp và xây dựng

Sản phẩm chất dẻo Túi xách, ví, va li, mũ, ô dù

Bảng 2.5 Những mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam trong 2012 Nguồn – Tác giả tự tổng hợp từ Tổng cục thống kê, Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB), Ngân hàng thế giới (WB), website thương mại (Tài liệu tham khảo)

Để đánh giá mức độ hiện tại cũng như tiềm năng phát triển hoạt động tìm nguồn

Ngành hàng Sản lượng

Giá trị xuất khầu (2012)

tỷ USD

CAGR (5năm)

% trong tổng giá trị xuất khẩu (2012)

8.69 43.17% 11.51% Singapore, Mỹ, Đài Loan, Hàn

Quốc, Trung Quốc

Giày dép 850 triệu đôi 8.19 22.34% 10.83% Mỹ, Anh, Đức, Bỉ, Hà Lan

Dầu và nhiên liệu 13.1 tỷ USD

(quặng và khoáng sản) 7.37 -2.72% 9.75%

Úc, Singapore, Nhật bản, Mỹ Trung Quốc, Malaysia, Furniture 4.9 tỷ USD 4.21 22.34% 5.57% Mỹ, Nhật Bản, Anh,

Đức, Pháp

Máy móc 1.7 tỷ USD

(máy móc và thiết bị) 4.14 25.98% 5.48%

Nhật Bản, Mỹ, Thái Lan, Hà Lan, Trung Quốc

Thịt và Cá 5.1 triệu tấn 3.65 5.45% 4.83% Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Úc,

Đức Ngũ cốc 40.2 triệu tấn 3.26 26.44% 4.31% Philippine, Malaysia,

Indonesia, Cuba

Cà phê & gia vị 1.47 triệu tấn

(không kể gia vị) 2.49 12.66% 3.29% Mỹ, Đức, Bỉ, Tây Ban Nha, Ý

Sản phẩm cao su 0.8 triệu tấn

(cao su tự nhiên) 1.86 6.4% 2.47%

Trung Quốc Malaysia, Taiwan, Japan Trái cây và rau củ

quả

0.18 triệu tấn (hạt điều) 1.25 20.90% 1.66%

Mỹ, Trung Quốc, Hà Lan, Anh, Úc Sản phẩm nhựa 3.5 triệu tấn 1.19 17.45% 1.58% Nhật bản, Mỹ, Đức,

Cambuchia, Thổ Nhĩ Kỳ Sản phẩm thuộc da 5.34 tỷ USD 1.1 30.76% 1.46% Mỹ, Đức, Nhật Bản, Bỉ

Gỗ 2.56 tỷ USD 1.01 30.79% 1.33% Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn

Quốc, Mỹ, Đài Loan Sắt thép 9.8 triệu tấn 0.84 37.19% 1.12% Malaysia, Indonesia, Hàn

Quốc, Đài Loan, Trung Quốc