HUTECH University
NGO THANH CHUNG
XAY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH CỦA | NGAN HANG THUONG MAI CO PHAN
HANG HAI VIET NAM DEN NAM 2020
Trang 2Cán bộ hướng dẫn khoa học: GS.TS Võ t OS VO thine ue Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 08 tháng 02 năm 2015 Thành phân Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm: TT Họ và tên Chức danh Hội đông 1 | TS Nguyễn Đình Luận Chủ tịch
2_ |PGS.TS Phan Đình Nguyên Phản biện 1
3 | TS Nguyễn Hải Quang Phản biện 2
4 | TS Lê Văn Trọng Ủy viên
5_ |TS Ngô Quang Huân Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
—
Trang 3TP HCM ngày 31 thang 8 nam 2014
NHIEM VU LUAN VAN THAC SI
Ho tên học viên: Ngô Thành Chung Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 03/10/1987 Nơi sinh: Bình Dương
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1341820011
I- Tên đề tài: “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng Thương Mại
Cổ Phần Hàng Hải Việt Nam đến năm 2020”
II- Nhiệm vụ và nội dung:
Ngiên cứu cơ sở lý luận vẻ chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm phân tích phân tích các yếu tố của môi trường bên trong, bên
ngoài và thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng
Hải Việt Nam (Maritime Bank) Từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy
cơ đối với hoạt động kinh doanh của Maritime Bank làm cơ sở hình thành các phương án chiến lược phản ứng và các giải pháp thực thi chiến lược đến năm 2020 THI- Ngày giao nhiệm vụ: 31/8/2014
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20/01/2015
V- Cán bộ hướng dẫn: GS.TS Võ Thanh Thu
ỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
l
Trang 4quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực Nội dung của công trình nghiên
cứu này chưa từng được ai công bồ trong bất kỳ công trình nao
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc
TP Hò Chí Minh, ngày 28 tháng 02 năm 2015
Người thực hiện luận văn
bE
Trang 5LOI CAM ON
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quy Thầy, Cô Trường Đại học Công nghệ TP Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp
cận tư duy khoa học, phục vụ cho công tác và cuộc sông
Xin chân thành cám ơn GS TS Võ Thanh Thu đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này Trong quá trình thực hiện luận văn, đưới sự hướng dẫn rất bài bản và khoa học của Cô, tôi đã học hỏi được những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học và bỗ ích
Vô cùng cảm ơn Ban Lãnh đạo, nhân viên Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam cùng các chuyên gia đang công tác trong ngành ngân hàng đã hỗ trợ tôi trong
việc thu thập số liệu, phát phiếu thăm đò ý kiến, phỏng vẫn chuyên gia tạo điều kiện cho tơi hồn thành tốt nghiên cứu của mình
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gang để hoàn thiện luận văn,
trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Quý Thầy, Cô và bạn bè, tham khảo
nhiều tài liệu song cũng không thể tránh khỏi sai sót Rất mong nhận được những
thông tin đóng góp, phản hồi quy bau tir Quy Thay, Cé va ban doc
Xin chan thanh cam on
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 02 năm 2015 Người viết
(8M
Trang 6TOM TAT LUAN VAN
Trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược, Luận văn phân tích môi trường bên trong, bên ngoài và thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) từ năm
2010 - 2013 Từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt
động kinh doanh của Maritime Bank lam cơ sở hình thành các phương án chiến
lược phán ứng và các giải pháp thực thi chiến lược đến năm 2020
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp phân tích định tính dựa
trên dữ liệu thứ cấp, đồng thời, nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát ý kiến
của các chuyên gia
Luận cũng sử dụng phương pháp lập các ma trận lượng giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (IE) để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với Maritime Bank: ma tran SWOT để hình thành các phương án chiến lược phản ứng: ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) đề lựa chọn phương án chiến lược
Trang 7THESIS ABSTRACT
Basis on argument of strategy and developing business strategy, the thesis
analysed external, internal environment and real situation of Vietnam Maritime Commercial Joint Stock Bank (Maritime Bank) from 2010 to 2013 From that point, find out Maritime Bank’s strength and Maritime Bank’s weakness, opportunity and threat against Maritime Bank, which are basic to take from strategies, and solutions to support performance that strategies to 2020
Research method are to combine qualitative analysis rely on secondary data,
simultaneously, quantitative research by to survey consultation expert in industry The thesis also contain the external factor evaluation matrix (EFE), the internal factor evaluation matrix (IFE), Internal - External matrix (IE) which find out Maritime Bank’s strength and Maritime Bank’s weakness, opportunity and threat against Maritime Bank; SWOT matrix create the strategies to respond;
quantitative strategic planning matrix (QSPM) to make a choice of optimal strategy
Trang 8Ký hiệu, từ viết tắt Chữ viết đầy đủ
APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam A
ATM Máy rút tiền tu dong (Automatic Teller Machine)
CAR Tỷ lệ an tồn von
CNTT Cơng nghệ thông tin
CSTT Chính sách tiên tệ
CLKD Chiên lược kinh doanh
DongA Bank Ngân hàng Thương mại Cổ phân Đông Á
DN Doanh nghiệp
EFE Ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài
EU Liên minh Châu Âu
FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài
GED Tổng thu nhập quốc dân
Habubank hay HBB Ngân hàng Thương mại Cổ phần nhà Hà Nội
IE Ma tran hinh anh canh tranh
IFE Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong
KH Kế hoạch
Maritime Bank Ngan hang Thuong mai Cé phan Hang Hai Viét Nam
Mekong bank hay MDB | Ngan hang Thuong mai Cé phan phat triển Mê Kông
MSBS Công ty Cô phần Chứng khodn Maritime Bank
NHNN Ngân hàng Nhà nước
Trang 9
PNTR Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn
POS Máy chấp nhận thanh toán qua thé (Point of Service)
QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng
ROA Thu nhập trên tài sản (Return Ôn Assets)
ROE Thu nhập trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity)
SHB Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội SPDV Sản phẩm dịch vụ SWOT Ma trận đánh giá điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức TCTD Tổ chức tín dụng Techcombank Ngân hàng Thương mại Cô phần Kỹ Thương USD Đô la Mỹ
VND Việt Nam Đông
VIB Ngân hàng Thương mại Cô phân Quốc tế Việt nam
VoC Đánh giá của khách hàng — Voice of Customers
WTO Tô chức Thương mại Thê giới
Trang 10DANH MỤC CÁC BẢNG Tên bảng Trang
Bảng 1.1: Ma tran két hop SWOT 19
Bang 2.1: Một sô chỉ tiêu tài chính của Maritime Bank tir 2010 — 2013 31
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2010 — 2014 40
Bảng 2.3: Kim ngạch xuất nhập khâu của Việt Nam giai đoạn 2007 - 2014 41
Bảng 2.4: Tông vốn đầu tư toàn xã hội của Việt Nam giai đoạn 2010 — 2014 42
Bảng 2.5: Thu nhập bình quân đâu người từ 2010 — 2013 43 Bảng 2.6: Cơ câu tông phương tiện thanh toán giai đoạn 2010 - 2013 43
Bảng 2.7: Quy mô đân số và cơ câu dân sô từ 2010 — 2014 45
Bang 2.8: Sô lượng khách hàng của Maritime Bank 51
Bang 2.9: Ma tran (EFE) cua Maritime Bank 59
Bảng 2.10: Tình hình lao động của Maritime Bank đên cudi 2013 60
Bang 2.11: Ma tran IFE cla Maritime Bank 68
Bang 2.12: Ma tran hinh anh canh tranh (IE) cua Maritime Bank 69
Bang 2.13: Cac chi tiéu trong ma tran hinh anh canh tranh 7]
Trang 11DANH MUC CAC HINH, BIEU DO Tén hinh Trang
| Hinh 1.1: So d6 quy trinh x4y dựng chiến lược kinh doanh il
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 15
Hình 2.1: Giá trị truyền thông của các ngân hàng năm 2013 63
Hình 2.2: Biểu đỗ đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ 64
Trang 12MUC LUC
LOT CAM DOAN o.oo cccccccccecccessseessesessessesssessnetessnsssesssnessiessseessuesssesssneesenessesssneesnien i 00/0909 00 ii TÓM TẮT LUẬN VĂN -2-©22+22t2221221110111021122712711.111.1.71 1 eerre iii
DANH MUC CAC TU VIET TAT oi.cccccccccccccccscccssccscssesssssessscsusseresvcsresatentensesesansaeees V DANH MỤC CÁC BẢNG 2S 2 ST 11211 112 1107111122112 11k vii
DANH MUC CAC HINH, BIEU BO oooo 0.cccccccsccsecsssssssesseessssessssseesseesuesstesseeseneness viii 008/00) 100018 .ÔÒÔỎ 1 1 Lý do chọn 46 tai c.eccccccccccssessssssessessesseestesssesseessessessscsueesesesesssessseesteesecaeeeseens 1
2 Mục tiêu nghiên cửu và nhiệm vụ nghiên CỨU c5 2s se se 2
3 Tổng quan nghiên CỨU - 22 2++2£+2EEEE2EEE2EEE2E11111711171771 7211112111 LeeU 3 4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - 2+©2+22x+c2EktE E22 CEEkrrrkrrrrerrcee 4 3 Phương pháp nghiên CỨU Sàn TH SH HT HH Tư TH 4
6 _ Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của để tài -ssctsvterkeEkeEksrrrkerkerrerex 5
7 Nội dung tóm tắt nghiên cứu - s- 25+ s2 2 1271712211211112712 2111111 ceee 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CUA DOANH NGHIỆP À 0-52 22 22H 2rrtrrrrerree 6
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh . - 2 ©s5+*££E2EEZ+ExEEEEeExrerkrrrrrrs 6
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh -2:-2- 22 s++£x+2zxzvsrerxerrreree 6
1.1.2 Vai trò của chiến lược đối với tổ chức . -¿-©2sc2csevcxrvrvserreerree 7 1.1.3 Tính đặc thù trong hoạt động kinh doanh của NHTM 7
1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh +2 xxx EEEEeEkerrererkrkerrerrereee 9
1.2.1 Nhom chién luge vé ting tru6ng cccccesccessscsecsseesesseessessssessressecsseesnesserseeess 9
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung -: s+©22+©cc+csz+cxrzrxeerrerrerrcee 9
1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng mở rộng - 2-22-5222 xzzxvrxrrkerkerkerree 9
1.2.1.3 Chiến lược sáp nhập -:-©-<+S<92+227kE2E12711115111 1.1 10
1.2.2 _ Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động Là HH rệt 10
Trang 131.2.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt b0 11
1.2.4 Nhom chién loc phoi hop ccccccccccscsssesssessesssecseceseesnesseesseessecesesseesseessesseens 11 1.3) Quy trinh xdy dug chién WO C cccccscccsesssssssssseesseeseesteesteasesssecsseesessteeseeseeseess HH 1.3.1 Sơ đề quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh . - 5-52 1] 1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược - 2-55 2S2 222222212 2EEEEEcxrerkerkrrei 1 1.3.3.1 Xac dinh st ménh kinh doanh eee scsseecsessecessssecevenenneseessaeeees 11 1.3.3.2 Xac định mục tiêu doanh nghiép eee erence tee reeee 12 1.3.3.3 Phân tích mơi trường bên ngồi HH He 12 1.3.3.4 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) c-« + 15 1.3.3.5 Phân tích môi trường bên trong - - ẶSSn He 15 1.3.3.6 Giai đoạn kết hợp thông qua việc phân tích ma trận SWOT 17
1.3.3.7 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 19
1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh (CLKD) của các ngân hàng trong va ngoài nước và các bài học rút ra cho Maritime Bank 20
1.4.1 Kinh nghiệm xây dựng CLKD của các ngân hàng nước ngoài 20
1.4.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok - Thái Lan 20
1.4.1.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng Ủnion - Philippine -+- 21
1.4.1.3 Kinh nghiệm của Standard Chartered ở Singapore - 23
1.4.2 Kinh nghiệm xây dựng CLKD của các ngân hàng trong nước 23
1.4.2.1 Kinh nghiệm tăng trưởng nhờ thu hút vốn và công nghệ quản lý của Techcombank 24
1.4.2.2 Kinh nghiệm từ sáp giữa Ngân hàng SHB và Ngân hàng Habubank 24
1.4.3 Bài học rút ra cho Maritime Bank óc cà ngàn 25 CHUONG 2: THUC TRANG HOAT DONG KINH DOANH VA PHAN TÍCH CO SO DE XAY DUNG CHIEN LUGC KINH DOANH CUA NGAN HANG TMCP HANG HAI VIET NAM -55- 2222222212212 re 29 2.1 Giới thiệu tông quan về Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam 29
Trang 142.1.1 Co cau té chite di@u han eee eecesseessssseesssseeescesnsneeessssnneeesssnensseasnasees 29
2.1.2 Sản phẩm, dịch vụ của Maritime Bank csccsstsererrrrrrrrrree 29
"0 ago an hố 29
2.1.3.2 Hoạt động tín dụng - ác nh HH HH1 rà 30
2.1.3.3 Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ cccàceerHHeerrere 30
2.1.3.4 Các hoạt động dịch vụ khác + co sen 30
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Maritime Bank từ 2010 - 2013 30 2.1.4.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chính - ¿cà Sàn rec 30
2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Maritime Bank .- - 32
2.2.1 Mục tiêu chiến lược phát triển của Maritime Bank giai đoạn 2011 - 2015.32
2.2.2 Giải pháp thực thi chiến lược phát triển giai đoạn 2011 -2015 33
2.2.2.1 Giải pháp Marketing . - sen H2 re 33
2.2.2.2 Giải pháp nguồn nhân lực - -55+stSzt+rterirrrttertrrrrrrerrrie 35
2.2.2.3 Công nghệ ngân hàng soi Ly KH HH gu te ky 37
°ˆÑ N9 ni na 38
2.2.3 Những hạn chế trong chiến lược kinh doanh của Maritime Bank 38
2.3 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến họat động kinh doanh của
)E10g0i1 0s, T1 39 2.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của
)/E0nii 80s) 8T P 39
2.3.1.1 Môi trường kinh tẾ «2-5252 223112212112112112112111111E 211111 crke 39
2.3.1.2 Mơi trường văn hố, xã hội - ¿Sàn HH re 44
2.3.1.3 Môi trường chính trị, pháp luật - c2 Seieeiirrre 46
2.3.1.4 Môi trường công nghỆ - - 2à LH H HH ng re 48
2.3.1.5 Môi trường tự nhiên - sàng nà 49
2.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) . . -c sec 49
2.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại -c-55ccscccsrxrerrerreex 50
2.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng - 7c ceSeieereerrrrrrrre 31 2.3.2.3 Phan tích quyền lực của nhà cung cấp c cccccccerrrerree 32
Trang 152.3.2.5 Nguy co tir san pham thay thé cccesscecseessscseecseceseeenseseeeseeseeeneenses 54
2.3.3 Đánh giá cơ hội, nguy CƠ - ch HH HH HH HH HH Hi 35
2.3.3.1 Đánh giá cơ hội (O - Opportunitie§) cac cene 56
2.3.3.2 Đánh giá nguy cơ (T - Thr€af$) c1 n2 HH tre 57
2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài (EFE) của Maritime Bank 58
2.4 Phân tích môi trường nội bộ của Maritime Bank ca ccceeceiee 60
24.1 Ngudn 0 n ÔỎ 60
2.4.2 Nang luc tai Chink cece 61
"“ Xây co go nan 62 2.4.4 Công nghệ ngân hàng . 2 cà nen 41241210121 T2 rà 63 2.4.5 Công tác chăm sóc khách hàng cành He 64 2.4.6 Công tác nghiên cứu phát triển (R&D) - 52-5 sex 65
2.4.7 Nhận định những điểm mạnh và điểm yếu của Maritime Bank 65
2.4.7.1 Đánh giá điểm mạnh (S - Strengths) c:cctcrtcsvserrrrerrrrrsrer 65
2.4.7.2 Đánh giá điểm yếu (W - Weaknesses) -coscccirrrirrrrrrrriee 66
2.4.8 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) -5-5cc+zvseresrsererree 67
2.4.0 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (IE) của Maritime Bank - 69
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA NGAN
HANG THUONG MAI CO PHAN HANG HAI VIET NAM DEN NAM 2020 74
3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển cha Maritime Bank đến năm 2020 74
3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM Việt Nam đến năm 2020 74
3.1.2 Mục tiêu phát triển của Maritime Bank đến 2020 . -cc-c ce- 76
3.1.2.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của Maritime Bank (vi lòng xem phụ lục) 76 3.1.2.2 Mục tiêu của Maritime Bank đến năm 2020 -5-5cccccc, 76
3.2 Xây dựng chiến lược chiến lược kinh doanh của Maritime Bank đến 2020 79
EV N90 0n (00 79
3.2.2 Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT - cs-ccccccccees 81
3.2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới .- -©c++cerserrxsreerree 81 3.2.2.2 Chién lược phát triển thị trường - - 2: 55scctccrterkerrrererrerrree 81
Trang 163.2.2.4 Chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hóa sản phẩm 82
3.2.2.5 Chiến lược dẫn đầu với chỉ phí thấp -©7-cc5cvccccsrrceee 82
3.2.2.7 Chiến lược phát triển năng lực tài chính . sec, 83
3.2.2.8 Chiến lược tăng cường marketing, tiếp thị hình ảnh -.- 83 3.2.2.9 Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững -.- 84
3.2.3 Công cụ lựa chon 01/0 0 77 84
3.2.3.1 Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng
(QSPM) đề lựa chọn chiên lược Sa cà nhe 84
3.2.3.2 Hé thống các chiến lược được chọn - 5+ s+xczxeksrkerrrrkrree 92
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược . c:5622t+veExsrxrerrrerrrrerrres 93
3.3.1 Phát triển mạng lưới và mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 93 3.3.2 Tìm kiếm các nguồn vốn rẻ - + 22++++++t2E+tEYSEEEEtErverkrzrrrrrrrrree 96
3.3.3 Cắt giảm các chỉ phí không cần thiết . . - 555cc ccrvverrrrrrrrerrvee 97
3.3.4 Phát triển hệ thống công nghệ hiện đại - 5- 52 5c ctsvrerrrrrvrrrer 98
E840 ca G0 1n 99
3.3.6 Nang cao nang lực quản lý rỦI FO - + + ngưng kg 101
3.3.7 Tăng cường hoạt động marketing, tiếp thị hình ảnh - -x<- 102
3.3.8 Thu hút, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - - 104 3.3.0 Tăng cường công tác quản lý và năng lực điều hành của Ban lãnh đạo 105 3.4 Đánh giá tính ưu việt của chiến lược mới xây dựng so với chiến lược cũ của
) E011: 222 106
3.5 ‹c ca 107 3.5.1 Đối với Chính phủ . -:- 25x22 22222212211 crke 107
3.5.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước - 22-2222 2222xeCEEELSEEEE.ECEEEE cE.Ererrek 108
3.5.3 Đối với Maritime Bank - ¿St + x2 2x2 2221211111212 rree 108 KET LUAN CHUNG ai 111
TAI LIEU THAM KHAO oie ccccccscssscssssssssesseesecsseessesneessecanssaseesecaseeenecnseessees 112
Trang 171 Lý do chọn đề tai
Ngày nay, hội nhập kinh tế toàn câu đã trở thành xu thế chung của các quốc gia trên thế giới, đó là một quá trình phát triển tất yếu của xã hội Việt Nam đã bắt
đầu hội nhập kinh tế quốc tế từ khoảng giữa thập niên 1990 cùng với quá trình gia nhập vào tổ chức ASEAN, tham gia AFTA và các thể chế kinh tế quốc tế khác, cùng với việc ký kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và các hiệp định song
phương, đa phương khác Ngày 11/01/2007 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO Lĩnh vực tài chính ngân hàng là một trong các lĩnh
vực được mở cửa nhiều nhất sau khi Việt Nam gia nhập WTO Theo cam kết của
Việt Nam và các nước thành viên WTO, bắt đầu từ năm 2010, các ngân hàng nước ngoài được phép thực hiện hầu hết các dịch vụ ngân hàng như một ngân hàng trong nước Điều này sẽ làm cho mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng sẽ ngày càng quyết liệt và gay gắt hơn để thu hút khách hàng, tăng thị phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế
Hệ thống ngân hàng Việt Nam dù đã có những bước tiến nhất định nhưng chưa thể sánh kịp với các ngân hàng nước ngoài về các phương diện: trình độ quản lý, nhân lực, công nghệ Hiện nay, với sự biến động bắt thường của thị trường tài
chính, vấn đề đặt ra cho các ngân hàng Việt Nam là làm thế nào dé tồn tại và phát
triển bền vững Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tôn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng
Trang 18bẻn vững và tạo được niềm tin đối với khách hàng Vốn điều lệ của Ngân hàng là §.000 tỷ đồng và tổng tài sản đạt gần 110.000 tỷ đồng Mạng lưới hoạt động không
ngừng được mở rộng từ 16 điểm giao dịch năm 2005, hiện nay đã lên đến gần 230
điểm giao dịch trên toàn quôc
Trong mỗi giai đoạn phát triển, Maritime Bank đều có chiến lược kinh doanh
và những giải pháp để thực thi chiến lược một cách toàn diện, đúng đắn Tuy nhiên,
trong thời gian gần đây hoạt động kinh doanh của Ngân hàng có xu hướng đi xuống,
tổng tài sản giảm liên tục, vốn điều lệ không tăng, lợi nhuận sau thuế giảm, tỷ lệ nợ
xấu tăng lên So với các ngân hàng thương mại quốc doanh và một số NHTM lớn
thì vốn điều lệ và mạng lưới của Maritime Bank vẫn còn khiêm tốn, sản phẩm dịch vụ nghèo nàn, chất lượng chưa cao, sức cạnh tranh thấp Thêm vào đó, một số lãnh
đạo cấp cao của Ngân hàng bị bắt đã làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín và hình ảnh của Ngân hàng
Hàng loạt những khó khăn mà Maritime Bank vấp phải trong thời gian gần đây, cho thấy Ngân hàng cần có chiến lược kinh đoanh khác phù hợp hơn Xây
dựng chiến lược kinh doanh mới, đồng thời dự báo những khó khăn để chủ động
chuân bị những điều kiện cần thiết để nắm bắt những cơ hội, vượt qua nguy cơ, xây dựng phương hướng, mục tiêu cùng các biện pháp, giải pháp khả thi đối với hoạt động dịch vụ của Maritime Bank trong giai đoạn tới là vô cùng cần thiết
Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đến năm 2020” làm đề tài luận
văn thạc sỹ của mình
2 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
e Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Maritime Bank
Trang 19e Đề xuất một số giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược
3 Tông quan nghiên cứu
e Ngô Kim Thanh (Chủ biên) (2012), Giáo trình quản trị chiến lược
Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội
Trong tài liệu này luận văn nghiên cứu và đưa vào cơ sở lý luận về quy trình
xây dựng chiến lược kinh doanh: (1) hoạch định chiến lược, (2) thực thi chiến lược,
(3) đánh giá chiến lược
e Michel E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh (Competiive Stratepy) Người dịch: Nguyễn Ngọc Toàn (2009), xuất bản Thống kê
Trong tài liệu này luận văn tham khảo về nội dung của mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michel E Porter: (1) Nguy cơ của đối thủ tiềm tàng: (2) Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: (3) Năng lực thương lượng của người mua;
(4) Đe dọa của sân phẩm thay thế; (5) Sự ganh đua của các công ty hiện có
Một số Luận văn có nội dung nghiên cứu liên quan đến đề tài:
e© Bùi Ngọc Lan (2008): “Hoạch định chiến lược cho Ngân hàng đầu tư
và phát triển Chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015”, luận văn thạc sỹ, Trường đại
học Kinh tế Hồ Chí Minh Tác giả vận dụng quan đêm của Fred R David để xây dựng chiến lược cho đơn vị kinh doanh gồm có 3 giai đoạn: (¡) giai đoạn thu thập và
hệ thống hóa thông tin (giai đoạn này sử dụng 3 ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm tóm tắt và hệ thống hóa các thông tin để hình thành nên
các chiến lược); (1i) giai đoạn kết hợp (sắp xép, lựa chọn các yếu tố bên ngoai, các yêu fô nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi
Giai đoạn này sử dụng các ma trận: điêm mạnh - điểm yêu, cơ hội - thách
Trang 20tối ưu nhất cho đoanh nghiệp)
e Phạm Phú Phong (2007): “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công
ty cổ phần Đường Biên Hòa”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh tế Đà Nẵng
Tác giả vận dụng các lý thuyết về Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E Porter gồm có 3 chiến lược: (i) Chiến lược dẫn đầu chỉ phí thấp; (ii)
Chiến luge khac biét héa; (iii) Chién loc tap trung vao trong điểm
Tuy nhiên, chưa có tài liệu hay luận văn nào nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam Đề tài này sẽ chắc lọc một số mô
hình quản trị chiến lược và các giải pháp hữu hiệu có thể áp dụng cho Maritime Bank nhằm giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
e Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Maritime Bank
e Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn nghiên cứu hoạt động kinh doanh cua Maritime Bank từ năm 2010 - 2013, có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh
doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành, gồm: Ngân hàng TMCP Đông Á (DongA Bank) và Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam (VIB)
5 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này chủ yếu sử dụng các mô hình lý thuyết về quản trị chiến lược
trong một doanh nghiệp như: mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter,
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE), ma trận hình ảnh canh tranh (IE), SWOT, QSPM dé van dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho Maritime Bank đến năm 2020
Trang 21chiến lược sẽ giúp cho các nhà quản lý hoàn thiện và mở rộng việc ứng dụng mô hình vào quản trị ngân hang
Vẻ mặt thực tiễn, đề tài này cung cấp cho các nhà quản lý của Maritime Bank các chiến lược kinh đoanh và các giải pháp hữu hiệu để thực hiện, góp phần
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
7 Nội dung tóm tắt nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và phân tích cơ sở để xây dựng
chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam
Chương 3: Xây đựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải
Trang 22DOANH CUA DOANH NGHIEP 1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến hrợc kinh doanh
Fred R.David viết rằng: “Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện vò đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng, cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu dé ra”
Bruce Henderson dinh nghia: “Chiến lược là sự tìm kiểm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và phối hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những
điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thé cua ban”
Michael Porter tan thành nhận định của Bruce Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cần thận một chuỗi hoạt động
khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo ”
Quan điểm phế biến hiện nay cho răng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhăm đạt tới mục tiêu dài hạn của
đoanh nghiệp” (Ngô Kứn Thanh, 2012, trang 7)
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác, nó bao hàm những nội dung chính sau:
e Xác định mục tiêu ngăn hạn và dai han của doanh nghiệp
e©_ Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu e©_ Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn
Trang 23nghiệp (DN) được thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN
- Chiến lược kinh doanh giúp cho các DN năm bắt và tận dụng những cơ hội,
đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và thách thức trong hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt
được mục tiêu đê ra
- Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị dự báo được các bat trắc,
rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai Từ đó dựa trên tiềm lực của DN mình để chủ động đối phó với những tình huống bắt trắc này và đưa ra những quyết
định phù hợp với sự biến động của thị trường
- Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản lý phối hợp sử dụng các nguồn lực trong DN một cách tốt nhất, tăng cường vị thế của DN và giúp các thành
viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mục tiêu chung của DN Có thể nói chiến lược kinh đoanh chính là những phương tiện giúp các doanh
nghiệp đạt đến những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra những cách làm cụ thể, mà đó là chương trình tổng quát, những giải pháp huy động
có hiệu quả nhật các nguôn lực nhăm thực thi các mục tiêu xác định
1.1.3 Tính đặc thù trong hoạt động kinh doanh của NHTM Thứ nhất, vì sao cần phải quan tâm đến chiến lược ngân hàng?
Trang 24thước đo cho khả năng chống đỡ của ngân hàng trước biến động của nền kinh tế
Không những thế, hoạt động của ngân hàng tác động đến sản lượng của nền kinh tế bởi lẽ các ngân hàng huy động và phân bổ tiết kiệm của xã hội
Các NHTM với đặc thù là các tổ chức kinh doanh “tiền”, có độ rủi ro cao và
mức độ ảnh hưởng lớn thì vấn đề chiến lược lại càng có ý nghĩa hơn, đặc biệt đối với một nước đang phát triển như Việt Nam, khi ngân hàng là nguồn tài chính bên ngoài cực kỳ quan trọng đối với DN Một ngân hàng yếu kém trong chiến lược và quản trị sẽ không chỉ gây tốn thất cho chính ngân hàng đó, mà còn tạo nên những
rủi ro nhất định mang tính dây chuyền cho các đơn vị khác và ngược lại Rõ ràng,
khả năng chống đỡ của ngân hàng càng cao, khả năng hỗ trợ cho khu vực DN sẽ càng lớn
Thứ hai, đặc điểm của chiến lược kinh doanh của NHTM:
Các NHTM là các DN đặc biệt nên hoạt động của các ngân hàng cũng có những “đặc thù” khác với các công ty, đó là: sự không rõ ràng của một số nguồn thông tin tài chính khiến khó đánh giá chất lượng hoạt động và rủi ro; sự đa dạng về các đối tượng thụ hưởng nên khó quản lý; độ rủi ro lớn, nhiều khoản nợ ngắn hạn nên rủi ro trong hoạt động là rất cao và rất dé dan đến phá sản; chịu sự quản lý chặt chẽ với nhiều quy định khắt khe và chỉ tiết do tầm quan trọng trong hệ thống, nếu đổ vỡ có thể gây ra tổn thất lớn và trên phạm vi rộng Vì thế, bản thân các ngân hàng cũng phải đưa ra các quy định rất cụ thể, rõ ràng như các hạn chế về hoạt động
(sản phẩm, chi nhánh), yêu cầu về đảm bảo an toàn (phân loại tín dụng, dự trữ bắt
buộc )
Tại cùng một thời điểm, các ngân hàng chịu nhiều rủi ro về chiến lược DN
hơn chính vì tính không rõ ràng có nghĩa là phạm vi hoạt động, chuyển giao rủi ro,
lợi ích của cá nhân và sự chiếm dụng công khai (hoạt động ngầm, cho vay nội gián,
Trang 251.2 Phân loại chiến lrợc kinh doanh 1.2.1 Nhóm chiến lược về tăng trưởng
Nhóm chiến lược kinh doanh này nhằm tăng thêm qui mô hoạt động của doanh nghiệp (DN) cả về số lượng lẫn chất lượng, bao gồm 5 chiến lược chính: 1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Nhóm chiến lược này dựa trên những SPDV hiện có, tăng cường hoạt động
Marketing hoặc mở rộng thị trường hiện có mà không thay đổi bát kỳ yếu tố nao
Có 3 chiến lược chính là :
+ Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho những SPDV
trong thị trường hiện có bằng cách nỗ lực tiếp thị nhiều hơn
+ Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa những SPDV hiện có vào những khu vực mới
+ Chiến lược phát triển sản phẩm :Nhằm tăng doanh số bằng cách cải tiễn hoặc sửa đôi những sản phẩm hiện có
1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng mớ rộng
Nhóm chiến lược này được doanh nghiệp sử đụng bằng cách đa dạng hóa các
hoạt động Có 3 chiến lược chính là:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm bỗ sung vào danh mục SPDV hiện có với những SPIDV mới nhưng có liên quan với nhau
Trang 26+ Chién luoc da dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Nham dua ra thi trường
những SPDV mới không có liên quan gì với nhau (nhóm hàng hóa độc lập)
1.2.1.3 Chiến lược sáp nhập
DN tiến hành hợp nhất với một doanh nghiệp khác tạo thành một DN mới
1.2.1.4 Chiến lược mua lại
DN mua lại một DN khác nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức như cũ DN được mua lại sẽ trở thành chỉ nhánh hay công ty thành viên của DN
1.2.1.5 Chiến lược Hiên doanh
Là việc liên kết với một hay nhiều DN khác tạo nên một DN mới nhằm thâm
nhập thị trường mới, hạn chế và phân tán rủi ro 1.2.2 Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động
Nhóm chiến lược này được DN sử dụng khi có sự sụt giảm về doanh số và
lợi nhuận bởi sự hoạt động kém hiệu quả từ một số bộ phận Khi đó, DN có thê ap dụng một chiến lược sau:
1.2.2.1 Chiến lược cắt giảm chỉ phí
DN cần sắp xếp lại một số bộ phận, qui trình có chỉ phí cao nhằm tiết kiệm,
tránh lãnh phí thất thoát cho DN
1.2.2.2 Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động kinh doanh
Nhằm cắt bớt hoặc bán đi những bộ phận kinh doanh không hiệu quả
1.2.2.3 Chiến lược giải thể
Khi thấy không còn khả năng tiếp tục hoạt động, nếu càng hoạt động DN sẽ
càng thua lỗ thì cách tốt nhất là tiến hành giải thể doanh nghiệp Đây là bước đường
Trang 271.2.3 Nhóm chiến lược ôn định hoạt động
Nhóm chiến lược này được xây dựng nhăm củng cố cơ sở, nguồn lực hiện có của DN, tạo điều kiện cho DN thực hiện chiến lược của mình
1.2.4 Nhóm chiến lược phối hợp
Là việc kết hợp hai hay nhiều chiến lược nêu trên trong cùng một hay nhiều bộ phận của DN trong những giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Xác định sứ mạng mục tiêu tầm nhìn A ¥v
Phân tích mơi trường Phân tích môi trường
bên ngoài bên trong Xác định lại sứ mạng và — muc tiêu Ỷ Xác định các phương án chiên lược Vv Lựa chọn chiến lược r Đề xuất các giải pháp thực hiện
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguân: Fred R.David, 2012, Khải luận về Quản trị chiến lược)
1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.3.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh
Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ
Trang 28trang 73) Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức,
nó tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định và là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiên lược của doanh nghiệp
1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp
a Khái niệm
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Nó
là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về định hướng, qui mô, cơ cấu và tiến
trình triển khai theo thời gian (Wgô Kim Thanh,2012)
Mục tiêu là các trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là các
kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định b Phân loại mục tiêu doanh nghiệp
Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau:
- Theo vị trí thứ bậc: bao gồm mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp Đối với mỗi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì mục tiêu hàng đầu
vẫn là lợi nhuận
- Theo thời gian: bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Việc cân
đối giữa mục tiêu ngắn hạn và đài hạn là hết sức quan trọng
- - Theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: bao gồm mục tiêu của các cô đông: mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động
- Theo các loại chiến lược tương ứng : bao gồm mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược và mục tiêu theo chức năng 1.3.3.3 Phân tích mơi trường bên ngồi
Mục đích của việc phân tích mơi trường bên ngồi là làm cho doanh nghiệp nhận thấy được đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát huy và đâu là nguy cơ hay thách thức (T) mà doanh nghiệp có thể gặp phải
Trang 29Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài Có thể chia các yếu tố này thành 5 loại chính:
Môi trường kinh tế: DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Môi trường kinh tế chỉ
định hướng và bản chất của nên kinh tế mà doanh nghiệp hoạt động trong đó Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến
lược kinh doanh của các doanh nghiệp Nó bao gồm các thê chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đâu ra, các sản pham, các quá trình và các vật liệu mới
Môi trường văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khâu: Liên quan đên dân sô, câu
trúc tuổi và phân bố địa lý , nó tạo nên nền tảng của xã hội nên nó thường dẫn dắt
các thay đổi và các điều kiện công nghệ chính trị, pháp luật và kinh tê Vì vậy, nó có thể tạo ra các cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp
Môi trường tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản, khí
hậu và sinh thái
Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị và luật pháp có tác động lớn đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại thậm chí là rủi ro cho doanh nghiệp
Mơi trường tồn cầu: Toàn cầu hóa đang là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp phải tính đến Nó bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các
thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc
tính thể chế về văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu
Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà quản trị tiên hành kiểm tra, xem xét các yếu tố môi trường khác nhau để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Các yếu tố này mang tính chât định
Trang 30đưa ra công cụ cho phép doanh nghiệp cham điểm và định lượng hóa các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp Đó là: Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE)
a Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá những ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Đây là ma trận không thể
thiếu trong xây dựng chiến lược Việc xây dựng ma trận EFE gồm 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp
Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng ting dan tir 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1
Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự
thành công trong ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công đề cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng rất mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là phân ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu Các mức này đựa trên hiệu quả của doanh nghiệp
Bước 4: Xác định tông sô điểm về tâm quan trọng của môi yêu tô (Băng tích
số của tâm quan trọng mỗi biến số được xác định ở bước 2 với số điểm của nó được
xác định ở bước 3 để xác định số điểm về tầm quan trọng)
Trang 31Bắt kế số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao
nhất của một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng 4.0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt các
cơ hội bên ngồi và tơi thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên DN 1.3.3.4 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực
cạnh iranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với DN
Theo Ngô Kim Thanh (2012), có một mô hình phân tích 5 lực lượng được M.Porter xây dựng đã giúp các nhà chiến lược trong việc phân tích chiến lược này
Mô hình này được thể hiện qua sơ đỗ sau:
Những người
muôn vào mới (Canh tranh tiềm tàng) ỶỲ „ Doanh nghiệp
Ap lực của các |» và các đối thủ Áp lực của
nhà cung ứng hiện tại người mua ` Sản phẩm dịch vụ thay thế
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, Ngô Kim Thanh, 2012)
1.3.3.5 Phân tích môi trường bên trong
a Phân tích ma trận đánh giá các yếu to bên trong (IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và điểm yếu của các bộ
Trang 32Bước 1: Lập danh mục các yếu tố nội bộ quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những điểm mạnh và điểm yêu
Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tế với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bang 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tổ đối với sự thành công trong ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng rất mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả của doanh nghiệp
Bước 4: Xác định tông số điểm về tâm quan trọng của mỗi yêu tô (Băng tích số của tầm quan trọng mỗi biển số được xác định ở bước 2 với sô điểm của nó được xác định ở bước 3 đề xác định sô điểm về tâm quan trọng)
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp bằng cách cộng
sô điểm có được ở bước 4 của mỗi yếu tố
Bắt kế IFE có bao nhiêu yếu tố, tống số điểm quan trọng cao nhất của một
doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn
hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp còn những điểm yếu
b Ma trận hình ảnh cạnh tranh (IE)
Mục đích của việc xây đựng ma trận hình ảnh cạnh tranh là nhằm nhận điện
những doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu có cùng những ưu thế và bất lợi của họ, đồng thời giúp cho nhà chiến lược xác định được vị thế của doanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh tranh
Trang 33Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố chính có ánh hưởng quan trọng đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tổ đối với sự thành công trong ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp đối với yếu tế này, trong đó 4 là phản ứng rất mạnh, 3 là
phản ứng khá mạnh, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu
Bước 4: Xác định tông số điểm về tâm quan trọng của môi yêu tô (Băng tích
số của tâm quan trọng mỗi biến số được xác định ở bước 2 với sô điểm của nó được
xác định ở bước 3 để xác định số điểm về tâm quan trọng)
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp băng cách cộng số điểm có được ở bước 4 của mỗi yếu tố Trên cơ sở điểm số sau khi tính toán, doanh nghiệp so sánh tông số điểm của mình với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành đề đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.3.6 Giai đoạn kết hợp thông qua việc phân tích ma trận SWOT
Ma tran SWOT (Strengths — Weaknesses — Opportunities — Threats) duoc sử dung dé liệt kê tất cả các cơ hội (O), các nguy co (T), các điểm mạnh (S) và các
điểm yếu (W) trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp
Căn cứ vào môi quan hệ giữa các yêu tô các nhà phân tích sẽ tiên hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua 4 nhóm chiến lược cơ bản:
+ Các chiến lược §_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh bên trong
của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài
+ Các chiến lược S_T: Cac chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh
Trang 34+ Các chiến lroc W_O: Cac chién lugc nay giam diém yéu bén trong nội bộ dé tận dụng các cơ hội từ bên ngoài Những điểm yếu này là rào cản ngăn doanh nghiệp khai thác tốt các cơ hội lớn đang tồn tại Do vậy doanh nghiệp cần khắc phục ngay những yếu điểm để tận dụng tốt thời cơ
+ Các chiến lược W_T: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm điểm
yêu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài Nếu một doanh nghiệp đang có những nguy cơ từ môi trường bên ngồi mà khơng biết cách khắc phục những điểm yếu của mình theo rất khó tồn tại
Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau : - Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty
- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty - Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SỐ vào ô thích hợp
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược ST
Trang 35Bang 1.1: Ma tran két hop SWOT Mơi trường bên ngồi Môi trường nội bộ Các cơ hội (0) - Liệt kê các cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài DN Cac de doa (T) - Liệt kê các nguy co quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài DN Những điểm mạnh (S) - Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất Các chiến lược SO - Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược ST -Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe doạ Những điểm yêu (W) - Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bang tổng hợp môi
trường nội bộ DN Các chiến lược WO
-Vượt qua điểm điểm yếu
bang cách tận dụng cơ hội Các chiến lược WT
-Giảm thiểu các điểm yếu
và tránh các môi đe doạ
(Nguôn: Ngô Kim Thanh, 2012, trang 150)
1.3.3.7 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
Ma tran QSPM gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ việc phân tích ma trận EFE, IFE và các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ việc phân
tích SWOT Do việc phân tích SWOT chỉ đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất và không phải tất cả các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT đều được chọn đẻ thực
hiện Do bởi nguồn lực của doanh nghiệp bị giới hạn nên doanh nghiệp cần phải xem xét để phân bổ nguồn lực một cách có hiệu quá nhất Để quyết định tính hấp
dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế và cung cấp cơ sở khách quan trong
việc lựa chọn chiến lược riêng biệt người ta dùng kỹ thuật phân tích ma trận hoạch
Trang 36Một ma trận QSPM có thể bao gồm nhiều chiến lược có thẻ thay thế cho nhau nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được xem
xét đánh gia Việc thiết lập một ma trận QSPM bao gồm các bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe đoạ quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ ma
tran IFE va ma tran EFE
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét thực hiện Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thẻ
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng yếu tố (AS - Attractiveness Score) Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi mỗi yếu tổ trong từng chiến lược khác nhau, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4, trong đó: 1 14 khong
hap dan, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hap dẫn Chỉ có những chiến
lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS- Total Attractiveness Score) bằng cách nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng
Bước 6: Tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược của ma trận QSPM Tổng điểm số
của chiến lược nào cao nhất thì chiến lược đó hấp dẫn nhất và sẽ được ưu tiên chọn lựa đề thực hiện chiến lược
1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh (CLKD) của các ngân hàng
trong và ngoài nước và các bài học rút ra cho Maritime Bank
Trang 37Ngan hang Bangkok cé lợi thế được biết đến như là một trong các ngân hàng
lớn nhất tại Thái Lan Theo số liệu thống kê, cứ 6 người Thái thì có 1 người mở tài
khoản giao dịch tại Ngân hàng Bangkok Mặc dù ngân hàng này có mạng lưới chỉ nhánh hoạt động rộng nhưng Ngân hàng Bangkok vẫn tiếp tục phát triển các chỉ
nhánh nhỏ để hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân trên khắp
đất nước Chi nhánh nhỏ của Ngân hàng Bangkok được mở tại siêu thị Lotus ở Ramintra, Bangkok va hon 18 thang sau đó, Ngân hàng này đã mở thêm 36 chỉ
nhánh mới ở các siêu thị lớn, các trường đại học và mở rộng giờ làm việc lên cả
tuần để phục vụ các đối tượng khách hàng đến giao dịch Kết quả của việc mở rộng mạng lưới và gia tăng thời gian phục vụ, các chỉ nhánh nhỏ đã mang lại thành công với doanh thu tăng gấp 7 lần và tăng thêm 60% khách hàng so với ban đầu Với thành công phát triển mạng lưới, Ngân hàng Bangkok không dừng lại ở đó, họ tiếp
tục khôi phục lại các chi nhánh ở các khu đô thị lớn nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu
của khách hàng Ngoài ra, Ngân hàng Bangkok cũng mở thêm 32 trung tâm kinh doanh mới Các trung tâm kinh doanh mới và các chỉ nhánh phục vụ tiêu dùng là một phân trong chiến lược của ngân hàng này nhằm tiếp cận khách hàng bằng các dịch vụ hấp dẫn cho mỗi máng khách hàng chính (doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các
vung trong điểm, khách hàng cá nhân ở đô thị, các đối tượng học sinh, sinh viên)
Ngân hàng Bangkok xây dựng trung tâm xử lý séc tiên tiến nhất ở Thái Lan, mở
rộng các địch vụ kinh doanh điện tử bằng cách đưa ra các dịch vụ tiền mặt trực tiếp
cho các chi nhánh ở cấp tỉnh và đô thị chính Đồng thời với triển khai dịch vụ séc,
Ngân hàng Bangkok cũng đã triển khai trên quy mô lớn về việc phát hành thẻ ghi nợ trên thị trường, kết quả ngân hàng này chiếm 22% thị phan thẻ ghi nợ nội địa Để
tiếp tục phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, dịch vụ khách hàng cũng được nâng
cao khi Ngân hàng Bangkok cho ra đời trung tâm hoạt động ngân hàng hiện đại
thực hiện qua điện thoại, các dịch vụ ngân hàng khác nhằm cung cấp dịch vụ đầy đủ
cho khách hàng trong suốt 24/24 giờ
HUTECH LIBRARY
Trang 381.4.1.2 Kinh nghiém cia Ngan hang Union - Philippine
Ngân hang Union Philippine được bình chọn là ngân hàng bán lẻ tốt nhất
trong các ngân hàng thương mại ở Philippine Thành công của Ngân hàng Union
Philippine trong lĩnh vực bán lẻ được ghi nhận từ việc chuyển đổi đầy an tượng và
thành công với hai sản phẩm truyền thống (nhận tiền gửi và cho vay) sang công ty dịch vụ tài chính đa sản phẩm và sử đụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ Khi bắt đầu thực hiện mục tiêu này, Ngân hàng Union Philippine
đã đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức, thiếu nguồn nhân lực để trở thành một
ngân hàng có khả năng cạnh tranh được với ngân hàng lớn hơn Theo Edwin R Bautista, Phó giám đốc ngân hàng này nói rằng: “Theo phương điện nào đó, chúng
ta bị lựa chọn trong việc áp đặt chiến lược Công thức thông thường đối với tăng
trưởng hoạt động ngân hàng bán lẻ ở ngân hàng Philippine là thông qua việc mở thêm chi nhánh Với những mục tiêu khó khăn của chúng ta, cách lựa chọn này rất tốn kém và có thể không đạt được trong phạm vi thời gian eo hẹp Do đó chúng ta lựa chọn cách sử dụng công nghệ” Ngân hàng Union Philippine là ngân hàng đa năng trong nhóm 5 ngân hàng đứng đầu ở Philippine về thị phần và kết quả hoạt động Ban đầu ngân hàng này tập trung vào việc mở rộng thông qua sự tăng trưởng
có hệ thống và chiến lược nhãn hiệu, tập trung vào việc thu hút và giữ khách hàng,
xây dựng mạng lưới liên kết Khi có Internet, nhiều ngân hàng không quan tâm đến lĩnh vực này vì cho rằng mức độ truy cập Internet ở Philippine quá thấp nhưng Ngân hàng Union Philippine thì không Họ cho răng đây là cơ hội bắt được “con cá to trong cái ao nhỏ và thị phần sẽ giữ tương ứng khi cái ao nhỏ này lớn lên” Trong số những thay đổi được kỳ vọng nhiều nhất trong hoạt động ngân hàng qua Internet của Ngân hàng Union Philippine là việc ngân hàng này trở thành ngân hàng đầu tiên ở Philippine cho phép người gửi tiền tiếp cận được số dư tiền gửi, thanh toán trực tuyến và sử dụng các sản phẩm ngân hàng khác thông qua Internet Một sản phẩm tiêu biểu mà Ngân hàng Union Philippine tung ra đó là tài khoản điện tr EON va
thé thanh toán tiền mặt EON EON cho phép chuyền tiền điện tử từ Ngân hàng
Trang 39sách và sự bất tiện khi dò tìm các tài khoản chỉ cho séc thông qua séc điện tử - một hệ thống thanh toán séc điện tử đầu tiên ở Philippine Ngoài việc đi đầu khai thác
dịch vụ ngân hàng trên Internet, Ngân hàng Union Philpine còn khai thác dịch vụ ngân hàng điện tử khác như: Thanh toán và giao nộp hóa đơn điện tử, cho phép người mua và người bán đặt lệnh, gửi hóa đơn và thanh toán thông qua trang web của Ngân hàng Union Thành công khác của Ngân hàng Union Philippine đó là thay đổi chiến lược Marketing cổ điển không theo chu kỳ, sang chiến lược Marketing
theo các sản phẩm đưa ra thị trường, đầu tư vào việc xây dựng ngân hàng và gia
tăng chất lượng phục vụ khách hàng
1.4.1.3 Kinh nghiệm của Standard Chartered ở Singapore
Ngân hàng Standard Chartered Singapore là một trong những ngân hàng bán
lẻ hàng đầu tại Châu Á với bước phát triển về sản phẩm và dịch vụ khách hàng, dịch
vụ khách hàng đạt trên 56% trong tổng thu nhập của ngân hàng này Hiện nay Ngân hàng Standard Chartered Singapore đã phát triển kinh doanh đa lĩnh vực và ngân hàng mẹ (trụ sở tại Vương quốc Anh) đã có các chỉ nhánh ở khắp nơi trên thế giới và nhiều quốc gia ở Châu Á Trong dịch vụ đầu tư, Ngân hàng Standard Chartered Singapore trở thành đơn vị đi đầu trong việc phân bổ vốn đầu tư cho bên thứ ba, trong thời điểm hiện tại ngân hàng này có hơn 200 chi nhánh quản lý vốn đầu tư cho bên thứ ba Chỉ riêng quy mô này giúp ngân hàng có khả năng thành lập những liên minh hùng mạnh để cung cấp các sản phẩm mới Điều đó mang lại cho ngân hàng này những lợi ích về thị phần so với ngân hàng cùng quy mơ Ngồi thành cơng trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ với khả năng liên kết với bên thứ ba của Ngân hàng Standard Chartered Singapore, ngân hàng này còn biết khai thác sự phát triển của công nghệ trong triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ Đó là việc thành
lập mạng lưới các kênh phân phối dịch vụ như ngân hàng Internet, xây dựng chương trình làm tự động các kênh cung cấp dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt
Trang 40nhánh trở thành điểm yêu thích của khách hàng do đa số các địch vụ ngân hàng của
chỉ nhánh đều sử dụng công nghệ Theo thống kê đến nay 60% giao dịch của ngân
hàng này đều được thực hiện thông qua kênh tự động
1.4.2 Kinh nghiệm xây dựng CLKD của các ngân hàng trong nước
1.4.2.1 Kinh nghiệm tăng trưởng nhờ thu hút vốn và công nghệ quản lý của Techcombank
Năm 2004, Techcombank có vốn điều lệ chỉ 412 tỷ đồng và được nhìn nhận như một NHTMCP nhỏ, ít người biết đến Tuy nhiên, với chiến lược tiên phong bán
cô phần cho các ngân hàng, định chế tài chính nước ngoài để tăng vốn điều lệ, từ
2005 - 2008 Techcombank đã bán 20% cổ phần cho Ngân hàng HSBC, từ đó
Techcombank đã có những bước phát triển rất an tượng trong những năm gần đây
Hiện tại, vốn điều lệ của Techcombank 1a 8.878 ty đồng với tổng tài sản đạt
hơn 158.897 tỷ đồng, 315 chỉ nhánh, 1.29 máy ATM, gần 7.000 nhân viên, 3,3 triệu
khách hàng cá nhân và 45.368 khách hàng doanh nghiệp Techcombank là Ngân hàng đầu tiên và duy nhất được được Financial Insights danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu về giải pháp và ứng dụng công nghệ, đồng thời nhận giải thưởng quốc tế về
quản lý tiền tệ và tài trợ thương mại tốt nhất Việt Nam Được sự hỗ trợ từ Ngân
hang HSBC, Techcombank đã nhanh chóng đổi mới công nghệ trong hoạt động quản trị kiểm soát các giao dịch, hoạt động ngân hàng và cung ứng nhiều sản phẩm, dịch vụ tiện ích Đơn cử Techcombank là ngân hàng đầu tiên phát triển cung cấp các dịch vụ ngân hàng trực tuyến cho phép khách hàng mua sắm trên mạng, thanh
toán cước phí, nộp phí bảo hiểm, một cách nhanh chống, tiện lợi Techcombank
cũng đã xây dựng Trung tâm chuyển mạch thống nhất, phát triển hệ thống thanh
toán nội bộ và ngoài hệ thống với kỹ thuật, công nghệ tiên tiến nhất