159 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Phương Nam đến năm 2015

159 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Phương Nam đến năm 2015

Trang 1 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam không còn được Nhà nước bảo hộ nữa, thay vào đó, các doanh nghiệp phải đối diện với những vấn đề sống còn trong cạnh tranh. Ngành ngân hàng cũng không nằm ngoài môi trường đó. Các ngân hàng thương mại Việt Nam đang nổ lực hết sức để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm của từng ngân hàng nhằm tồn tại và phát triển trong cạnh tranh trở thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, chúng tôi xin lựa chọn đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh tại một ngân hàng TMCP ở Việt Nam, cụ thể là Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam (Southernbank) để nghiên cứu. 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa Ngân hàng Phương Nam trở thành một trong những ngân hàng mạnh trong khu vực và trên thế giới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề về quản trò chiến lược (xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược), từ đó, áp dụng vào phân tích hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Phương Nam. Giới hạn trong phạm vi hoạt động của Ngân hàng Phương Nam có so sánh đối chiếu với một số đối thủ cạnh tranh. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với các công cụ ma trận đã học: quản trò chiến lược, lý thuyết hệ thống, marketing, tâm lý lãnh đạo,… ứng dụng vào nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp. Trang 2 CHƯƠNG I CƠ SƠ ÛLÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1.Khái niệm Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự, và từ thập niên 60 (thế kỷ XX), chiến lược được ứng dụng vào lónh vực kinh doanh và được gọi là “Chiến lược kinh doanh”. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và được tiếp cận theo nhiều cách. Theo cách tiếp cận truyền thống của lfred Chandler, giáo sư trường Havard, “Chiến lược là tiến trình xác đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó” Theo Fred R. David, tác giả cuốn Concepts of Strategic Management, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” Còn theo phương pháp C3: chiến lược của một doanh nghiệp là một hệ thống những phương pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Dù tiếp cận theo cách nào, chiến lược kinh doanh vẫn là hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh. Và theo chúng tôi, cách hiểu dưới đây tương đối đầy đủ: “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó”. Trang 3 Như vậy, chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy hành động. Chiến lược kinh doanh thông thường xác đònh ở 3 cấp độ. Chiến lược cấp công ty : Xác đònh và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, các hoạt động kinh doanh của công ty. Chiến lược cấp kinh doanh (Strategy Buniness Unit- SBU): Xác đònh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thò trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác đònh cách thức một đơn vò kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của công ty. Chiến lược cấp chức năng: Xác đònh các giải pháp, kế hoạch cho từng lónh vực kinh doanh. 1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh phổ biến a) Chiến lược tăng trưởng tập trung: Nhóm chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện vò thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Martketing hoặc thay đổi chiến lược thò trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Loại này có ba chiến lược chính: + Chiến lược thâm nhập thò trường. + Chiến lược phát triển thò trường. + Chiến lược phát triển sản phẩm. b) Chiến lược phát triển hội nhập: Nhóm chiến lược này nhắm tới mục tiêu kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp, hoặc các đối thủ cạnh tranh. Nó bao gồm: + Chiến lược hội nhập về phía trước. Nhằm tăng quyền sở hửu hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa của doanh nghiệp. + Chiến lược hội nhập về phía sau. Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp của doanh nghiệp. Trang 4 + Chiến lược hội nhập theo chiều ngang. Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp. c) Chiến lược đa dạng hóa: Nhóm chiến lược này thường được sử dụng trong công ty đa ngành. Nó chiếm một vò trí quan trọng trong chiến lược cấp công ty. Nhóm chiến lược này tương đối uyển chuyển, linh hoạt và đòi hỏi những cơ sở hạ tầng vật chất, tài chính và khả năng quản trò. Nhóm chiến lược này bao gồm: + Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm thêm vào các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung) + Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang : thêm vào những sản phẩm dòch vụ mới (không có liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có. + Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào những sản phẩm dòch vụ mới không có liên hệ gì với nhau (nhóm hàng hóa độc lập). d) Chiến lược suy giảm: Nhóm chiến lược này được sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải cũng cố tránh sự suy thoái toàn diện của công ty. Nó gồm các chiến lược chính sau: + Thu hẹp hoạt động: cũng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để tập trung nguồn lực vào một số ngành. + Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của công ty nhưng vẫn bảo đảm công ty hoạt động được. + Thanh lý: bán tất cả tài sản của công ty từng phần với một giá trò thực của nó. 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu trong quá trình quản trò chiến lược. Khái niệm quản trò chiến lược bao hàm nội dung rộng hơn khái niệm xây dựng chiến lược. Quản trò chiến lược bao gồm: Xây dựng, thực hiện và đánh gía chiến lược. (Xem mô hình 1.1). Trang 5 Thông tin phản hồi Kiểm tra bên ngoài để xác đònh các cơ hội và đe doạ chính Thiết lập những mục tiêu dài hạn Thiết lập những mục tiêu Xác dònh nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Kiểm tra bên trong để nhận diện các điểm mạnh yếu quan trọng Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Đề ra các chính sách Phân phối các nguồn tài nguyên Đo lường và đánh giá thành tích Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trò chiến lược tổng hợp Xây dựng chiến lược là qúa trình thiết lập sứ mạng kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường bên trong để xác đònh các mặt mạnh và mặt yếu; nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác đònh các cơ hội và nguy cơ; đề ra các mục tiêu dài hạn; xây dựng và chọn lựa các chiến lược thay thế. Trang 6 Sau khi doanh nghiệp đã xác đònh chiến lược cần phải theo đuổi thì qúa trình quản trò chiến lược sẽ chuyển sang giai đoạn mới: giai đoạn thực hiện chiến lược. Bản chất của giai đoạn này là chuyển ý tưởng chiến lược thành hành động chiến lược. Giai đoạn này mang những đặc điểm cơ bản khác với giai đoạn xây dựng chiến lược: nếu như xây dựng chiến lược là một quá trình tri thức, đòi hỏi kỹ năng trực giác, phân tích và chỉ cần sự hợp tác của một số cá nhân; còn thực hiện chiến lược là một qúa trình hành động, đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo và khuyến khích, cần sự hợp tác của tất cả mọi người trong tổ chức. Đánh giá chiến lược là qúa trình so sánh kết qủa mong muốn với kết qủa thực sự đạt được. Giai đoạn này nhằm xem xét, điều chỉnh các công việc, chính sách thực hiện chiến lược để bảo đảm chiến lược được triễn khai thực hiện đúng. Đánh giá chiến lược nhắm đến cả mục tiêu dài hạn và hàng năm. Quy trình xây dựng chiến lược bao gồm các bước: * Bước 1: Xác đònh nhiệm vụ kinh doanh Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Trong thực tế, công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Hầu như luôn luôn là một câu hỏi khó giải đáp. Và câu trả lời thích hợp cho nó thường chẳng rõ ràng tí nào. Trả lời cho câu hỏi này là trách nhiệm đầu tiên của các nhà chiến lược. Chỉ có các chiến lược gia mới có thể đảm bảo rằng vấn đề này nhận được mối quan tâm mà nó đáng nhận và câu trả lời là hợp lý. Nó cho phép doanh nghiệp phát thảo đường hướng của họ và thiết lập mục tiêu. * Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài Tất cả các doanh nghiệp đều chòu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài. Có thể chia ra yếu tố này thành 5 loại chính : (1) Môi trường kinh tế, (2) Văn hóa, xã hội, đòa lý, nhân khẩu, (3) Luật pháp, chính phủ và chính trò, (4) Công nghệ, (5) Môi trường cạnh tranh. Trang 7 Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ: cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng; nguy cơ hay thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu. Nhận diện và đánh giá các cơ hội và những nguy cơ từ môi trường bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp xác đònh được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng và thiết kế được chiến lược phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm. Bước 3: Phân tích môi trường bên trong (ma trận IFE) Môi trường bên trong của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, thường bao gồm 6 bộ phận chủ yếu như sau: (1) Quản trò, (2) Marketing, (3) Tài chính kế toán, (4) Sản xuất /tác nghiệp, (5) Nghiên cứu và phát triển, (6) Hệ thống thông tin . Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp cho phép nhận diện những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Tư Øđó, các chiến lược được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm đònh lượng hóa các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ma trận đánh gía các yếu tố bên trong” (IFE). Bước 4: Phân tích và lựa chọn chiến lược Bản chất của việc phân tích chiến lược và lựa chọn là thiết lập các mục tiêu lâu dài, đề ra các chiến lược có khả năng thay thế và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi. Phân tích và lựa chọn nhằm xác đònh các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà doanh nghiệp có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của mình. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của doanh nghiệp cộng với thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi. Xác đònh và đánh giá các chiến lược có thể lựa chọn thường liên quan đến nhiều nhà quản trò và nhân viên, những người đã sớm thu thập bảng phân công nhiệm vụ của tổ chức, thực hiện việc kiểm soát từ bên ngoài, và thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ. Các đại diện của mỗi bộ phận và khu vực của công ty cần phải tham gia qui trình này. Trang 8 1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược Để hình thành một chiến lược có thể sử dụng các công cụ chung sau: 1.3.1. Ma trận EFE EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh trong ngành nghề mà doang nghiệp đang kinh doanh. Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào đặc điểm của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động. Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng trên trung bình, điểm 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Xác đònh tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số ở bước 2 và bước 3) Xác đònh tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. Nói cách khác, doanh nghiệp đang tối đa hóa các cơ hội và tối thiểu hóa ảnh hưởng của các nguy cơ. 1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận này nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghóa của điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghóa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác ma trận EFE ở chỗ: Có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết đònh cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu. Trang 9 1.3.3. Ma trận IFE Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE. Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết đònh. Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của yếu tố đó đối với doanh nghiệp không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay điểm yếu của doanh nghiệp. Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất. Điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất. Xác đònh tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số ở bước 2 và bước 3). Xác đònh tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 1.3.4. Ma trận SWOT Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh(S), điểm yếu(W), cơ hội(O), thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược: Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài. Chiến lược WO : tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt. Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Chiến lược WT : đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rũi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản. Trang 10 Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô như sau: S Liệt kê những điểm mạnh W Liệt kê những điểm yếu O (Liệt kê các cơ hội) Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O T (Liệt kê các mối đe dọa) Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T Hình 1.2: Sơ đồ ma trận SWOT 1.3.5. Ma trận SPACE Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết đònh đối với vò trí chiến lược của doanh nghiệp. Nó gồm yếu tố bên trong (sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế canïh tranh (CA)) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ổn đònh của môi trường (FS) và sức mạnh của ngành (IS)). (Xem hình 1.3). FS Chiến lược thận trọng 4 3 2 1 0 Chiến lược tấn công CA -5 -4 -3 -2 -1 0 -1 -2 -3 -4 Chiến lược phòng thủ ES 1 2 3 4 5 IS Chiến lược cạnh tranh Hình 1.3: Sơ đồ ma trận SPACE 1.3.6. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố; trục nằm ngang thể hiện vò trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thò trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thò trường (nhanh chóng [...]... phát triển thành công của một số ngân hàng trên thế giới làm bài học kinh nghiệm để xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng Phương Nam từ nay đến năm 2015 Trang 18 CHƯƠNG II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM TRONG THỜI GIAN QUA 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân Hàng TMCP Phương Nam 2.1.1 Lòch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Phương Nam (Southern Bank)... vụ lợi ích của khách hàng Hiện tại vốn điều lệ của NH TMCP Phương Nam đạt 600 tỷ đồng Tổng tài sản của ngân hàng đạt 7.065 tỷ đồng và dư nợ cho vay hơn 5.400 tỷ đồng Mục tiêu của ngân hàng TMCP Phương Nam, theo đònh hướng của Hội Đồng Quản Trò, sẽ trở thành một trong 3 ngân hàng TMCP hàng đầu có qui mô lớn và kinh doanh đạt hiệu quả tại Việt Nam 2.1.2 Sản phẩm, dòch vụ Ngân hàng Phương Nam hiện đang... đồng bộ KẾT LUẬN CHƯƠNG I Quản trò chiến lược * * * đóng một vai trò hết sức quan trọng cho việc thành công của một doanh nghiệp nói chung và của một ngân hàng nói riêng Trong chương này, luận văn giới thiệu một số khái niệm chiến lược kinh doanh và khái quát qúa trình xây dựng và thực hiện chiến lược cho một doanh nghiệp Từ đó, áp dụng xây dựng chiến lược cho một ngân hàng Đồng thời, chúng tôi cũng giới... Việt Nam, các ngân hàng liên doanh giữa Việt Nam và nước ngoài, các ngân hàng quốc doanh và các ngân hàng cổ phần Theo phân tích của NHNN, các ngân hàng quốc doanh chiếm 70-80% thò trường tiền gửi trong cả nước Hệ thống ngân hàng cổ phần chiếm 12% và còn lại là nhóm ngân hàng liên doanh và nước ngoài Nếu căn cứ vào tính chất đa dạng của hoạt động nghiệp vụ và quy mô vốn thì đối thủ cạnh tranh chủ yếu của. .. làm giảm đi sức cạnh tranh của hàng hóa Việt nam ngay trên thò trường Việt nam Các nhà sản xuất, kinh doanh, các mặt hàng bò tổn thương nhiều nhất bởi quá trình hội nhập là: nhiên liệu, phân bón, sắt thép, xi măng, hàng thay thế nhập khầu… là những khách hàng lớn của các ngân hàng Việt nam, nếu hiệu quả sản xuất kinh doanh xấu đi do Trang 25 không thể cạnh tranh được với hàng hóa nhập khẩu (miễn thuế)... trọng điểm của nền kinh tế như dầu khí, điện lực, hàng không là rất khó khăn Do đó, những yêu cầu đặt ra từ qúa trình phát triển nền kinh tế đòi hỏi cần có rất nhiều biện pháp để nâng cao vai trò, quy mô của hệ thống ngân hàng, tăng cường năng lực cho các ngân hàng thương mại * Khả năng xây dựng tập đoàn tài chính của các ngân hàng thương mại Việt Nam Trang 16 Điều kiện cơ bản để một ngân hàng phát triển... động nghiệp vụ của Ngân hàng Phương nam rất đa dạng trên bất cứ một sản phẩm tài chính nào (tài trợ L/C Currency Option, kinh doanh vàng, tài trợ cá nhân …) nên các ngân hàng khác, kể cả quốc doanh và nước ngoài, liên doanh cũng đều là những đối thủ cạnh tranh rất đáng kể 2.2.6 Đánh giá cơ hội, thách thức Từ các yếu tố của môi trường bên ngoài như trên, theo chúng tôi Ngân hàng Phương Nam đang đứng... lãnh (7 hình thức) - Các dòch vụ ngân hàng khác (21 hình thức) * Các hình thức của sản phẩm và dòch vụ ngân hàng là: - Tiền giửi thanh toán - Tiền gửi tiết kiệm - Cho vay - Thanh toán quốc tế - Chuyển tiền nhanh - Western Union - Cho thuê ngăn tủ sắt - Các dòch vụ khác 2.1.3 Kết qủa kinh doanh trong thời gian qua Sau hơn 13 năm hoạt động kinh doanh, Ngân hàng Phương Nam đã đạt được những bước phát triển... đoàn Tài chính Ngân hàng Citigroup: Citigroup Global Consumer Group chuyên trách về hoạt động ngân hàng bán lẻ, Corporate and Investment Banking kinh doanh bán buôn, Globank Wealth Management nhánh kinh doanh ngân hàng đầu tư và quản lý tài sản và Citigroup Alternative Investment nhánh kinh doanh quản lý tài sản chuyên môn hóa trong mua bán nợ, bất động sản và hedgew funs… Ngoài ra ngân hàng còn có các... mức vốn quá nhỏ bé so với qui mô của các ngân hàng cổ phần trong khu vực ASEAN, chưa nói đến thế giới (theo thống kê của tạp chí The Banker thuộc tập đoàn Financial Times số tháng 07-2005: đến cuối năm 2004, 1000 ngân hàng đứng đầu thế giới không có ngân hàng nào của Việt Nam và ngân hàng nhỏ nhất trong số 1000 ngân hàng này cũng có vốn điều lệ lên tới 200 triệu USD) Như vậy, về năng lực tài chính, Southernbank . đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa Ngân hàng Phương. về quản trò chiến lược (xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược) , từ đó, áp dụng vào phân tích hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Phương Nam. Giới