Luận văn thạc sĩ Một số yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên trong công việc tại tổng công ty điện lực TPHCM

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Một số yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên trong công việc tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.. Mục đ

TRẦN THÙY LINH

MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN THÙY LINH

MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS-TS LÊ THANH HÀ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên

trong công việc tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM” là công trình nghiên cứu của

riêng tôi Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

TP.HCM, tháng 12-2013 Tác giả luận văn Trần Thùy Linh

Mục đích chính của nghiên cứu này là xác định một số yếu tố ảnh hưởng đến mức

độ động viên nhân viên trong công việc tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM

Mô hình nghiên cứu được đề xuất ban đầu dựa trên cơ sở lý thuyết của Kovach (1987) và Dung, Vy (2011) Năm yếu tố tác động đến mức độ động viên trong công việc của nhân viên tại Tổng công được đưa ra ban đầu gồm điều kiện làm việc, chính sách đãi ngộ, sự phù hợp của công việc, lãnh đạo, thương hiệu, văn hóa Tổng công ty Qua nghiên cứu chính thức thông qua hình thức phát bảng câu hỏi trực tiếp với kích thước mẫu n = 242, kết quả cho thấy mức độ động viên của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM trung bình đạt được là 3,532 với thang

đo Likert 5 mức độ, cao hơn mức trung bình nhưng chưa đạt đến mức kỳ vọng Khi xem xét mức độ động viên dưới từng nhân tố riêng biệt thì nhân viên cảm thấy được hứng thú, phấn khích nhiều nhất ở nhân tố điều kiện làm việc Kế đến, là chế độ đãi ngộ và cuối cùng là thành phần lãnh đạo Kiểm định giả thuyết của mô hình đã khẳng định 3 nhân tố trên đều tác động dương đến mức độ động viên

Ngoài ra, kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho các kết quả như sau: nữ giới cảm thấy có hứng thú, phấn khích trong công việc hơn là nam giới; có sự khác biệt về xu hướng tiêu dùng giữa nhóm có thâm niên công tác dưới 5 năm với ba nhóm còn lại (từ 510 năm; từ 1015 năm và trên 15 năm), cụ thể là số năm công tác càng cao thì càng cảm thấy được động viên hơn

Cuối cùng tác giả trình bày hàm ý nghiên cứu cho nhà quản trị và các hướng nghiên cứu tiếp theo

Lời cam đoan

Mục lục

Danh sách bảng, biểu

Danh sách hình vẽ, đồ thị

Danh sách phụ lục

Tóm tắt đề tài

Chương 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Tổng quan về Tổng công ty Điện lực TP.HCM 1

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 1

1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy 1

1.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ 1

1.1.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy 2

1.1.3 Cơ cấu nhân sự 3

1.1.4 Đào tạo 9

1.1.5 Điều kiện làm việc 11

1.1.6 Chính sách, chế độ đãi ngộ 12

1.1.7 Thương hiệu Tổng công ty – EVNHCMC 12

1.2 Lý do chọn đề tài 13

1.3 Mục tiêu nghiên cứu: 14

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 14

1.5 Phương pháp nghiên cứu 15

1.6 Kết cấu nghiên cứu 15

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 16

2.1 Khái niệm về động viên 16

2.2 Các lý thuyết về nhu cầu cá nhân: 16

2.2.1 Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943) 17

2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1972) 19

2.2.5 Thuyết mong đợi Vroom (1964) 22

2.2.6 Quan điểm của Hackman và Oldham (1980) 24

2.2.7 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) 25

2.3 So sánh các lý thuyết về nhu cầu và mô hình các yếu tố động viên 26

2.3.1 Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow, thuyết ERG của Alderfer, thuyết Hai nhân tố của Herzberg, thuyết thành tựu của McClelland 27

2.3.2 Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow, thuyết Hai nhân tố của Herzberg với mô hình mười yếu tố động viên của Kovach: 27

2.4 Các nghiên cứu có liên quan đến động viên nhân viên ở Việt Nam 29

2.5 Các yếu tố động viên nhân viên 31

2.5.1 Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên từ kết quả nghiên cứu về nhu cầu cá nhân trên thế giới và tại Việt Nam 31

2.5.2 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình 35

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40

3.1 Giới thiệu 40

3.2 Thiết kế nghiên cứu 40

3.3 Quy trình nghiên cứu 41

3.3.1 Nghiên cứu sơ bộ: 41

3.3.2 Nghiên cứu chính thức 42

3.3.3 Thang đo 42

3.4 Mẫu nghiên cứu định lượng chính thức 45

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 46

4.1 Giới thiệu 46

4.2 Mô tả mẫu 46

4.3 Đánh giá thang đo 48

4.3.1 Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha 48

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 50

4.5.1 Phân tích tương quan 59

4.5.2 Phân tích hồi qui 59

4.5.3 Kiểm định giả thuyết 64

4.5.4 Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính 64

4.5.4.1 Giả định liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập cũng như hiện tượng phương sai thay đổi (heteroskedasticity) 64

4.5.4.2 Giả định về phân phối chuẩn của phần dư 65

4.5.4.3 Giả định không có mối tương quan giữa các biến độc lập (đo lường đa cộng tuyến) 65

4.5.5 Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến mức độ động viên nhân viên 66

4.5.5.1 Kiểm định sự khác nhau về mức độ động viên nhân viên theo giới tính66 4.5.5.2 Kiểm định sự khác nhau về mức độ động viên nhân viên theo thâm niên công tác 67

4.6 Tóm tắt 70

Chương 5: HÀM Ý VÀ KIẾN NGHỊ 71

5.1 Các kết quả chính 71

5.2 Đóng góp của nghiên cứu và hàm ý đối với nhà quản trị 73

5.2.1 Điều kiện làm việc 73

5.2.2 Chính sách, chế độ đãi ngộ 75

5.2.3 Lãnh đạo 76

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 78

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Hình 1.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức EVNHCMC 3

Hình 1.2 Số lượng CBCNV giai đoạn 2001 – 2012 4

Hình 1.3 Cơ cấu trình độ CBCNV cuối năm 2012 4

Hình 1.4 Tỷ lệ ngành nghề 5

Hình 1.5.Tháp tuổi theo trình độ và giới tính 6

Hình 1.6 Tháp tuổi theo trình độ công nhân kỹ thuật và giới tính 8

Hình 1.7 Tháp tuổi theo số lượng cán bộ quản lý và giới tính 9

Hình 1.8 Kết quả đào tạo giai đoạn 2008 – 2010 10

Hình 3.1 Thiết kế nghiên cứu 40

Bảng 2.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow 18

Bảng 2.2: Các yếu tố động viên và duy trì của Herzberg 21

Bảng 2.3: Mối quan hệ giữa các thuyết nhu cầu 27

Bảng 2.4: Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 28

Bảng 2.5: Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên 31

Bảng 3.1: Thang đo và các biến quan sát động viên nhân viên 42

Bảng 4.1: Thống kê mẫu khảo sát 47

Bảng 4.2 : Kiểm định các thang đo bằng Cronbach’s Alpha 49

Bảng 4.3: Kết quả phân tích EFA thang đo các thành phần động viên nhân viên 53

Bảng 4.4 : Kết quả phân tích EFA thang đo mức độ Động viên nhân viên 57

Bảng 4.5: Kết quả phân tích tương quan 59

Bảng 4.6: Thống kê mô tả các biến phân tích hồi qui 60

Bảng 4.7 : Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình 61

Bảng 4.8 : Phân tích phương sai (hồi qui) 61

Bảng 4.9 : Hệ số hồi qui sử dụng phương pháp Enter 62

Bảng 4.10 : Kiểm định T-test đối với biến giới tính 66

Bảng 4.11: Kiểm định Anova đối với biến thâm niên 68

Phụ lục 1b: Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 1c: Nội dung trao đổi thảo luận nhóm

Phụ lục 2a: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Phụ lục 2b: Tổng hợp Thang đo các khái niệm

Phụ lục 3: Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Phụ lục4a:Kết quả phân tích nhân tố (EFA) các yếu tố động viên nhân viên Lần 1

Phụ lục4b:Kết quả phân tích nhân tố (EFA) các yếu tố động viên nhân viên Lần 2

Phụ lục4c:Kết quả phân tích nhân tố (EFA) các yếu tố động viên nhân viên Lần 3

Phụ lục 5: Kết quả phân tích nhân tố (EFA) thành phần mức độ động viên nhân viên chung

Phụ lục 6: Kết quả phân tích tương quan

Phụ lục 7: Kết quả phân tích hồi qui đa biến

Phụ lục 8: Phân tích T-test, Anova

Chương 1: TỔNG QUAN 1.1 Tổng quan về Tổng công ty Điện lực TP.HCM

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, Công ty Điện lực miền Nam thuộc

sự quản lý của Bộ Điện và Than Sau nhiều thay đổi về cơ cấu tổ chức, Công ty Điện lực miền Nam đổi tên thành Công ty Điện lực 2 thuộc Bộ Năng Lượng, trong

đó quản lý kể cả Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

Trong giai đoạn từ năm 1986 đến năm 1995, ngành điện ngày càng phát triển

và Điện lực Thành Phố Hồ Chí Minh ngày càng lớn mạnh cùng với sự phát triển kinh tế của thành phố Chính vì vậy, năm 1995 Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh tách khỏi Công ty Điện lực 2, hạch toán độc lập và trực thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam) với tên gọi là Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh Đến ngày 05/02/2010, với quyết định số 768/BCT của Bộ Công Thương, Công ty Điện lực TP.HCM chính thức đổi tên thành Tổng công ty Điện lực TP.HCM (EVNHCMC), hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con

1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy

1.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ

Tổng công ty Điện lực Tp Hồ Chí Minh là một doanh nghiệp do Tập đoàn Điện lực Việt Nam nắm giữ 100% vốn điều lệ, được tổ chức dưới hình thức Công ty TNHH một thành viên, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con theo quy định của Luật Doanh nghiệp, có chức năng chính là quản lý và phân phối điện trên địa bàn 24 quận, huyện Tp Hồ Chí Minh Nhiệm vụ chính của Tổng công ty là sản xuất và kinh doanh điện năng, quản lý và phân phối điện đến cấp điện áp 110kV và các dịch vụ khác liên quan đến ngành điện như: tư vấn khảo sát, thiết kế và xây lắp các công trình điện, thí nghiệm và hiệu chỉnh thiết bị điện… cùng một số nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam Các ngành kinh doanh chính của EVNHCMC như sau:

- Công nghiệp điện năng: truyền tải, phân phối, kinh doanh điện năng

- Chế tạo và sửa chữa thiết bị điện

- Xây lắp đường dây và trạm điện

- Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị chuyên ngành điện, vật tư thiết bị điện

- Khảo sát thiết kế nguồn và lưới điện

- Khảo sát, lập quy hoạch lưới điện cấp quận, huyện

- Nhận thầu thẩm định thiết kế, dự toán và giám sát thi công các công trình lưới điện có cấp điện áp đến 110kV

- Tư vấn lập dự án đầu tư, giám sát thi công, đấu thầu đường dây và trạm biến

- Sản xuất phần mềm, thiết kế trang web, xây dựng, khai thác và lưu trữ cơ sở

dữ liệu

- Đào tạo nâng cao trình độ về công nghệ thông tin

- Mua bán vật tư, thiết bị điện tử và Công nghệ thông tin

- Thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện

1.1.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Điện lực Tp.Hồ Chí Minh bao gồm 15 Công ty Điện lực khu vực, 2 Ban Quản lý dự án, 1 Trung tâm và 4 Công ty phụ trợ như hình dưới đây:

Số lượng CBCNV giai đoạn 2001 - 2012

7.213

6.806

6.099

5.430

Hình 1.2 Số lượng CBCNV giai đoạn 2001 – 2012

Tính đến 31/12/2012, cơ cấu lao động tại EVNHCMC như sau:

- Cơ cấu theo trình độ

Với việc chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tỷ lệ lao động có trình

độ và chuyên môn cao không ngừng tăng trong các năm qua Tính đến 31/12/2012, lực lượng lao động có trình độ Trung cấp và Công nhân kỹ thuật chiếm 34,75%, Cao đẳng chiếm 9,72%, Đại học chiếm 25,24%, Sau đại học chiếm 1,49%, còn lại

Hình 1.3 Cơ cấu trình độ CBCNV cuối năm 2012

- Về lực lượng cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý năm 2012

Tổng số cán bộ lãnh đạo từ Trưởng/Phó Ban, đơn vị trở lên là 131 người, chiếm 1,79% trong tổng số CBCNV, trong đó nam là 108 người, chiếm 82,44%, nữ

là 23 người, chiếm 17,56%; (tính đến thời điểm 31/12/2012)

Tổng số cán bộ quản lý cấp trung: Trưởng/Phó Phòng, Đội của đơn vị là 420 người, chiếm 5,74% trong tổng số CBCNV, trong đó nữ là 56 người, chiếm 13,33%, nam là 364 người, chiếm 86,67%

- Về lĩnh vực, ngành nghề

Các lĩnh vực, ngành nghề của Tổng công ty:

 Truyền thống: Điện, xây dựng, CNTT, TCKT,…

 Ngành nghề mới: Luật, môi trường, GIS,

Số lượng CBCNV theo ngành nghề cụ thể theo biểu đồ sau:

Hình 1.4 Tỷ lệ ngành nghề

- Cơ cấu theo giới tính

+ Nam giới: 6140 người chiếm tỉ lệ 82.12% Lực lượng lao động nam chủ yếu tập trung ở khối trực tiếp do công việc thường đòi hỏi sức khỏe và có tính khá nguy hiểm

+ Nữ giới: 1283 người chiếm tỉ lệ 17.28%, thường tập trung nhiều ở khối gián tiếp như giao dịch khách hàng về thu tiền điện, thủ tục gắn mới điện kế, giải đáp yêu cầu khách hàng…

- Tháp tuổi theo trình độ và giới tính

 Tháp tuổi theo trình độ (sau đại học, đại học) và giới tính

Hình 1.5 Tháp tuổi theo trình độ và giới tính

Hình 1.5 Tháp tuổi theo trình độ và giới tính

Số lượng CBCNV có trình độ sau đại học và đại học đang ở độ tuổi từ 31 đến

45 chiếm tỷ lệ cao (66%), là độ tuổi chín muồi, lý tưởng, có năng suất lao động cao

Ở độ tuổi này, lực lượng này vừa có kinh nghiệm, năng động, có sức khỏe, có khả năng tốt nhất trong việc tiếp thu trình độ khoa học công nghệ và trình độ quản lý tiên tiến; có khả năng đáp ứng được các yêu cầu phát triển mới của Tổng công ty

Do đó, Tổng công ty đang có nhiều thuận lợi về nguồn lực có trình độ cao trong những năm tới để phục vụ cho quá trình xây dựng và phát triển bền vững Tổng công

ty nếu sử dụng hiệu quả lực lượng lao động này

 Tháp tuổi theo trình độ (công nhân kỹ thuật) và giới tính

CN Kỹ thuật

39

555 523 220

182 79

52 17

<=25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60

CN Kỹ thuật

CN Kỹ thuật 39 555 523 220 182 79 52 17

<=25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60

Hình 1.6 Tháp tuổi theo trình độ công nhân kỹ thuật và giới tính

Lực lượng công nhân trực tiếp ở độ tuổi dưới 35 chiếm tỉ lệ cao (67%), trong

đó độ tuổi dưới 30 chiếm 35.5% và độ tuổi từ 31-35 chiếm 31.5%, đây là lực lượng lao động kỹ thuật nòng cốt, trực tiếp vận hành và sửa chữa lưới điện Lực lượng công nhân ở độ tuổi từ 26-35 tuổi có thế mạnh là có khả năng thao tác trực tiếp tốt trên lưới, có thể lực, có kỹ năng và có chuyên môn công tác Tuy nhiên, lực lượng này cần phải được thường xuyên bồi huấn và trau dồi kinh nghiệm làm việc, kiến thức an toàn bảo hộ lao động nhằm tránh những sự cố đáng tiếc do chủ quan và thiếu kinh nghiệm gây ra

Ngoài ra, Tổng công ty cần lưu ý xây dựng lực lượng kế thừa lực lượng công nhân kỹ thuật, hoặc các giải pháp cần thiết trong khoảng thời gian 5-10 năm sau, khi lực lượng công nhân hiện tại của Tổng công ty (ở độ tuổi từ 31-40) không còn phù hợp với tích chất công việc vận hành và sửa chữa lưới điện

 Tháp tuổi theo số lượng cán bộ quản lý

Tháp tuổi theo cán bộ quản lý

12

71

142 112 100 61

19

15 26 20 13 7

0

1

<=31 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60

Hình 1.7 Tháp tuổi theo số lượng cán bộ quản lý và giới tính

Nhìn chung, cơ cấu độ tuổi của cán bộ quản lý trong Tổng công ty tương đối tốt, có đủ nguồn kế thừa qua các giai đoạn khác nhau Tuy nhiên, để có được đội ngũ cán bộ quản lý kế thừa tốt, Tổng công ty cần chú trọng việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ lý luận chính trị, năng lực quản lý cho lực lượng này

1.1.4 Đào tạo

Từ năm 2006 đến nay, EVNHCMC đã tổ chức nhiều lớp đào tạo, huấn luyện cho cán bộ, nhân viên của EVNHCMC bao gồm:

 Đào tạo công nhân & trung cấp

 Đào tạo Đại học & sau đại học

 Tổ chức huấn luyện thi nâng bậc

 Huấn luyện, bồi dưỡng nghiệp vụ

 Các khóa lý luận chính trị

Kết quả thực hiện đào tạo những năm gần đây thể hiện trên biểu đồ sau:

Hình 1.8 Kết quả đào tạo giai đoạn 2008 – 2010

Hằng năm, Tổng công ty đều triển khai đến tất cả các đơn vị để tiến hành hướng dẫn, định hướng đơn vị trong công tác xây dựng kế hoạch đào tạo cho năm

kế, trên cơ sở kế hoạch đào tạo của các đơn vị, Tổng công ty xây dựng kế hoạch đào tạo chung trong toàn Tổng công ty Kế hoạch đào tạo hàng năm gồm: đào tạo dài hạn (sau đại học, đại học, trung cấp, công nhân), bồi dưỡng ngắn hạn, học tập trao đổi kinh nghiệm trong và ngoài nước

Công tác đào tạo trong Tổng công ty được thực hiện theo qui trình sau:

 Xác định nhu cầu đào tạo

 Xây dựng kế hoạch đào tạo

 Triển khai đào tạo (Thiết kế, xây dựng chương trình đào tạo; Thông qua chương trình, đơn vị đào tạo; Thông báo và tổng hợp danh sách đăng ký tham dự đào tạo; Đàm phán và ký kết hợp đồng đào tạo; Tiến hành đào tạo)

 Đánh giá sau đào tạo

 Quá trình đào tạo cho một nhân viên trong Tổng công ty được thực hiện theo 3 hình thức:

+ Đào tạo lúc mới được tuyển dụng: Các nhân viên mới được giới thiệu tổng quan về Tổng công ty (lịch sử hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức), nội qui lao động, chính sách và chế độ, qui trình trao đổi thông tin nội bộ, qui tắc ứng xử văn hóa doanh nghiệp

+ Đào tạo trên thực tế công việc

+ Đào tạo nâng cao và bồi dưỡng thường xuyên trong suốt quá trình làm việc tại Tổng công ty Loại đào tạo nâng cao trình độ có thể tiến hành theo 2 cách: Vừa học vừa làm hoặc tạm ngưng công việc để đi học Cách vừa học, vừa làm là chủ yếu, thường là học buổi tối hoặc vào các ngày nghỉ

+ Đào tạo cho công việc tương lai Đây là cách thức đào tạo cho đội ngũ CBCNV trong diện qui họach cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng để chuẩn bị cho các cá nhân này làm tốt công việc/chức vụ trong tương lai

1.1.5 Điều kiện làm việc

Ban Lãnh đạo Tổng công ty luôn quan tâm sâu sát đến đời sống vật chất, tinh thần của CBCNV, xây dựng được môi trường và điều kiện làm việc tốt, tạo nhiều

cơ hội để CBCNV được đào tạo, phát triển nghề nghiệp, chỉ đạo xây dựng các Quy định về an toàn bảo hộ lao động, phong chống chấy nổ, triển khai thường xuyên các buổi sinh hoạt an toàn, đối thoại giữa người sử dụng lao động với người lao động

1.1.6 Chính sách, chế độ đãi ngộ

Thời gian qua, thu nhập tại Tổng công ty khá ổn định và đảm bảo được đời sống của CBCNV Từ mức 3,8 triệu đồng năm 2005 đã tăng lên mức 10,3 triệu đồng trong năm 2010 và 12,6 triệu năm 2012

Tổng công ty cũng đã thực hiện giao quỹ lương cho các đơn vị trực thuộc, đảm bảo nguyên tắc tiền lương được phân phối trên cơ sở hiệu quả từ hoạt động sản xuất kinh doanh của từng đơn vị Bên cạnh đó Tổng công ty cũng dùng quỹ dự phòng để đảm bảo không có đơn vị nào có tiền lương bình quân thấp hơn 90% tiền lương bình quân theo một hệ số lương của toàn Tổng công ty

Tổng công ty thực hiện trích và chi từ Quỹ Phúc lợi chi phí tham quan du lịch nghỉ mát cho toàn thể người lao động Tổng công ty Bên cạnh đó Tổng công ty

tổ chức những chương trình tham quan du lịch cho người lao động khi nghỉ hưu; phối hợp với đối tác đưa người lao động đi giao lưu học tập trong và ngoài nước

1.1.7 Thương hiệu Tổng công ty – EVNHCMC

Trong mọi cấp độ văn hóa của EVNHCMC đều có những quan niệm chung, được hình thành trong một thời gian dài, ăn sâu vào tâm lý của các thành viên và trở thành điều mặc nhiên được CBCNV EVNHCMC và cộng đồng công nhận

- Tầm nhìn: EVN HCMC là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực cung ứng điện năng với uy tín và chất lượng cao tại Việt Nam

- Sứ mệnh: Đáp ứng đầy đủ các nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn hảo

- Khẩu hiệu: Lương tâm - Trách nhiệm - Hiệu quả

1.2 Lý do chọn đề tài

Sochiro Honda đã từng nói: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty” Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh” Nhưng làm thế nào để người lao động xem công ty như gia đình của mình và xem các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất Đề tài này càng trở nên bức thiết khi khảo sát của Towers Perrin Globel Workforce (trích lại từ Dung &Vy, 2011) với 85.000 nhân viên làm việc toàn thời gian tại 16 quốc gia thuộc 4 châu lục cho thấy việc động viên nhân viên đang bị khủng hoảng khi trung bình trên thế giới, tỷ lệ nhân viên có cam kết, nỗ lực ở mức

độ cao chỉ có 14%, ở mức độ vừa phải là 62% và điều này tạo ra rủi ro rất cao về khả năng duy trì nhân viên và giảm khả năng cạnh tranh của các tổ chức

Tại Việt Nam, với xu hướng phát triển kinh tế cao, nguồn nhân lực đang trở thành vấn đề được các doanh nghiệp hết sức quan tâm trong chiến lược phát triển của mình Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, vấn đề duy trì đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, năng động, sáng tạo và gắn bó lâu dài với sự phát triển của tổ chức sẽ là một lợi thế quan trọng của doanh nghiệp Làm cách nào để động viên khuyến khích người lao động làm việc hết mình đạt năng suất cao? Làm thế nào để giữ chân người giỏi? Tìm ra giải pháp nâng cao mức độ động viên, kích thích nhân viên luôn là đề tài thu hút sự quan tâm không chỉ của các nhà quản lý mà của cả các nhà nghiên cứu

Trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, là một trong các tập đoàn kinh tế hàng đầu của Việt Nam, Tổng công ty Điện lực TP.HCM hiện đang hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh điện năng, đảm nhiệm cung cấp điện cho địa bàn TP.HCM, có nhiệm vụ đảm bảo đầy đủ nguồn điện với chất lượng ổn định cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội ngày càng cao của Thành phố Để hoàn thành tốt nhiệm vụ này, Tổng công ty cần phải đào tạo nguồn nhân lực thực sự vững mạnh và ổn định Làm thế

nào để thu hút được nhân tài và giữ họ làm việc lâu dài là vấn đề luôn được ban lãnh đạo của Tổng công ty quan tâm

Xuất phát từ những lý do trên và do yêu cầu thực tiễn công việc của bản thân với vai trò là một cán bộ kế hoạch Công ty Điện lực Chợ Lớn thuộc Tổng công ty Điện

lựa chọn đề tài: “Một số yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên trong công việc

tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM” để tham mưu Ban Lãnh đạo Tổng công ty có

chính sách thúc đẩy nhân viên đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty

1.3 Mục tiêu nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện nhằm:

- Xác định, kiểm định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố động viên nhân viên trong công việc tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM

- Đề xuất những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM Qua đó, cung cấp thông tin cho Ban Lãnh đạo Tổng công ty tập trung một cách có hiệu quả hơn vào những yếu tố có sức tác động chủ đạo đến động viên nhân viên trong điều kiện nguồn tài nguyên có hạn của Tổng công ty

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu là CNVC - LĐ (làm toàn thời gian) đang công tác trong Tổng công ty Điện lực TP.HCM

Phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu này chỉ giới hạn trong việc xác định các yếu tố động viên nhân viên trong công việc tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nguồn số liệu sử dụng: đa dữ liệu, gồm:

- Thống kê (thứ cấp): để xác định thực trạng động viên nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM và các chính sách mà Tổng công ty đang thực hiện đạt kết quả ra sao

- Điều tra (sơ cấp): tác giả thực hiện khảo sát nhân viên Tổng công ty Điện lực TP.HCM để xác định nhân viên tại Tổng công ty quan tâm đến vấn đề nào nhất, từ đó đề xuất các kiến nghị để tham mưu Ban Lãnh đạo Tổng công ty

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 02 bước:

- Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện bằng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm, qua đó hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức

- Nghiên cứu chính thức: thực hiện bằng phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi Sau đó tác giả tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu đã khảo sát thông qua phần mềm SPSS

1.6 Kết cấu nghiên cứu

Luận văn có kết cấu gồm:

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm về động viên

Động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc (Work

Motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để

hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998) “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động

tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982) Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần

hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam& Ismail, 2008) Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy hàm ý xu thế hướng tới một kết quả mong muốn, còn sự thỏa mãn là một kết quả thực hiện được một cách hoàn hảo (Dung &Vy, 2011)

2.2 Các lý thuyết về nhu cầu cá nhân:

Bartol & Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành 3 nhóm:

Thuyết nhu cầu (Needs Theory): thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), thuyết ERG của Alderfer (1972), thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985) và thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Điểm tương đồng của các tác giả là cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân

Thuyết nhận thức (Cognitive Theory): thuyết mong đợi (Expectancy Theory)

do Vroom khởi xướng, thuyết cân bằng (Equity), thuyết xếp đặt mục tiêu (Goal Setting) (trích lại từ Robbins & DeCenzo (2004)) Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng

Thuyết củng cố (Reinforcement Theory): đại diện chính là Skinner dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu

có xu hướng lặp lại, còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol

& Martin, 1998)

Các lý thuyết trên cung cấp cơ sở, nền tảng cho việc phát triển các mô hình nghiên cứu, thỏa luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động viên (Dung &Vy) Tác dụng của động viên tùy thuộc vào sự khuyến khích (bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc Để đạt được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng người công nhân luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung trong tổ chức Do đó, để xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết trong đề tài này, tác giả chủ yếu dựa trên các lý thuyết cũng như các nghiên cứu đã có về việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân

2.2.1 Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943)

Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung

Khi nghiên cứu xem con người có những nhu cầu gì để có được hạnh phúc, thành công hay thậm chí chỉ để tồn tại, nhà tâm lý học người Mỹ, Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Maslow đã chia 05 cấp độ nhu

cầu trên thành 02 cấp: cấp thấp (nhu cầu sinh học, an toàn) và cấp cao (nhu cầu xã

hội, được tôn trọng và tự khẳng định) Sự khác biệt giữa hai cấp này là nhu cầu cấp

thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao mới nảy sinh Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc được thể hiện trong bảng 2.1

Bảng 2.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

Nhu cầu cấp thấp

- Nhu cầu sinh học (Physiological Needs): là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

- Nhu cầu an toàn (Safety Needs): là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn không

bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

Nhu cầu cấp cao

- Nhu cầu xã hội (Social Needs): là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè,

xã hội Khi đã thỏa mãn nhu cầu sinh học và an toàn, lập tức sẽ nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và là thành viên của một tập thể nào đó

- Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs): là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị

- Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization Needs): là các nhu cầu như chân, thiện,

mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, hoàn thiện bản thân

Theo Maslow con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn sau khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người Thuyết cấp bậc

nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn

động viên nhân viên thì nhà quản lý cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn Sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp

phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1972)

Thuyết ERG được Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow,

tóm lược các nhu cầu của Maslow thành ba nhóm nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại,

nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển; đồng thời đưa ra kết luận cho rằng hành

động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản trên Điều này xem ra có vẻ trái ngược với thuyết của Maslow cho rằng con người chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn

Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho

sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý

và nhu cầu an toàn của Maslow

Nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và

tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một

phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) của Maslow

Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự

trọng và tôn trọng người khác) của Maslow

Ngoài ra, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Cụ thể là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa

họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

2.2.3 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1988)

David McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết nhu cầu thành đạt vào năm 1985 Ông cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản có tác động lẫn

nhau: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu sẽ hướng tới mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn

Nhu cầu Liên minh giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow - được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và muốn tạo ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác Các nhà nghiên cứu cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu quan hệ

McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do

sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp

Thuyết nhu cầu thành tựu của McClelland (Acquired needs theory) cũng có mối quan hệ với Thuyết Hai yếu tố của Herzbezg (Two-Factor theory): những người có

nhu cầu thành tựu cao có khuynh hướng quan tâm đến nhóm yếu tố động viên

(motivators) trong mô hình của Herzbezg

2.2.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (1959)

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Thuyết hai yếu tố đã được Herzberg phát triển bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động

viên hơn Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được

động viên và bất mãn Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn, còn được gọi là các yếu tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các yếu tố duy trì Lý thuyết này cho rằng nhân tố động viên dẫn đến sự thỏa mãn công việc ảnh hưởng trái ngược với nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn trong công của nhân viên

Bảng 2.2: Các yếu tố động viên và duy trì của Herzberg

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc

được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

Động lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiều hơn, ít bị phàn nàn

Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên có ít bị phàn nàn nhưng không được động viên Công việc chỉ nhận đúng tiền lương

Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng cũng bị phàn nàn nhiều Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng

Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những không được động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều

Qua thực tế cũng cho thấy rằng các thang đo thuộc hai nhân tố này đều có mức

độ tác động đến sự thỏa mãn của người lao động Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu

đã đưa ra kết luận kiến nghị không ủng hộ về nhân tố duy trì của Herzberg vì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007)

Lý thuyết kỳ vọng của Herzberg được ứng dụng trong việc đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động dưới 02 góc độ nhân tố động lực làm việc và nhân tố duy trì làm việc

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

2.2.5 Thuyết mong đợi Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale

và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc

+ Đào tạo nhân viên tốt

+ "Phân vai" rõ trong công việc

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

3- Tăng mức độ thỏa mãn

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

+ Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao

gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính

là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản,

đó là: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

2.2.6 Quan điểm của Hackman và Oldham (1980)

Hackman và Oldham cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của

nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc

Được phản hồi từ công việc: thể hiện nhân viên có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện, trực tiếp hay gián tiếp từ công việc

Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên

Sự tự chủ: thể hiện nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ

Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả công việc

Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòi hỏi kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc

Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm chồng chéo với những người khác và kết quả không rõ ràng Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của công việc của mình đối với người khác

2.2.7 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được nghiên cứu phát triển bởi Kenneth

S Kovach (1987) Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động NewYork xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp dụng với đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp Sau đó, mô hình này được phổ biến và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach bao gồm:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức

của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise forwork

done): ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của

công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên

được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc lâu dài (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng

đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm

việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (oppportunities for advancement

and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh

nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): liên quan đến vấn đề an toàn,

vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên (personal loyalty to

employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng

của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của

cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự hỗ trợ của cấp trên (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự

quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định

2.3 So sánh các lý thuyết về nhu cầu và mô hình các yếu tố động viên

Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải biết cách động viên cấp dưới để họ đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty bằng việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của mỗi người Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động viên chính là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm sinh lý và các nhu cầu cá nhân khác của họ Giữa các lý thuyết về nhu cầu cá nhân có mối liên hệ với nhau, hệ thống các nhu cầu được các tác giả sắp xếp lại theo từng nhóm các nhu cầu Thông qua việc so sánh giữa các lý thuyết về nhu cầu, nhằm mục đích xác định được lý thuyết nền tảng về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, làm cơ sở cho các nghiên cứu phân tích tiếp theo Cụ thể các mối quan hệ giữa các lý thuyết như sau:

2.3.1 Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow, thuyết ERG

của Alderfer, thuyết Hai nhân tố của Herzberg, thuyết thành tựu của

McClelland

Mối quan hệ giữa các lý thuyết này được mô tả như bảng dưới đây:

Bảng 2.3 Mối quan hệ giữa các thuyết nhu cầu

Thuyết nhu cầu

Nhu cầu quan

hệ

Nhu cầu tồn tại

Nhóm yếu tố động viên

Nhóm yếu tố duy trì

Nhu cầu thành tựu

Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu quan hệ

2.3.2 Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow, thuyết Hai

nhân tố của Herzberg với mô hình mười yếu tố động viên của Kovach:

Theo C.Carolyn Thiedke (2004) thì các yếu tố động viên trong nghiên cứu của

Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết

nhu cầu của Maslow và thuyết Hai nhân tố của Herzberg Trong nghiên cứu của

James R Linder (1998) cũng chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong mô

hình Kovach (1987) với các lý thuyết về động viên nhân viên Theo James R.Linder

(1998) thì các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định

(Selfactualisation needs) trong thuyết Nhu cầu theo thứ bậc của Maslow Yếu tố tiền lương thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài thuộc nhu cầu an toàn (safety needs)

Cũng theo James R Linder (1998) thì yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên trong thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố duy trì (hygiebe factors) Mối quan hệ này được thể hiện ở dưới đây:

Bảng 2.4: Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính

công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Thuyết hai yếu tố của Herzberg Mô hình mười yếu tố động viên liên

quan đến thuộc tính công việc của Kovach

Yếu tố động viên (motivator factors)

Sự thành đạt

Sự công nhận

Bản thân công việc

Trách nhiệm

Cơ hội phát triển

Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

Sự tự chủ trong công việc

Sự giúp đỡ của cấp trên Công việc thú vị

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên

Yếu tố duy trì (hygiene factors)

Điều kiện làm việc

Chính sách và qui định quản lý của

doanh nghiệp

Điều kiện làm việc tốt Công việc lâu dài Lương cao

Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

2.4 Các nghiên cứu có liên quan đến động viên nhân viên ở Việt Nam

Trong phần 2.3, tác giả đã trình bày tổng quan một số lý thuyết cơ bản liên quan đến vấn đề động viên nhân viên của các tác giả trên thế giới

Tại Việt Nam có một số nghiên cứu liên quan đến động viên nhân viên, cụ thể: + Nghiên cứu của Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004) đề cập đến tác động của việc động viên nhân viên đến thành tích công việc của nhân viên dựa trên các học thuyết của Maslow, Hezberg, McGreor và Alderfer, kết quả đã đưa 3 trụ cột

có thể ảnh hưởng trực tiếp lên thành tích công việc của nhân viên là:

Các nhân tố có tác dụng khuyến khích động viên theo dạng vật chất: Lương bổng (salary) và môi trường làm việc (working environment)

Các nhân tố có tác dụng khuyến khích động viên theo dạng tinh thần: sự quan tâm kèm cặp (coaching) và sự nhìn nhận của cấp trên (recognition)

Các nhân tố có tác dụng tự khuyến khích động viên: nguồn cảm hứng (inspiration)

và sự sáng tạo (creation) trong công việc

+ Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố của động viên của Kovach của Lê Thị Thùy Uyên (2007), thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum Kết quả cho thấy, thang đo gồm có tám thành phần: (1) Tiền lương cao;

(2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty; với 24 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy Trong đó, 3 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất trong động viên kích thích người lao động trong công việc

+ Nghiên cứu của Vân Hồ Đông Phương (2009) đề cập đến các yếu tố động viên nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) dựa trên các học thuyết của Kovach, Hackman & Oldham, Maslow, Hezberg Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là nhân viên ACB làm việc ở Tp HCM, Hà Nội và Hải Phòng Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 6 yếu tố tác động dương đến mức độ cảm nhận được động viên của nhân viên bao gồm: (1) yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo, (2) tiền lương, (3) thăng tiến, (4) công việc thú vị, (5) ghi nhận và (6) đồng nghiệp Trong đó yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo tác động mạnh nhất đến đến cảm nhận được động viên của nhân viên, tiếp đến

là yếu tố tiền lương, thăng tiến, công việc thú vị, yếu tố ghi nhận và yếu tố đồng nghiệp

+ Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) về các yếu tố ảnh hưởng đến mức

độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM Tác giả đã đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên, cụ thể: (1) phát huy hiệu quả của việc áp dụng các chính sách đãi ngộ; (2) nâng cao vai trò của nhà Lãnh đạo; (3) nâng cao sự phù hợp của công việc và ghi nhận thành tích làm việc của đội ngũ nhân viên; (4) phát triển thương hiệu và văn hóa công ty; (5) phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữ các đồng nghiệp

+ Nghiên cứu Dung & Vy (2011) đề cập đến thang đo động viên nhân viên dựa trên các học thuyết và nghiên cứu về động viên nhân viên ở Việt Nam cũng như trên thế giới Đối tượng khảo sát là 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 thành phần: công việc phù hợp; chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; quan hệ tốt trong công việc; và Thương hiệu công ty Trong đó, yếu tố chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất đối với việc động viên của nhân viên Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng khẳng định yếu tố thương hiệu công ty có tác động đến động viên khuyến khích nhân viên trong công việc