140 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) đến năm 2015

140 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) đến năm 2015

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.2 Vai trò 2

1.1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn 3

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 4

1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 5

1.2.2 Nghiên cứu môi trường 6

1.2.3 Phân tích nội bộ 8

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 9

Kết luận chương 1 13

CHƯƠNG 2 :PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) 14

2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn 14

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 14

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, điều hành 15

2.1.3 Sản phẩm dịch vụ 17

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của SCB giai đoạn 2002-2005 18 2.1.4.1 Nguồn vốn 18

2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay 19

2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh 20

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của SCB 20

2.2.1 Môi trường vĩ mô 20

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 20

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật 23

2.2.1.3 Các yếu tố văn hoá, xã hội 25

2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật 25

2.2.2 Môi trường tác nghiệp 26

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 26

2.2.2.2 Khách hàng 29

2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn 30

2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức 31

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 31

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 33

2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ 34

2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực 34

2.3.2 Phân tích năng lực tài chính 36

2.3.3 Hoạt động marketing 37

2.3.4 Công nghệ thông tin 40

2.3.5 Cơ cấu tổ chức - điều hành 40

2.3.6 Nghiên cứu và phát triển 41

2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu 41

2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ 42

Kết luận chương 2 43

CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015 44

3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015 3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM việt Nam đến năm 2015 44

3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006-2015 45

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB 46

3.2.1 Phân tích ma trận kết hợp SWOT của SCB 46

3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB 48

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 51

3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính 51

3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng 53

3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực 54

3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing 56

3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ 60

3.4 Các kiến nghị 60

3.4.1 Đối với chính phủ 60

3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 61

3.4.3 Đối với Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB 62

Kết luận chương 3 62

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai Trước hết, đó là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trước mắt và xa hơn, các chiến lược phải được xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn Với những ngành nghề có tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tư ban đầu lớn thì việc xây dựng chiến lược phát triển là rất quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các biến động của môi trường kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và quốc tế Vì thế, hoạt động của các ngân hàng thương mại luôn được quan tâm, kiểm tra chặt chẽ Bên cạnh

đó, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng với quá trình hội nhập nền kinh tế đất nước đang diễn ngày càng sâu rộng Yêu cầu đặt ra cho mỗi ngân hàng là phải tự xây dựng chiến lược cho riêng mình để có thể hoạt động ổn định và phát triển trên cơ sở tận dụng được các cơ hội và hạn chế những rủi ro của quá trình hội nhập Ngân hàng TMCP Sài Gòn hiện là một ngân hàng thương mại nhỏ, mới khẳng định thương hiệu trong hai năm gần đây trên cơ sở tái cấu trúc hoạt động của Ngân hàng TMCP Quế Đô Hơn lúc nào hết, việc hoạch định và xây dựng chiến lược phát triển cho ngân hàng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban điều hành nhằm xác định các mục tiêu, định hướng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các giải pháp triển khai thực hiện có hiệu quả, góp phần đưa Ngân hàng TMCP Sài Gòn phát triển mạnh,

an toàn, bền vững; từng bước xây dựng thương hiệu Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) trở thành một thương hiệu có uy tín trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế

Là một thành viên của SCB, tôi mong muốn góp phần vào sự phát triển của SCB

và rất tâm đắc để chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP

Sài Gòn (SCB) đến năm 2015”

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn này là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) và đề xuất các giải pháp thực hiện nhằm đưa Ngân

hàng TMCP Sài Gòn thành một trong những Ngân hàng thương mại vững mạnh tại Việt Nam

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý thuyết về quản trị chiến lược, hoạt động kinh doanh của SCB và một số ngân hàng TMCP tại thành phố Hồ Chí Minh, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn

4 Phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu luận văn này là lý thuyết của các môn học : Quản trị chiến lược, Quản trị sản xuất và điều hành doanh nghiệp, Lý thuyết hệ thống, Quản trị marketing, Phương pháp nghiên cứu khoa học, Quản trị học

Phương pháp chủ đạo trong nghiên cứu là phương pháp duy vật lịch sử, thống kê

mô tả đồng thời kết hợp với việc phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chiếu, phương pháp chuyên gia để làm sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu của luận văn

5 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn trong ngành ngân hàng Đồng thời, các số liệu phân tích chủ yếu là tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn và một số Ngân hàng thương mại cổ phần khác cùng với số liệu báo cáo thống kê, phân tích của Ngân hàng Nhà nước giai đoạn 2001-2005

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu của luận văn gồm 3 chương :

Chương 1 : Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

Chương 2 : Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng của Ngân hàng TMCP Sài

Gòn

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn

(SCB) đến 2015

W X

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu

đó [1,14]

Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược

chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động

Đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh xuất phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau :

Theo Fred R.David “ Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những

mục tiêu dài hạn ” [10,20]

Chiến lược theo quan điểm của Micheal E Porter : [8,31]

- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt

động khác biệt

- Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh

- Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của công ty

Chiến lược thông thường được xác định ở ba cấp độ :

- Chiến lược cấp công ty : Chiến lược cấp công ty xác định rõ lĩnh vực kinh doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty

- Chiến lược cấp kinh doanh : Chiến lược cấp kinh doanh xác định làm thế nào

mà một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng ở thị trường nào Nếu công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp chức năng : Xác định các giải pháp về marketing, tài chính,

nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty

Liên quan đến khái niệm về chiến lược có các thuật ngữ liên quan chủ yếu sau:

- Sứ mạng ( Mission) : Là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nêu lên ý nghĩa ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Nó định rõ phạm vi các hoạt động của doanh nghiệp về sản phẩm và thị trường, chiều hướng phát triển tổng quát

- Mục tiêu (Objective): Xác định những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định Mục tiêu được phân loại theo thời gian có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Theo tính chất có mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn định

và mục tiêu suy giảm

- Chính sách (Policy) : Xác định rõ làm thế nào mục tiêu được hoàn thành

- Các cơ hội ( Opportunities) và nguy cơ (threats) : Đây là các yếu tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài tổ chức mà các nhà quản trị khó hoặc không thể kiểm soát được chúng và có thể làm lợi hoặc gây hại đến tổ chức trong tương lai

- Các điểm mạnh ( Strengths) và điểm yếu ( Weakness) : Đây là các yêu tố bên trong của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát và chủ động của các nhà quản trị Những điểm mạnh và điểm yếu được quyết định liên hệ với các đối thủ cạnh tranh

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Thứ hai, Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi

ro sẽ xảy ra trong hiện tại và tương lai từ đó đưa ra các chích sách phù hợp nhằm đối phó trong chủ động

- Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng hợp lý

- Thứ tư, Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất để đạt mục tiêu chung

1.1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn

Mỗi doanh nghiệp tuỳ theo điều kiện cụ thể mà có những chiến lược phù hợp được lựa chọn trong từng giai đoạn nhất định nhằm đạt mục tiêu đề ra

- Chiến lược kết hợp về phía trước : Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm

soát đối với các đơn vị phân phối, dịch vụ của doanh nghiệp

- Chiến lược kết hợp về phía sau : Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm

soát đối với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp

- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang : Tìm ra quyền sở hữu hoặc quyền kiểm

soát đối với các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc

dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại bằng nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

- Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào

những khu vực mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm : Tăng doanh số thông qua việc đưa sản phẩm

dịch vụ mới hoặc cải tiến, sửa đổi chúng ở thị trường hiện tại

- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm : Nhằm hướng thị trường với

những sản phẩm, dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới nhưng có liên hệ với nhau

- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang : Thêm vào những sản

phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có

- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp : Thêm vào những sản phẩm

hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau

- Chiến lược liên doanh : Hai hay nhiều công ty liên kết để cùng kinh doanh

- Thu hẹp hoạt động : Củng cố lại sản xuất, kinh doanh thông qua cắt giảm chi

phí, tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm

- Cắt bớt hoạt động : Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty

- Thanh lý : Bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược ( thiết lập chiến lược) là giai đoạn đầu của quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn : Thiết lập chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược Quản trị chiến lược là một khái niệm mang nội dung rộng hơn và nó được định nghĩa là

một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Giai đoạn xây dựng chiến lược : là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện nghiên cứu môi trường để nhận định cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài, đồng thời xác định rõ các điểm mạnh và yếu điểm từ bên trong, đề ra các mục tiêu dài hạn, trên cơ sở đó sẽ hình thành các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi

Giai đoạn thực hiện chiến lược : Đây là giai đoạn huy động các nhà quản trị cùng toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã đề ra Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên

Giai đoạn đánh giá chiến lược : Đây là giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược Ở giai đoạn này các hoạt động chính bao gồm xem xét lại các yếu tố là cơ

sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn này là cần thiết của quá trình quản trị chiến lược vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai, sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác do vậy cần phải đánh giá lại để có những điều chỉnh thích hợp

Do giới hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh nên luận văn sẽ không đi sâu vào các vấn đề lý luận của giai đoạn thực hiện và đánh giá chiến lược mà chỉ tập trung đi vào phân tích các bước để hình thành chiến lược

1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung quan trọng đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược

Ý tưởng về sứ mạng hay bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh do ông Peter Drucker

đề ra vào giữa thập niên 70 khi nghiên cứu Công ty General Motors Sứ mạng trả lời cho câu hỏi trung tâm “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” Nó cho thấy tầm nhìn dài hạn của một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành và những ai

mà họ muốn phục vụ” VD : Sứ mạng của Barnett Bank là “ Tạo ra giá trị của các cổ

đông bằng cách cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động ngân hàng có chất lượng cao nhất và dùng mọi cơ hội để làm tăng tiến vị trí như là một tổ chức thuộc lĩnh vực ngân

hàng ưu việt tại miền đông nam và là một trong những tổ chức hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng của quốc gia” Hay sứ mạng của công ty WHIRPOOL là “ Trở thành một công ty hàng đầu đối với việc đáp ứng nhu cầu về sản phẩm lâu bền và dịch vụ cho các khách hàng nội địa và toàn cầu của hãng Sears Để hoàn thành mục tiêu này chúng ta phải là những người giỏi nhất ở những thứ mà chúng ta làm, có được con người, sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nhất, tất cả những điều này là nhằm để thoả mãn liên tục nhu cầu của người tiêu thụ trên cơ sở toàn cầu”[10,118]

Việc xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu

và đề ra các chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm mang lại thành công cho doanh nghiệp

Bản tuyên bố về sứ mạng theo King và Cleland phải đạt được các yêu cầu sau [1,125]:

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích của công ty

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp và chuyển hoá các mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể Nếu như sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong qúa trình phát triển của doanh nghiệp thì mục tiêu là sự cụ thể nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố sứ mạng Khi xây dựng mục tiêu đòi hỏi mục tiêu phải phù hợp với thực tế nhưng phải có tính thách thức, có thể đo lường và xác định thời điểm khởi đầu, kết thúc cũng như căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ nguồn lực Mục tiêu phải linh hoạt và phải có tính thống nhất, không xung đột với các mục tiêu khác

1.2.2 Nghiên cứu môi trường

Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Việc nghiên cứu môi trường tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của nhà quản trị Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là các cơ hội và nguy cơ, trên cơ sở đó sẽ giúp

cho các nhà quản trị có thể soạn thảo các chiến lược nhằm tận dụng tốt các cơ hội và tránh các ảnh hưởng xấu của các mối đe doạ

Căn cứ vào tính chất và phạm vi tác động, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm 2 cấp độ : Môi trường vĩ mô (tổng quát) và môi trường vi mô ( đặc thù):

- Môi trường vĩ mô : là quá trình nghiên cứu các yếu tố về kinh tế, chính trị và luật pháp, các yếu tố về tự nhiên, văn hoá xã hội, các yếu tố về kỹ thuật và công nghệ Mỗi một yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

- Môi trường vi mô : bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có năm yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

Sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường, nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và bất trắc của môi trường Trên cơ sở đó sẽ xác định mức độ ảnh hưởng của nó và đánh giá sự thích ứng của doanh nghiệp với những biến động của môi trường Công cụ

đó, theo Fred R David, thì doanh nghiệp cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) theo các bước chủ đạo sau :

- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm những cơ hội và cả những mối đe doạ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

- Đánh giá mức độ quan trọng từ 0 đến 1 (mức độ quan trọng tăng dần) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số mức phân loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố này Với 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng yếu

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định điểm số quan trọng

- Xác định tổng của số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Nếu tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp là 4 cho thấy các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực Với tổng số điểm quan trọng 2,5 là trung bình Tổng số điểm là 1 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp đề ra không tận dụng được cơ hội hoặc không tránh được các mối đe doạ bên ngoài

Bảng 1.1 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài

(chủ yếu) Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ đồng thời giúp cho nhà quản trị xác định vị thế của doanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh tranh

Số điểm quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

1.2.3 Phân tích nội bộ

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt Phân tích nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lực đặc biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty làm cơ sở cho việc xây dựng và chọn lựa chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu

Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như : Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính - kế toán, marketing và công nghệ Phân tích nội bộ cũng chính là quá trình thu thập, đồng hoá và đánh giá các hoạt động của công ty ở các lĩnh vực chức năng trên

Để lượng hoá khi phân tích các yếu tố nội bộ, Người ta dùng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Tương tự như ma trận EFE, ma trận IEF được xây dựng theo các

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện trình trạng hiện tại của doanh nghiệp Với điểm 4 là điểm mạnh nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất

- Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mỗi mức độ quan trọng với mỗi yếu tố đã được phân loại

- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp Tổng điểm cao nhất

là 4 và nhỏ nhất là 1 Tổng số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng của doanh nghiệp dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về các yếu tố nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát theo Fred R David gồm có 3 giai đoạn Mỗi giai đoạn sử dụng các công cụ phân tích khác nhau như sau :

Giai đoạn nhập vào :

Là quá trình nghiên cứu và thu thập thông tin để hình thành nên các ma trận EFE, IEF, và ma trận hình ảnh cạnh cạnh

Giai đoạn kết hợp :

Giai đoạn này sử dụng các thông tin được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ

hội và nguy cơ từ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong Kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài là chìa khoá để hình thành các

chiến lược khả thi có thể lựa chọn Một công cụ quan trọng trong giai đoạn này giúp

cho các nhà quản trị hình thành các chiến lược để lựa chọn đó chính là ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ ( SWOT) được sử dụng :

Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau :

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược

Các chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe doạ

Tối thiểu hoá các điểm yếu

và tránh các mối đe doạ

Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để hình thành nên bốn nhóm chiến lược khi phân tích SWOT là một nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi nhà quản trị phải phân tích, phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất Các nhóm chiến lược đó là :

- Các chiến lược SO : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược

WO, ST hay WT để tổ chức đó có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược

SO Điều đó có nghĩa là khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

- Các chiến lược WO : Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Những điểm yếu này là rào cản doanh nghiệp khai thác tốt các cơ hội lớn đang tồn tại Do vậy doanh nghiệp cần khắc phục ngay những yếu điểm để tận dụng tốt thời cơ

- Các chiến lược ST : Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

- Các chiến lược WT : Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu nội tại chưa khắc phục thì rõ ràng doanh nghiệp đó đang đứng trước nguy cơ rất lớn có thể dẫn đến phá sản

Giai đoạn quyết định :

Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất và không phải tất cả các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn để thực hiện Điều này suy cho cùng cũng do giới hạn về nguồn lực của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần phải xem xét để phân bổ nguồn lực có hiệu quả nhất Để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế và cung cấp cơ sở khách quan trong việc lựa chọn chiến lược riêng biệt Ở giai đoạn này người ta dùng kỹ thuật phân tích ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích ở giai đoạn 1 và kết

quả kết hợp ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế Vì vậy trong ma trận này gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ việc phân tích ma trận EFE, IFE và các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ việc phân tích SWOT

Một ma trận QSPM có thể bao gồm nhiều chiến lược có thể thay thế cho nhau nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được xem xét đánh giá Việc thiết lập một ma trận QSPM bao gồm các bước như sau :

- Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong được lấy ra từ ma trận EFE và ma trận IFE

- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài phù hợp với cách phân loại như trong phân tích ma trận EFE, IFE

- Rút ra các chiến lược có thể thay thế trong cùng nhóm chiến lược mà tổ chức xem xét để thực hiện khi phân tích ở giai đoạn 2

- Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố Số điểm hấp dẫn được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 có hấp dẫn ít, 3 là khá hấp dẫn và điểm số là 4 mang tính hấp dẫn cao nhất

- Tính tổng điểm số hấp dẫn (TAS), tổng điểm hấp dẫn là kết quả của tích số điểm phân loại với của số điểm hấp dẫn (AS) theo từng hàng

- Tính tổng các số điểm hấp dẫn của từng chiến lược có thể thay thế trong ma trận QSPM Tổng điểm số của chiến lược nào cao nhất thì chiến lược đó hấp dẫn nhất và sẽ được ưu tiên chọn lựa để thực hiện chiến lược

Bảng 1.4 Ma trận QSPM

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Các yếu tố quan trọng

Phân loại

AS TAS AS TAS

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Cộng số điểm hấp dẫn

Kết luận chương 1

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các nhà quản trị doanh nghiệp không chỉ với những kỹ năng và kinh nghiệm tích luỹ trong quá trình kinh doanh là chưa đủ mà đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có một tầm nhìn dài dạn và một chiến lược kinh doanh hiệu quả mang tính quyết định thì mới tạo dựng thành công cho doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh tốt, phù hợp trong từng giai đoạn phát triển nằm ở khả năng tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải trả để vượt những thách thức nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng đến

Để có những chiến lược kinh doanh đó, nhất thiết chúng phải được xây dựng dựa trên việc phân tích và xem xét thấu đáo các yếu tố môi trường tác động và hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp cùng các kỹ thuật phân tích EFE, IFE, SWOT, QSPM và hài hoà với sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Trong phạm vi của chương này, Luận văn đã giới thiệu một số vấn đề lý luận cơ bản của chiến lược kinh doanh và quá trình hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong các chương kế tiếp, luận văn sẽ đi sâu vào việc vận dụng lý luận

đã trình bày để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) đến năm 2015

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG

CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Sài Gòn trước đây có tên gọi là Ngân hàng TMCP Quế Đô, là ngân hàng cổ phần được thành lập từ năm 1992 theo giấy phép hoạt động số 00018/NH-GP ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và giấy phép số 308/GP-UB ngày 26/06/1992 của Uỷ Ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh cấp với

số vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷ đồng

Ngay từ khi thành lập và đi vào hoạt động, Ngân hàng Quế Đô cũng như các ngân hàng thương mại khác thời kỳ này vừa phải lo phát triển vừa phải lo khắc phục hậu quả của thời kỳ đỗ vỡ của hệ thống hợp tác xã tín dụng

Do yếu kém về mặt quản lý, hoạt động của Ngân hàng Quế Đô nhiều năm liền thua lỗ không có nguồn bù đắp, nợ quá hạn tăng cao, và bị đặt dưới sự kiểm soát đặc biệt của Ngân hàng Nhà nước trong nhiều lĩnh vực hoạt động Từ sau cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á 1997 cho đến năm 2002, Ngân hàng Quế Đô rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng, đứng trên bờ vực phá sản hoặc trông chờ vào chỉ định sát nhập, xử lý của Ngân hàng Nhà nước thể hiện qua các mặt sau :

- Về nguồn vốn huy động: Ngân hàng nhà nước khống chế mức huy động tối đa

là 210 tỷ đồng ( cuối năm 2002)

- Tổng dư nợ và bảo lãnh : Đến cuối năm 2002 là 186 tỷ đồng trong đó nợ quá hạn gần 20 tỷ đồng và nợ chờ xử lý 15 tỷ đồng của Ngân hàng Việt Hoa bảo lãnh không có khả năng thu hồi (1)

- Hoạt động kinh doanh : Thua lỗ kéo dài, số lỗ luỹ kế đến cuối năm 2002 là 20,1

vốn lên 116 tỷ đồng và dùng vốn điều lệ để lành mạnh tình hình tài chính(3) đồng thời

xử lý triệt để các khoản nợ xấu và nợ quá hạn Bộ máy quản trị điều hành được thay đổi bằng một đội ngũ năng động, nhiệt huyết cùng với việc cải cách toàn diện Hoạt động của Ngân hàng Quế Đô đã đi dần vào ổn định từ giữa quý I năm 2003 Theo ý nguyện của cổ đông, ngày 08/04/2003 Ngân hàng Quế Đô chính thức đổi tên gọi thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) theo Quyết định số 336/QĐ-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Với nỗ lực và quyết tâm của Ban điều hành và toàn thể nhân viên cùng sự hỗ trợ tích cực của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng TMCP Sài Gòn đã tập trung triển khai kế hoạch củng cố, ổn định và từng bước mở rộng và phát triển Đến cuối tháng 06/2006 Ngân hàng TMCP Sài Gòn có vốn điều lệ 400 tỷ đồng, trụ sở chính đặt tại 193-203 Trần Hưng Đạo, Quận I với hệ thống mạng lưới gồm hội sở chính, 1 sở giao dịch, 4 chi nhánh, cùng 10 phòng giao dịch tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Vĩnh Long và An Giang Ngân hàng cũng đang gấp rút triển khai kế hoạch nâng cấp các phòng giao dịch lên chi nhánh, phát triển mạng lưới tại các thành phố lớn và tăng vốn điều lệ lên 600 tỷ đồng trong năm 2006

2.1.2 Cơ cấu tổ chức - điều hành

Là một Ngân hàng TMCP, nên Ngân hàng TMCP Sài Gòn có cơ cấu tổ chức hoạt động vừa tuân thủ các tiêu chuẩn của Ngân hàng thương mại theo quy định của pháp luật(4) vừa tổ chức cơ cấu phù hợp với đặc thù hoạt động của mình được trình bày theo hình 2.1 như sau :

(3) : Nghị quyết đại hội cổ đông năm 2002 chấp thuận giảm vốn điều lệ 23,2 tỷ đồng để bù các khoản lỗ luỹ kế trong năm tài chính 2003 Đến 10/2003 Ngân hàng đã hoàn toàn xử lý dứt điểm các khoản lỗ luỹ kế Trên bảng cân đối kế toán của SCB không còn khoản lỗ nào mà chỉ thể hiện kết quả kinh doanh năm 2003

(4) : Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của chính phủ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng thương mại

và Quyết định số 1087/2001/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng Nhà nước quy định về tổ chức và hoạt động của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Nhà nước và nhân dân

Hình 2.1 : CƠ CẤU TỔ CHỨC - ĐIỀU HÀNH

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT BAN TƯ VẤN

CÁC CHI NHÁNH - PHÒNG GIAO DỊCH

TRUNG TÂM THANH TOÁN

P KIỂM TRA KIỂM TOÁN NỘI BỘ

P TIẾP THỊ VÀ QHKH

P NHÂN SỰ - ĐÀO TẠO

P HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ

P TỔNG HỢP PHÁP CHẾ

P KINH DOANH NGOẠI TỆ

P QUẢN TRỊ VỐN

P NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN

P CÔNG NGHỆ - THÔNG TIN

P QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI

P QUẢN LÝ THẺ

P KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

P TÍN DỤNG & ĐẦU TƯ

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN ĐIỀU HÀNH

Trong đó :

Đại hội đồng cổ đông : Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan

có thẩm quyền cao nhất, quyết định những vấn đề quan trọng của SCB do pháp luật và điều lệ SCB quy định Đại hội đồng cổ đông họp ít nhất mỗi năm một lần theo quyết định của Hội đồng quản trị hoặc yêu cầu của Ban kiểm soát

Hội đồng quản trị : Gồm 5 thành viên, hoạt động theo nhiệm kỳ 3 năm, là cơ

quan quản lý ngân hàng, toàn quyền nhân danh ngân hàng triển khai nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông theo thẩm quyền do pháp luật và điều lệ SCB quy định

Ban kiểm soát : Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 3 thành viên Ban kiểm

soát có nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức hoạt động theo qui định của pháp luật và điều

lệ của SCB

Ban tư vấn : Gồm có 3 thành viên, là các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm

trong hoạt động ngân hàng, am hiểu tình hình kinh tế đất nước Nhiệm vụ của Ban tư vấn là giúp cho HĐQT, Ban điều hành hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh của SCB

Ban điều hành : Gồm có Tổng giám đốc và 5 phó tổng giám đốc giúp việc cho

Tổng giám đốc Ban điều hành có chức năng cụ thể hoá chiến lược, mục tiêu do HĐQT

đề ra bằng những kế hoạch, phương án kinh doanh và tham mưu cho HĐQT về các vấn

đề chiến lược, chính sách, trực tiếp điều hành mọi hoạt động kinh doanh của SCB

Các phòng nghiệp vụ, đơn vị kinh doanh : Tổ chức thực hiện các quyết định,

kế hoạch của ban điều hành nhằm hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh

2.1.3 Sản phẩm dịch vụ

Cũng như các ngân hàng thương mại khác, sản phẩm và dịch vụ của SCB có thể phân thành 3 nhóm chính như sau :

- Các nghiệp vụ liên quan đến tài sản nợ : Bao gồm các hoạt động huy động vốn

ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, và phát hành chứng chỉ tiền gửi Tiếp nhận nguồn vốn đầu tư, nhận vốn uỷ thác

- Các nghiệp vụ liên quan đến tài sản có : Bao gồm hoạt động cho vay, bảo lãnh, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá Hoạt động kinh doanh ngoại

tệ, vàng, đầu tư tài chính

- Các dịch vụ ngân hàng : Dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, thanh toán xuất nhập

khẩu, dịch vụ tư vấn tài chính, thẩm định giá bất động sản, thu chi hộ, thanh toán lương, phát hành thẻ thanh toán, chi trả kiều hối,

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của SCB giai đoạn 2002-2005

Kết quả sau ba năm cải tổ và đổi mới, hoạt động của SCB có những bước phát triển vượt bậc qua các chỉ tiêu cơ bản sau :

( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005)

Chỉ sau ba năm kể từ năm 2002, tổng nguồn vốn của SCB tăng mạnh Tổng nguồn vốn năm 2005 lớn gấp 15 lần so với thời điểm cuối năm 2002, nếu so với mức tăng trung bình của ngành giai đoạn này từ 25-35% thì đây là mức tăng trưởng rất cao Trước đây, hoạt động huy động vốn của SCB bị Ngân hàng Nhà nước khống chế mức vốn huy động, thì ngay trong năm 2003 Ngân hàng Nhà nước đã hoàn toàn dỡ bỏ(5)Hoạt động huy động vốn của SCB bắt đầu đã khẳng định vị thế của mình tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh và có những bước phát triển khá ổn định Đến cuối tháng 06/2006 tổng nguồn vốn của SCB đạt 6.075 tỷ đồng, trong đó vốn huy động đạt 5.411

tỷ đồng, tăng trên 50% so với đầu năm 2006

2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay

Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của SCB qua các năm 2002-2005

1/ Tổng dư nợ cho vay ( tỷ đồng) 186

1.001 1.747 3.343

Tổng dư nợ cho vay của ngân hàng năm 2005 là 3.343 tỷ đồng, tăng 17 lần so với cuối năm 2002 SCB cũng đã có các khách hàng lớn để tài trợ tín dụng như các doanh nghiệp hoạt động trong các khu công nghiệp, khu chế xuất, các bưu điện và các công ty hoạt động ở lĩnh vực cáp, viễn thông Bước đầu đã tạo lập được một số khách hàng tín dụng lớn có sử dụng đầy đủ các sản phẩm dịch vụ của SCB

Về chất lượng tín dụng cũng được ngân hàng giám sát chặt chẽ tránh trình trang nợ quá hạn như các năm trước Cuối năm 2003 Ngân hàng đã xử lý xong các khoản nợ xấu tồn đọng Tỷ lệ nợ quá hạn năm 2003-2005 nằm trong giới hạn an toàn Việc trích lập dự phòng rủi ro cho hoạt động tín dụng tại SCB được thực hiện đầy đủ theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước

Đến 30/06/2006, Tổng dư nợ của SCB đạt 5.245 tỷ đồng, tăng 53% so với đầu năm 2006 và đạt mức tăng bình quân cao hơn mức tăng trưởng chung của toàn ngành Bên cạnh mức tăng trưởng, các khoản nợ xấu được xử lý khá tốt và đã giảm 4,1 tỷ đồng

so với đầu năm 2006 chỉ còn 36 tỷ đồng ở thời điểm cuối 06/2006

2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh

Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu lợi nhuận của SCB giai đoạn 2002-2005

1/ Tổng thu nhập (tỷ đồng) 20,292 67,791 202,927 304,0212/ Lợi nhuận trước thuế ( tỷ đồng) 0,158 6,4 19 46,7

( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005)

Kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn có những bước phát triển vượt bậc Doanh thu tăng rất nhanh qua các năm, lợi nhuận kinh doanh năm sau cao hơn rất nhiều so với năm trước

Sau khi trích lập dự phòng rủi ro hơn 25,5 tỷ đồng để xử lý các khoản nợ tồn đọng trước đây, lợi nhuận trước thuế của SCB năm 2004 còn hơn 19 tỷ đồng với mức chi cổ tức cho năm 2004 là 8,04% năm Đây là lần đầu tiên sau 12 năm hoạt động, SCB

đã có lợi nhuận chia cổ tức cho cổ đông và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước Các chỉ số về khả năng thanh toán, tỷ lệ an toàn vốn của ngân hàng cũng tăng lên theo đúng các chuẩn mực của hoạt động ngân hàng

Năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006, đánh dấu một bước thành công rực rỡ của Ngân hàng TMCP Sài Gòn khi mức lợi nhuận trước thuế trên 46 tỷ đồng và kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2006 đạt mức lợi nhuận trước thuế gần 76 tỷ đồng

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của SCB

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế

Kinh tế thế giới phục hồi và phát triển cùng với xu hướng toàn cầu hoá hoá đang diễn ra mạnh mẽ đang tạo ra nhiều nhân tố mới cho sự phát triển và họp tác toàn diện Khu vực Châu Á, đặc biệt là sự lớn mạnh của nền kinh tế Trung Quốc, sự khôi phục và phát triển của nền kinh tế Nhật Bản, Hàn Quốc và các quốc gia Đông Nam Á đã từng bước nâng cao vai trò, vị trí của mình trên trường quốc tế

Từ năm 2000 trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam liên tục tăng trưởng khá nhanh ( thấp nhất là 6,79 % năm 2000 và cao nhất là năm 2005 với 8,4%), các chỉ số kinh tế vĩ

mô được duy trì ổn định ( chỉ số CPI tăng bình quân 3,34%/năm, thâm hụt ngân sách nhà nước được kiểm soát dưới 5%/GDP, đầu tư trong nước và nước ngoài tăng cao )

và đời sống vật chất tinh thần của người dân không ngừng được cải thiện ( tỷ lệ hộ gia

đình có thu nhập từ 3 triệu đồng/tháng ở khu vực thành thị tại 36 thành phố lớn trong

cả nước tăng từ 36% vào năm 2002 lên 63% vào năm 2005, chi tiêu trên 1 triệu đồng tháng tăng từ 15,9 lên 40% (6) ) Với thu nhập và điều kiện sống ngày càng được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng chuyển sang mức cao hơn Sự gia tăng của tiêu dùng và đầu tư kéo theo nhu cầu lớn về vốn để đáp ứng cho quá trình tăng trưởng nền kinh tế của đất nước Nhờ đó môi trường kinh doanh của ngân hàng ngày càng thuận lợi và hấp dẫn; nhu cầu số lượng và chất lượng dịch vụ ngân hàng Việt Nam ngày càng tăng Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được triển khai và xã hội chấp nhận

Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản từ 2001-2005

Vốn đầu tư nước ngoài FDI ( tỷ USD) 2,3 2,59 3,2 4,2 5,85

Kim ngạch xuất khẩu (tỷ USD) 15,1 16,7 20,17 26,5 32,2

( Nguồn dữ liệu : Tổng cục thống kê, Bộ kế hoạch & đầu tư)

(6) : Trích thời báo kinh tế Sài Gòn số 31-2005(763)

Cùng với quá trình đổi mới và phát triển kinh tế đất nước là tiến trình hội nhập nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế thế giới diễn ra ngày càng sâu rộng Tiến trình đó được đánh dấu bằng các sự kiện lịch sử quan trọng đó là Việt Nam gia nhập ASEAN 28/07/1995 và khu vực tự do thương mại ASEAN (AFTA), hiệp định khung về họp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của ASEAN được chính phủ Việt Nam ký kết ngày 15/12/1995, Hiệp định thương mại Việt Mỹ (BTA) ký kết ngày 13/07/2000, và đặc biệt

là sự kiện Việt Nam được kết nạp làm thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) ngày 7/11/2006, đã và đang mở ra nhiều vận hội mới lẫn thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng Việt Nam :

Đối với các doanh nghiệp

- Cơ hội mở rộng thị trường, thâm nhập thị trường các nước và tranh thủ vốn đầu

tư công nghệ và kỹ năng quản lý của nước ngoài; tham gia quá trình thiết lập các luật chơi mới, xử lý tranh chấp thương mại; thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước nâng cao khả năng cạnh tranh

- Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa đủ mạnh, yếu về vốn, công nghệ và trình độ còn lạc hậu cũng như chưa hiểu biết hết các luật, thông lệ kinh doanh quốc tế Đây là thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập

Đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam

- Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách hệ thống ngân hàng Việt Nam Sự tham gia cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài thúc đẩy các ngân hàng Việt Nam phải chuyên môn hoá sâu hơn các nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản lý rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới, đồng thời nâng cao năng lực về vốn

để cạnh tranh

- Hội nhập kinh tế mở ra cơ hội hợp tác trao đổi, cơ hội học hỏi kinh nghiệm về quản lý và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực, có điều kiện tranh thủ về vốn, công nghệ của các ngân hàng thương mại và định chế tài chính quốc tế giúp nâng cao vị thế, uy tín của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong các giao dịch quốc tế

- Tuy nhiên, hội nhập kinh tế quốc tế cũng tạo ra áp lực lớn cho các ngân hàng trong nước trong việc cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài Quá trình hội nhập cũng chính là quá trình mở cửa thị trường tài chính trong nước theo các thoả thuận đã

cam kết cùng với việc dỡ bỏ rào cản, trong đó có các hoạt động huy động vốn, quy mô hoạt động và các dịch vụ ngân hàng cho các ngân hàng nước ngoài thì với ưu thế về công nghệ, vốn, qui mô hoạt động toàn cầu và dịch vụ đa dạng, thông tin nhanh và chuẩn xác thì lợi thế tiềm tàng sẽ thuộc vào nhóm các ngân hàng nước ngoài và sức ép cạnh tranh ngày càng lớn đối với các ngân hàng trong nước

Bên cạnh đó, trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế thì rủi ro của một doanh nghiệp, một ngành hay một quốc gia không còn là vấn đề đơn thuần của doanh nghiệp đó, ngành đó, hay quốc gia đó nữa mà nó có tính lan truyền rất lớn Sự phụ thuộc lẫn nhau về kinh tế giữa các nước khiến cho sự biến động kinh tế của một quốc gia, một khu vực sẽ nhanh chóng lan ra toàn cầu

Đối với nước ta, một nền kinh tế với xuất phát điểm thấp, lại mới đi vào nền kinh tế thị trường, có thứ hạng cạnh tranh thấp Trong nền kinh tế đó, ngân hàng và doanh nghiệp lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đúng như nhiều ngân hàng đã nói :

Sự thành công của khách hàng cũng chính là sự thành công của ngân hàng Điều này

cũng đồng nghĩa với rủi ro của khách hàng cũng là rủi ro của ngân hàng bởi “ Ngân

hàng là kênh truyền dẫn vốn quan trọng trong nền kinh tế” Chính vì vậy trong điều

kiện hội nhập thì rủi ro của ngân hàng tăng lên gấp bội do tính bất ổn định, khó dự đoán của thị trường thế giới và tính lây lan rủi ro của thời đại thông tin Sự biến động giá vàng và giá dầu mỏ thế giới trong thời gian vừa qua kéo theo sự biến động giá vàng trong nước và sự điều chỉnh tăng giá xăng dầu trong nước đã gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp là một minh chứng sinh động cho điều này

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật

Trong khi tình hình khu vực và thế giới có những chuyển biến phức tạp và bất

ổn thì Việt Nam nổi lên như một điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư và khách du lịch Việt Nam được các tổ chức quốc tế đánh giá là một trong các quốc gia có chỉ số ổn định về chính trị rất cao Sự ổn định về chính trị, thể chế một mặt tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp trong nước, các nhà đầu tư nước ngoài ổn định và mở rộng sản xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ, mặt khác tạo niềm tin cho họ khi đầu tư vốn vào kinh doanh

Môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh nói chung và cho hoạt động của ngân hàng mặc dù còn nhiều yếu tố bất cập nhưng phải thừa nhận rằng chính phủ và

các cơ quan ban ngành đang rất tích cực để hoàn thiện nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh và phù hợp với quá trình hội nhập kinh tế của đất nước

Đối với hoạt động ngân hàng, thực hiện ý kiến chỉ đạo của Thủ tướng chính phủ tại công văn số 5069/VPCP-TCQT ngày 21/11/2000 của Văn phòng chính phủ, Ngân hàng Nhà nước đã tiến hành rà soát các văn bản pháp luật về lĩnh vực ngân hàng và đối chiếu với nội dung cam kết trong hiệp định thương mại Việt - Mỹ Trên cơ sở đó, trình Chính phủ kiến nghị Quốc hội đưa nội dung về xây dựng mới các văn bản qui phạm pháp luật phục vụ cho việc thực thi Hiệp định; sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh và bãi bỏ những văn bản pháp qui, cơ chế chính sách không phù hợp với các cam kết hội nhập; tạo điều kiện cho các NHTM Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng sức cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trên thị trường tài chính trong nước và ngoài nước

Cùng với việc sửa đổi 2 luật Ngân hàng ( Luật Ngân hàng nhà nước và Luật các

tổ chức tín dụng), Ngân hàng Nhà nước đã ban hành mới và sửa đổi hàng loạt quy định liên quan đến hoạt động và giám sát NHTM Các văn bản pháp quy được điều chỉnh nổi bật là :

- Quy định về công bố thông tin tài chính và hoạt động của các tổ chức tín dụng;

- Quy định về các nghiệp vụ mới, đặc biệt là các nghiệp vụ đã cam kết trong BTA;

- Quy định về an toàn hoạt động ngân hàng, phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro theo hướng tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế;

- Ban hành pháp lệnh về quản lý ngoại hối;

- Quy chế giao dịch một cửa, quy định về chứng từ kế toán

Các hoạt động trên là một bước tiến trong quá trình hoàn thiện cơ chế, khuôn khổ pháp quy cho hoạt động ngân hàng, đồng thời đáp ứng được yêu cầu trong tình hình mới

2.2.1.3 Các yếu tố văn hoá, xã hội

Trong những năm gần đây, khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng nhiều bởi các tiện ích của nó Đặc biệt các khách hàng được đáp ứng nhanh chóng, chính xác, an toàn khi thanh toán qua ngân hàng Tuy nhiên, thực tế phải thừa nhận rằng tổng khối lượng thanh toán bằng tiền mặt trong tổng khối lượng thanh toán của

nền kinh tế còn lớn, chiếm từ 15% đến 20%(7), cho thấy sử dụng các dịch vụ ngân hàng chưa trở thành thói quen và văn hoá tiêu dùng của công chúng Điều này dẫn đến nhu cầu của nền kinh tế về dịch vụ ngân hàng còn hạn chế và môi trường cho hoạt động ngân hàng còn nhiều rủi ro

Về trình độ dân trí và sự hiểu biết của người dân về hệ thống ngân hàng mặc dù

đã có một bước tiến đáng kể nhưng tâm lý cho rằng “ Ngân hàng là nơi chỉ dành cho

những người giàu có” vẫn còn tồn tại trong một số bộ phận hoặc tâm lý bất an của dân

chúng khi gửi tiền vào ngân hàng do lo sợ mất vốn giống như sự đỗ vỡ của hệ thống hợp tác xã tín dụng trước đây, hoặc người dân dễ bị tác động bởi những tin đồn thiếu cơ

sở như “sự kiện ACB” là một minh chứng Đây cũng là một trong những khó khăn cho ngân hàng trong việc huy động tối đa nguồn lực tài chính từ dân cư hoặc phải xử lý dạng “Khủng hoảng tin đồn”

2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật

Từ những năm 1970 trở lại đây, tiến bộ của khoa học kỹ thuật dần dần trở thành

nhân tố quyết định sự phát triển của kinh tế Quan niệm “khoa học kỹ thuật là lực lượng

sản xuất thứ nhất” bắt đầu trở thành hiện thực Nhiều ngành đã ứng dụng những thành

tựu của khoa học kỹ thuật để phát triển Đặc biệt, trong những năm gần đây với sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin và những ứng dụng của nó đã trở thành công

cụ hữu hiệu tác động đến mọi mặt của đời sống xã hội, mọi ngành và mọi lĩnh vực

Đối với ngành ngân hàng, cũng nhờ cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin đã tạo điều kiện cho ngành ngân hàng phát triển và ứng dụng phần mềm quản lý, quản trị kinh doanh trong các lĩnh vực hoạt động Với nền tảng công nghệ đã làm cho công tác quản lý của ngân hàng gọn nhẹ, chính xác và hiệu quả hơn; thông tin phục vụ cho công tác quản trị điều hành được kịp thời Bên cạnh đó nhiều loại hình dịch vụ của ngân hàng điện tử ra đời như : Internetbanking, homebanking, phonebanking, Mobilbanking, E-banking, thanh toán thẻ, máy rút tiền tự động đã đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu giao dịch của khách hàng Chính sự xuất hiện và phát triển của dịch vụ ngân hàng điện tử đặc biệt là dịch vụ E-banking cho phép khách hàng quan hệ, giao dịch và thanh toán qua mạng với ngân hàng sẽ là điều kiện thuận lợi thúc

(7) : Trích công văn 045/BC-HCM01 ngày 16/01/2006 của NHNN Chi Nhánh HCM “ Về việc báo cáo tổng kết chương trình mục tiêu - lộ trình phát triển dịch vụ Ngân hàng trên địa bàn TP.HCM giai đoạn 2001-2005”

đẩy các hoạt động dịch vụ khác trong nền kinh tế phát triển, nhất là đối với hoạt động thương mại điện tử, kinh doanh xuất nhập khẩu, du lịch dịch vụ

2.2.2 Môi trường tác nghiệp

- 36 Ngân hàng thương mại cổ phần đô thị và nông thôn

- 5 Ngân hàng liên doanh ( Ngân hàng Indovina, Vinasam, Chohungvina, )

- 29 Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài ( Citibank, HSBC, ANZ, Chinfon bank, )

Bảng 2.5: So sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các nhóm ngân hàng

tại địa bàn TP.HCM năm 2005

các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp trong các khu công nghiệp và khách hàng cá nhân

Xét về thị phần thì các ngân hàng thương mại quốc doanh vẫn giữ vai trò chi phối, chiếm 45% thị phần huy động vốn và 42 % thị phần cho vay Tuy nhiên thị phần của các NHTM Quốc doanh có xu hướng ngày càng giảm, thay vào đó là sự khởi sắc,

sự năng động và phát triển của nhóm các ngân hàng thương mại cổ phần Thị phần huy động vốn và cho vay năm 2004 của nhóm các NHTM cồ phần lần lượt là 32% và 30% thì sang năm 2005 tỷ lệ này được nâng lên là 36% và 33%

Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của các nhóm ngân hàng

tại địa bàn TP.HCM năm 2005

là trở thành những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam Bên cạnh đó, một số ngân hàng như Quốc Tế ( VIB), Ngoài Quốc Doanh ( VP), Phương Nam trong 3 năm gần đây luôn đạt tốc độ tăng trưởng rất nhanh và đang chuẩn hoá sản phẩm, dịch vụ của mình để cạnh tranh và gia nhập vào những NHTM cổ phần mạnh

(8) : Xét trên quy mô tổng nguồn vốn

Bảng 2.7 : So sánh tình hình kinh doanh của các ngân hàng TMCP

có hội sở trên địa bàn TP.HCM năm 2005

( Nguồn : Thời báo kinh tế Sài Gòn ngày 19/1/2006)

Trong quá trình hoạt động, Ngân hàng TMCP Sài Gòn xác định đối thủ cạnh

tranh của mình hiện nay chính là các Ngân hàng thương mại cổ phần khác, đặc biệt là

các ngân hàng TMCP có trụ sở chính tại TP.HCM và hoạt động mạnh ở miền nam

Trong số các ngân hàng TMCP lớn nêu trên thì Techcombank có hội sở tại Hà Nội,

Eximbank mới hồi sinh sau những biến cố lớn Nếu xét về khả năng cạnh tranh thì chắc

chắn SCB sẽ khó cạnh tranh trực diện với ACB, Sacombank hay Đông Á vì SCB chỉ

mới phát triển trong ba năm gần đây trong khi các ngân hàng trên đã có những bước

phát triển nhất định Tuy nhiên, thực tế đây lại là các đối thủ cạnh tranh chính và chủ

yếu của SCB trong giai đoạn hiện nay và sắp tới trong việc thu hút và phát triển khách

hàng Do đặc thù hoạt động kinh doanh của ngân hàng là sản phẩm và dịch vụ tương tự

nhau, các ngân hàng cạnh tranh với nhau chủ yếu dựa trên tiềm lực tài chính, uy tín,

chất lượng phục vụ và khả năng năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Bên cạnh đó,

xu hướng hoạt động hiện nay của các ngân hàng là chuyển sang ngân hàng bán lẻ nghĩa

là không từ bỏ thị trường nhỏ hay khách hàng nhỏ để phân tán rủi ro và nâng cao hiệu

quả hoạt động Vì vậy hiện nay SCB không chỉ cạnh tranh với các ngân hàng TMCP nhỏ khác mà còn phải cạnh tranh với chính các NHTM cổ phần lớn thậm chí cả với các

NHTM quốc doanh hay nước ngoài Điều đó không có nghĩa là SCB sẽ né tránh cạnh

tranh mà phải nhận định chính xác các đối thủ này và có chiến lược kinh doanh đúng

đắn để cùng phát triển, nếu không thì chỉ thu hút được các khách hàng loại 2 và điều

này sẽ rất rủi ro trong hoạt động kinh doanh của mình

Bảng 2.8 : Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Ngân hàng Chỉ tiêu

Thị giá/ mệnh giá cổ phiếu thời điểm 31/10/06 10 6,1 9

(Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2005 của các ngân hàng và thông tin nghiên cứu thị

trường của phòng nghiên cứu phát triển SCB)

Với quá trình phát triển và mở rộng mạng lưới của SCB, sự lớn mạnh của các ngân hàng TMCP khác, đặc biệt quá trình cổ phần hoá các NHTM quốc doanh thành các NHTM cổ phần, sự nói lỏng các rào cản về mở cửa thị trường tài chính trong quá trình hội nhập thì chắc chắn bản đồ cạnh tranh giữa các NHTM cổ phần Việt Nam sẽ có

nhiều thay đổi và sự phân tích các đối thủ cạnh tranh chỉ chính xác khi phân tích theo từng thời kỳ cho từng khu vực nhất định trên cơ sở thu nhập thông tin chính xác của thị

trường

2.2.2.2 Khách hàng

Theo số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh Hồ Chí Minh thì cuối năm 2005, số dư huy động vốn và cho vay của nhóm các NHTM cổ phần tại địa bàn là 66.456 tỷ đồng và 56.774 tỷ đồng, chiếm 36% thị phần huy động vốn và 33% thị phần cho vay trong hệ thống ngân hàng thương mại tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(9) Như vậy SCB chiếm 5,4% thị phần huy động vốn và 5,9 % thị phần cho vay trong nhóm các ngân hàng TMCP trên địa bàn Điều này cho thấy số lượng khách hàng của SCB còn khá khiêm tốn

Tuy nhiên, khả năng phát triển khách hàng trong thời gian tới vẫn còn rất lớn khi tốc độ tăng trưởng huy động vốn và cho vay của ngành cao và tỷ lệ tăng trưởng của SCB trong hai năm gần đây luôn cao hơn nhiều so với mức tăng trưởng trung bình của ngành Đặc biệt trong năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006 SCB đã xây dựng và có được nguồn khách hàng huy động ổn định từ các khách hàng lớn tuổi Với chính sách ưu đãi

và chăm sóc tốt những khách hàng lớn tuổi đã tạo được sự quan tâm và đánh giá cao của nhiều khách hàng Mặc dù vậy, cũng phải thừa nhận rằng SCB vẫn chưa xây dựng được nguồn khách hàng tốt và ổn định cho việc cung cấp tín dụng và sử dụng nhiều dịch vụ của ngân hàng

Một đặc điểm nổi bật nữa khi phân tích khách hàng trong những năm gần đây chính là khả năng chuyển đổi cao của khách hàng Sự thay đổi nhẹ về lãi suất, chất lượng dịch vụ không cao, thái độ phục vụ của nhân viên kém hoặc khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng bị hạn chế sẽ làm cho khách hàng thay đổi và chuyển sang giao dịch với ngân hàng khác Điều này suy cho cùng vì ngày nay mức độ cạnh tranh giữa

các ngân hàng ngày càng khốc liệt và khách hàng có nhiều sự lựa chọn

2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn

Cùng với quá trình củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng thì các ngân hàng TMCP nông thôn sẽ chuyển đổi thành ngân hàng thương mại cổ phần đô thị ( Ngân hàng TMCP Toàn Cầu, Đông Nam Á, Bắc Á, Nam Việt, Kiên Long, Sài Gòn – Hà Nội,

An Bình ), phát triển quỹ tín dụng nhân dân thành các tổ chức tín dụng độc lập Chính phủ cũng cho phép Tổng công ty Dầu Khí Việt Nam, Bảo hiểm Bảo Việt thành lập

Ngân hàng và quá trình mở cửa thị trường tài chính trong nước theo cam kết hội nhập

sẽ xuất hiện các ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam

Ngoài ra, hoạt động của các công ty chứng khoán, Công ty tài chính, Công ty cho thuê tài chính, Bảo hiểm nhân thọ, dịch vụ tiết kiệm bưu điện cũng đang chia sẻ thị phần huy động vốn và cung cấp tín dụng của ngân hàng

2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức

Từ việc phân tích các yếu tố môi trường cho thấy SCB đang đứng những cơ hội

và thách thức chủ yếu sau :

Cơ hội

1 Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển biến tích cực

2 Tình hình chính trị – xã hội của đất nước ổn định

3 Hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mới

4 Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày càng hoàn thiện

5 Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợi và được sự quan tâm của nhiều đối tượng

6 Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin

7 Thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng có tiềm năng lớn

Thách thức

1 Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định, còn nhiều rủi ro

2 Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng lớn

3 Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ thuật và quản trị điều hành

4 Thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến

5 Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường ( E.F.E)

Qua việc nhận định các cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh của SCB, ta sử dụng ma trận EFE đã trình bày để đánh giá sự thích ứng của SCB với những biến động của môi trường như sau :

Bảng 2.9 Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) của SCB

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển

2.Tình hình chính trị – xã hội của đất nước ổn định 0.05 3 0.15

3.Hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mới 0.15 2 0.30

4.Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng

5.Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợi và

6.Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin 0.10 3 0.30

7.Thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng có tiềm năng

8.Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định, còn nhiều rủi ro 0.10 2 0.20

9.Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng lớn 0.12 1 0.12

10 Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ thuật và quản trị điều hành 0.05 2 0.10

11.Thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến 0.02 1 0.02

12 Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao 0.03 3 0.09

Tổng Cộng 1.00 2.47

( Nguồn : Nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia và tham khảo kết quả khảo

sát của hơn 100 cán bộ công chức ngành tài chính ngân hàng trên tạp chí phát triển kinh tế số

190 ngày 15/08/2006) Qua phân tích ma trận EFE của SCB cho thấy : Tổng số điểm quan trọng của

SCB là 2,47 gần với mức trung bình Điều này cho thấy các chiến lược hiện tại của

SCB phản ứng còn yếu trước những biến động của môi trường Các yếu tố về hội nhập

kinh tế, hội nhập trong lĩnh vực ngân hàng thì SCB chưa tận dụng tốt cũng như chưa

thể ứng phó tốt trước áp lực cạnh tranh mới ngày cành tăng khi mà những cam kết

trong hiệp định thương mại Việt Mỹ, các cam kết khi gia nhập WTO về mở cửa thị

trường tài chính trong nước trong đó có lĩnh vực ngân hàng Đây không chỉ là thách thức riêng cho SCB mà cho cả hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để phân tích tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của SCB một cách đầy đủ hơn ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh đồng thời đo lường vị thế của SCB Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB so sánh với các Ngân hàng ACB, Đông Á, và Sacombank Trong đó ACB là một Ngân hàng TMCP thành công nhất hiện nay được chọn làm ngân hàng mẫu Việc phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng dựa trên cơ sở các yếu tố bên ngoài và cả yếu tố bên trong quyết định đến sự thành công của các đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB

Các yếu tố cạnh tranh

Mức độ quan trọng Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Quản trị điều hành 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 2 0.26 Nguồn nhân lực 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30 Chăm sóc khách hàng 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 Chất lượng dịch vụ 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 Thương hiệu 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 Hiệu quả của của công

tác PR 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 Khả năng tài chính 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24 Công nghệ 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 2 0.20 Khả năng cạnh tranh về

Sự đa dạng của sản phẩm

dịch vụ 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 Mạng lưới chi nhánh 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 2 0.10

Tổng số điểm quan

( Nguồn : Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia và thông tin nghiên

cứu thị trường của phòng nghiên cứu phát triển SCB)

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh phải nhìn nhận rằng khả năng cạnh tranh của SCB còn yếu nhiều so với Ngân hàng ACB, Sacombank, và Đông Á Hiện nay, SCB đã vượt qua được những khó khăn của thời kỳ Quế Đô để lại và có những bước phát triển mới Do vậy, hơn lúc nào hết SCB cần phải cải cách mạnh mẽ hơn nữa

và khắc phục ngay những yếu kém nhất là vấn đề quản trị điều hành, công tác PR, xây dựng thương hiệu, nâng cao năng lực tài chính, phát triển mạng lưới và có những chiến lược phù hợp để tạo bước phát triển nhảy vọt nhằm đem lại ưu thế cạnh tranh trong tương lai của mình

2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ

2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực

“ Con người là yếu tố của thành công” vì thế Hội đồng quản trị và Ban điều

hành của SCB rất quan tâm đến việc củng cố và xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực trẻ

có năng lực, giỏi nghiệp vụ chuyên môn

Về số lượng : Đến cuối tháng 06/2006, tổng số lượng nhân viên của SCB là 456 người,

đủ đảm bảo cho quy mô hoạt động hiện nay Tuy nhiên do ngân hàng đang mở rộng và phát triển mạng lưới nên cần phải tuyển nhiều nhân sự để bổ sung và đáp ứng cho tình hình mới

Về độ tuổi : Nhân viên của SCB có độ tuổi còn rất trẻ, tuổi dưới 35 chiếm trên

75 % tổng số nhân viên của SCB và hơn 70% cán bộ quản lý cấp trung có độ tuổi dưới

35 Có thể khẳng định rằng SCB đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, khả năng phát huy năng lực và sáng tạo cao

Về trình độ : Đa số cán bộ nhân viên SCB có trình độ chuyên môn cao, trình độ đại học chiếm trên 68 %, cao học chiếm 3 % trên tổng số nhân viên của SCB Ban điều hành SCB rất chú trọng đến công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên về nghiệp vụ chuyên môn và khả năng về ngoại ngữ Trong 6 tháng đầu năm 2006, ngân hàng đã thực hiện cho 140 lượt người tham dự các khoá đào tạo tại các trường, trung tâm và tổ chức các khoá học về Anh văn tài chính tại ngân hàng Ngoài ra chính sách của SCB cũng tạo điều kiện thuận lợi và động viên nhân viên tự tham gia vào các khoá đào tạo ngắn hạn và dài hạn để nâng cao trình độ Bên cạnh việc hỗ trợ kinh phí học tập, ban điều hành SCB còn tạo điều kiện về thời gian cho nhân viên học tập Việc xem xét tăng lương, đề bạt vào các vị trí quản lý yêu cầu phải có bằng cấp chuyên môn hoặc thuyên

chuyển hay loại bỏ các nhân sự không đáp ứng yêu cầu công tác đã tạo động lực rất lớn cho nhân viên luôn phấn đấu học tập để nâng cao trình độ

Cùng với việc xây dựng và bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện có, ngân hàng cũng

ra sức thu hút các cán bộ quản lý, các chuyên viên, các nhân viên giỏi có trình độ và năng lực đang làm việc tại các ngân hàng khác về công tác tại ngân hàng để thay thế và

bổ sung vào các vị trí quản lý, đồng thời liên hệ với các trường đại học để nhận những sinh viên có học lực giỏi, khá vào thực tập tại ngân hàng và chính thức tuyển dụng các sinh viên đạt yêu cầu Ngoài ra ngân hàng cũng tài trợ cho sinh viên có hoàn cảnh khó khăn và học lực tốt với điều kiện sẽ công tác tại ngân hàng sau khi tốt nghiệp

Với chính sách trên cùng với việc cải cách chế độ lương, phụ cấp hợp lý, ngân hàng đã cắt giảm được các vị trí, bộ phận không thích hợp và thay vào đó là bộ mặt mới đầy năng động, thu hút và đào tạo được một đội ngũ nhân lực đầy tiềm năng tạo một

thế phát triển mới cho ngân hàng

Tuy nhiên cũng phải thừa nhận rằng hiện SCB đang thiếu một đội ngũ quản trị điều hành giỏi và có tầm nhìn chiến lược Hội đồng quản trị ngân hàng gồm 5 thành viên trong đó chỉ có 2 thành viên nằm trong Ban điều hành là có kinh nghiệm và chuyên môn trong lĩnh vực ngân hàng, 3 thành viên còn lại chuyên môn chính không phải là lĩnh vực tài chính ngân hàng Vì thế vai trò chủ đạo của Hội đồng quản trị trong hoạt động của SCB rất mờ nhạt mà tập trung chủ yếu ở Ban điều hành Ban điều hành của SCB gồm Tổng giám đốc và 5 phó tổng, các thành viên Ban điều hành của SCB đều là những người có kinh nghiệm lâu năm và am hiểu về hoạt động ngân hàng Ngoài

ra SCB cũng thiếu nhiều cán bộ quản lý chủ chốt ở các đơn vị phục vụ cho việc mở rộng và phát triển mạng lưới Các cán bộ quản lý của SCB đa số còn rất trẻ, giỏi nghiệp

vụ nhưng lại thiếu kinh nghiệm trong công tác quản lý, điều hành làm cho việc phối hợp và thực hiện công việc còn nhiều bất cập

Việc chú trọng cho công tác đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên mà xem nhẹ việc bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp, nêu cao tinh thần hợp tác, đoàn kết, sự gắn bó lâu dài trong tổ chức và xây dựng văn hoá doanh nghiệp cũng là vấn đề

mà ban điều hành SCB nên xem xét

2.3.2 Phân tích năng lực tài chính

Để đánh giá năng lực tài chính của một ngân hàng có vững mạnh hay không thông thường dựa vào 3 chỉ tiêu cơ bản : Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản có và chất lượng của tài sản có

Vốn điều lệ của SCB nếu so với năm 2002 đã tăng lên gấp nhiều lần và đạt mức

400 tỷ đồng tính đến cuối tháng 06/2006 Xét về quy mô vốn điều lệ thì vốn điều lệ của SCB còn khá thấp nếu so với các Ngân hàng thương mại cổ phần khác như Sacombank là 1.899,47 tỷ đồng, ACB là 1.100,05 tỷ đồng, Eximbank là 815,32 tỷ đồng, Đông Á 600 tỷ đồng(10) và nếu so với các ngân hàng thương mại quốc doanh hay ngân hàng nước ngoài thì rõ ràng vốn điều lệ của SCB quá nhỏ bé Vốn điều lệ thấp sẽ hạn chế SCB trong vấn đề mở rộng kinh doanh, đầu tư vào cơ sở vật chất cho ngân hàng, cấp tín dụng, đảm bảo an toàn vốn, khả năng ứng phó với rủi ro và phát triển nhiều dịch vụ ngân hàng (Theo quy định tại luật các tổ chức tín dụng thì một ngân hàng không được phép đầu tư, mua sắm tài sản cố định vượt quá 50% vốn tự có; dư nợ cho vay và bảo lãnh cho một khách hàng không vượt quá 15% vốn tự có; tổng dư nợ cho vay và bảo lãnh của 10 khách hàng lớn nhất không vượt quá 30% vốn tự có của tổ chức tín dụng; Ngoài ra theo quy định của Ngân hàng Nhà nước các tổ chức tín dụng phải quy trì hệ số vốn tự có/ tổng tài sản có rủi ro trên 8 % ) Với số vốn 400 tỷ đồng thì SCB chỉ được đầu tư tối đa 200 tỷ đồng vào tài sản cố định Để đầu tư vào cơ sở vật chất cho việc mở rộng mạng lưới tại Hồ Chí Minh hay Hà Nội thì với số vốn đó rất khó

để SCB xây dựng và sở hữu các trụ sở ở vị trí tốt Đây cũng là nguyên nhân mà hầu hết các trụ sở giao dịch của SCB đều phải thuê mướn Hoặc theo đánh giá của Ngân hàng Nhà nước để đầu tư vào dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán thì một Ngân hàng TMCP phải đầu tư từ 2 triệu USD để có công nghệ trung bình và trên 5 triệu USD để có công nghệ hiện đại đáp ứng được cơ bản những quy trình quản lý, quản trị hoạt động ngân hàng và những giao dịch thanh toán(11)

Về tổng tài sản có của SCB tính đến cuối tháng 06/2006 đạt 6.075 tỷ đồng, gấp

24 lần so với năm 2002 và gấp 1,5 lần so với đầu năm 2006 Xét về quy mô tổng tài sản

có thì SCB có qui mô trung bình ( Tổng tài sản có đến cuối tháng 06/2006 của Ngân hàng Việt Á là 3.383 tỷ đồng, Nam Á 1.899 tỷ đồng) và còn khá khiêm tốn so với các

(10) : Trích thời báo kinh tế Sài Gòn số 815 ngày 27/07/2006

Ngân hàng TMCP lớn khác ( Tổng tài sản có của ACB trên 31.040(12) tỷ đồng,

Sacombank là 18.853 tỷ đồng, Eximbank là 12.891 tỷ đồng)

Chất lượng tài sản có của SCB ngày càng được cải thiện, tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư

nợ năm 2002 là 19%, 2003 là 1,5 %, năm 2004-2005 là 1% và hiện nằm trong tỷ lệ an toàn do NHNN quy định ( tỷ lệ nợ quá hạn / tổng dư nợ < 5 %) Ngân hàng cũng xử lý triệt để các khoản nợ xấu, nợ khó đòi của các năm trước để lại Đối với các khoản nợ tồn đọng không có khả năng thu hồi và không có tài sản đảm bảo ngân hàng sử dụng quỹ dự phòng rủi ro để tiến hành xóa nợ nhằm lành mạnh hóa tình hình tài chính

Tuy nhiên, sự phát triển tín dụng quá nhanh của ngân hàng trong thời gian qua nhất là tập trung vào một số khách hàng vay lớn hay cho vay để đầu tư vào bất động sản quá nhiều sẽ chứa đựng rất nhiều rủi ro cho ngân hàng khi các khách hàng này gặp khó khăn trong kinh doanh Ngoài ra tỷ lệ dư nợ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động của ngân hàng ở tỷ lệ khá cao từ 90-96 % Tỷ lệ cho vay cao đồng nghĩa với khả năng thanh toán giảm và tiềm ẩn nhiều rủi ro cho ngân hàng khi việc phát triển tín dụng chưa

đi đôi với vấn đề quản trị rủi ro và khả năng kiểm soát của cán bộ tín dụng

Đối với các dịch vụ ngân hàng hiện đại như dịch vụ SMS banking, thanh toán thẻ thì Ngân hàng đã triển khai nhưng họat động chưa ổn định; các dịch vụ khác như Internetbanking, E-banking, bao thanh toán, dịch vụ môi giới… thì SCB chưa triển khai Việc thành lập các công ty trực thuộc như công ty địa ốc, công ty chứng khoán thì

(12) : Tính đến ngày 31/05/2006