Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức.doc

Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Qu nản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổchức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Trong bốicảnh hiện nay, Đảng và Nhà nước rất quan tâm và hướng về Tập đoàn Côngnghiệp tàu thủy Việt Nam nhằm khôi phục Tập đoàn kinh tế lớn đang đứngtrước hoàn cảnh hết sức khó khăn này

Là nhân viên trong ngành tôi nhận thấy, để doanh nghiệp tồn tại và phát triểntrước hết phải củng cố lại nguồn nhân lực Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đàotạo, điều động nhân sự v.v trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đềphải được quan tâm hàng đầu góp phần đem lại công ăn việc làm cho người laođộng, quản lý các nguồn lực một cách hiệu quả, xây dựng doanh nghiệp pháttriển vững mạnh trên thị trường và đảm bảo an sinh xã hội Vì vậy, tôi chọn đềtài: “Thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy đóng tàu76” Trong quá trình thực hiện đề tài không khỏi những thiếu sót, rất mong cácquý thầy cô cùng đồng nghiệp góp ý để đề tài được hoàn thiện hơn nữa

2 Mục tiêu đề tài

Mục tiêu của đề tài bao gồm các tiêu chí sau:

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Thiết kế và phân tích công việc

- Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực

- Tạo động lực trong lao động

- Đánh giá thực hiện công việc

- Đào tạo và phát triển

- Đãi ngộ và phúc lợi

- Quan hệ lao động

- An toàn lao động

3 Phương pháp nghiên cứu

Kết hợp kiến thức đã học tại Nhà trường, nghiên cứu các giáo trình Quản trịnguờn nhân lực được xuất bản trên thị trường, … và sớ liệu thực tế thu thậpđược trong quá trình thực tập tại Nhà máy đóng tàu 76 nhằm giải quyết mợtcách khoa học, có tính sáng tạo những mục tiêu đề ra

4 Phạm vi nghiên cứu

- Về khơng gian: Tại Nhà máy đóng tàu 76

- Sớ liệu nghiên cứu trong đề tài: Năm 2007, 2008 & 2009

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chứcnăng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chứcnhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

Mục đích cơ bản của phòng nhân lực là bảo đảm cho nguồn nhân lực củadoanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Tuy nhiên, trong thựctiễn, bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi,phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong cácdoanh nghiệp Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp

Giống như các phòng chức năng khác trong tổ chức, phòng nhân lực vừa đảmnhận chức năng quản trị về mặt hệ thống Về phương diện nghiệp vụ, quản trịnguồn nhân lực gồm có các chức năng: Thu hút – tuyển dụng, đào tạo – pháttriển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị hệ thống trả công laođộng, quan hệ lao động Về phương diện hệ thống, phòng nhân lực phải thựchiện các chức năng sau: Thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; Thực hiệnhoặc phối hợp với các phòng ban khác cùng thực hiện các chức năng quản trịnguồn nhân lực; Cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng vàcách thức thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực; Kiểm tra, giám sáttình hình thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong toàn tổ chức.Chức năng trong hệ thống của phòng nhân lực: Thiết lập hoặc tham gia thiếtlập các chính sách nguồn nhân lực; Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạotrực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quảntrị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến vềcác kỹ năng quản trị nguồn nhân lực; Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện cácchính sách và thủ tục về nguồn nhân lực

Tầm quan trọng của phòng nhân lực được thể hiện thông qua các hoạt động màhọ đảm nhận trong doanh nghiệp Ở mức độ thấp, phòng nhân lực chỉ thực hiện

các công việc có tính chất hành chính, sự vụ, không quan trọng và không đòihỏi kỹ năng cao như: Thống kê, lưu trữ hồ sơ tài liệu Thực hiện các chế độchính sách và thủ tục hành chính Ở mức độ trung bình, phòng nhân lực thựchiện các công việc thuần tuý thuộc về kỹ năng

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này đảm bảo có đủsố lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanhnghiệp Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, doanh nghiệp phải căn cứvào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trongdoanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm baonhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thếnào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽgiúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhómchức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồnnhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xửlý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc nângcao năng lực của nhân viện, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹnăng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạođiều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đếnviệc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môitrường làm việc và các mối quan hệ trong công việc

1.4 Hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhucầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động

bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năngphù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.Các bước thực hiện hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích môi trường, xácđịnh mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp; Phân tích hiện trạng quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Dự báo khối lượng công việc đối với cácmục tiêu, kế hoạch dài hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hànhphân tích công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn; Phân tích quan hệcung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch,chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mớivà nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; Thực hiện các chính sách, kếhoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bướcnăm, và kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

1.5 Thiết kế và phân tích công việc

Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việcnhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khithực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có đểthực hiện tốt công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhautrong các doanh nghiệp Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bướcsau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hìnhthức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các số liệu, thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồtổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanhnghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tảcông việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then trốt để thực hiệnphân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thựchiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tíchcông việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cầnthu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanhnghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tinphân tích công việc sau đây: Phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thuthập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầyđủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo cótrách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.6 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Khái niệm: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu

cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựngcác kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trìnhđộ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra, ước tính có baonhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức, lựa chọn các giải pháp để cân đối cung vàcầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai

Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữvai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực.Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinhdoanh của tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phảiđược xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó:Những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượngbao nhiêu? Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở ba mức: Dàihạn, trung hạn và ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dàihạn, trung hạn và ngắn hạn về nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinhdoanh và phục vụ sản xuất kinh doanh của tổ chức.

1.7 Tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực

Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực là nội dung quan trọng của quản trị nguồnnhân lực trong các tổ chức

Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phía các tổchức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiệnvào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức

Tuyển mộ, tuyển chọn và các chức năng khác của quản trị nhân lực có mốiquan hệ qua lại với nhau Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong hoặc từ thịtrường lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau Quá trình tuyểnmộ bao gồm các bước như: Xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dunglập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xácđịnh nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quátrình tuyển mộ

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau,dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua tuyểnmộ Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong cáctài liệu như: Bản mô tả công việc; Bản yêu cầu với người thực hiện công việc.Quá trình tuyển chọn bao gồm 09 bước sau đây:

Bước 1 – Phỏng vấn sơ bộ

Bước 2 – Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc

Bước 3 – Trắc nghiệm tuyển chọn

Bước 4 – Phỏng vấn tuyển chọn

Bước 5 – Khám sức khỏe và đánh giá thể lực

Bước 6 – Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước 7 – Thẩm định các thông tin đã thu thập được

Bước 8 – Tham quan thử việc

Bước 9 – Ra quyết định tuyển dụng

1.8 Bố trí nguồn lực và thôi việc

Bố trí nhân lực bao gồm: Các hoạt động định hướng đối với người lao động khibố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển,đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mớilàm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất

Quá trình biên chế nội bộ: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từcông việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác Đề bạtlà việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uytín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội pháttriển nhiều hơn Đề bạt ngang là chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ởmột bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đươngở một bộ phận khác Đề bạt thẳng là chuyển người lao động từ một vị trí việclàm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận Xuống chức là việcđưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn,có các trách nhiệm và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn.Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người laođộng và tổ chức Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế /sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân

1.9 Định hướng phát triển nghề nghiệp

Mục đính của nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp: Nghiên cứuđịnh hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khảnăng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kếhoạch đầu tư vào giáo dục đào tạo chính xác, tiết kiệm, nghiên cứu định hướngvà phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:

Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với cácdoanh nghiệp cần tuyển người chưa qua đào tạo

Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tuỵ với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệnghỉ việc trong nhân viên

Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.

Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thôngqua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp: Giai đoạn phát triển; Giai đoạn khámphá, thăm dò; Giai đoạn thiết lập; Giai đoạn duy trì; Giai đoạn suy tàn

Định hướng nghề nghiệp cá nhân: Định hướng thực tiễn; Định hướng nghiêncứu khám phá; Định hướng xã hội; Định hướng các nghề cổ truyền, thôngthường; Định hướng kinh doanh; Định hướng nghệ thuật

1.10 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vữngvà thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tậpcó tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo

ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Phát triển nguồn nhânlực gồm 3 loại hoạt động: Giáo dục – đào tạo – phát triển

Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xétcác vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo vàphát triển

Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu chungcủa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhânlực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp chongười lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp củamình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, vớithái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các côngviệc trong tương lai

Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhucầu tồn tại và phát triển tổ chức Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển củangười lao động

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển nhân lực gồm cácbước: Xác định nhu cầu đào tạo; Xác định mục tiêu đào tạo; Lựa chọn đốitượng đào tạo; Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đàotạo; Lựa chọn và đào tạo giáo viên; Dự tính kinh phí đào tạo; Đánh giá chươngtrình đào tạo.

1.11 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên,kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năngtiềm tàng trong mỗi nhân viên Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhânviên được thực hiện theo trình tự các bước sau: Xác định các yêu cầu cần đánhgiá; Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; Huấn luyện kỹ năng đánh giá;Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; Thực hiện đánh giá vàthiết lập mục tiêu mới cho nhân viên

Mục đích: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiệncông việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từđó, giúp nhân viên điều chỉnh sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làmviệc Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triểnnhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thôngqua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lậpcác kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyênchuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức …

Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nàocần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân vàđóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

1.12 Trả công lao động

Người lao động có thể được trả công dưới dạng tiền lương hay dưới dạng tiềncông Tiền công lại có thể được trả dưới hai hình thức: Tiền công theo thờigian và tiền công theo sản phẩm Tiền công theo thời gian được tính toán dựa

trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gianthực tế làm việc, với điều kiện người lao động phải đáp ứng các tiêu chuẩnthực hiện công việc đã xây dựng trước Chế độ trả công theo thời gian cóthưởng khuyến khích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêuchuẩn Tiền công theo sản phẩm được tính toán dựa trên cơ sở số đơn vị sảnphẩm nghiệm thu và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm Trả công theosản phẩm thực chất là một dạng khuyến khích tài chính, do đó các chế độ trảcông theo sản phẩm có tác dụng tốt trong việc khuyến khích người lao độngtăng năng suất lao động nhưng cũng có rất nhiều nhược điểm Tiền công theosản phẩm chỉ phù hợp với những công việc ổn định, có thể định mức được,không đòi hỏi trình độ lành nghề và chất lượng cao Khi áp dụng trả công theosản phẩm phải đảm bảo xây dựng được các mức lao động có căn cứ kỹ thuật,tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc, thống kê / nghiệm thu sản phẩm chính xác vàgiáo dục ý thức trách nhiệm cho công nhân.

1.13 Các khuyến khích tài chính

Mục đích của các khuyến khích tài chính là nhằm kích thích người lao độngthực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn Đối tượng của khuyến khích tàichính có thể là cá nhân người lao động, có thể là một nhóm nhỏ cùng làmchung một công việc, hay một bộ phận kinh doanh / xưởng và cũng có thể làmọi người lao động trong toàn tổ chức Mặc dù các khuyến khích tài chính cótác dụng rất tích cực đối với tăng năng suất lao động và củng cố các hành vi tốtnhưng chúng cũng đặt ra rất nhiều thách thức, đòi hỏi người quản lý phải thựchiện nhiều biện pháp có cân nhắc và đồng bộ

Các chương trình khuyến khích cá nhân: Tăng lương tương xứng thực hiệncông việc Có thể được thực hiện với nhiều cách khác nhau như: Tăng lươngkhông có hướng dẫn, tăng lương có hướng dẫn, tăng lương theo miền thực hiệncông việc Tiền thưởng; Phần thưởng; Các chế độ trả công khuyến khích; Cácchương trình khuyến khích tổ / nhóm; Trả công theo sản phẩm tập thể, trả côngkhoán, trả công theo giờ tiêu chuẩn Tiền thưởng cho các thành tích xuất sắc;

Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy / bộ phận kinh doanh; Cácchương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty; Phân chia lợi nhuận;Chương trình cổ phần cho người lao động.

1.14 Quan hệ lao động

Khái niệm: Quan hệ lao động là hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mốiquan hệ xã hội giữa người với người Các mối quan hệ đó liên quan đến lợi íchcủa tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toànbộ quá trình sản xuất và đó chính là quan hệ lao động

Hợp đồng lao động: Là sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng

lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ củamỗi bên trong quan hệ lao động

Thoả ước lao động tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể người lao độngvới người sử dụng lao động về các điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi vànghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động

an toàn vệ sinh lao động của người sử dụng lao động và người lao động

Vai trò của người lao động và người sử dụng lao động về an toàn và sức khoẻnghề nghiệp

Người sử dụng lao động có trách nhiệm lập kế hoạch, biện pháp an toàn laođộng, vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện lao động Trang bị đầy đủ phươngtiên bảo vệ cá nhân, cử người giám sát việc thực hiện các quy định, xây dựngquy trình an toàn lao động cụ thể cho từng loại máy, thiết bị, vật tư Tổ chức

huấn luyện các biện pháp an toàn lao động trong sản xuất cho người lao động.Khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động Chấp hành nghiêm chỉnh quyđịnh khai báo, điều tra tai nạn lao động của Sở lao động thương binh xã hội.Người sử dụng có quyền: Buộc người lao động phải tuân thủ nội quy, biệnpháp an toàn lao động, khen thưởng người chấp hành tốt và kỷ luật đối vớinhững lao động vi phạm Các biện pháp tổ chức đảm bảo an toàn lao động baogồm Thiết kế và lập kế hoạch biện pháp an toàn, vệ sinh và điều kiện lao độngvới các biện pháp phòng ngừa Thanh tra, báo cáo định kỳ về tai nạn lao động,bệnh nghề nghiệp Huấn luyện và khuyến khích người lao động về an toàn vàsức khoẻ Chương trình kiểm tra an toàn, sức khoẻ cho người lao động.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tầm quan trọng của quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp tăngmạnh trên toàn thế giới do sự tiến bộ của khoa học, kỹ thuật, sự cạnh tranh gaygắt trên thị trường Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xácđịnh nhu cầu, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động,bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất kỹ năngphù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác địnhđiều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thựchiện công việc

Những doanh nghiệp muốn áp dụng chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ nênxây dựng các tài liệu: Hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế về phiếu thăng chứctrong quá trình tuyển dụng

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người pháthiện ra khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúngđắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Đào tạo cóđịnh hướng vào hiện tại chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân giúpcho cá nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại.Đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thíchnhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàngtrong mỗi nhân viên

Tiền lương là giá cả lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sửdụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trongnền kinh tế thị trường

Đại bộ phận công nhân tham gia công đoàn vì lý do kinh tế và muốn đượcgiảm bớt các đối xử không công bằng từ phía lãnh đạo Trong tương lai, cùngvới việc áp dụng rộng rãi cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực vào trong hoạtđộng của doanh nghiệp, tỷ lệ đoàn viên công đoàn trên toàn thế giới có thể sẽcó hướng tích cực hơn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY

ĐÓNG TÀU 76 2.1 Giới thiệu sơ lược Nhà máy đóng tàu 76

2.1.1 Quá trình thành lập Nhà máy

Năm 1976, Nhà máy cơ khí 76 được thành lập trực thuộc Cục đường sông,hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, gọi tắt là “Cơ khí 76”.Năm 1979 trực thuộc Xí nghiệp Liên Hiệp Vận tải Sông Cửu Long(XNLHVTSCL) Năm 1984 XNLHVTSCL chuyển thành Liên hiệp các xínghiệp vận tải đường sông II (LHCXNVTĐSII)

Năm 1992 LHCXNVTĐSII chuyển thành Tổng Công ty vận tải thủy II và theoNghị định 338/CP về việc thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước

Năm 1994 “Cơ khí 76” mang tên là “Xí nghiệp sửa chữa đóng mới phương tiệnthủy 76” theo Quyết định số 3316/QĐ-TCCB-LĐ ngày 13/01/1994 và325/QĐ-TCCB-LĐ ngày 13/5/1994 của Bộ Giao thông Vận tải

Năm 1996 “Xí nghiệp sửa chữa đóng mới phương tiện thủy 76” được táchnguyên trạng từ Tổng Công ty vận tải thủy II sang thuộc Tổng công ty côngnghiệp tàu thủy Việt Nam và đổi tên là Nhà máy đóng tàu 76 theo Quyết địnhthành lập số 1817/QĐ-TCCB-LĐ ngày 10/7/1996 của Bộ Giao thông vận tảitheo Nghị định 33/CP ngày 27/5/1996 của Thủ tướng Chính phủ phê chuẩnđiều lệ về tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty công nghiệp tàu thủy ViệtNam nay là Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin)

Hiện nay:

Tên tiếng việt: Nhà máy đóng tàu 76

Tên giao dịch: 76 Shipyard

Trụ sở chính: 15/48 A Đoàn Như Hài, Phường 12, Quận 4, TP HCM

Xưởng sản xuất: 30/7 Phạm Hữu Lầu, Phường Phú Mỹ, Quận 7, TP HCM Điện thoại: 08.7850730 – 08.7851255 Fax: 08.7850101

Vốn điều lệ: 10.823.273.884 đ

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ

Sửa chữa và đóng mới phương tiện vận tải thủy; Sửa chữa và đóng mớiphương tiện nổi trên sông, biển Sản xuất các loại phụ tùng, phụ kiện, thiết bị.Cung ứng các mặt dịch vụ sông biển Nạo vét san lấp mặt bằng Xây dựng cáccông trình dân dụng, công nghiệp, giao thông vận tải, thủy lợi Phá dỡ tàu cũ,xuất khẩu phế liệu gia công kết cấu thép và sửa chữa giàn khoan Thực hiệndịch vụ sửa chữa, vệ sinh tàu dầu, bồn chứa dầu Sửa chữa các thiết bị nâng hạtrên sông biển Đầu tư kinh doanh nhà, xây dựng dân dụng, khu đô thị và nhàở Kinh doanh bất động sản (Kinh doanh nhà ở) Tổ chức kinh doanh dịch vụhàng hải: Đại lý tàu biển, đại lý vận tải biển, dịch vụ cung ứng tàu biển Dịchvụ làm thủ tục hải quan; Hoàn thiện công trình xây dựng; Cho thuê thiết bị xâydựng, thiết bị phá dỡ công trình xây dựng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Nhà máy đóng tàu 76

Nguồn: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001- 2000 tại Nhà máy đóng tàu 76

Chức năng nhiệm vụ từng phòng, ban:

 Giám đốc Nhà máy: Có trách nhiệm điều hành hoạt động SXKD Thành lập vàtổ chức bộ máy điều hành hoạt động của Nhà máy và lập văn bản quy địnhtrách nhiệm, quyền hạn của các thành viên trong bộ máy điều hành Đại diệncho Nhà máy trước pháp luật để thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Nhà máy.Quyền hạn: Có quyền hành động nhân danh Nhà máy trong mọi trường hợp.Thực hiện đúng luật quản lý doanh nghiệp Đại diện cho Nhà máy hoặc ủyquyền cho cán bộ thuộc quyền ký kết các HĐKT và hợp đồng tín dụng Quyếtđịnh hoặc ủy quyền cho các cán bộ thuộc quyền quyết định giá mua, giá bánsản phẩm và dịch vụ có liên quan đến hoạt động SXKD của Nhà máy…

 Phó giám đốc: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Nhà máy và trước pháp luậtvề những lĩnh vực công tác được Giám đốc Nhà máy phân công phụ trách Quyền hạn: Được ký kết các hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế khi đượcgiám đốc ủy quyền Được quyền ký các công văn thuộc mình phụ trách Đạidiện cho Nhà máy làm việc với các cơ quan đơn vị trong và ngoài về các lĩnhvực mình phụ trách

 Phòng Tổ chức - Hành chính gồm các mặt:

1- Tổ chức nhân sự, đào tạo2- Lao động và tiền lương 3- Hành chính - quản trị

4- An toàn lao động, y tế & bảo vệ

Trách nhiệm: Tham mưu cho giám đốc xây dựng mô hình tổ chức nhà máytheo quy định của điều lệ Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam và điều lệhoạt động của Nhà máy đóng tàu 76

Tổ chức tuyển chọn, soạn thảo trình giám đốc ký kết HĐLĐ, bố trí sử dụnghoặc cho thôi việc đối với CB CNV Nhà máy theo Luật lao động Thực hiệncác thủ tục bổ nhiệm và miễn nhiệm, thi hành kỷ luật đối với CB CNV trongNhà máy

Giải quyết các chế độ, chính sách có liên quan tới người lao động theo Luật laođộng hiện hành

Có kế hoạch đào tạo đáp ứng nhu cầu về trình độ và số lượng CB CNV theoquy hoạch phát triển của Nhà máy

Chủ trì việc xây dựng và hoàn thiện định mức lao động cho toàn Nhà máy, căncứ vào định mức và các chế độ tiền lương Xây dựng đơn giá tiền lương vàphương pháp trả lương cho toàn Nhà máy

Lập kế hoạch lao động tiền lương cho toàn Nhà máy, báo cáo quyết toán tiềnlương hàng năm

Quản lý quỹ tiền lương thực trả cho CB.CNV Nhà máy và lao động thuê ngoài.Tiếp nhận, phát và lưu trữ văn thư theo quy định ISO 9001: 2000 của Nhà máy.Quản lý công tác văn phòng, điện thọai, máy móc dụng cụ văn phòng Quản lýkhuôn viên văn phòng Quản lý công tác bảo vệ PCCC, bảo vệ nội bộ Quản lýcông tác y tế Phục vụ tiếp tân, khánh tiết

Quyền hạn: Kiểm tra tổ chức hướng dẫn nghiệp vụ các mặt công tác trên Xâydựng các quy định, tiêu chuẩn trong quản lý về các mặt công tác thuộc quyềnphòng quản lý Đề xuất các biện pháp liên quan đến lĩnh vực công tác đượcphụ trách Đề xuất khen thưởng, kỷ luật đối với các nhân viên trong phòng Làthành viên của Hội đồng khen thưởng, kỷ luật Thường trực Hội đồng lương.Thay mặt Nhà máy tiếp đón khách đến liên hệ, tham mưu cho Nhà máy việcquan hệ với địa phương

Quyền hạn: Kiểm tra tổ chức hướng dẫn nghiệp vụ các mặt công tác trên Xâydựng các quy định, tiêu chuẩn trong quản lý về các mặt công tác thuộc phòngquản lý Đề xuất các biện pháp liên quan đến lĩnh vực công tác được phụ trách

 Các phòng, ban khác: Có trách nhiệm thi hành đúng và hoàn thành trách nhiệmđược giao Nếu có sai phạm hoặc phát hiện ra những nhân tố ảnh hưởng xấuđến tiến trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy thì phải báo cáo lêncấp trên để có biện pháp kịp thời giải quyết thỏa đáng nhằm phát triển Nhàmáy theo hướng chính xác, hiệu quả cao hơn

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2007, 2008, 2009

Trong 3 năm 2007, 2008 và 2009 vừa qua, Nhà máy đóng tàu 76 đã thực hiệnđược nhiều công trình có tổng trị giá hợp đồng lớn Để tăng trưởng doanh thuvà sản lượng, ổn định về việc làm và tạo chỗ đứng vững chắc trong ngành đóngtàu, đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp, nộp ngân sách cho Nhà nước Vớikết quả đạt dược như sau:

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kế hoạch, thực hiện sản xuất kinh doanh đạt được trong 3 năm qua 2007, 2008, 2009 (trang 20).

Biểu đồ 2.1 Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận và nộp ngân sách thực hiện trong 3 năm qua.

Năm thực hiện

Doanh thu Sản lượng

Năm thực hiện

Lợi nhuận Nộp ngân sách

Nhận xét: Trong năm 2007 giá trị sản lượng 115,400 triệu đồng, doanh thu

106,500 triệu đồng đều tăng cao chứng tỏ doanh nghiệp thay đổi cơ cấu sửachữa, đóng mới nhiều mặt hàng có giá trị kinh tế cao làm giá trị sản lượng,doanh thu tăng đây là biểu hiện của sự tích cực

Năm 2008 giá trị sản lượng 84,441 triệu đồng, doanh thu 86,300 triệu đồng vànăm 2009 giá trị sản lượng 97,100 triệu đồng, doanh thu 76,700 triệu đồng dotình hình kinh tế thế giới khủng hoảng, Nhà nước dùng biện pháp thắt chặt nềnkinh tế, các Ngân hàng siết chặt các khoản cho vay dẫn đến một số doanhnghiệp không thể đầu tư vào lĩnh vực đóng, sửa tàu Chỉ những tàu đến kỳđăng kiểm mới đưa lên sửa chữa, một bộ phận nhỏ không ảnh hưởng đến tìnhhình tài chính chung mới thực hiện hợp đồng đóng mới Mặt khác, ngành đóngtàu chủ yếu phụ thuộc vào vốn vay để thực hiện công việc Vấn đề này thể hiệnrất rõ trên đồ thị, đây là biểu hiện của sự tiêu cực

Lợi nhuận năm 2007 là 386 triệu đồng tăng 53 % so với năm 2006 năm 2008là 153 triệu đồng giảm 60 % so với năm 2007 năm 2009 là 92 triệu đồng giảm

40 % so với năm 2008

Năm 2007 Nhà máy đã thực hiện nghĩa vụ nộp Ngân sách Nhà nước 1,330triệu đồng tăng 49% so với năm 2006 thể hiện sự trưởng thành từng bước củaNhà máy, đạt 40% theo kế hoạch đề ra

Năm 2008 nộp Ngân sách Nhà nước 5,450 triệu đồng là năm tích cực nhất tăng409% so với năm 2007, đạt 155% theo kế hoạch đề ra., mặc dù sản lượng vàdoanh thu thấp hơn năm trước

Năm 2009 nộp Ngân sách Nhà nước 25 triệu đồng, thuế thu nhập doanh nghiệpđược miễn giảm 30%, tuy nhiên Nhà máy cũng ảnh hưởng rất lớn trong vấn đềhuy động vốn để thực hiện sản xuất kinh doanh, Tập đoàn công nghiệp tàuthủy Việt Nam khó khăn làm ảnh hưởng và thể hiện rõ trên đồ thị nộp ngânsách thực hiện trong 3 năm qua

2.1.5 Chiến lược trong tương lai

Xuất phát từ thực tế Nhà máy, Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam đang

đứng trước thời kỳ chuyển đổi và Tập đoàn đang thực hiện tái cơ cấu tạo bứctranh mới cho Vinashin Tập đoàn đang nắm được tầm kiểm soát, biến các nợđọng thành tài sản Tập đoàn đang được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước,giúp các đơn vị thành viên có mũi nhọn lớn trong Tập đoàn đẩy mạnh pháttriển Bộ máy Tập đoàn đang hội nhập, Tập đoàn vừa ký 20 sản phẩm đi vàođóng mới, rồi 03 tàu có trọng tải lớn 22 000DWT, một loạt khởi sắc đang bắtđầu Tập đoàn đang phát động phong trào thi đua hoàn thành 35 sản phẩmtrọng điểm tính đến cuối năm 2010 trong Toàn tập đoàn.

Nhà máy đóng tàu 76 cũng sẽ vươn mình đứng dậy với chiến lược Cổ phần hóavà bố trí nhân sự theo quy trình mới phù hợp với quy mô Nhà máy khi thựchiện Cổ phần hóa

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Nhà máy đóng tàu 76

2.2.1 Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn

Xác định nhu cầu nhân sự và viết phiếu yêu cầu tuyển dụng Nhu cầu nhân sựcủa Nhà máy có thể xuất phát từ: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự hàng năm Yêucầu của Ban giám đốc Phòng tổ chức hành chánh đề xuất trong quá trình hoạtđộng Các bộ phận có nhu cầu về nhân sự sẽ lập phiếu đề nghị tuyển dụng vàchuyển cho phòng TCHC để lập kế hoạch tuyển dụng Lập kế hoạch tuyểndụng:

Phòng TCHC căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận để lập kếhoạch tuyển dụng chuyển đến Giám đốc xem xét và phê duyệt Trong trườnghợp có nhu cầu tuyển dụng đột xuất, phòng TCHC hoặc bộ phận có yêu cầuvẫn sử dụng Phiếu yêu cầu tuyển dụng mà không cần qua bước lập kế hoạchtuyển dụng Phòng TCHC có nhiệm vụ kết hợp với các bộ phận xây dựng cáctiêu chuẩn tuyển chọn

Thông tin tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng nhân sự đã được duyệt,phòng TCHC tổ chức triển khai thực hiện công tác tuyển dụng qua các phươngtiện và hình thức thông tin (thông tin trên báo, đài, thông tin nội bộ hoặc cáctrung tâm xúc tiến việc làm …)

Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ: Phòng TCHC lên kế hoạch thời gian nhận hồ sơ, bốtrí nhân sự tiếp nhận hồ sơ, tiếp xúc và kiểm tra hồ sơ, lập danh mục hồ sơ xinviệc đã tiếp nhận Phòng TCHC phối hợp với các bộ phận có yêu cầu nhân sựtiến hành sàng lọc hồ sơ ứng viên Những hồ sơ không đạt yêu cầu phòngTCHC lên lịch trả hồ sơ Xác minh lý lịch Đối với một số trường hợp cụ thể,phòng TCHC cần xác minh lý lịch các chức danh: Kế toán, thủ kho, thủ qũy.Quyết định tuyển dụng: Trưởng phòng TCHC và Giám đốc chọn lọc ứng viênphù hợp với yêu cầu của Nhà máy Phòng TCHC trả hồ sơ cho các ứng viênkhông đạt yêu cầu.

Mời nhận việc: Phòng TCHC gửi thư mời những ứng viên trúng tuyển (ghi rõtiền lương, các quyền lợi, ngày, giờ làm việc …)

Ký Hợp đồng thử việc: Phòng TCHC tiến hành thủ tục ký hợp đồng thử việc(theo mẫu quy định) cho nhân viên mới tuyển, trong đó ghi rõ thời gian thửviệc, các chế độ chính sách

Hướng dẫn thử việc: Phòng TCHC hướng dẫn nội quy, chế độ chính sách,chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, an toàn lao động, bảo hộ lao độngcủa Nhà máy

Hướng dẫn chuyên môn: Các bộ phận tuyển nhân viên mới phải hướng dẫn tậphuấn về chuyên môn và theo dõi trong suốt thời gian thử việc

Báo cáo kết quả sau thời gian thử việc: Sau thời gian thử việc, người thử việcphải làm một bản kiểm điểm công tác sau thời gian thử việc, có nhận xét củatrưởng bộ phận gửi về phòng TCHC trình Giám đốc phê duyệt

Ký hợp đồng chính thức: Nếu được sự đồng ý, trưởng phòng TCHC, Giám đốcđề nghị ký hợp đồng chính thức

Phòng TCHC lưu hồ sơ: Phòng TCHC lưu trữ hồ sơ nhân viên và thực hiện cácchế độ chính sách của Nhà máy

Biểu mẫu quy trình tuyển chọn (Phụ lục 1,2,3,4 đính kèm)

Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng tại Nhà máy đóng tàu 76

Nguồn: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001- 2000 tại Nhà máy đóng tàu 76

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ

Phỏng vấn

Xác minh lý lịch

Ra quyết định

Mời nhận việc, ngày làm việc

Ký hợp đồng thử việc

Đánh giá sau thời gian thử việc

Ký hợp đồng chính thức

Lưu hồ sơ

Trả hồ

sơ

cho

ứng viên

2.2.2 Đào tạo và phát triển

Hàng năm, tổ chức thi nâng bậc thợ, đào tạo thi chứng chỉ thợ hàn có chứngnhận của đăng kiểm, tổ chức cho cán bộ quản lý các phòng ban áp dụng hệthống quản lý chất lượng Iso 9001 – 2000

Bố trí công tác những công nhân đã theo lớp học tại chức Vỏ tàu đã tốt nghiệp,sử dụng những sinh viên sau khi tốt nghiệp có khả năng điều hành sản xuấtphục vụ công tác Đào tạo cán bộ kỹ thuật sử dụng thành thạo phần mềm côngnghệ đóng tàu, cử cán bộ theo học các lớp quản lý công nghệ đóng tàu tiên tiến

do Tập đoàn tổ chức Có chế độ khen thưởng cho các cán bộ công nhân viênhọc ngoại ngữ và các bằng cấp thứ hai, chứng chỉ chuyên môn khác phục vụcho công việc Đào tạo công nhân mới để đáp ứng yêu cầu sản xuất Hình thứcđào tạo tại các trung tâm và kèm cặp tại các tổ sản xuất Kèm cặp cán bộ kỹthuật mới ra trường để sớm thành thạo quy trình thực hiện nhiệm vụ Có quychế nâng bậc thợ cho khối gián tiếp và khối trực tiếp theo quy định pháp luậthiên hành Kết quả đạt được như sau:

Bảng 2.2: Thi nâng bậc thợ cho công nhân trực tiếp sản xuất.

THI NÂNG BẬC THỢ đvt: người NĂM KẾ

HOẠCH

THỰC HIỆN

CHÊNH LỆCH

TỶ LỆ (%)

SO VỚI NĂM TRƯỚC

Năm thực hiện

Nhận xét: Nhìn vào đồ thị Thi nâng bậc thợ cho công nhân trực tiếp sản xuất

thể hiện trong 3 năm qua ta nhận thấy: Năm 2007 Nhà máy đảm bảo về laođộng, thực hiện việc thi nâng bậc thợ cho 52 người đạt 95% so với kế hoạchđặt ra Về khối gián tiếp Nhà máy đã hoàn thành quy chế lương theo quy địnhcứ 3 năm nếu không có sai phạm nghiêm trọng, không bị cảnh cáo sẽ được lênmức lương mới

Năm 2008 Nhà máy tiếp tục thực hiện việc thi nâng bậc thợ cho 63 công nhânviên đạt 97% kế hoạch đề ra và tăng 21% so với năm 2007 Khẳng định hơnnữa việc ổn định về lao động trong tổ chức

Măm 2009 do tình hình khó khăn về tài chính, tuy nhiên Nhà máy có tổ chứcthi nâng bậc thợ cho 47 công nhân viên chiếm 94% so kế hoạch đề ra và giảm26% so với năm 2008

2.2.3 Tình hình nhân sự tại Nhà máy

2.2.3.1 Phân loại lao động tại Nhà máy

Bảng 2.3: Tổng số lao động, Lao động trong danh sách, Lao động thời vụ, Lao động có việc làm thường xuyên thực hiện trong 3 năm qua (trang 27).

Biểu đồ 2.3: Tổng số lao động, Lao động trong danh sách, Lao động thời vụ và Lao động có việc làm thường xuyên thực hiện trong 3 năm qua.

383368435

280323281

10345

154

280291281

2004006008001,0001,200

LAO ĐỘNGTRONG DANHSÁCH

LAO ĐỘNGTHỜI VỤ

CÓ VIỆC LÀMTHƯỜNGXUYÊN

Năm 2009Năm 2008Năm 2007

Nhận xét: Tổng số lạo động của năm 2007 là 383 công nhân viên đạt 95% so

với kế hoạch Năm 2008 số lao động Nhà máy giải quyết được là 368 ngườichiếm 82% so với kế hoạch Năm 2009 là năm Nhà máy giải quyết được sốlao động là 435 người chiếm 118% so với kế hoạch

Tuy nhiên, lao động thực hiện trong danh sách là 280 người năm 2007 đạt100% so với kế hoạch đề ra Năm 2008 là 323 người đạt 89% so với kế hoạchđề ra Năm 2009 là 281 người đạt 94% so với kế hoạch

Lao động thời vụ năm 2007 là 103 người đạt 85% so với kế hoạch Năm 2008là 45 người đạt 52% so với kế hoạch năm 2009 là 154 người đạt 220% so vớikế hoạch

Lao động thường xuyên năm 2007 là 280 người đạt 100% so với kế hoạch.Năm 2008 là 291 người đạt 80% so với kế hoạch Năm 2009 là 281 người đạt 94% so với kế hoạch

2.2.3.2 Hạch toán lao động tại Nhà máy

Bảng 2.4: Tỷ lệ nhân viên quản lý và công nhân trực tiếp sản xuất trong 3 năm qua đvt: người NĂM NVQL CNSXTT CỘNG TỔNG SO VỚI NĂM

Nhận xét: Năm 2007 cứ 100 công nhân tương ứng với 29 cán bộ quản lý Năm

2008 là 100 công nhân tương ứng với 30 cán bộ quản lý, lượng lao động tăng15% so với năm 2007 Năm 2009 là 100 công nhân tương ứng với 33 cán bộquản lý, lượng lao động giảm 13% so với năm 2008 Mặc dù, lượng công nhântrực tiếp sản xuất tăng vào năm 2008 tuy nhiên lực lượng cán bộ quản lý lạităng hơn năm 2007 chứng tỏ rằng: Bộ máy quản lý doanh nghiệp cồng kềnh,kém hiệu quả, vì chi phí quản lý doanh nghiệp cao

Bảng 2.5: Bố trí trình độ Đại học, cao đẳng và trung cấp thực hiện công việc sản xuất kinh doanh trong 3 năm qua đvt: người

NĂM ĐẠI HỌC, CĐ G CẤP TRUN CỘNG TỔNG

SO VỚI NĂM TRƯỚC

Nhận xét: Năm 2007 cứ 100 lao động có bằng Trung cấp tương ứng với 20 lao

động có bằng Đại học, cao đẳng Năm 2008 là 100 lao động có bằng Trung cấptương ứng với 20 lao động có bằng Đại học Năm 2009 là 100 lao động có

bằng Trung cấp tương ứng với 21 lao động có bằng Đại học, cao đẳng chiếmchứng tỏ rằng: Bộ máy quản lý doanh nghiệp cồng kềnh, kém hiệu quả, vì chiphí quản lý doanh nghiệp cao Tỷ lệ công nhân học nghề ngày càng giảmchứng tỏ doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến vấn đề đào tạo, và chưa cóhướng mở rộng, phát triển sản xuất kinh doanh.

Bảng 2.6: Phân bổ lao động trong 3 năm qua đvt: người NĂM

CN PHỤC VỤ

CNSX CHÍNH

TỔNG CỘNG SO VỚI NĂM TRƯỚC

Nhận xét: Năm 2007 cứ 100 công nhân sản xuất chính tương ứng với 8 công

nhân phục vụ Năm 2008 là 100 công nhân sản xuất chính tương ứng với 8công nhân phục vụ Năm 2009 là 100 công nhân sản xuất chính tương ứng với

7 công nhân phục vụ chứng tỏ rằng: Dây truyền sản xuất ngày càng cải thiện,giảm chi phí phục vụ, tăng năng suất lao động

Bảng 2.7: Phân loại sức khỏe trong 3 năm qua đvt: người

lượng

Tỷ trọng (%)

Số

lượng

Tỷ trọng (%)

loại 1 111 39.64 172 53.25 133 47.33 loại 2 91 32.50 85 26.32 97 34.52 loại 3 67 23.93 56 17.34 44 15.66 loại 4 8 2.86 8 2.48 6 2.14

nghề

nghiệ

p 0 - 0 - 0 - Viêm

Biểu đồ 2.4: Phân loại sức khỏe trong 3 năm qua.

Nhận xét: Trong năm 2007 có 111 lao động sức khỏe loại 1chiếm đa số, có 91

lao động sức khỏe loại 2, có 67 lao động sức khỏe loại 3, có 8 lao động sứckhỏe loại 4, có 3 lao động sức khỏe loại 5, không có lao động nào bị nhiễmsiêu vi và bệnh nghề nghiệp

Năm 2008 Nhà máy đã cải thiện nhiều môi trường làm việc, quan tâm đến đờisống cán bộ công nhân viên nên có 172 lao động sức khỏe loại 1chiếm đa số,có 85 lao động sức khỏe loại 2, có 56 lao động sức khỏe loại 3, có 8 lao độngsức khỏe loại 4, có 2 lao động sức khỏe loại 5, không có lao động nào bị nhiễmsiêu vi và bệnh nghề nghiệp

Trong năm 2009 có 133 lao động sức khỏe loại 1chiếm đa số, có 97 lao độngsức khỏe loại 2, có 44 lao động sức khỏe loại 3, có 6 lao động sức khỏe loại 4,có 1 lao động sức khỏe loại 5, không có lao động nào bị nhiễm siêu vi và bệnhnghề nghiệp

Trong tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà máy thuộc công nghiệp nặng,độc hại, … nên năng suất lao động còn hàn chế, một số lao động trẻ suy giảm,bỏ việc trong khi những lao động lành nghề lớn tuổi chưa đến tuổi nghỉ hưu cósức khỏe hạn chế, nên chăng Nhà máy cần cải thiện môi trường làm việc hơnnữa

Bảng 2.8: Tổng quỹ lương trong 3 năm qua

TỔNG QUỸ LƯƠNG đvt: Triệu đồng NĂM HOẠCH KẾ THỰC TẾ CHÊNH LỆCH TỶ LỆ (%) SO VỚI NĂM TRƯỚC

2007, 2008 và năm 2009

Biểu đồ 2.5: Tổng quỹ lương thực hiện trong 3 năm qua.

Năm thực hiện

Nhận xét: Tổng quỹ lương của Nhà máy năm 2007 là 12,848 triệu đồng, đạt

114% so với kế hoạch, tăng 66% so với năm 2006 Năm 2008 là 13,115 triệuđồng, đạt 67% so với kế hoạch, tăng 2% so với năm 2007 Năm 2009 là 19,512triệu đồng, đạt 122% so với kế hoạch, tăng 29% so với năm 2008

2007, 2008 và năm 2009

Biểu đồ 2.6: Thu nhập bình quân thực hiện trong 3 năm qua.

2,000,000

Năm thực hiện

Nhận xét: Thu nhập bình quân đầu người cán bộ công nhân viên trong Nhà

máy nhìn chung có tăng nhưng không đáng kể, so với tình hình kinh tế xã hộihiện nay lạm phát ngày càng leo thang Nhà nước đã điều chỉnh mức lương cơ

bản cho phù hợp với nền kinh tế thị trường Tuy nhiên Nhà máy gặp khó khăn

về tài chính nên ảnh hưởng không nhỏ đến đời sống cán bộ công nhân viên.Ngoài ra cũng phần nào đánh giá được trình độ thành thạo kỹ thuật, kỹ xảo củangười lao động còn hạn chế

Mức độ trang bị máy móc thiết bị, mức độ cơ giới và tự động hóa còn yếu:Máy móc phục vụ chủ yếu cũ kỹ không đáp ứng điều kiện sản xuất kinh doanhcủa Nhà máy

Quá trình tìm nguồn đầu vào còn hạn chế, nguồn việc làm có lợi nhuận, và lợinhuận cao còn thiếu

Trình độ tổ chức, quản lý, sử dụng đòn bẩy kích thích lao động chưa đạt hiệuquả Chế độ lương bổng, khen thưởng, kỷ luật tương đối công bằng, rõ ràng tuynhiên do tài chính gặp khó khăn nên Nhà máy đã rất nỗ lực gồng mình để đemlại công ăn việc làm cho gần 300 cán bộ công nhân viên lao động, nên kết quảlương bình quân năm 2009 là 3.670.000 đồng

2.2.3.3 Cách tính tiền lương tại Nhà máy

Cách tính tiền lương Nhà máy nhìn chung tương đối rõ ràng, Áp dụng theo quychế tiền lương ban hành, chi tiết xem phần phụ lục 05 đính kèm

2.2.4 Các khuyến khích tài chính tại Nhà máy

Mặc dù Nhà máy đóng tàu 76 đang gặp khó khăn về tài chính tuy nhiên cáckhuyến khích tài chính vẫn được thực hiện như sau:

Đối với cán bộ các phòng, ban, xưởng chi nhánh với hình thức áp dụng Hi (Hilà hệ số năng suất) cho từng CB.CNV dựa vào: Điều kiện làm việc, năng suấtlao động khối lượng công việc, độ phức tạp và trách nhiệm công việc

Hệ số phân loại K: là hệ số áp dụng phân loại A,B,C: K= 1,2; 1,1; 1,0 căn cứvào một trong những nội dung sau:

K = 1,2 cho những người hoàn thành công việc được giao, hỗ trợ giúp đỡchung công việc, đúng giờ đủ ngày công

K = 1,1 cho những người hoàn thành nhiệm vụ còn có sơ sót, đi muộn, về sớm

K = 1,0 cho những người có một trong các điểm sau: Chưa hoàn thành nhiệmvụ, trì trệ trong công việc, còn sai sót nhiều chuyên môn, đi muộn, về sớm cótruyền thống

Đối với công nhân viên lao động trực tiếp trả lương theo khoán sản phẩm, thìngười lao động được trả lương thêm giờ khi người sử dụng lao động yêu cầulàm thêm số lượng công việc, khối lượng sản phẩm ngoài bản giao khoán đượcgiám đốc phê duyệt

Các phòng, ban, xưởng đã được định biên theo chức danh phải hoàn thànhchức năng nhiệm vụ theo “ trách nhiệm quyền hạn của phòng, ban “

Giờ công văn phòng làm việc 40 giờ / tuần, xưởng, ban dự án … làm 48 giờ/tuần

Người lao động làm thêm giờ được trả theo đơn giá tiền lương như sau:

Làm thêm ngày thường 150% lương cơ bản

Làm thêm ngày nghỉ hàng tuần 200% lương cơ bản

Làm thêm vào ngày lễ 300% lương cơ bản

Lương hội họp, học tập, nghỉ phép năm.

Công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân phục vụ khi Nhà máy hoặc xưởngcử đi họp hoặc học tập chính trị, nâng bậc, an toàn lao động, nghỉ phép năm …tham gia các hoạt động đoàn thể thì được hưởng 100% lương cơ bản Ngoài ra,trong công việc khó khăn phức tạp, những vị trí thi công đòi hỏi trình độ taynghề, kỹ thuật cao … các cán bộ kỹ thuật phụ trách, chủ nhiệm công trình cóquyền nhân hệ số khuyến khích anh em hoàn thành nhiệm vụ

Buổi trưa hàng ngày, Nhà máy có một xuất cơm cho toàn bộ cán bộ công nhânviên chức lao động Vào buổi tối, nếu theo yêu cầu tiến độ cần tăng ca ngoàimột xuất cơm tối còn phát thêm sữa cho anh em đảm bảo sức khỏe lao độngsản xuất, hoặc ngày chủ nhật cũng có chế độ theo quy định

2.2.5 Quan hệ lao động tại Nhà máy

Nhà máy hoạt động trên cơ sở các văn bản pháp luật của Nhà nước, mối quanhệ lao động giữa người sử dụng lao động và người lao động được thực hiệnqua bộ luật lao động và bản thỏa ước lao động tập thể, đó cũng là cơ sở pháp lýđể giải quyết các quan hệ lao động và tranh chấp lao động Nhà máy luôn bảođảm việc làm, bảo đảm đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động quaviệc giải quyết các chế độ, chính sách luôn phù hợp và nhanh chóng, bảo đảmquyền lợi kịp thời cho người lao động

Trong những năm gần đây, Nhà máy luôn chú ý đến việc cải thiện điều kiệnlàm việc, đầu tư công tác môi trường và vệ sinh công nghiệp ngày càng hoànchỉnh Công tác an toàn vệ sinh và phòng chống cháy nổ được lãnh đạo nhàmáy quan tâm và đặt lên hàng đầu Công tác bảo hộ lao động, vệ sinh môitrường luôn được cải thiện, công tác chăm lo và bảo vệ sức khỏe cán bộ côngnhân viên lao động luôn thực hiện thường xuyên

2.2.6 An toàn lao động tại Nhà máy

Ngày làm việc không quá 8 giờ, tuần làm việc không quá 48 giờ, thống nhấttheo giờ như sau: Sáng từ 7h30 đến 12 h, chiều từ 13h đến 16h30