Tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty Suntory Pepsico Việt Nam Chi nhánh miền Trung

Tính cấp thiết của đề tài Thực tế hiện nay, làm sao để có được một đội ngũ nhân viên bán hàng nỗ lực hết mình vì công việc, luôn quyết tâm hoàn thành tốt công việc được giao và gắn bó v

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

PHẠM VĂN LỄ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này

là trung thực và chƣa bao giờ sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc

Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, đã đồng hành cùng tôi suốt trong quá trình học lớp Thạc sỹ vừa qua

TÓM TẮT LUẬN VĂN

1 Tên luận văn: “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại công

ty Suntory Pepsico Việt Nam - Chi nhánh Miền Trung’’

2 Tác giả: Phạm Văn Lễ

3 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

4 Bảo vệ năm: 2015

5 Giáo viên hướng dẫn: TS Vũ Anh Dũng

6 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về việc tạo động lực làm việc cho người lao động

- Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân

viên bán hàng tại SPVB chi nhánh Miền Trung trong thời gian vừa qua

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để v i ệ c t ạ o động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng đạt hiệu quả cao hơn

7 Những đóng góp mới của luận văn:

- Lựa chọn khung lý thuyết phù hợp

- Đưa ra những luận cứ và cơ sở phù hợp cho công tác tạo động lực làm việc

cho đội ngũ nhân viên bán hàng

- Đánh giá đúng thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhóm nhân

viên bán hàng trực tiếp và nhóm nhân viên bán hàng gián tiếp

- Lựa chọn giải pháp tạo động lực làm việc và cách thức triển khai thích hợp

hơn trong thời gian tới

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ iii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN 5

1.1.1 Đội ngũ nhân viên bán hàng 5

1.1.2 Nhu cầu 5

1.1.3 Động cơ thúc đẩy người lao động 6

1.1.4 Đãi ngộ nhân sự 6

1.1.5 Động lực làm việc 7

1.2 VAI TRÕ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NVBH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.3 CÁC NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NVBH CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.3.1 Một số học thuyết có liên quan về tạo động lực làm việc 9

1.3.2 Các bước tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng 15

1.4 CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG 16

1.4.1 Các nhân tố thuộc về người lao động 16

1.4.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức 17

1.4.3 Các nhân tố bên ngoài tổ chức 23

1.5 CÁC ĐIỀU KIỆN ĐẢM BẢO THỰC HIỆN TỐT CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NVBH 24

1.5.1 Các điều kiện bên trong doanh nghiệp 24

1.5.2 Các điều kiện bên ngoài doanh nghiệp 25

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 26

2.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TÀI LIỆU 26

2.2 PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU TRA THỐNG KÊ 27

2.2.1 Phương pháp sử dụng bảng câu hỏi 27

2.2.2 Phương pháp phỏng vấn 30

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 33

3.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH CÔNG TY VÀ NHỮNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG 33

3.1.1 Đặc điểm về tổ chức bộ máy công ty 33

3.1.2 Các nguồn lực của công ty 37

3.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VA NHỮNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG 42

3.2.1 Mạng lưới phân phối 42

3.2.2 Tỷ lệ tăng trưởng kinh doanh trong 3 năm gần đây 44

3.2.3 Những thay đổi mang tính chiến lược 45

3.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 46

3.3.1 Tiền lương, thưởng và phúc lợi 49

3.3.2 Môi trường làm việc 55

3.3.3 Chất lượng người quản lý 59

3.3.4 Công tác huấn luyện đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp 62

3.3.5 Công tác đánh giá thành tích năm và công tác khen thưởng 66

3.3.6 Công tác xây dựng văn hóa và thương hiệu công ty 69

3.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 71

3.4.1 Điểm mạnh 71

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 73

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 75

4.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 75

4.1.1 Sự biến đổi của môi trường kinh doanh 75

4.1.2 Sự phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty 75

4.1.3 Sự phù hợp với xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống 76

4.2 GIẢI PHÁP CỤ THỂ 76

4.2.1 Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng 77

4.2.2 Cải thiện chất lượng các nhà phân phối đối tác 78

4.2.3 Giải pháp về công tác huấn luyện đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho đội ngũ NVBH trực tiếp 79

4.2.4 Xây dựng mô hình 80

4.2.5 Tăng tỷ lệ nhân viên nữ trong đội ngũ nhân viên bán hàng 81

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

Stt Từ viết tắt Nguyên nghĩa

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 3.1 Cơ cấu nhân sự của chi nhánh giai đoạn 2010 - 2013 37

2 Bảng 3.2

Kết quả điều tra khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại SPVB khu vực Bắc Miền Trung

47

3 Bảng 3.3 Cơ cấu chi trả lương và thưởng cho đội ngũ NVBH 51

4 Bảng 3.4 Tiêu chí lương, thưởng và phúc lợi cho NVBH trực tiếp 52

5 Bảng 3.5 Tiêu chí lương, thưởng và phúc lợi cho NVBH gián tiếp 53

6 Bảng 3.6 Các chương trình phúc lợi khác cho NVBH gián tiếp 54

7 Bảng 3.7 Phương pháp đánh giá chất lượng người quản lý 61

8 Bảng 3.8 Bảng đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân 67

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

1 Hình 1.1 Cấu trúc tháp nhu cầu của Abraham F.Maslow 10

2 Hình 2.2 Lý thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg 11

3 Hình 1.3 Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng Victo Vroom 12

4 Sơ đồ 1.1 Các bước tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH 16

5 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Chi nhánh Công ty 35

6 Sơ đồ 4.1 Cơ cấu tổ chức nâng đỡ và động viên 80

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Sự tăng trưởng NVBH của SPVB MT

2 Biểu đồ 3.2 Tỷ trọng nhóm NVBH của SPVB MT năm 2013 39

3 Biểu đồ 3.3 Cơ cấu lao động theo tuổi của SPVB MT năm 2013 40

4 Biểu đồ 3.4 Tỷ trọng kênh phân phối năm 2013 42

5 Biểu đồ 3.5 Tỷ lệ tăng trưởng kinh doanh giai đoạn 2010-2013 45

6 Biểu đồ 3.6 Đánh giá lương, thưởng và phúc lợi của NVBH

7 Biểu đồ 3.7 Đánh giá lương, thưởng và phúc lợi NVBH

8 Biểu đồ 3.8 Đánh giá môi trường làm việc của NVBH trực tiếp 55

9 Biểu đồ 3.9 Đánh giá môi trường làm việc của NVBH gián tiếp 56

10 Biểu đồ 3.10 Đánh giá chất lượng người quản lý của NVBH 59

11 Biểu đồ 3.11 Đánh giá công tác đào tạo và thăng tiến của NVBH 62

12 Biểu đồ 3.12 Đánh giá công tác đào tạo và thăng tiến của NVBH 63

13 Biểu đồ 3.13 Kết quả khảo sát về sự hài lòng của NVBH gián tiếp 71

14 Biểu đồ 3.14 Kết quả khảo sát về sự hài lòng của NVBH trực tiếp 73

15 Biểu đồ 4.1 Kết quả khảo sát sự hài lòng của NVBH (TT và GT) 76

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thực tế hiện nay, làm sao để có được một đội ngũ nhân viên bán hàng

nỗ lực hết mình vì công việc, luôn quyết tâm hoàn thành tốt công việc được giao và gắn bó với doanh nghiệp là một câu hỏi lớn mà các cấp quản lý phải tìm câu trả lời Điều này lại cấp thiết hơn khi mà mức độ cạnh tranh ngày càng cao và nhiều doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng

Như vậy, để có một đội ngũ nhân viên bán hàng hiệu quả và gắn bó thì đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được một quy trình phát triển nguồn nhân lực, nó bao gồm nhiều khâu: tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, sử dụng lao động, chính sách đãi ngộ, lộ trình phát triển của từng cá nhân…Trong đó, yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động giữ một vai trò vô cùng quan trọng trong công tác điều hành và quản trị nhân sự, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc góp phần tăng năng suất và hiệu quả lao động cho doanh nghiệp

Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đang làm ăn hiệu quả tại Việt Nam Bên cạnh nhiều cái làm được như tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thì cũng còn tồn tại những điểm chưa thật sự phù hợp như: việc xây dựng các chính sách tiền lương và tiền thưởng, văn hóa giao tiếp, yếu tố cân bằng giữa công việc và cuộc sống,

sự phù hợp của tuổi tác, giới tính…

Công ty Suntory Pepsico Việt Nam (SPVB) là liên doanh của 2 tập đoàn nước giải khát quốc tế Suntory (Nhật Bản) và Pepsico (Hoa Kỳ) SPVB

là một công ty nằm trong nhóm dẫn đầu về ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam trong nhiều năm qua SPVB đã xây dựng được một hệ thống hơn

500 nhà phân phối với mạng lưới bao phủ tại tất cả các tỉnh thành trên toàn quốc, đội ngũ nhân viên bán hàng (NVBH) trực tiếp và gián tiếp chiếm đến 80% số lao động tại chi nhánh Công ty cũng đã xây dựng định hướng chiến lược phát triển đến năm 2018 là đơn vị có doanh thu 1 tỷ đô la và trở thành 1 trong 5 nhà tuyển dụng hàng đầu tại Việt Nam, nhiều chức danh và bộ phận

hỗ trợ bán hàng tiếp tục được bổ sung cho các khu vực

Tuy vậy, trong 2 năm gần đây số lượng NVBH nghỉ việc có xu hướng ngày một tăng cao, doanh thu bán hàng của một số địa bàn giảm hoặc tăng chậm hơn nhiều so với mức độ đầu tư từ công ty Báo cáo thống kê năm 2103 tại khu vực có tỷ lệ NVBH nghỉ việc là 33%, cá biệt có nơi 58% Người làm công tác quản lý khu vực cũng đã đi tìm câu trả lời cho vấn đề này và nhận ra

sự chưa phù hợp trong một số chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động Nhân viên nghỉ việc khi được phỏng vấn hoặc viết đơn xin nghỉ với nhiều lý do khác nhau như yếu tố cá nhân, gia đình , nhưng thực tế lại không phải hoàn toàn như vậy, phần lớn nhân viên nghỉ việc là tìm kiếm một công việc mới tại một công ty có ngành hàng tương đồng với mức thu nhập tương đương Điều này càng làm rõ hơn vai trò và trách nhiệm của người quản lý giám sát trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên ổn định, chính sách giữ chân

và phát triển người tài đã được phát huy chưa ? Bằng cách nào tạo được động lực làm việc để người lao động thực sự gắn bó và nỗ lực hết mình với SPVB ?

Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó, là một học viên đang theo đuổi chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh c ủ a t r ư ờ n g Đ ạ i h ọ c K i n h t ế

- Đ ạ i h ọ c Q u ố c G i a H à N ộ i , tôi q u y ế t đ ị n h chọn đề tài “Tạo

động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty Suntory

Pepsico Việt Nam chi nhánh Miền Trung” để thực hiện luận văn tốt nghiệp

thạc sĩ của mình Hy vọng rằng, luận văn có thể đóng góp một phần nội dung vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

2 Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu

- Yếu tố nào là quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại công ty SPVB ?

- Công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại SPVB đã đạt được những thành tựu và có hạn chế là gì ?

- Giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại SPVB trong thời gian tới là gì ?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về việc tạo động lực làm việc cho người lao động

- Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ

NVBH tại SPVB chi nhánh Miền Trung trong thời gian vừa qua

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH đạt hiệu quả cao hơn

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là tất cả những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại SPVB chi nhánh Miền Trung

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, có tính khả thi và hiệu quả trong công tác thúc đẩy sự nỗ lực làm việc của đội ngũ NVBH tại Công ty

+ Về không gian: Chỉ nghiên cứu nội dung trên phạm vi Chi nhánh SPVB tại Miền Trung

+ Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn chỉ có ý nghĩa trong ngắn hạn

+ Nguồn số liệu: các báo cáo nội bộ công ty từ năm 2010 – 2013

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này, luận văn sẽ sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu

- Phương pháp điều tra thống kê

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4 chương như sau:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG, KẾT LUẬN

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN

1.1.1 Đội ngũ nhân viên bán hàng

Thông thường thì đội ngũ nhân viên bán hàng (NVBH) được hiểu là những cá nhân hay nhóm người tham gia trực tiếp hay gián tiếp vào các hoạt động điều hành và thực hiện việc bán hàng cho doanh nghiệp

Hiện nay, việc xuất hiện ngày một nhiều hơn các văn phòng đại diện, nhà phân phối (NPP), cửa hàng bán lẻ tại thị trường Việt Nam thì cũng là lúc đội ngũ NVBH trở thành một từ gọi thân quen trong hoạt động mua bán Đối với công ty nước giải khát SPVB, đội ngũ NVBH được đề cập bao gồm các vị trí như:

- Đội ngũ NVBH trực tiếp là nhân viên thực hiện việc bán hàng và nhân viên giao hàng

- Đội ngũ NVBH gián tiếp là quản lý vùng, quản lý khu vực, giám sát bán hàng và kế toán hỗ trợ bán hàng

1.1.2 Nhu cầu

Nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất, tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn Nhu cầu là trạng thái tâm sinh lý của con người nhằm đạt được cái gì đó [6]

Trong một tổ chức, tùy theo lứa tuổi, cấp bật, đặc điểm tâm sinh lý, trình

độ nhận thức hay môi trường làm việc sẽ có nhu cầu khác nhau giữa các thành viên Vì vậy, việc đáp ứng được tất cả các nhu cầu của nhiều người trong một thời điểm nào đó là việc không dễ, nó đòi hỏi không chỉ cá nhân người quản

lý trực tiếp mà cả hệ thống tổ chức phải thật sự thấu hiểu và cùng chia sẻ

1.1.3 Động cơ thúc đẩy người lao động

Một thực tế là động cơ bắt nguồn từ mong muốn của mỗi người là làm sao có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân, có sự tự chủ về tài chính, được giao quyền nhiều hơn, được khẳng định bản thân mình, được thành đạt và nhiều thứ khác nữa

Khái niệm: “Động cơ là ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định” [6, tr 201]

Hay nói một cách khác, động cơ có thể được hiểu là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm giành lấy mục tiêu Như vậy, động cơ làm việc là sự sẵn sàng dồn sức lực, tâm trí để theo đuổi mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức Trong đó,

có những động cơ làm việc cá nhân cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức, cùng đem lại điều tốt đẹp cho mọi người sẽ được xem là những động cơ trong sáng [11]

Từ việc nghiên cứu động cơ thúc đẩy sẽ giúp các nhà quản trị hiểu được cái gì đã thôi thúc con người hành động và tại sao họ kiên trì theo đuổi các mục tiêu, từ đó giúp cho việc định hướng sử dụng các công cụ hợp lý hơn Trong thực tế, khi người quản lý có thời gian tiếp xúc và trao đổi với nhân viên nhiều hơn thì họ sẽ hiểu được cái gì đã thôi thúc người lao động cống hiến hết mình, nhiều khi họ còn tự nguyện hi sinh thời gian và công sức của mình cho tổ chức

1.1.4 Đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự được hiểu là tất cả các hoạt động chăm lo về đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động nhằm giúp người lao động an tâm cống hiến sức mình cho tổ chức, qua đó góp phần tạo ra hiệu quả cao hơn cho doanh nghiệp Có thể nói đây là một phần tích hợp của quá trình hoạch định,

giống như các thành phần cốt lõi của kế hoạch bán hàng, kế hoạch đãi ngộ và động viên thúc đẩy gắn kết bộ phận bán hàng với chiến lược tổng thể của công ty [3, tr 80]

 Đãi ngộ nhân sự bao gồm 2 hình thức sau:

- Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện bằng các công cụ tài chính như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi …

- Đãi ngộ phi tài chính là hình thức đãi ngộ hướng vào yếu tố tâm lý, tinh thần của người lao động như: được đối xử công bằng, được khen thưởng, được tôn trọng, được giao tiếp …

 Một kế hoạch đãi ngộ toàn diện giúp đo lường, tưởng thưởng và làm hài hòa nhóm, sẽ đem lại các lợi ích then chốt là:

+ Tạo sự liên kết rõ ràng giữa NVBH với các kế hoạch của công ty và bộ phận khác

+ NVBH xác định được vai trò và trách nhiệm của mình

+ Khả năng công ty sẽ thu hút và duy trì đội ngũ NVBH giỏi

+ Khả năng khuyến khích hoặc ngăn cản một số hành vi nào đó

+ Xây dựng được hình ảnh bên ngoài và bên trong của đội ngũ NVBH

Một thực tế là khi doanh nghiệp làm tốt công tác đãi ngộ nhân sự thì người lao động sẽ thấy hài lòng hơn với công sức họ bỏ ra, từ đó sẽ kích thích

họ nỗ lực làm việc nhiều hơn, giúp tạo ra năng suất lao động cao hơn và tạo ra hiệu quả cho doanh nghiệp lớn hơn Như vậy, để phát huy hết khả năng của người lao động thì các nhà quản trị doanh nghiệp cần thiết sử dụng kết hợp cả phương pháp đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần một cách hiệu quả

1.1.5 Động lực làm việc

Động lực chính là cái thúc đẩy, kích thích người lao động hăng hái làm việc nhiều hơn và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức của mình và nơi mình đang gắn bó Động lực thúc đẩy được hiểu là một chuỗi phản ứng nối tiếp

nhau, bắt đầu từ nhu cầu, đến mong muốn và sau đó là sự thôi thúc, rồi tiếp đó

là hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng là thỏa mãn những điều mong muốn lúc ban đầu [6]

Đi từ khái niệm, ta có thể thấy động lực thúc đẩy người lao động được cấu thành bởi 2 yếu tố: yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài người lao động + Yếu tố bên trong người lao động là những mong đợi, niềm hi họng, nhu cầu, sự tò mò khám phá và cũng có thể là một mục tiêu cụ thể đã được xác định Người lao động sẽ có động lực thúc đẩy nhiều hơn khi các yếu tố bên trong thôi thúc họ làm việc và làm cho quyết tâm của họ mạnh mẽ hơn + Yếu tố bên ngoài tác động đến người lao động là những yếu tố thuộc

về tổ chức và người quản lý như: văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, chính sách khen thưởng, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp …

 Tạo động lực làm việc được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ của một tổ chức tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức đó

Trong thực tế, công tác tạo động lực làm việc được thực hiện bằng nhiều cách hay phương pháp khác nhau của người quản lý trực tiếp, cùng một chính sách từ công ty nhưng việc sử dụng các công cụ khác nhau hay cách thức triển khai khác nhau đã đem lại kết quả khác nhau Như vậy, có thể nói công tác tạo động lực làm việc tương đối phức tạp, đòi hỏi sự thống nhất cao giữa tổ chức, người quản lý và người lao động Các yếu tố chi phối bao gồm:

+ Chủ thể tạo động lực là các nhà lãnh đạo cấp cao, nhà quản trị hay người điều hành công ty

+ Khách thể của tạo động lực là những nhân viên, người lao động hay có thể là các giám sát, quản lý bộ phận

+ Công cụ tạo động lực là các chính sách, chế độ của tổ chức được người quản lý sử dụng nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn

1.2 VAI TRÕ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NVBH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

+ Thúc đẩy đội ngũ NVBH có sự nỗ lực làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao hơn, cố gắng bán được nhiều hàng hơn cũng như sự quyết tâm trong thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

+ Từ việc tạo động lực làm việc như đem lại niềm vui trong công việc, đảm bảo cuộc sống của cá nhân và gia đình họ, đã thôi thúc đội ngũ NVBH tìm kiếm ý tưởng, sự sáng tạo và mong muốn được đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp

+ Tạo sự ổn định về nguồn nhân lực, thu hút lao động giỏi và tạo sự gắn

bó lâu dài với doanh nghiệp Đội ngũ NVBH sẽ có cái nhìn toàn diện hơn, cân đối giữa cái lợi trước mắt và mục tiêu dài hạn của tổ chức chỉ khi họ xác định gắn bó lâu dài với tổ chức của mình

Ngoài ra, việc tạo động lực làm việc sẽ làm cho sự thỏa mãn nhu cầu ngày một tăng cao, họ hăng say làm việc và tạo ra nhiều của cải vật chất cho

xã hội, thúc đẩy xã hội phát triển và chính điều này sẽ tác động trở lại đối với

sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

1.3 CÁC NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NVBH CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1 Một số học thuyết có liên quan về tạo động lực làm việc

1.3.1.1 Học thuyết cấp bật nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow đã cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc từ thấp đến cao [6, tr 204-205]

Sự thỏa mãn nhu cầu, Maslow đã chia thành hai nhóm đó là trong và ngoài công việc, được thể hiện ở mô hình 5 cấp bậc theo một trật tự xác định

Sự thỏa mãn ngoài Cấp bật nhu cầu Sự thỏa mãn trong công việc công việc

Giáo dục, tôn giáo, sở

thích, phát triển cá nhân

Tự hoàn thiện

Cơ hội được đào tạo, sự phát triển, trưởng thành

sát Không chiến tranh, ô

nhiễm, bạo lực Sự an toàn

An toàn làm việc, đảm bảo công việc, phúc lợi

Ăn, uống, không khí

Sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương

Hình 1.1 Cấu trúc tháp nhu cầu của Abraham F.Maslow

+ Nhu cầu sinh lý:

Đây là nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất của con người như: thức ăn, nước uống, không khí Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thể hiện bằng việc chi trả mức lương căn bản tối thiểu đảm bảo cuộc sống và sinh hoạt của người lao động

+ Nhu cầu an toàn:

Đây là nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất và tinh thần Trong tổ chức, người lao động cần được đảm bảo về các điều kiện an toàn vệ sinh trong làm việc, an toàn về việc làm và thu nhập, an toàn về pháp lý và được pháp luật bảo vệ

+ Nhu cầu về quan hệ xã hội:

Đây là nhu cầu phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội Người lao động trong doanh nghiệp mong muốn được tham

gia vào các nhóm và được hòa mình với tập thể nơi mình làm việc Nhóm nhu cầu này có tác động tích cực đến việc xây dựng tinh thần tập thể, cổ động họ cống hiến hết mình cho tổ chức, nếu biết cách người quản lý sẽ tạo ra sức mạnh từ sự đoàn kết

+ Nhu cầu được tôn trọng:

Đây là nhu cầu thể hiện mong muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ người khác Trong tổ chức, người lao động phải nỗ lực nhiều hơn, phấn đấu hoàn thành đạt và vượt kế hoạch được

giao để có được sự thừa nhận của đồng nghiệp và khen thưởng của cấp trên + Nhu cầu tự hoàn thiện:

Đây là nhu cầu biểu hiện sự tự hoàn thiện mình, nó là nhu cầu cao nhất của con người Trong tổ chức, người lao động sẽ có cơ hội thể hiện hết khả năng và tiềm lực của mình khi được cấp trên khuyến khích tham gia, giao việc

và hướng dẫn thực hiện

1.3.1.2 Thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg:

Thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg giải thích sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của người lao động thông qua 2 nhân tố là duy trì và thúc đẩy

[6, tr 206-207]

Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì

Hoàn toàn thỏa mãn Trung lập Hoàn toàn bất mãn

+ Nhân tố duy trì: là những nhân tố liên quan đến các yếu tố như điều kiện làm việc, lương, các chính sách của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân Khi các nhân tố này được thỏa mãn thì người lao động thường coi đó là điều tất nhiên đối với họ và đơn giản là loại bỏ đi những điều họ cho là không thỏa mãn

+ Nhân tố thúc đẩy: là những yếu tố liên quan đến nhu cầu cấp cao như

sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Người lao động

sẽ có động lực thực sự khi có nhân tố thúc đẩy, nếu không họ sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng, mất đi sự thích thú và thiếu sự quyết tâm với công việc được giao

Frederick Herzberg đã cho thấy vai trò của các nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ yếu tố duy trì để đáp ứng những yêu cầu cơ bản của họ, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những yêu cầu ở bậc cao hơn

1.3.1.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victo Vroom:

Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy người lao động phụ thuộc vào mong đợi của các cá nhân trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao và việc sẽ nhận được những phần thưởng như mong muốn [6, tr 210-211]

Hình 1.3 Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng Victo Vroom

Như vậy, người lao động muốn đạt được kỳ vọng cao hơn của mình thì trước tiên họ phải đảm bảo những điều kiện căn bản, tiếp đến là đạt được niềm tin của người quản lý, được giao quyền, được hướng dẫn thực hiện để

Kết quả đầu ra

Sự thực hiện

Nỗ lực

Kỳ vọng

hoàn thành tốt nhất công việc được giao và có được phần thưởng xứng đáng như kỳ vọng Vấn đề ở đây là trách nhiệm của người quản lý vừa giúp đỡ nhân viên thỏa mãn được nhu cầu của họ và vừa thực hiện được các mục tiêu của tổ chức đề ra Để thực hiện được mục tiêu này, người quản cần phải nhìn thấy được năng lực và nhu cầu thực sự của họ và kế tiếp đến là xác định được đầu ra đi cùng với mong muốn của cá nhân và tổ chức

1.3.1.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam:

Thuyết công bằng của Stacy Adam cho rằng con người được khuyến khích tìm kiếm sự công bằng và họ mong muốn được đối xử công bằng Sự công bằng thể hiện ở sự đóng góp công sức và trí tuệ cho tổ chức so với những gì họ nhận lại được Vì vậy, khi người lao động tin tưởng là doanh nghiệp đang trả họ một mức lương thỏa đáng thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc nhiều hơn Ngược lại, nếu họ nghĩ là mình đang nhận mức lương thấp hơn công sức mình bỏ ra thì họ sẽ quay về trạng thái “tự cân bằng” và sự nỗ lực sẽ giảm xuống

Trong thực tế, có không ít quan điểm lệch hướng về sự công bằng, họ quên đi sự cống hiến và hi sinh nhiều hơn của người khác, họ đòi hỏi có được

sự công bằng giống mọi người trong khi họ chưa nhìn lại bản thân mình và vô tình nghĩ công bằng như là “cào bằng”

Đối với hoạt động của doanh nghiệp, sự công bằng có thể được nhìn thấy

từ tổ chức và từ các thành viên cùng làm việc trong tổ chức đó Việc xây dựng

và ban hành các chính sách phù hợp với người lao động là chưa đủ, nó đòi hỏi người quản lý phải thật sự công tâm, thấu hiểu và minh bạch trong cách tổ chức, điều hành Những chính sách sẽ thực sự có ý nghĩa chỉ khi người lao động tìm thấy được niềm vui trong công việc, nỗ lực nhiều hơn cho các mục tiêu và họ cảm nhận được sự công bằng trong đối xử

1.3.1.5 Quan điểm về mô hình đặc điểm công việc của Richard Hackman và Greg Oldham:

Hackman và Oldham đã quan tâm tới việc tái thiết lập công việc, nó có thể xem như là một sự thay đổi công việc của người lao động để tìm thấy sự cải thiện về kỹ năng và hiệu quả đêm lại [6, tr 218-219]

Hình I-4: Mô hình đặc điểm công việc của R.Hackman và G.Oldham

Quan điểm về mô hình đặc điểm công việc đã xác định được 5 yếu tố tiềm năng tạo ra động lực thúc đẩy người lao động là: sự đa dạng về kỹ năng, nhiệm vụ xác định, ý nghĩa công việc, quyền tự chủ và sự phản hồi Mô hình này cho thấy việc áp dụng càng nhiều những yếu tố tiềm năng vào công việc, người nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc hướng đến mục tiêu công việc tốt hơn, chất lượng đem lại cao hơn và sự thỏa mãn cũng lớn hơn

Trong thực tế, mỗi khi có sự thay đổi như luân chuyển nhân viên hay giao thêm việc thách thức hơn thì ít nhiều cũng tạo nên sự băn khoăn trong bản thân người lao động Vì vậy, để người lao động thực sự an tâm và cảm nhận hết được sự thay đổi là cần thiết chỉ khi họ được người quản lý chia sẻ lý

do, được huấn luyện đầy đủ các kỹ năng, được giao quyền, hiểu rõ ý nghĩa và mục tiêu cần đạt được

Trách nhiệm đối với kết quả công việc Hiểu được kêt quả của những hoạt động

và cá nhân Động cơ làm việc bên trong cao

Thành tích công việc

Sự hài lòng với công việc

Sự vắng mặt và tốc độ thay thế nhân viên Tăng cường nhu cầu phát

triển nhân viên

 Tuy là có nhiều cách tiếp cận khác nhau về công tác tạo động lực làm

việc cho người lao động, nhưng các học thuyết đều thừa nhận việc tạo động lực cho người lao động có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc ổn định nguồn nhân lực, thúc đẩy sự tăng trưởng và tạo ra sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp Vấn đề đặt ra ở đây là làm sao để tất cả nhân viên cùng

nỗ lực hết mình cho mục tiêu của tổ chức, họ hăng say làm việc và cống hiến,

họ vui vẻ với kết quả làm được và sẵn sàng đóng góp ý kiến xây dựng cho doanh nghiệp Đây là một công việc không hề đơn giản và không phải doanh nghiệp nào cũng có thể làm tốt ngay được vì nó liên quan đến nhiều yếu tố như: quy mô doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, môi trường kinh doanh, sự phát triển của xã hội …

Từ việc nghiên cứu các học thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc sẽ giúp cho người làm công tác quản lý có cái nhìn đầy đủ hơn trong chiến lược quản trị nhân sự Đi cùng với các chính sách về tiền lương và thu nhập của người lao động là sự thỏa mãn các nhu cầu ngày một tăng lên, sự quan tâm đến các nhân tố duy trì và thúc đẩy động lực làm việc, sự chia sẻ và thấu hiểu những mong đợi của từng cá nhân, sự mong muốn được đối xử công bằng, được giao quyền và được huấn luyện nhiều hơn…

1.3.2 Các bước tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng

Đội ngũ NVBH trực tiếp và gián tiếp trực thuộc các hệ thống phân phối, các tập đoàn bán buôn và bán lẻ tại Việt Nam chiếm đến hơn 80% số lao động của các chi nhánh công ty Chính vì vậy, việc xây dựng các nội dung và phương pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH là rất cần thiết, trong

đó vai trò của người quản lý là quan trọng Thông thường những chính sách tốt được đề xuất và xây dựng lên từ đơn vị cơ sở, bởi chỉ có người quản lý, giám sát tại các địa phương là người thấu hiểu hơn hết các yếu tố con người,

điều kiện kinh tế xã hội, giao thông đi lại, văn hóa vùng miền …

 Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm 4 bước

Sơ đồ 1.1 Các bước tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH

1.4 CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp hay một tổ chức nào đó thì đều có một hay nhiều nhu cầu riêng của mình Những nhu cầu này không dừng lại, mà có khuynh hướng ngày càng thay đổi theo thời gian Nếu các nhà quản trị vì quá bận rộn với công việc quản lý mục tiêu, mà quên để mắt hay cập nhật những yếu tố hết sức “nhân bản” này, thì đến một lúc nào đó đội ngũ nhân viên cũng sẽ không còn động lực làm việc và sự gắn bó [5]

1.4.1 Các nhân tố thuộc về người lao động

- Năng lực chuyên môn của người lao động

- Nhận thức và quan điểm của người lao động về nhu cầu cá nhân

- Thái độ của ngươi lao động đối với công việc và tổ chức

- Các đặc điểm về giới tính, độ tuổi của người lao động

Kiểm soát và đánh giá kết quả thực hiện

Triển khai thực hiện Xây dựng nội dung tạo động lực

Xác định nhu cầu

1.4.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức

1.4.2.1 Chất lượng người quản lý

Chất lượng của người quản lý là yếu tố tác động trực tiếp hàng ngày đến người lao động, một người quản lý tốt sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động nhiều hơn và tạo ra hiệu quả công việc cao hơn Chất lượng người quản

lý được thể hiện ở phẩm chất, năng lực và hành vi của họ

Theo tác giả Linda A.Hill: Đối với các nhà quản lý, có hai phát hiện quan trọng liên quan đến việc xây dựng lòng quyết tâm và tạo động lực cho cấp dưới

là “phong cách hòa đồng và ủng hộ theo hướng tích cực” [10, tr 101]

+ Những lợi ích của phong cách hòa đồng: sự gần gũi và chia sẻ là yếu

tố quan trọng để các nhà quản lý dễ dàng nhận ra các cơ hội quản trị Một khi người quản lý giải thích lý do đưa ra quyết định như vậy, cấp dưới sẽ dễ dàng chấp nhận hơn và sẽ nhanh chóng thực hiện chúng

+ Những lợi ích từ sự ủng hộ theo hướng tích cực: thu nhập hàng tháng

là quan trọng đối với người lao động nhưng chưa hẳn là tất cả, động lực thúc đẩy họ có cả hữu hình lẫn vô hình Họ cần nhiều hơn nguồn lực như sự hỗ trợ

về hành chính hay cơ hội được tham gia vào các chương trình huấn luyện, hoạt động xã hội …

Ngoài ra, chất lượng của người quản lý còn được thể hiện ở sự ghi nhận của cấp trên đối với cấp dưới Điều này được thể hiện ở sự hài lòng của nhân viên trong việc ghi nhận các thành tích mà họ đạt được Sự ghi nhận này có thể được thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau và tùy theo mong muốn của từng nhân viên: có nhân viên thì chỉ thích tăng lương, nhưng lại có người lại thích khen thưởng trước tập thể, được giao công việc thử thách hơn, hoặc giao quyền nhiều hơn ….Trong đó, sự trân trọng, nơi biểu dương, thời điểm

biểu dương cũng là những yếu tố cần được chú trọng

Để việc ghi nhận thành tích nhân viên tạo động lực thúc đẩy người lao

động nỗ lực nhiều hơn, đòi hỏi người làm công tác quản lý phải phối hợp với công ty phải xây dựng được quy trình đề cử nhân viên xuất sắc đảm bảo các tiêu chí:

+ Đảm bảo tính công bằng, khách quan

+ Đảm bảo tính kịp thời

+ Đảm bảo tính xuyên suốt trong năm

+ Giải thưởng phải mang tính khích lệ, động viên

Trong thực tế, khi được làm làm việc với người quản lý giỏi là một may mắn lớn của người lao động, họ được huấn luyện, được chia sẻ kinh nghiệm làm việc, được truyền cảm hứng và mở ra tầm nhìn rộng hơn Vì vậy, vai trò của người quản lý có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo ra động lực thúc đẩy người lao động cống hiến thật sự và gắn bó thật sự với tổ chức Có thể nói người quản lý giỏi đóng vai trò như một người thầy đi theo cùng với họ và đã có không ít người thành công nhờ người quản lý giỏi

1.4.2.2 Nhân tố môi trường làm việc

 Cơ sở vật chất và trang thiết bị làm việc

Đây là yếu tố tạo ra sự thoải mái, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của mỗi người và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Đồng thời, điều kiện cơ sở vật chất và trang thiết bị phù hợp sẽ giúp người lao động hạn chế những rủi ro trong quá trình thao tác, khắc phục được các yếu tố không tốt từ môi trường xung quanh như yếu tố thời tiết, ô nhiễm không khí, tiếng ồn …

Thông thường bộ phận hành chính nhân sự của công ty sẽ hỗ trợ trong việc xây dựng mô hình và đáp ứng các điều kiện làm việc tôt nhất cho nhân viên như: chất lượng văn phòng, bàn ghế, kệ tủ lưu trữ hồ sơ và các trang thiết

bị máy tính …

 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Khi mà yếu tố tiền lương và các điều kiện về cơ sở vật chất tương đối đủ đáp ứng nhu cầu sinh hoạt hàng ngày thì người lao động thường có xu hướng đòi hỏi các nhu cầu tinh thần khác đó là hoạt động giao tiếp, sinh hoạt nhóm,

họ mong muốn được sống và làm việc trong một tập thể có tinh thần đồng đội

Để xây dựng được một tập thể vững mạnh, các thành viên sẵn sàng hỗ trợ và giúp đỡ nhau khi gặp khó khăn, người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng mục tiêu của từng thành viên và nhóm Cùng với việc huấn luyện về chuyên môn thì người quản lý giám sát phải xác định nhiệm vụ tiên phong trong việc xây dựng tinh thần tập thể, tổ chức và tập hợp được con người Bên cạnh đó, người quản lý cũng phải luôn có sự chuẩn bị tốt các giải pháp để xử lý các mâu thuẫn phát sinh thường ngày

 Văn hóa công ty

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp đó và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Trong thực tế, những doanh nghiệp có bề dày lịch sử, yếu tố văn hóa được xây dựng dựa trên các chuẩn mực đạo đức và các giá trị của tổ chức sẽ tạo ra nhiều động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực hết mình với công việc

và gắn bó với tổ chức tốt hơn Tuy nhiên, bên cạnh yếu tố về bản thân doanh nghiệp thì các nhà quản trị doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp Điều này được thể hiện từ việc xây dựng chiến lược kinh doanh, đến quan điểm và phong cách lãnh đạo, lối sống của các nhà quản trị

 An ninh, an toàn lao động

Người lao động sẽ có động lực làm việc tốt hơn khi họ thực sự tự tin và

an tâm khi đến nơi làm việc cũng như việc đưa ra các quyết định của mình Đây là yếu tố thể hiện trách nhiệm của tổ chức đối với người lao động, tùy thuộc vào đặc thù kinh doanh và quy mô của tổ chức để xây dựng các nội quy thích hợp Nó bao gồm nhiều yếu tố như an ninh tại công sở, việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức, không xâm hại hay quấy rối, đảm bảo an toàn trong việc

sử dụng thiết bị, trách nhiệm của tổ chức trong việc bảo vệ quyền lợi người lao động khi xảy ra tranh chấp, mâu thuẫn

1.4.2.3 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi

 Tiền lương, tiền thưởng

- Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của chi phí nhân công mà đơn vị trả cho người lao động theo thời gian, khối lượng, chất lượng và hiệu quả công việc mà họ đã cống hiến, chịu sự tác động của quy luật cung cầu trên thị trường lao động, là thu nhập chủ yếu của người lao động

- Tiền thưởng là khoản tiền nhằm khích lệ động viên cho cá nhân hay nhóm khi họ hoàn thành tốt mục tiêu đặt ra Tiền thưởng có thể được tính theo tháng, theo quý và cũng có thể theo năm

Trong thực tế, nếu việc xây dựng chế độ tiền lương không rạch ròi, việc khen thưởng tùy tiện thì trước sau gì cũng tạo nên sự bất mãn và mất động lực làm việc của nhân viên Yếu tố tiền lương và tiền thưởng có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tạo động lực thúc đẩy người lao động, tiền lương phải đảm bảo được sự cân bằng giữa công sức bỏ ra và cuộc sống của họ, tiền thưởng phải đảm bảo đủ kích thích người lao động quyết tâm nhiều hơn Khi thực hiện nôi dung này cần quan tâm các yếu tố sau:

+ Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng đúng đắn: chính sách phải góp phần thu hút lao động có trình độ, duy trì được đội ngũ nhân viên

giỏi, kích thích, động viên để nâng cao năng suất lao động

+ Căn cứ để trả lương thưởng hợp lý: việc trả lương thưởng hợp lý sẽ đảm bảo tính công bằng, khoa học trong công tác trả lương, kích thích người lao động tự giác làm việc, không ngừng nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, thực hành tiết kiệm tốt hơn

Trong thực tế, các khoản phụ cấp này tuy không nhiều nhưng một là yếu

tố quan trọng tạo động lực thúc đẩy người lao động, thể hiện sự quan tâm của công ty đến cuộc sống người lao động Số tiền này thông thường được thanh toán cùng với tiền lương hàng tháng và điều chỉnh hàng năm theo tình hình thị trường Hiện nay, tùy theo mô hình hoạt động của từng công ty, việc xây dựng các chính sách phụ cấp và trợ cấp có nhiều điểm khác nhau tương tự như các chính sách về tiền lương và phúc lợi, một số công ty giảm tiền lương căn bản và nâng các khoản hỗ trợ lên và ngược lại

1.4.2.4 Cơ hội được đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp

Việc đảm bảo sự hội nhập của một nhân viên là cần thiết, tiếp theo đó là việc tạo cho họ các cơ hội được huấn luyện và đào tạo các kỹ năng cần thiết Bao gồm các kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ như: kỹ năng giao tiếp, quản lý thời gian, xây dựng kế hoạch, vượt qua phản đối …

Sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào cách nhìn nhận của người quản lý trong chiến lược đào tạo nhân sự Công tác

huấn luyện và đào tạo có thể được thực hiện bên ngoài thông qua các trung tâm nghiệp vụ hay ngay tại công ty bởi các cấp quản lý có kinh nghiệm

Người quản lý doanh nghiệp phải nhìn thấy và xây dựng được lộ trình phát triển nghề nghiệp phù hợp cho mỗi cá nhân Điều này được thực hiện từ việc chọn đúng người, xem xét quá trình cống hiến, phẩm chất đạo đức và việc thực thi các cam kết của họ với tổ chức Để thực hiện được nội dung này thì người quản lý trực tiếp phải nắm được mục tiêu chiến lược về kinh doanh

và định hướng phát triển về nhân sự của công ty trong thời gian tới Bên cạch

đó, sự khéo léo của người quản lý trong việc trao đổi thẳng thắn về định hướng phát triển nghề nghiêp của từng nhân viên có ý nghĩa quan trọng trong

lộ trình phát triển của họ:

+ Hiện tại bạn đang đứng ở đâu

+ Lộ trình phát triển của bạn trong thời gian 3 đến 5 năm tới

+ Điểm mạnh, điểm hạn chế

+ Cơ hội huấn huyện, đào tạo

Song hành với các mục tiêu về sản xuất và kinh doanh là mục tiêu về con người Việc xây dựng kế hoạch phát triển cho đội ngũ kế thừa có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc giữ chân người tài, một khi người lao động nhìn thấy được các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp thì sự nỗ lực và niềm tin của họ

sẽ cao hơn

1.4.2.5 Thương hiệu công ty

Để được làm việc cho một công ty hay một tổ chức có danh tiến là ước

mơ của rất nhiều bạn trẻ trong hành trình tìm kiếm công việc và phát triển sự nghiệp Vì vậy, đã có không ít trường hợp người lao động đã đánh mất động lực làm việc trong một thời gian dài và họ đã thay đổi một cách mạnh mẽ khi được gia nhập vào một thương hiệu nổi tiến

Thực tế hiện nay, phần lớn các công ty sản xuất cả lớn lẫn nhỏ không thực hiện trực tiếp hoạt động phân phối sản phẩm, họ thường thông qua các trung gian phân phối Chính điều này làm cho thương hiệu sản phẩm và uy tín công ty bị ảnh hưởng bởi các nhà phân phối trung gian Vì vậy mà một số tập đoàn, công ty lớn đã xây dựng kênh phân phối, đội ngũ nhân viên bán hàng được sự hỗ trợ và giám sát từ công ty mẹ Với mô hình này thì người lao động thường cảm nhận nhiều hơn thương hiệu công ty, sản phẩm với thương hiệu

cá nhân họ, từ đó tạo cho họ động lực thúc đẩy nhiều hơn và gắn bó hơn [1]

1.4.2.6 Các chương trình hỗ trợ bán hàng

Nhằm tạo động lực thi đua làm việc sôi nổi hơn, lấy lại sự nhiệt tình vốn

có của đội ngũ nhân viên bán hàng, các công ty thường xây dựng các chương trình thi đua và hỗ trợ bán hàng trong khoảng thời gian từ 3 đến 5 tháng với các mục tiêu và yêu cầu đặt ra Chương trình vừa giúp công ty bán được nhiều hàng hơn, gia tăng doanh số, vừa giúp đội ngũ nhân viên bán hàng cải thiện thu nhập và tạo sự gắn bó tốt hơn Phần thưởng của các chương trình thi đua cho cá nhân hay nhóm thường bao gồm:

+ Bằng tiền mặt hay hiện vật

+ Chuyến du lịch trong nước hay ngoài nước

+ Được ghi nhận trong bảng đánh giá thành tích của năm

1.4.3 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

- Sự biến đổi của môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố như: trình

độ phát triển của nền kinh tế, sự thay đổi của xu hướng tiêu dùng, việc ứng dụng công nghệ

- Những quy định của hệ thống pháp luật như: luật lao động, luật đầu tư, luật bảo hiểm, luật thuế doanh nghiệp và cá nhân

- Tình hình cung cầu của thị trường lao động sẽ có ảnh hưởng đến việc định hình và xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp

1.5 CÁC ĐIỀU KIỆN ĐẢM BẢO THỰC HIỆN TỐT CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NVBH

1.5.1 Các điều kiện bên trong doanh nghiệp

 Chiến lược công ty:

Đây là một điều kiện quan trọng quyết định đến định hướng phát triển nguồn nhân lực trong đó có công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên Thông thường các công ty, tập đoàn lớn có một chiến lược nhân sự rõ ràng và được triển khai đến từng đơn vị có sở, đây chính là điều kiện tốt cho công tác tạo động lực được thực thi có hiệu quả

 Quy mô công ty:

Công tác tạo động lực làm việc không phân biệt quy mô doanh nghiệp Tuy nhiên, để xây dựng được phong trào làm việc nhóm, khí thế thi đua mạnh

mẽ hơn, có quy trình và có tổ chức thì đòi hỏi quy mô doanh nghiệp phải tương xứng

 Quan điểm của người quản lý:

Đây là một yếu tố mang tính chủ quan của người quản lý, cùng một định hướng chăm lo đến người lao động của doanh nghiệp nhưng việc triển khai thực hiện tại từng đơn vị cơ sở lại khác nhau, kết quả thu lại phụ thuộc nhiều vào sự quan tâm, sự sâu sát của người quản lý

 Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ:

Công tác tạo động lực làm việc sẽ bị ảnh hưởng bởi kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn Yếu tố vật chất chính là nguồn ngân sách được phân bổ nhiều hay ít cho chính đãi ngộ người lao động, điều này sẽ

dễ dàng thực hiện hơn khi doanh nghiệp làm ăn hiệu quả Dù biết đây là yếu

tố hai mặt của sự phát triển bền vững nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn phải chấp nhận cắt giảm các hạng mục đầu tư trong một giai đoạn để vượt qua thời điểm khó khăn

1.5.2 Các điều kiện bên ngoài doanh nghiệp

 Trình độ phát triển của nền kinh tế:

Đây là một yếu tố có tác động mạnh mẽ đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, như yếu tố lạm phát hay xu hướng thu nhập của người lao động ngày một tăng lên cùng với các nhu cầu của họ cũng cao hơn

Vì vậy, để thúc đẩy người lao động nỗ lực hết mình với công việc và gắn bó với doanh nghiệp, đòi hỏi các nhà quản lý cần phải cập nhật tình hình kinh tế

xã hội và xây dựng chính sách tạo đông lực làm việc cho người lao động phù hợp trong từng giai đoạn

 Thị trường lao động:

Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động chịu sự ảnh hưởng của tình hình cung cầu lao động trên thị trường Một khi nhu cầu của thị trường lao động vượt quá cung thì cũng là lúc doanh nghiệp cần phải có nhiều hơn các chính sách đãi ngộ, thu hút và giữ chân người lao động Việc kịp thời trong công tác khên thưởng, khích lệ động viên có ý nghĩa rất quan trọng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

 Những quy định của Nhà nước, cơ quan chủ quản:

Các quyền và nghĩa vụ của người lao động được định hướng theo các bộ luật của Nhà nước Vì vậy, để thực hiện tốt công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, đòi hỏi yếu tố ổn định về luật pháp và các quy định của các bộ ban nghành có liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp và người lao động như: luật thuế, luật đầu tư, luật bảo hiểm …

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Để thực hiện luận văn này, người nghiên cứu đã sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu đó là: phương pháp nghiên cứu thông qua các tài liệu trong nội bộ công ty và phương pháp điều tra thống kê sự hài lòng của toàn bộ đội ngũ NVBH tại khu vực Bắc Miền Trung

2.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TÀI LIỆU

Trong phương pháp nghiên cứu tài liệu, người nghiên cứu đã chọn lọc những tài liệu có liên quan trực đến đề tài nghiên cứu gồm tài liệu sơ cấp và tài liệu thứ cấp Tài liệu sơ cấp là những loại tài liệu như bảng tổng hợp doanh

số bán hàng, phân bổ chỉ tiêu, thống kê số nhân viên nghỉ việc hàng tháng Tài liệu thứ cấp là những loại tài liệu như bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng tổng hợp các chương trình thi đua và khen thưởng nhân viên xuất sắc hàng tháng …

 Những tài liêu được người nghiên cứu quan tâm:

+ Lịch sử hình thành công ty Suntory Pepsico

+ Chiến lược kinh doanh qua các giai đoạn 2005-2010, 2010-2015

+ Các nguồn lực của công ty

+ Mạng lưới phân phối

+ Cơ cấu lao động theo: trình độ học vấn, độ tuổi bình quân, giới tính, thu nhập bình quân, thời gian công tác, số lượng NVBH trực tiếp và gián tiếp + Tỷ lệ nhân viên được đề bạt vị trí cao hơn (ứng viên nội bộ)

+ Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hàng năm

+ Tỷ lệ tăng trưởng nhân viên

+ Các quy định về quyền và nghĩa vụ của người lao động theo hợp đồng lao động được ký kết với công ty bao gồm: chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

y tế, bảo hiểm thất nghiêp, chế độ về ngày phép và nghỉ lễ

+ Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị gần với thời điểm thực hiện nghiên cứu (2010 – 2013)

+ Trang thông tin nội bộ, nội dung truyền thông hàng quý và các trang thông tin thu thập được từ báo chí, Internet …

2.2 PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU TRA THỐNG KÊ

Điều tra và thống kê là công việc thu thập các thông tin và số liệu được tiến hành theo yêu cầu của đề tài nghiên cứu Người nghiên cứu đã thực hiện theo hai cách sau:

+ Điều tra khảo sát thông qua bảng câu hỏi

+ Điều tra khảo sát thông qua phỏng vấn

 Một số nội dung được người nghiên cứu quan tâm:

+ Chính sách tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp và phúc lợi + Điều kiện về môi trường làm việc

+ Chất lượng người quản lý

+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch tuyển dụng và đào tạo + Chương trình hỗ trợ bán hàng, khích lệ cá nhân và nhóm

+ Công tác đánh giá thành tích cá nhân và khen thưởng hàng năm

+ Công tác xây dựng văn hóa và thương hiệu công ty

2.2.1 Phương pháp sử dụng bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi là phương pháp mà người nghiên cứu đã sử dụng các câu hỏi được viết trước để gửi cho người trả lời

 Các bước trong phương pháp sử dụng bảng câu hỏi:

Bước 1: Soạn thảo nội dung bảng câu hỏi

Bước 2: Gửi bảng câu hỏi cho đội ngũ NVBH qua đường bưu điện

Bước 3: Nhận kết quả phiếu điều tra khảo sát, tổng hợp và phân tích các thông tin, số liệu thu thập được

 Thời gian thực hiện: 1/9/2014 - 30/10/2014

 Đối tượng: Phiếu điều tra khảo sát bằng bảng câu hỏi được gửi đến toàn bộ đội ngũ NVBH khu vực Bắc Miền Trung

 Cách thức thu thập: Địa điểm và phong bì đã được dán tem trước, sau khi có kết quả tổng hợp, tác giả sử dụng hàm Excel để thống kê

 Những yêu cầu mà người nghiên cứu đã tuân thủ:

- Mục tiêu nghiên cứu đã được xác định rõ và đã không thay đổi trong suốt quá trình nghiên cứu

- Hầu hết các câu hỏi đều có hướng trả lời có trước

- Nội dung các câu hỏi đều có liên quan tới mục tiêu nghiên cứu là công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại công ty SPVB

- Các câu hỏi rất gần gũi với người lao động, sử dụng từ ngữ thông thường và dễ hiểu

- Tôn trọng quyền trả lời và lôi kéo sự tham gia của người được điều tra khảo sát

 Nội dung phiếu điều tra khảo sát với hình thức và nội dung cụ thể

được trình bày trong phần phụ lục 1 của luận văn

Do đặc thù là đơn vị tổ chức phân phối hàng tiêu dùng nên đội ngũ NVBH vừa trực tiếp và gián tiếp chiếm tỷ lệ rất cao trong tổng số lao động tại chi nhánh, số liệu thống kê đến cuối năm 2013 là 82% Người nghiên cứu đã tiến hành phương pháp này thông qua 2 hình thức là điều tra khảo sát sơ bộ và điều tra khảo sát chuyên sâu cho cả NVBH trực tiếp và gián tiếp:

- Điều tra khảo sát sơ bộ được thực hiện thông qua 34 câu hỏi được thiết

kế dưới dạng câu hỏi trắc nghiệm Trong mỗi câu hỏi đóng, người trả lời có thể lựa chọn cho mình đáp án phù hợp nhất đã có sẵn Đồng thời, để phục vụ cho công tác thống kê và xử lý số liệu sau này của người nghiên cứu, nội dung phiếu điều tra khảo sát được thiết kế câu trả lời dưới dạng cho điểm Thang điểm đánh giá là từ 1 đến 5 điểm (1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý)