luận văn quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương chi nhánh Hạ Long giai đoạn 2013-2018.DOC

- Mọi quyết định chiến lược đều chỉ tập trung trong nhóm quản trị viên cấp cao nhằmđảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn và bảo mật thông tin trong cạnhtranh.1.1.3 Ý nghĩ của

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược của Doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh

Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiếnlược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trongmột môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch để làm thế nào một doanh nghiệp có thểcạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết địnhchiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnhtranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược:

- Theo Johnson và Scholes, trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanhchóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giànhlợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trongmôi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bênhữu quan” (Johnson, G., Scholes, K (1999), Exploring Corporate Stratery)

- Kenneth Andrews là người đầu tiên tiếp cận chiến lược theo cách mới trong cuốn

“The concept of Corporate Strategy” Ông coi chiến lược là những gì mà một tổ chứcphải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơhội và những mối đe dọa Ngày nay rất nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lượctheo cách này Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tàisản và tài chính nhằm mực đích nâng cao và đảm bảo quyền lợi thiết yếu của mình

- Theo Fred R.David : “ Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoahọc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phépmột tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Tóm lại: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiểnchúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” (Quản trị chiến lược, 2012 –PGS.TS Ngô Kim Thanh) Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh đượcdựng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mụctiêu đó

1.2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cầnđạt tới trong từng giai đoạn và được quán triệt trong các hoạt động quản trị của doanhnghiệp

- Chiến lược kinh doanh chải phác thảo phương hướng hoạt động trong dài hạn Nó chỉmang tính định hướng còn việc thực hiện và điều chỉnh sao cho hợp lí thì phải căn cứavào môi trường và điều kiện kinh doanh trong giai đoạn đó

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp nhằm tận dựng tối đa các nguồn lực sẵn có và phát huy các nguồn lực tiềmnăng, giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược được phản ánh trong quá trình liên tục từ xây dựng, thực thi, đánh giá vàđiều chỉnh cho phù hợp

- Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụngcác cơ hội kinh doanh, lợi thế so sánh

- Mọi quyết định chiến lược đều chỉ tập trung trong nhóm quản trị viên cấp cao nhằmđảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn và bảo mật thông tin trong cạnhtranh.

1.1.3 Ý nghĩ của chiến lược kinh doanh với hoạt động của doanh nghiệp

Thứ nhất, việc xác định chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mụcđích và hướng đi của mình Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanhnghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định bằng con đường ngắnnhất Bên cạnh đó, các chiến lược cụ thể và rõ ràng sẽ khuyến khích nhà quản trị vànhân viên nắm vững những gì mình cần làm để có thể đạt được các mục tiêu trongngắn hạn cũng như dài hạn

Thứ hai, việc hoạch định chiến lược trước giúp cho nhà quản trị sẽ dự đoánđược môi trường kinh doanh sắp tới Môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp phảiđối mặt ngày nay như các yếu tố giá cả nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ,các chính sách của chính phủ, hành động của đối thủ cạnh tranh,… thay đổi từng phúttừng giây Việc dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới không những giúp cho doanhnghiệp hạn chế được những biến cố có thể xảy ra mà còn tận dụng được những cơ hội

mà môi trường kinh doanh mang đến cho mình

Thứ ba, việc xây dựng chiến lược giúp các nhà quản trị gắn các quyết định củamình với môi trường kinh doanh, nắm rõ các nguồn lực, nâng cao hiệu quả các nguồnlực ấy

Cuối cùng, phần lớn các nghiên cứu cho thấy rằng, những doanh nghiệp có tầmnhìn, chiến lược cụ thể, rõ ràng trong ngắn, trung và dài hạn sẽ đạt được kết quả kinhdoanh tốt hơn Điều này không có nghĩa là tất cả các doanh nghiệp khi đã hoạch địnhchiến lược thì sẽ chắc chắn thành công - thành công hay không còn phụ thuộc vàonhiều yếu tố như thực thi chiến lược, tiếp nhận thông tin phản hồi và điều chỉnh phùhợp…- mà nó hàm ý rằng những doanh nghiệp này sẽ trở nên chủ động hơn trong từng

bước đi của mình, nhanh chóng giành lợi thế khi cơ hội đến cũng như hạn chế bớtnhững rủi ro.

1.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

Một là chiến lược cấp doanh nghiệp Phạm vi áp dụng cho toàn doanh nghiệp.Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định rõ các mục đích, các mục tiêu của DN, củangành kinh doanh mà ngành đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơbản để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp Trong một doanh nghiệp có nhiều đơn vịkinh doanh thì chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ tập trung phân phối các nguồn lực giữacác hoạt động kinh doanh đó, thúc đẩy chúng phát triển

Hai là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh – SBU (Strategy Business Unit) Chiếnlược ở cấp độ này lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu cho một ngành kinhdoanh riêng lẻ của doanh nghiệp Nó giúp xác định các SBU với vị thế hiện tại sẽ cạnhtranh như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra nó còn đề ra mục tiêu cho cácSBU để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp doanh nghiệp

Ba là chiến lược cấp chức năng Đây là chiến lược của các phòng ban, bộ phậnchức năng trong doanh nghiệp đơn ngành hay trong mỗi đơn vị kinh doanh như chiếnlược nhân sự, chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính Nó cóvai trò hỗ trợ chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược của các SBU

1.2.2 Căn cứ vào lợi thế cạnh tranh của chiến lược hướng tới

Một là chiến lược dẫn đầu về chi phí Đây là chiến lược khi mục đích theo đuổicủa doanh nghiệp là tối thiểu hóa chi phí để tạo ra lợi thế cạnh tranh với đối thủ Chiếnlược này giúp cho doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn so với đối thủ mà vẫn có lợihoặc thu lợi cao hơn vì chi phí thấp hơn mà giá không đổi Giá thấp hơn sẽ hấp dẫnkhách hàng đến với sản phẩm nên thường áp dụng khi muốn chinh phục một thị trường

ở phạm vi rộng lớn Điểm yếu của chiến lược này nằm ở khả năng hạ thấp chi phí của

đối thù và doanh nghiệp không thể theo dõi được thị hiếu của người tiêu dùng Cácdoanh nghiệp Trung Quốc là những người đi đầu trong chiến lược này Nó cho phéptận dụng các nguồn lực sẵn có tại đây Và các doanh nghiệp Trung Quốc là tránh rủi robằng cách tạo ra sự khác biệt rất lớn về giá và nhái mẫu của các sản phẩm bán chạytrên thị trường.

Hai là chiến lược khác biệt hóa Đây là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh bằngviệc tạo ra hàng hóa, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận ra là độc đáo nhất theo quanđiểm của họ Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hóa khi tạo ra sản phẩm đáp ứng nhucầu của người tiêu dùng mà doanh nghiệp khác không có được Lợi nhuận của ngườikhác biệt là nhờ vào đặt giá cao, chênh lệch giá tương ứng với sự chênh lệch về chấtlượng sản phẩm Sự khác biệt của sản phẩm phải đủ lớn để tạo ra lợi thế cạnh tranh,thường áp dụng cho sản phẩm công nghệ Sản phẩm chiến lược này thường chỉ hướngtới một phân đoạn thị trường hay khách hàng nào đó Doanh nghiệp áp dụng thànhcông chiến lược này là Apple với các sản phẩm công nghệ cao, tính năng mới nhất Ápdụng giá “hớt váng” Apple hướng tới phân khúc khách hàng có tiềm lực kinh tế và sẵnsàng chi trả để là người đầu tiên sử dụng sản phẩm khi mà giá còn rất cao Chiến lượcnày đòi hỏi hãng phải duy trì được sự khác biệt lớn và khả năng có sản phẩm thay thế

là rất nhỏ hoặc phải luôn đổi mới sản phẩm

Ba là chiến lược trọng tâm hóa Chiến lược này chỉ hướng tới một nhóm hữuhạn người tiêu dùng Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ chú trọng vào phục vụthị hiếu của một nhóm khách hàng Phân đoạn thị trường này có thể được xác định theotiêu thức địa lí, loại khách hàng hay một nhánh của dòng sản phẩm Khi đã chọn đượcphân đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông quakhác biệt hóa hay chi phí thấp Thay vì cố gắng phục vụ tất cả mọi phân khúc thì doanhnghiệp hướng tới thiết lập thị phần trong một đoạn thị trường Chiến lược này bắtnguồn từ chính khả năng riêng biệt của doanh nghiệp và tạo ra được một lượng kháchhàng trung thành Điều này cho phép những đơn vị theo đuổi chiến lược trọng tâm hóatiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu đang thay đổi của họ

Tuy nhiên thị trường này vẫn phải chịu sức ép cạnh tranh rất mạnh và có thể bất ngờbiến mất khi có sự thay đổi của công nghệ và thay đổi trong thói quen của người tiêudùng.

Bốn là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược này nhằm cải tiến nhữngsản phẩm sẵn có, phát triển sản phẩm mới xung quanh những sản phẩm truyền thống.Chiến lược này tạo ra sự đa dạng và cho phép người tiêu dùng có thêm nhiều sự lựachọn Đây là chiến lược khác biệt hóa chỉ tập trung trên phương diện sản phẩm Chiếnlược này cực kì coi trọng sự sáng tạo Tuy nhiên sự khác biệt hóa này không nhiều nênđối thủ cạnh tranh hoàn toàn có thể bắt chước Sản phẩm mới cũng cần phải có sự khácbiệt tương đối và không được cạnh tranh với các sản phẩm cũ Chiến lược này thườngđược sử dụng khi doanh nghiệp muốn mở rộng phân khúc khách hàng Ngày nay ngườitiêu dùng ngày càng cần tới sự chuyên môn hóa cao Chính vì vậy, chiến lược đa dạnghóa sản phẩm cần phải đi cùng với chiến lược đa nhãn hiệu P&G đã rất thành côngtrong việc tạo ra hàng loạt sản phẩm chuyên về ngành hàng tiêu dùng Khi cả thế giớikhủng hoảng thì năm 2011, P&G đứng ở vị trí số 5 trong danh sách “Những công tyđược ngưỡng mộ nhất thế giới” Điều đáng nói, P&G sở hữu hàng loạt thương hiệukhác nhau và đó đều là những thương hiệu dẫn đầu hoặc rất mạnh trong ngành hẹp củamình: Tã giấy Pampers, dao cạo dâu Gillette, pin Duracell, kem đánh răng Crest/Oral-

B, dầu gội Head & Shoulders , kem dưỡng da Olay, bột giặt Tide, gôm tóc Wella Họkhông chọn tã giấy P&G, dao cạo dâu P&G v.v

Năm là chiến lược củng cố thị phần Chiến lược này thường dành cho nhữngdoanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu và muốn củng cố vị trí này Doanh nghiệp đi đầukhông có người dẫn đường, không nhìn thấy chỗ rẽ, Dù có thể không được đối thủkhâm phục và kính nể nhưng không ai có thể bác bỏ quyền khống chế thị trường của

nó Tuy vậy doanh nghiệp ở vị trí này phải luôn luôn cảnh giác Doanh nghiệp thường

đi trước trong việc đổi mới sản phẩm, thay đổi giá, phân chia thị trường, cường độquảng cáo, Đây là điểm định hướng cho đối thủ cạnh tranh nhằm thách thức, tránh néhay noi theo Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vững vị trí số 1 Điều này cần

doanh nghiệp phải thực hiện 3 điều Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách gia tăngtổng cầu cho thị trường Doanh nghiệp đứng đầu thường được lợi nhiều nhất khi toàn

bộ thị trường mở rộng Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị trường hiện tại của mìnhnhư một con voi trước sự tấn công liên tục của đàn ong Con ong lớn nhất và nguyhiểm nhất luôn gần nhất như Coca cola phải luôn canh chừng Pepsi, Kinh đô phải cảnhgiác với Hữu Nghị, Thứ ba, doanh nghiệp phải tăng hơn nữa thị phần của mình dù quy

mô thị trường không đổi

Sáu là chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối Chiến lược này đầu tư xâydựng hệ thống phân phối và bán lẻ nhằm tiếp cận khách hàng gần hơn Chiến lược nàycho phép doanh nghiệp đầu tư và gia tăng số lượng thành viên kênh phân phối, mởrộng phạm vị địa lí của mạng lưới phân phối Kênh phân phối không chỉ đơn thuần cótrách nhiệm bán sản phẩm mà còn là kênh thông tin giúp doanh nghiệp quảng báthương hiệu và tiếp nhận tín hiệu phản hồi về tình hình kinh doanh, thị hiếu người tiêudùng Chiến lược này đòi hỏi sự tính toán sao cho việc phân bổ các thành viên trongkênh hợp lí và thúc đẩy việc tiêu thụ một cách hiệu quả Mặt khác chiến lược mở rộngnhà phân phối cũng có thể khiến cho doanh nghiệp lâm vào tình trạng khó kiểm soáthơn so với lúc trước và việc này có thể làm giảm uy tín của doanh nghiệp nếu cácthành viên bán các sản phẩm kém chất lượng Việc tùy tiện mở rộng mạng lưới phânphối cũng có thể làm doanh nghiệp gặp khó khăn vì thiếu vốn và thiếu hàng Nếu mạnglưới trải rộng nhưng quá yếu kém thì sẽ tạo cho đối thủ cơ hội tốt để xâm lấn thịtrường KFC tại thị trường Việt Nam là thương hiệu đã thành công với chiến lược này

Từ cửa hàng thức ăn nhanh đầu tiên xuất hiện tại Sài Gòn năm 1997 KFC đã gặp rấtnhiều khó khăn khi tiếp cận thị trường Việt Nam, khi người tiêu dùng còn xa lạ vớikhái niệm “thức ăn nhanh” và mùi vị của nó Do đó KFC liên tục chịu lỗ trong suốt 7năm liền kể từ khi có cửa hàng đầu tiên Số lượng cửa hàng của KFC tăng trưởng rấtchậm và sau 7 năm chỉ có 17 cửa hàng Để vượt qua được những khó khăn ban đầunày, KFC đã đưa ra những chiến lược quan trọng về sản phẩm, giá và hệ thống phânphối, từng bước thăm dò thị trường Chiến lược này đã giúp KFC ổn định hệ thống,

kiểm soát chất lượng, quản lý chặt chẽ bên trong KFC hiện đang dẫn đầu thị trườngthức ăn nhanh với thị phần là 60%.

1.3 Quá trình xây dựng chiến lược

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình xây dựng chiến lược

1.3.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Tại bước này phải chỉ ra được vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanhnghiệp Ngành nghề và chức năng của doanh nghiệp quyết định môi trường mà doanhnghiệp sẽ tồn tại Ngành nghề, chức năng không chỉ quyết định môi trường hoạt độngcủa doanh nghiệp mà quyết định những yếu tố nào và mức độ tác động lên hoạt độngcủa doanh nghiệp

Ngành nghề của doanh nghiệp được ghi rõ trong giấy phép đăng kí kinh doanh.Lãnh đạo dựa trên đó để đặt ra và xây dựng chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệpmình Chỉ có chức năng và nhiệm vụ chính mới có tính chất quyết định đến môi trườngdoanh nghiệp Đối với một đơn vị kinh doanh thì chức năng và nhiệm vụ chính là

Xác định chức năng, nhiệm vụ doanh nghiệp

Chỉ ra vai trò, bản chất, nội dung của doanh nghiệp

Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá bên ngoài, nội dung và các

công cụ đánh giá

Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ

Nêu lên bản chất của đánh giá nội bộ, đánh giá các mặt hoạt động

chính của doanh nghiệp

Phân tích, lựa chọn và xây dựng chiến lược

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn

ra mô hình chiến lược hợp lí cho doanh nghiệp

những lĩnh vực đem lại lợi nhuận lớn nhất hoặc chiếm một tỉ trọng đáng kể trongdoanh thu.

Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, chúng ta chỉ xem xét các yếu

tổ có ảnh hưởng tới các hoạt động chủ yếu hay hoạt động mũi nhọn của doanh nghiệp

và xây dựng chiến lược kinh doanh cho các chức năng này

1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài

1.3.2.1 Đánh giá môi trường vĩ mô

Các yếu tố trong môi trường vĩ mô là các nhân tố có ảnh hưởng tới hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải nhận biết được các yếu

tố có lợi và bất lợi cho hoạt động của doanh nghiệp mình

Môi trường này có ảnh hưởng rất lớn tới tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế đó.Các nhân tối bao gồm: GDP, tốc độ tăng trưởng kinh tế và các yếu tố ảnh hưởng, thunhập theo đầu người, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ hối đoái, tỷ lệ lạm phát Nó ảnh hưởng đến khảnăng thanh toán tăng, nhu cầu mua toàn xã hội và ảnh hưởng đến cầu của doanhnghiệp Doanh nghiệp cần nhìn nhận mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của từng yếu

tố tới hoạt động của mình

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã diễn ra xu hướng xuất hiện ngàycàng nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thế một phần hoặc toàn bộ những sản phẩmhiện có trên thị trường, làm chu kì sống của sản phẩm dần ngắn lại, các doanh nghiệpphải đối mặt với nhiều thách thức tiềm ẩn cũng như có được nhiều cơ hội hơn mở ratrong tương lai

Bên cạnh đó việc thay đổi công nghệ cũng có thể làm cho phương thức sản xuất củamột doanh nghiệp nhanh chóng bị lạc hậu Do đó, doanh nghiệp phải cân nhắc, lựachọn một chiến lược phù hợp

 Đánh giá môi trường văn hóa xã hội

Tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tố xã hội tác động đến khả năng raquyết định, thị hiếu, như xu hướng nhân chủng học nơi làm việc và gia đình, sở thíchtiêu dùng vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội, ảnh hưởng của việc du nhập lốisống mới, vấn đề lao động nữ Ví dụ: người tiêu dùng càng nhận thức được tầm quantrọng của môi trường thì càng đòi hỏi sản phẩm tiêu dùng phải thân thiện với môitrường

Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về quy mô dân số như cơ cấu dân số, tốc

độ tăng dân số và những thay đổi khác về dân số và chất lượng dân số, nền giáo dục,kinh nghiệm và kĩ năng Đây cũng là một yếu tố cần phải quan tâm khi xây dựng vàphát triển doanh nghiệp vì yếu tố then chốt để phát triển vẫn là con người trong tổchức

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo cáchướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự chodoanh nghiệp Chúng thường bao gồm: luật, chính sách đầu tư, các văn bản quy chế,các chế độ ưu đãi,

1.3.2.2 Đánh giá môi trường ngành (vi mô)

Một ngành sản xuất dịch vụ cụ thể hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanhnghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thếcho nhau, cùng thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau Nhiệm vụ của cácnhà chiến lược kinh doanh là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trongmôi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp của họ

Mô hình 5 lực lượng của M.Porter giúp phân tích tìm ra cơ hội và thách thức

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của thị trường khác nhưng có thể đáp ứng được nhucầu thị trường như sản phẩm chính Sự tồn tại của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềmnăng gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp Nếu như giá của sản phẩm chính tăng lên sẽlàm nhu cầu của sản phẩm thay thế tăng lên Sản phẩm thay thế sẽ khống chế giá củathị trường sản phẩm chính Doanh nghiệp cần biết về sản phẩm thay thế, tương quangiá của sản phẩm, mức độ thay thế,

Đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh trong ngành hoặc

có ý định xâm nhập thị trường, mặc dù chưa có đe dọa trực tiếp đến lợi ích kinh doanhcủa doanh nghiệp nhưng có khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh làm cản trở đến lợiích của doanh nghiệp trong tương lai Một vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm là điểmmạnh của đối thủ tiềm ẩn mới như sản phẩm ưu thế, khả năng tài chính mạnh, quy môphân phối lớn, và cơ hội của đối thủ trong tương lai Trong trường hợp cần thiết cóthể quay trở lại liên kết với đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường của mình

Các đối thủ cạnh tranh thường là mối đe dọa trực tiếp đến sự phát triển của doanhnghiệp Doanh nghiệp phải biết số lượng các đối thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh

Doanh nghiệp

Đối thủ tiềm năng

Đối thủ hiện tại

Quyền năng khách hàng

Sản phẩm thay thế

Quyền

năng nhà

cung cấp

cũng như tốc độ tăng trưởng ngành kinh doanh, tỷ trọng vốn cố định của các đối thủcạnh tranh, các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cũng như các đối sách mà các đốithủ cạnh tranh đang sử dụng, khả năng các đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược nhưthế nào? Nên so sánh theo các tiêu thức như : Mẫu mã sản phẩm, khả năng cung cấp,nghệ thuật và kỹ thuật phục vụ khách hàng, bảo hành, mật độ phân phối, giá cả sảnphẩm, quảng cáo, trợ giúp bán hàng, sự thi đua của nhân viên bán hàng, chất lượng sảnphẩm, tiềm năng phát triển, sự linh hoạt, doanh thu, lợi nhuận, thị phần Khi đánh giácần lưu ý rằng những điểm kém hơn vẫn có thể tạo ra các chiến lược kinh doanh khácnhau và không được gộp tất cả chúng lại thành điểm yếu của doanh nghiệp Chẳng hạn,sản phẩm rẻ hơn thì không nhất thiết đòi hỏi chất lượng phải tuyệt hảo Đồng thời xemxét họ có nhận định thế nào về đối thủ khác, khả năng thích ứng đối với những thay đổiliên quan đến từng lĩnh vực hoạt động và khả năng chịu đựng của họ với các cuộc cạnhtranh kéo dài Doanh nghiệp cần phải có hồ sơ về từng đối thủ cạnh tranh với thông tinhợp pháp và được cập nhật thường xuyên Việc hiểu biết sâu sắc đối thủ cạnh tranhgiúp doanh nghiệp đề ra đối sách thích hợp và các thay đổi chiến lược cần thiết để đạtđược mục tiêu của mình.

Nhà cung cấp là các cá nhân hay doanh nghiệp có khả năng đáp ứng các nguồn đầu vàocho doanh nghiệp như: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, nhân công, vốn… Tương tựnhư phân tích khách hàng, bây giờ chỉ khác là vị trí của doanh nghiệp là khách hàng.Các nhà cung cấp cũng có thể gây áp lực đối với hoạt động của doanh nghiệp Nóichung doanh nghiệp cần một nguồn cung ứng đầu vào ổn định, giá cả và chất lượnghợp lý để hàng hóa của mình có khả năng cạnh tranh trên thị trường Các thông tin màdoanh nghiệp cần nắm bắt là loại đầu vào doanh nghiệp cần, mức cung ứng trên thịtrường, khả năng thay thế của đầu vào, các nhà cung ứng khác tương tự và điều kiệncủa họ

Khách hàng có một quyền năng đặc biệt đối với bất kì một doanh nghiệp nào Họ cóthể là người sử dụng cuối cùng nhưng cũng có thể là các doanh nghiệp khách có nhucầu về sản phẩm của doanh nghiệp đó và có khả năng thanh toán Khách hàng đóngmột vai trò trung tâm trong việc phân tích chiến lược của doanh nghiệp Họ là ngườimang lợi nhuận cho doanh nghiệp Có thể coi họ là một phần của doanh nghiệp Sựtrung thành của khách hàng mang đến cho doanh nghiệp một lợi thế lớn.

Doanh nghiệp cần phân tích tương quan của khách hàng với doanh nghiệp Cần quantâm tới các khách hàng lớn, có mức chi phối cao tới hoạt động tiêu thụ của doanhnghiệp Doanh nghiệp cũng cần biết liệu mình có phải là nhà cung cấp duy nhất hay làchủ yếu của khách hàng hay không, có các nhà cung cấp tương tự thay thế không? Mặtkhác, cần tìm hiểu về thông tin mà doanh nghiệp và khách hàng có được về thị trường

1.3.3 Đánh giá môi trường nội bộ

Đây chính là việc phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệptrong lĩnh vực hoạt động kinh doanh Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với những cơhội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khixây dựng chiến lược Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận dụng những điểmmạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp

1.3.3.1 Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

Bộ phận tài chính lên kế hoạch tài chính và quản lí tài chính toàn doanh nghiệp Nócung cấp vốn cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Phân tích tài chính giúp ta hiểu rõtoàn bộ hoạt động trong đơn vị kinh doanh Các chỉ tiêu tài chính cần được quan tâmlà: khả năng huy động vốn của doanh nghiệp, tỉ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần, chi phívốn, tình hình cơ cấu vốn đầu tư, hiệu quả sử dụng vốn, vai trò và hiệu quả của hệthống kế toán,

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thựchiện chiến lược Nếu không có những con người có khả năng ở những vị trí thích hợp,chiến lược tuy được xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp Vì vậy, việc quảntrị nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đến mọi hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Để đánh giá đúng thực trạng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp nhưthế nào, cần tiến hành các công việc: Xác định số lượng lao động hiện tại, trình độnghiệp vụ của các đối tượng lao động Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trìnhđộ…Đánh giá sự đồng bộ của nguồn nhân lực không chỉ từ năng lực, trình độ mà còn

cả ý thức tổ chức kỉ luật, tinh thần tập thể Đối với quản lí cấp cao thì kinh nghiệm, khảnăng quản lí, khả năng ra quyết định là các yếu tố ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng vàthực hiện chiến lược Doanh nghiệp phải lên kê hoạch cụ thể về việc sự dụng các nhânviên quản lí như thế nào trong toàn bộ chiến lược để phát huy được điểm mạnh trongtừng giai đoạn Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tươnglai và các nguồn tài trợ, các điều kiện cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực Trongquá trình phân tích nguồn nhân lực, tiền lương và chính sách khen thưởng cung cầnđược xem xét và đánh giá nó thông qua hiệu quả làm việc của nhân viên

Nguồn lực cơ sở vật chất khá đa dạng hưng việc hoạch đinh chiến lược sử dụng vàphân tích được các nguồn lực cơ sở vật chất rất quan trọng Nó cho phép ta nhận biếttrình độ khoa học công nghệ, công suất sử dụng máy móc và khả năng nâng cao, ápdụng công nghệ tiên tiến của doanh nghiệp Đánh giá nguồn lực đất đai mặt bằng củadoanh nghiệp sẽ giúp nhà hoạch định nhìn thấy được quy mô kinh doanh, mạng lướiphân phối cùng với hiệu quả Trong chiến lược của doanh nghiệp sẽ xem xét đến việc

có thể tác động được vào chi phí đất đai, trình độ kĩ thuật của lao động, các khả năng

về đầu tư, hợp tác, liên doanh

1.3.3.2 Phân tích các lĩnh vực quản trị

Nhu cầu của khách hàng là luôn vận động, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn tìm ra chủngloại, sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của họ Đánh giá hệ thốngmarketing của doanh nghiệp thông qua việc phân tích khách hàng, các hoạt động mua

và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, kênh phân phối,phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội…Cần tìm hiểu trong giai đoạn vừa qua doanhnghiệp đã có những biện pháp gì trong thu thập, xử lí thông tin những ý tưởng mới vềphát triển sản phẩm, đã có bộ phận nào chuyên phụ trách tiếp nhận và xử lí phản hồi từkhách hàng hay chưa, có bộ phận nào chịu trách nhiệm cho việc thăm dò tiêu dùng vàphản ứng trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường không? Sau tất cả cần có một đánhgiá tổng quát về tính hiệu quả của marketing, giữa chi phí bỏ ra cho các hoạt động PR,quảng cáo, và lợi ích đem lại Trên cơ sở đó đề ra chiến lược chức năng nhằm hoànthiện công tác marketing

Công việc đầu tiên của nhiệm vụ này đòi hỏi phải kiểm tra và đánh giá việc thực hiệntốt các nhiệm vụ của bộ phận tài chính và kế toán trong thời gian qua Xem xét lại tínhphù hợp của hệ thống kế toán và những chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh khoản, khảnăng điều chuyển vốn lưu động, khả năng thanh toán nợ, Tìm ra những điểm mạnh vàđiểm yếu của công tác này và đưa ra phương hướng sửa đổi là nhiệm vụ của ngườihoạch định

Đối với doanh nghiệp sản xuất thì cần kiểm tra quá trình sản xuất, chi phí sản xuất,công suất hiện tại Đối với một doanh nghiệp dịch vụ thì năng lực hoạt động tác nghiệpchính là quá trình phân phối và bán hàng Điều này thể hiện thông qua mạng lưới phânphối, mức độ sử dụng cơ sỏ vật chất và khoa học kĩ thuật vào trong quá trình kinhdoanh.Nhận rõ những điều này cho phép các nhà hoạch định chiến lược giảm thiểu chiphí, cắt giảm các bộ phận hoạt động không hiệu quả

Trình độ quản trị nhân sự biểu hiện thông qua năng lực của người lãnh đạo, cơ chế sửdụng, khen thưởng và xử lí vi phạm trong hoạt động của nhân viên Các chính sáchtrong thời gian qua có được thực hiện đầy đủ? Có hay không những quyết định kémhiệu quả? Giữa các khâu có sự ăn khớp hay không? Có hay không bộ phận tiếp nhậnphản hồi từ nhân viên trong doanh nghiệp và đưa ra phương hướng giải quyết? Chuỗicâu hỏi này là các vấn đề về quản trị nhân sự cần được xem xét và đánh giá.

Các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm vàdịch vụ của doanh nghiệp Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và pháttriển thường đem lại lợi nhuận rất lớn Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển giúp chodoanh nghiệp có thể cải tiến được quy trình công nghệ nhằm giảm chi phí trong sảnxuất hoặc tạo nên sự khác biệt trong sản phẩm với đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựngnên thế mạnh riêng cho mình

Câu hỏi đặt ra cho vấn đề này là doanh nghiệp đã danh mức ngân sách bao nhiêu chocông tác này? Các hoạt động cụ thể được triển khai là gì? Các đầu tư cho việc nghiêncứu phát triển do ai phụ trách và chịu trách nhiệm? Kết quả của hoạt động này như thếnào?

1.3.4 Phân tích, lựa chọn và xây dựng chiến lược

1.4.4.1 Phân tích thông qua các ma trận

Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và tháchthức của một doanh nghiệp, từ đó xác định chiến lược kinh doanh phù hợp Chiến lượckinh doanh này sẽ phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếutrong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua các thách thức của môt trường bênngoài.

• Phân tích ma trận I-E

Ma trận I – E là kĩ thuật phân tích mang tính định lượng nhằm xác định vị thế chiếnlược của doanh nghiệp làm cơ sở để lựa chọn chiến lược Ma trận I – E được hìnhthành dựa trên kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích nội bộdoanh nghiệp Nó được tạo từ 2 ma trận yếu tố: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

- Nhận biết chiến lược hiện thời, nghiên cứu và phân tích các yếu tố bên trong và bênngoài.

- Tiến hành phân tích cơ cấu và danh mục đầu tư, đưa ra các phương án phân bổ nguồnlực

- Lựa chọn chiến lược thông qua xem xét một số yếu tố như: sức mạnh và vị thế cạnhtranh, mục tiêu cần đạt được, thái độ và khả năng của ban lãnh đạo liên quan, nguồn tàichinh, mức độ lệ thuộc, thời điểm và phản ứng của các tác nhân liên quan

1.4.4.3 Xây dựng chiến lược

Thiết lập tạm thời chiến lược kinh doanh dựa trên chiến lược đã lựa chọn: xác định thịtrường mục tiêu, định vị cạnh tranh và đưa ra một số giải pháp và lộ trình thực hiện

CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA VIETCOMBANK HẠ LONG 2.1 Giới thiệu khái quát về hoạt động kinh doanh của Vietcombank và Vietcombank Hạ Long

2.1.1 Giới thiệu chung về Vietcombank Hạ Long

Tên công ty Ngân hàng cổ phần ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Hạ Long

Vietcombank Hạ LongNgười đại diện Giám đốc: Ông Nguyễn Ngọc Hoàn

Trụ sở chính Đường Hạ Long , phường Bãi Cháy, Thành phố Hạ Long , Tỉnh Quảng Ninh

Phòng giao dịch Phòng giao dịch Mạo Khê : địa chỉ : thị trấn Mạo Khê, Huyện Đông Triều ,

Giấy ĐKKD Quyết định thành lập chi nhánh Hạ Long số 856/QD/NHNT-TCCB-ĐT ngày

28/11/2006 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

4 Các hoạt động khác …

Quy mô Chi nhánh xếp hạng 2/3 trong hệ thống xếp hạng Chi nhánh của

VIETCOMBANK

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - CN Hạ Long được thành lập trên

cơ sở chuyên đổi từ Chi nhánh cấp 2 Bãi Cháy thuộc ngân hàng Ngoại thương QuảngNinh từ năm 2006 Chi nhánh có trụ sở tại Đường Hạ Long, phường Bãi Cháy, TP HạLong

Số cán bộ nhân viên ngày đầu mới thành lập chỉ có 30 người , huy động Vốn đạt

314 tỷ đồng, dư nợ tín dụng đạt 250 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 8.3 tỷ đồng Đến31/12/2012 Chi nhánh có 69 cán bộ nhân viên , huy động vốn đạt 1.100 tỷ đồng, dư nợtín dụng đạt 863 tỷ đồng, lợi nhuận nhuận trước thuế đạt 29,9 tỷ đồng

2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ

Bảng 2.2 Các sản phẩm dịch vụ Vietcombank Hạ Long cung cấp

STT Sản phẩm dịch vụ của VCB Hạ Long

1 Tài khoản Tài khoản tiền gửi thanh toán

2 Thẻ Thẻ ghi nợ nội địa

Thẻ ghi nợ quốc tế Thẻ tín dụng quốc tế

3 Tiết kiệm Tiết kiệm rút gốc từng phần

Tích lũy kiều hối Tiết kiệm thường Tiết kiệm trả lãi định kì Tiết kiệm trả lãi trước

4 Chuyển & Nhận tiền

Chuyển tiền đi nước ngoài Chuyển tiền nhanh MONEYGRAM Nhận tiền từ nước ngoài

Nhận tiền nhanh MoneyGram Nhận tiền UniTeller

Nhận tiền TNMoney Chuyển tiền đi trong nước

Nhận tiền chuyển đến trong nước 5

Cho vay cá nhân Cho vay cá nhân

Cho vay cán bộ công nhân viên Cho vay cán bộ quản lý điều hành Cho vay mua nhà dự án

Cho vay mua ôtô Thấu chi tài khoản cá nhân Kinh doanh tài lộc

Cho vay cầm cố chứng khoán niêm yết

Cho vay cầm cố giấy tờ có giá

Nguồn: Phòng Thanh toán và Kinh doanh dịch vụ

2.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự

Ban giám đốc

P

Thanh toán

và kinh doanh dịch vụ

P

Ngân quỹ

P

Hành chính nhân sự

P

Giao dịch Hoành Bồ

P

Giao dịch Mạo Khê

Tổ Kiểm tra Giám sát tuân thủ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Vietcombank chi nhánh Hạ Long

Bảng 2.1: Bố trí nhân sự quản lí các cấp

Phó Giám đốc Bùi Văn Đại – 36 tuổi

Phòng Khách hàng Trưởng phòng Vũ Minh Cường – 29 tuổi

Phòng Kế toán Trưởng phòng Bùi Thị Minh Thuận – 40 tuổi

Phòng Thanh toán và kinh doanh

dịch vụ

Trưởng phòng Nguyễn Quốc Hoàng – 30 tuổi

Phòng ngân quỹ Trưởng phòng Phùng Thị Hiên – 40 tuổi

Phòng Hành chính nhân sự Trưởng phòng Trần Tiến Dũng – 36 tuổi

Phòng Giao dịch Hoành Bồ Trưởng phòng Nguyễn Đức Phong – 37 tuổi

Phòng Giao dich Mạo Khê Trưởng phòng Vũ Đình Hưng – 35 tuổi

Tổ Kiểm tra Giám sát tuân thủ Tổ trưởng Nguyễn Xuân Lan – 33 tuổi

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự

Ban Giám đốc có nhiệm vụ tìm kiếm nhìn nhận cơ hội và rủi ro để định hướng chiếnlược phát triển Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động của chinhánh Ban Giám đốc điều hành mọi hoạt động tổ chức thực hiện kinh doanh của chinhánh ngân hàng Giám đốc chịu trách nhiệm giám sát trực tiếp hoạt động của PhòngHành chính nhân sự, Phòng Ngân quỹ, Phòng Kế toán, Phòng Thanh toán và kinhdoanh dịch vụ Phó Giám đốc chi nhánh phụ trách việc kinh doanh của 2 phòng giaodịch và Phòng Khách hàng cùng với Tổ Kiểm tra giám sát tuân thủ Kế hoạch điềuchỉnh và thay đổi phương thức hoạt động kinh doanh phù hợp với thị trường sẽ đượcBan Giám đốc thông qua tại các cuộc họp định kì

Các phòng ban chuyên môn chịu trách nhiệm cho những lĩnh vực bộ phận kinhdoanh riêng biệt

Phòng khách hàng có chức năng chăm sóc khách hàng, phân tích thị hiếu và thóiquen của khách hàng để trợ giúp bộ phận kinh doanh và giao dịch thực hiện công việctốt hơn Phòng khách hàng cũng là nơi tiếp nhận các thắc mắc, góp ý, khiếu nại củakhách hàng, giải đáp thông tin về chính sách khách hàng và liên hệ với bộ phận có liênquan để giái quyết Đây cũng là nơi lên kế hoạch, tổ chức các chương trình xúc tiến

cho chi nhánh như tặng quà, tri ân khách hàng,… ghi nhớ và gửi quà vào ngày sinhnhật của các khách hàng lớn.

Phòng hành chính nhân sự quản lí toàn bộ nguồn nhân lực và các thủ tục quy trìnhcủa các hoạt động trong chi nhánh Mọi hoạt động hoặc sự cố đều được giải quyết theomột trình tự thích hợp Các thông tin về nội quy, thông báo và quyết định của lãnh đạođều thông qua phòng này tới từng nhân viên trong chi nhánh Hồ sơ nhân sự được lưugiữ bằng hệ thống máy tính và có ghi lại quá trình làm việc theo từng năm

Phòng kế toán lập kế hoạch thu chi, thực hiện và giám sát việc chi tiêu các khoảntiền vốn, sử dụng các vật tư trong toàn bộ chi nhánh Phòng kế toán có nhiệm vụ thammưu cho Giám đốc trong việc lập kế hoạch tài chính, phân bổ chỉ tiêu kế hoạch cho cácphòng ban Cuối kì, phòng kế toán lập báo cáo tài chính, cân đối nguồn vốn, công nợ.Công tác hạch toán kê toán và quy trình kế toán tài chính là nhiệm vụ của nhân viênphòng này

Phòng giao dịch có chức năng thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh của ngân hàng tạitrụ sở và lưu trữ thông tin các giao dịch, thu thập thông tin và tìm kiếm khách hàng tạiđịa bàn hoạt động Phòng giao dịch có trách nhiệm phối hợp với các bộ phận kháctrong việc triển khai nghiệp vụ và phát triển quy mô hoạt động của ngân hàng Kết quảkinh doanh và hoạt động của PGD sẽ được báo cáo theo yêu cầu của Giám đốc

Phòng Thanh toán và kinh doanh dịch vụ lên kế hoạch phát triển sản phẩm dịch vụtại trụ sở và 2 PGD của chi nhánh Hạ Long Các nhân viên phòng kinh doanh sẽ xâydựng phương pháp tiếp cận và triển khai tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mới Phòng Thanhtoán và kinh doanh dịch vụ có trách nhiệm trong việc xúc tiến tiêu thụ và gặp gỡ cácđối tác tiềm năng tại địa bàn thành phố Hạ Long

2.1.5 Kết quả kinh doanh

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh gần đây của Vietcombank Hạ Long

05 Kinh doanh Thẻ

1 Doanh số TT Thẻ Quốc tế (nghìn USD ) 4.816 6.762 9.210

3 Số lượng thẻ nội địa 3.286 3.131 3.609

4 Số lượng thẻ tín dụng 266 536 780

06 Doanh số thanh toán XNK(nghìn USD ) 89.786 94.558 104.000

07 Doanh số chuyển tiền kiều hối N/A 5.333 6.810

08 Dịch vụ NH Điện tử

1 Số KH đăng ký SMS Banking 3.682 2.300

2 Số KH đăng ký Internet Banking 1.475 853

09 Lợi nhuận trước thuế (tỷ VND ) 11,57 15,90 29,90

Nguồn: Phòng Kế toán

Đến hết 31/12/2011, tổng doanh thu đạt 138,15 tỷ đồng, tổng chi phí đạt 122,46

tỷ đồng, lợi nhuận đạt 15,69 tỷ đồng (Kế hoạch 11,6 tỷ đồng) Năm 2012 tổng doanhthu đạt đạt 141,45 tỷ đồng, tổng chi phí đạt 111,66 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 29,79 tỷđồng

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Hạ Long nghiêm túc tuân thủ các chỉ thị của Nhànước và của ngành Ngân hàng về lãi suất cơ bản, tuy nhiên một số các Ngân hàngTMCP trên địa bàn lại đưa ra các mức lãi suất huy động cao hơn và nhiều hình thứckhuyến mãi khiến cho việc huy động vốn của Chi nhánh gặp không ít khó khăn Bêncạnh đó do sự suy thoái của các nền kinh tế lớn trên thế giới kéo theo tình trạng lạmphát tại Việt Nam đã tác động không nhỏ đến hoạt động ngân hàng Tuy nhiên với sự

điều tiết của Ngân hàng Nhà nước, chỉ đạo sát sao của Ngân hàng Ngoại thương và sựthực hiện đồng bộ, linh hoạt các giải pháp huy động vốn, điều chỉnh cơ cấu và kỳ hạnnguồn vốn huy động phù hợp với cơ cấu và kỳ hạn tín dụng của Ban Giám đốc đề ranên trong năm 2011 Chi nhánh vẫn giữ vững và phát triển được thị phần, đảm bảo antoàn trong hoạt động kinh doanh và đáp ứng kịp thời các nhu cầu chi trả tiền gửi Huyđộng vốn của Chi nhánh đến hết 31/12/2011 đạt 926,39 tỷ đồng, tăng 31,59% so với

31/12/2010 và đạt 105,27% so với kế hoạch Trung ương giao (Kế hoạch Trung ương

giao năm 2011 là 880 tỷ đồng) Huy động vốn của Chi nhánh đến hết 31/12/2012 đạt

1.144 tỷ đồng đạt 100% so với kế hoạch Trung ương giao

Bám sát chỉ đạo của TW, Chi nhánh đã đẩy mạnh cho vay đối với các thành phần kinh

tế trên cơ sở có chọn lọc; tạo điều kiện thuận lợi cho người đi vay với chính sách lãisuất, phí dịch vụ hấp dẫn, có khả năng cạnh tranh được với các Ngân hàng thương mạikhác trên địa bàn Mở rộng thị trường đầu tư bên cạnh chú trọng cho vay các doanhnghiệp sản xuất, thương mại, du lịch có quy mô hoạt động lớn, Chi nhánh còn pháttriển cho vay các doanh nghiệp ngoài quốc doanh có quy mô vừa và nhỏ, doanh nghiệpxuất khẩu, cho vay đối với các hộ kinh doanh và cho vay tiêu dùng phục vụ đời sốngtheo lãi suất thỏa thuận Tổng dư nợ của Chi nhánh tính đến 31/12/2011 đạt 733,36 tỷ

quy VND, tăng 10,46% so với 31/12/2010 - dưới mức dư nợ mục tiêu (TW giao 840 tỷ

quy VND) Tổng dư nợ của Chi nhánh tính đến 31/12/2012 đạt 863,8 tỷ quy VND, tăng

18% so với 31/12/2011

Chi nhánh đã tích cực xử lý nợ xấu, nợ có vấn đề, ưu tiên các giải pháp rút ngắn thờigian tồn tại của các trường hợp nợ xấu khó có khả năng phục hồi nhanh trên nội bảng.Trích lập và sử dụng dự phòng đầy đủ, đúng quy định Đến hết 31/12/2011, nợ xấu tạiChi nhánh chiếm 1,65% tổng dư nợ Đến hết 31/12/2012, nợ xấu tại Chi nhánh chiếm1,62% tổng dư nợ

- Nghiệp vụ bán lẻ

Thực hiện chủ trương đẩy mạnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên toàn hệ thống Năm

2011, chuyển tiền đến cá nhân đạt 5,3 triệu USD, bằng 47% so với chỉ tiêu Năm 2012,đạt 6,81 triệu USD (đạt 106% kế hoạch TW giao), tăng 28,5% so với năm trước

Hoạt động kinh doanh thẻ là một trong các mũi nhọn và định hướng phát triển của chinhánh Hoạt động phát hành thẻ được đẩy mạnh Tính đến hết năm 2011 chi nhánh đãphát hành 3.131 thẻ ATM, 536 thẻ tín dụng, 283 thẻ ghi nợ quốc tế Năm 2012 là mộtnăm tăng tốc của nghiệp vụ này Tính đến 31/12/2012 Vietcombank Hạ Long có tổng

số lượng thẻ đạt 4.648, trong đó có 3.609 thẻ Connect 24h, 259 thẻ ghi nợ quốc tế, 780thẻ tín dụng và có 45 đơn vị chấp nhận thẻ

Doanh số sử dụng thẻ tại Vietcombank Hạ Long năm 2011 đạt 6,7 triệu USD – tăng40% so với năm trước Năm 2012, con số này là 9,2 triệu USD gấp 1,37 lần so với năm

2011 Số lượng cột ATM trên địa bàn hiện nay là 11 cột

Đến hết 31/12/2011 doanh số thanh toán XNK tại Chi nhánh đạt 94,5 triệu USD, tăng11% so với năm 2010 và đạt 91% so với chỉ tiêu TW giao, trong đó thanh toán XK đạt55,9 triệu USD, thanh toán NK đạt 38,6 triệu USD; Số dư bảo lãnh tại thời điểm31/12/2011 đạt 63,7 tỷ đồng, tăng cao so với chỉ tiêu TW giao (40 tỷ đồng)

Đến hết 31/12/2012 doanh số thanh toán XNK tại Chi nhánh đạt 104,16 triệu USD (đạt110% kế hoạch TW giao) trong đó xuất khẩu đạt 60,63 triệu USD, nhập khẩu đạt 43,53triệu USD; Số dư bảo lãnh tại thời điểm 31/12/2012 đạt 44,7 tỷ đồng

Năm 2011, số lượng khách hàng sử dụng SMS Banking tăng thêm so với 2010 là1.877, số lượng khách hàng sử dụng Internet Banking tăng thêm là 631 Năm 2012 con

số này là 2.353 và 853 người