Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng indovina (IVB) đến năm 2020

1 MỞ ĐẦU  1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Ngày nay, hội nhập kinh tế toàn cầu trở thành xu chung quốc gia giới, trình phát triển tất yếu xã hội Việt Nam bắt đầu hội nhập kinh tế quốc tế từ khoảng thập niên 1990 với trình gia nhập vào tổ chức ASEAN, tham gia AFTA thể chế kinh tế quốc tế khác, với việc ký kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ hiệp định song phương, đa phương khác Ngày 11/01/2007 Việt Nam thức trở thành thành viên thứ 150 WTO Lĩnh vực tài ngân hàng lĩnh vực mở cửa nhiều sau Việt Nam gia nhập WTO Các NHTM VN có nhiều hội hơn, song phải đối mặt với không thách thức Theo cam kết Việt Nam nước thành viên WTO, năm 2010, ngân hàng nước phép thực hầu hết dịch vụ ngân hàng ngân hàng nước Điều làm cho mức độ cạnh tranh NHTM ngày liệt gay gắt để lôi kéo khách hàng, tăng thị phần tín dụng mở rộng cung ứng SPDV ngân hàng cho kinh tế Để tồn phát triển NHTM VN phải biết tận dụng hội từ hội nhập, mạnh vốn có mình, phải nâng cao lực xây dựng cho chiến lược rõ ràng, phù hợp với bước chủ động định hướng phát triển ổn định, tăng trưởng bền vững Ngân hàng TNHH Indovina NHLD Việt Nam thành lập ngày 21/11/1990 theo Giấy phép Ủy Ban Nhà Nước hợp tác đầu tư số 135/GP sau thay Giấy phép số 08/NH-GP NHNNVN cấp ngày 29/10/1992 Ngân hàng đời nhằm tận dụng nguồn nhân lực, sở vật chất ngân hàng nước với công nghệ tiến tiến kinh nghiệm quản lý ngân hàng nước Đồng thời, việc thành lập ngân hàng nhằm để thu hút phục vụ cho nhóm khách hàng nước sang đầu tư Việt Nam Đây thời điểm mà ngân hàng 100% vốn đầu tư nước chưa phép thành lập hoạt động Việt nam nên việc thành lập NHLD nước với ngân hàng nước hướng đắn Qua 22 năm hoạt động IVB đạt thành tựu đáng kể đóng góp vào phát triển kinh tế nói chung phát triển IVB nói riêng Từ ngày đầu thành lập có HSC, đến ngân hàng có hệ thống chi nhánh 25 PGD nước So với NHTMQD số NHTMCP lớn vốn điều lệ mạng lưới IVB khiêm tốn Tuy nhiên, khối NHLD IVB xếp vào hàng đầu qui mô hiệu hoạt động Trong bối cảnh môi trường cạnh tranh gay gắt ngân hàng nay, đe dọa đến tồn phát triển ngân hàng cần phải có chiến lược kinh doanh rõ ràng nhằm định vị phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng Với lý nên định chọn đề tài : “Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Indovina (IVB) đến năm 2020” với mong muốn góp phần vào phát triển IVB xu hội nhập quốc tế 2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Nhiệm vụ đề tài nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu sau : - Vị cạnh tranh IVB gì? điểm mạnh hạn chế cần khắc phục? Mục tiêu IVB thời gian tới? - Ngân hàng có chiến lược sách trước áp lực cạnh tranh ngày gay gắt lĩnh vực ngân hàng - Các giải pháp thực mục tiêu chiến lược cách hiệu Để trả lời cho câu hỏi nghiên cứu mục tiêu nghiên cứu đề tài : - Đánh giá phân tích hoạt động IVB - Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động IVB - Trên sở lý thuyết, kinh nghiệm thực trạng ngân hàng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020 tìm chiến lược tối ưu cho định - Đưa giải pháp thực chiến lược 3.ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU i Đối tượng nghiên cứu : Đánh giá thực trạng hoạt động yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động IVB để từ tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020 ii Phạm vi nghiên cứu : - Phạm vi thời gian : Hiện trạng hoạt động kinh doanh IVB từ ngày thành lập đến - Phạm vi không gian : Nghiên cứu toàn hệ thống IVB bao gồm HSC chi nhánh trực thuộc Tuy nhiên, để làm rõ nội dung đề tài, luận văn có mở rộng sang nghiên cứu thêm số ngân hàng khác : Shinhanvina bank, Vinasiam bank, Vid Public bank, Agribank, Vietcombank, BIDV Vietinbank PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đề tài chủ yếu sử dụng mô hình lý thuyết quản trị chiến lược doanh nghiệp mô hình lực lượng Michael Porter, ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM để vận dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020 Ngoài ra, đề tài sử dụng thêm số phương pháp phân tích thống kê mô tả, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp số lượng để hoạch định chiến lược PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU + Nguồn thông tin thứ cấp bao gồm số liệu báo cáo tài chính, kết hoạt động kinh doanh ngân hàng lấy trực tiếp từ báo cáo ngân hàng Một số thông tin tình hình kinh doanh ngân hàng, môi trường kinh tế, xã hội… tìm hiểu thông qua mạng Internet, truyền thông báo chí báo cáo thống kê chuyên ngành Tổng cục Thống kê, NHNN Việt Nam + Nguồn thông tin sơ cấp lấy trực tiếp thông qua điều tra, vấn ý kiến số chuyên gia đầu ngành lĩnh vực ngân hàng Ý NGHĨA VÀ ỨNG DỤNG CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Do đề tài nghiên cứu ứng dụng nên có ý nghĩa lớn thực tế , tác giả muốn ứng dụng mô hình lý thuyết học vào quản trị xây dựng chiến lược cho ngân hàng Điều giúp cho Ban lãnh đạo IVB có nhìn sâu hoạt động có kế hoạch cụ thể nhằm phát huy hoạt động IVB cách hiệu Nhất tình hình nay, mà kinh tế vòng suy thoái chưa có dấu hiệu hồi phục, hoạt động ngân hàng gặp nhiều khó khăn nợ xấu gia tăng, tăng trưởng tín dụng khó khăn áp lực cạnh tranh ngày gay gắt Đồng thời, đề tài định hướng dài hạn chiến lược cho IVB điều kiện cạnh tranh với ngân hàng nước hội nhập kinh tế giới NỘI DUNG VÀ KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Nội dung luận văn gồm chương : Chương Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển tổ chức Chương Phân tích ảnh hưởng môi trường đến phát triển IVB Chương Xây dựng chiến lược phát triển IVB đến năm 2020 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm vai trò chiến lược 1.1.1 Khái niệm Chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn (Fred, 2012, trang 21) Hiện có nhiều định nghĩa khác chiến lược, nguyên nhân có khác có hệ thống quan niệm khác tổ chức nói chung phương pháp tiếp cận khác chiến lược tổ chức nói riêng Chiến lược kinh doanh việc xác định làm để doanh nghiệp thành công thị trường cụ thể Theo Johnson Scholes, “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn, nhằm dành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” Theo Brace Henderson cho : “Chiến lược tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức Những điều khác biệt bạn đối thủ cạnh tranh sở cho lợi bạn” (Ngô Kim Thanh, 2012, trang 6) Quan điểm phổ biến cho : “Chiến lược kinh doanh nghệ thuật phối hợp hoạt động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn doanh nghiệp” Dù tiếp cận theo cách chất chiến lược kinh doanh phác thảo hình ảnh tương lai DN lĩnh vực hoạt động khả khai thác, bao hàm nội dung sau : • Xác định mục tiêu ngăn hạn dài hạn DN • Đưa chương trình hành động tổng quát để đạt mục tiêu • Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài nguyên để thực mục tiêu 1.1.2 Vai trò chiến lược tổ chức : Vai trò kinh doanh DN thể khía cạnh sau : - Chiến lược kinh doanh giúp cho DN nhận rõ mục đích hướng tương lai làm kim nam cho hoạt động DN - Chiến lược kinh doanh giúp cho DN nắm bắt tận dụng hội, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nguy thách thức hoạt động kinh doanh, từ đưa sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đề - Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị dự báo bất trắc, rủi ro xảy tương lai Từ dựa tiềm lực DN để chủ động đối phó với tình bất trắc đưa định phù hợp với biến động thị trường - Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản lý phối hợp sử dụng nguồn lực DN cách tốt nhất, tăng cường vị DN giúp thành viên phát huy tính động , sáng tạo để đạt mục tiêu chung tổ chức 1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh : Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo tiêu thức phân loại phạm vi hay nội dung 1.2.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng Nhóm chiến lược kinh doanh nhằm tăng thêm qui mô hoạt động DN số lượng lẫn chất lượng, bao gồm chiến lược chính: 1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Nhóm chiến lược dựa SPDV có, tăng cường hoạt động Marketing mở rộng thị trường có mà không thay đổi yếu tố Có chiến lược : + Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho SPDV thị trường có cách nỗ lực tiếp thị nhiều + Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa SPDV có vào khu vực + Chiến lược phát triển sản phẩm :Nhằm tăng doanh số cách cải tiến sửa đổi sản phẩm có 1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng mở rộng: Nhóm chiến lược DN sử dụng cách đa dạng hóa hoạt động Có chiến lược : + Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm bổ sung vào danh mục SPDV có với SPDV có liên quan với + Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang: Nhằm cung cấp cho khách hàng có SPDV liên quan so với SPDV + Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Nhằm đưa thị trường SPDV liên quan với 1.2.1.3 Chiến lược sáp nhập: DN tiến hành hợp với DN khác tạo thành DN với tên 1.2.1.4 Chiến lược mua lại: DN mua lại DN khác giữ tên gọi cấu tổ chức cũ DN mua lại trở thành chi nhánh hay công ty thành viên DN 1.2.1.5 Chiến lược liên doanh: Là việc liên kết với hay nhiều DN khác tạo nên DN nhằm thâm nhập thị trường mới, hạn chế phân tán rủi ro… 1.2.2 Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động Nhóm chiến lược DN sử dụng có sụt giảm doanh số lợi nhuận hoạt động hiệu từ số phận Khi DN áp dụng chiến lược sau : 1.2.2.1 Chiến lược cắt giảm chi phí : Doanh nghiệp cần xếp lại số phận, qui trình có chi phí cao nhằm tiết kiệm, tránh lãnh phí thất thoát cho doanh nghiệp 1.2.2.2 Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động kinh doanh : Nhằm cắt bớt bán phận kinh doanh không hiệu 1.2.2.3 Chiến lược giải thể : Khi thấy không khả tiếp tục hoạt động, hoạt động DN thua lỗ cách tốt tiến hành giải thể DN Đây bước đường DN 1.2.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động Nhóm chiến lược xây dựng nhằm củng cố sở, nguồn lực có DN, tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực chiến lược 1.2.4 Nhóm chiến lược phối hợp Là việc kết hợp hai hay nhiều chiến lược nêu hay nhiều phận DN giai đoạn khác DN 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 1.3.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh: Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Xác định sứ mạng mục tiêu, tầm nhìn Phân tích môi trường bên Phân tích môi trường bên Xác định lại sứ mạng mục tiêu Xác định phương án chiến lược Lựa chọn chiến lược Đề xuất giải pháp thực (Nguồn: Fred, 2012, Khái luận Quản trị chiến lược) 1.3.2 Các giai đoạn trình xây dựng chiến lược Có giai đoạn trình xây dựng chiến lược : Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược đánh giá chiến lược 1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược : Hoạch định chiến lược trình đề công việc cần thực DN, tổ chức nghiên cứu để rõ nhân tố môi trường bên bên DN, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn số chiến lược thay Các hoạt động nghiên cứu bao gồm việc thu thập thông tin lĩnh vực thị trường DN Các nghiên cứu tổ chức để điểm mạnh điểm yếu lĩnh vực chức DN 1.3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược : Thực thi chiến lược thường gọi giai đoạn hành động quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa động viên người lao động ban giám đốc, để biến chiến lược hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc thực thi chiến lược thiết lập mục tiêu thường niên, sách cho phận phân bổ nguồn lực Giai đoạn thường coi giai đoạn khó khăn trình quản trị chiến lược, không đòi hỏi nhạy cảm, tâm hy sinh nhà quản trị Sự thực thi thành công chiến lược mấu chốt khả động viên người lao động, không đơn khoa học mà nặng nghệ thuật Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn DN, có tác động tới phòng ban phận chức Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược, ngân sách hỗ trợ, chương trình, văn hóa công ty kết nối với hệ thống động viên khuyến khích khen thưởng hàng năm Trong bước công việc đề định quản trị, DN đề mục tiêu thường niên, hoạch định sách cần thiết để thực mục tiêu thường niên Cũng nhằm đạt tới thành công mục tiêu thường niên, đòi hỏi DN phải có qui định việc phân bổ nguồn lực điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược Để chiến lược thực thi thành công, vần đề hài hòa lợi ích cá nhân lợi ích tổng thể cần làm cho cá nhân có trách nhiệm với DN Đây bước việc định 1.3.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược : Đánh giá chiến lược vô cần thiết biến động môi trường mà DN hoạt động Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng câu hỏi quản trị mong đợi, giả định, để hiểu cách sâu sắc mục tiêu giá trị công việc đạt Quá trình đánh giá cần thực thường xuyên, liên tục suốt trình thực hiện, không thực cuối giai đoạn có vấn đề nảy sinh Quá trình giúp cho việc so sánh mức độ thực quản lý cách dễ dàng hiệu 1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lược 1.3.3.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh Bản tuyên bố sứ mệnh mệnh lệnh then chốt cách thức mà tổ chức nhìn nhận đòi hỏi bên hữu quan Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào thay đổi mong muốn tổ chức, tạo tảng cho toàn công tác hoạch định điểm tham chiếu để đánh giá mục tiêu chiến lược DN 1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp 1.3.3.2.1 Khái niệm : Mục tiêu chiến lược đích mong muốn đạt tới DN Nó cụ thể hóa mục đích DN định hướng, qui mô, cấu tiến trình triển khai theo thời gian 1.3.3.2.2 Phân loại mục tiêu doanh nghiệp: Hệ thống mục tiêu doanh nghiệp phân loại theo sau: - Theo vị trí thứ bậc : bao gồm mục tiêu hàng đầu mục tiêu thứ cấp Đối với DN kinh doanh kinh tế thị trường mục tiêu hàng đầu lợi nhuận - Theo thời gian : bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn dài hạn - Theo phận, nhóm khác DN: bao gồm mục tiêu cổ đông; mục tiêu ban giám đốc, mục tiêu người lao động - Theo loại chiến lược tương ứng : bao gồm mục tiêu chung toàn DN, mục tiêu phân đoạn chiến lược mục tiêu theo chức 1.3.3.3 Phân tích môi trường bên Mục đích việc phân tích môi trường bên làm cho DN nhận thấy đâu hội mà DN tận dụng để phát huy đâu nguy hay thách thức mà DN gặp phải làm cản trở trình phát triển DN Tất DN chịu ảnh hưởng yếu tố môi trường bên Có thể chia yếu tố thành loại chính: - Môi trường kinh tế: DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận thay đổi, khuynh hướng hàm ý chiến lược Môi trường kinh tế định hướng chất kinh tế mà DN hoạt động -Môi trường công nghệ: Đây nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh DN Nó bao gồm thể chế, hoạt động liên quan đến việc sáng tạo kiến thức mới, chuyển dịch kiến thức đến đầu ra, sản phẩm, trình vật liệu -Môi trường văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu: Môi trường văn hóa, xã hội, địa lý, nhân liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi phân bố địa lý…, tạo nên 10 tảng xã hội nên thường dẫn dắt thay đổi điều kiện công nghệ, trị, pháp luật kinh tế -Môi trường tự nhiên : Bao gồm tài nguyên thiên nhiên, khóang sản, khí hậu…và sinh thái -Môi trường trị - pháp luật: Các yếu tố trị luật pháp có tác động lớn đến DN theo hướng khác Chúng tạo hội, trở ngại chí rủi ro cho DN -Môi trường toàn cầu: Toàn cầu hóa xu hướng tất yếu mà DN phải tính đến Nó bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan, thị trường thay đổi, kiện trị quốc tế quan trọng, đặc tính thể chế văn hóa thị trường toàn cầu Phân tích môi trường kinh doanh trình mà nhà quản trị tiến hành kiểm tra, xem xét yếu tố môi trường khác để xác định hội đe dọa DN Các yếu tố mang tính chất định tính, trực giác, khó hình dung Trong quản trị chiến lược, nhà nghiên cứu đưa hai công cụ cho phép DN chấm điểm định lượng hóa ảnh hưởng môi trường đến hoạt động DN Đó là: Ma trận đánh giá yếu tố bên ma trận hình ảnh cạnh tranh 1.3.3.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Ma trận đánh giá yếu tố bên cho phép tóm tắt đánh giá ảnh hưởng yếu tố môi trường tới DN Đây ma trận thiếu xây dựng chiến lược Việc xây dựng ma trận EFE gồm 05 bước: Bước 1: Lập danh mục yếu tố có vai trò định thành công ngành nghề mà DN kinh doanh Danh mục bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm hội nguy ảnh hưởng đến DN ngành kinh doanh DN Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho yếu tố với tổng số điểm tất yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng yếu tố thành công ngành kinh doanh mà DN hoạt động Bước 3: Phân loại từ đến cho yếu tố định thành công thấy cách thức mà chiến lược DN phản ứng với yếu tố này, phản ứng mạnh, phản ứng mạnh, phản ứng trung bình phản ứng yếu Các mức dựa hiệu DN 67 Hội nhập kinh tế quốc tế mở nhiều vận hội 3 9 Thuận lợi Sự hỗ trợ môi trường pháp lý hoạt động kinh doanh ngành ngân hàng ngày hoàn thiện 6 Thuận lợi Khoa học công nghệ thông tin ngày phát triển mạnh làm sở cho hoạt động ngân hàng 3 9 Thuận lợi 12 Thuận lợi 2 Thuận lợi Nhu cầu khách hàng ngày cao thị trường cho phát triển dịch vụ ngân hàng nước có nhiều tiềm Những biến động tỷ giá, lãi suất thị trường tương đối ổn định Trình độ lực quản lý kinh tế vĩ mô thấp 6 Khó khăn Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định, nhiều rủi ro 2 4 Khó khăn Sự trầm lắng thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng 6 Khó khăn 10 Nguy lạm phát kinh tế 2 Khó khăn 12 Áp lực cạnh tranh ngày cao 3 12 Vấn đề nợ xấu có ảnh hưởng 13 không tốt đến hoạt động kinh doanh ngân hàng 6 Khó khăn Xuất ngày nhiều sản phẩm thay Khó khăn 11 14 Tập quán sử dụng tiền mặt người dân phổ biến TỔNG CỘNG 170 Khó khăn Khó khăn 178 Trong nhóm chiến lược cho nhóm S-T chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp có số điểm hấp dẫn cao (TAS =178), ta chọn chiến lược Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W/O S T T Các yếu tố Phân loại Các chiến lược thay 68 Phát triển Phát triển hệ thống lực tài C.Nghệ AS TAS AS TAS 3 9 Lợi Nguồn lực tài lành mạnh ổn định đối tác góp vốn có lực tài mạnh 3 12 Lợi Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ trình độ học vấn cao 3 9 Lợi Ngân hàng có phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng người Hoa, Đài Loan Trung Quốc 6 Lợi Sự phối hợp Hội sở chi nhánh chặt chẽ , thống 6 Lợi Hệ thống công nghệ thông tin đại phát triển 12 Lợi Khách hàng ổn định, có quan hệ truyền thống, lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước 6 Lợi Thương hiệu người biết đến 2 Bất lợi Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro hướng đến khách hàng Hoạt động Marketing chưa mạnh mẽ, thiếu đồng 2 Bất lợi 10 Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch hạn chế 2 Bất lợi 11 Danh mục sản phẩn dịch vụ chưa đa dạng 6 Bất lợi 12 Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ … chưa linh hoạt 6 Bất lợi 13 Dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa quan tâm mức 2 4 Bất lợi 3 9 Thuận lợi Các yếu tố bên Môi trường trị - xã hội ổn định Việt Nam 69 Hội nhập kinh tế quốc tế mở nhiều vận hội 3 9 Thuận lợi Sự hỗ trợ môi trường pháp lý hoạt động kinh doanh ngành ngân hàng ngày hoàn thiện 6 Thuận lợi Khoa học công nghệ thông tin ngày phát triển mạnh làm sở cho hoạt động ngân hàng 12 Thuận lợi 12 Thuận lợi 2 Thuận lợi Nhu cầu khách hàng ngày cao thị trường cho phát triển dịch vụ ngân hàng nước có nhiều tiềm Những biến động tỷ giá, lãi suất thị trường tương đối ổn định Trình độ lực quản lý kinh tế vĩ mô thấp 6 Khó khăn Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định, nhiều rủi ro Khó khăn Sự trầm lắng thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng Khó khăn 10 Nguy lạm phát kinh tế 2 4 Khó khăn 2 4 12 Áp lực cạnh tranh ngày cao Vấn đề nợ xấu có ảnh hưởng 13 không tốt đến hoạt động kinh doanh ngân hàng Khó khăn Xuất ngày nhiều sản phẩm thay Khó khăn 11 14 Tập quán sử dụng tiền mặt người dân phổ biến TỔNG CỘNG 175 Khó khăn Khó khăn 195 Trong hai chiến lược chiến lược phát triển lực tài có số điểm cao (TAS=195) Do đó, ta chọn chiến lược cho nhóm W-O S T T Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W/T Phân Các chiến lược thay Các yếu tố loại 70 Tăng cường Xây dựng marketing, tiếp nguồn khách thị hình ảnh hàng bền vững AS Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro hướng đến khách hàng TAS AS TAS 3 Lợi Nguồn lực tài lành mạnh ổn định đối tác góp vốn có lực tài mạnh 3 9 Lợi Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ trình độ học vấn cao 3 9 Lợi Ngân hàng có phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng người Hoa, Đài Loan Trung Quốc Lợi Sự phối hợp Hội sở chi nhánh chặt chẽ , thống 3 Lợi Hệ thống công nghệ thông tin đại phát triển 12 Lợi Khách hàng ổn định, có quan hệ truyền thống, lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước 12 Lợi Thương hiệu người biết đến Bất lợi Hoạt động Marketing chưa mạnh mẽ, thiếu đồng Bất lợi 10 Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch hạn chế Bất lợi 11 Danh mục sản phẩn dịch vụ chưa đa dạng 6 Bất lợi 12 Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ … chưa linh hoạt Bất lợi 13 Dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa quan tâm mức 8 Bất lợi Các yếu tố bên 71 Môi trường trị - xã hội ổn định Việt Nam 3 9 Thuận lợi Hội nhập kinh tế quốc tế mở nhiều vận hội 12 Thuận lợi Sự hỗ trợ môi trường pháp lý hoạt động kinh doanh ngành ngân hàng ngày hoàn thiện 6 Thuận lợi 12 Thuận lợi 12 Thuận lợi 6 Thuận lợi Khoa học CNTT ngày phát triển mạnh làm sở cho hoạt động ngân hàng Nhu cầu khách hàng ngày cao thị trường cho phát triển dịch vụ ngân hàng nước có nhiều tiềm Những biến động tỷ giá, lãi suất thị trường tương đối ổn định Trình độ lực quản lý kinh tế vĩ mô thấp 6 Khó khăn Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định, nhiều rủi ro 2 Khó khăn Sự trầm lắng thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng Khó khăn 10 Nguy lạm phát kinh tế 2 Khó khăn 2 4 12 Áp lực cạnh tranh ngày cao 3 12 Vấn đề nợ xấu có ảnh hưởng 13 không tốt đến hoạt động kinh doanh ngân hàng Khó khăn Xuất ngày nhiều sản phẩm thay 2 4 Khó khăn 11 14 Tập quán sử dụng tiền mặt người dân phổ biến TỔNG CỘNG 204 195 Trong hai chiến lược chiến lược tăng cường marketing, tiếp thị hình ảnh có số điểm cao (TAS=204) Do đó, ta chọn chiến lược cho nhóm W-T 3.2.3.2 Ma trận chiến lược Khó khăn Khó khăn 72 Dựa sở đánh giá, phân tích ma trận QSPM, so sánh nhóm chiến lược với thực tế IVB, thứ tự ưu tiên chiến lược áp dụng cho IVB sau: Bảng 3.6 Các chiến lược kinh doanh STT TÊN CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG CHỦ YẾU -Mở thêm chi nhánh, PGD địa bàn Phát triển thị trường có nhiều tiềm -Tìm kiếm nguồn vốn rẻ Dẫn đầu với chi phí thấp -Cải tiến công nghệ để nâng cao suất, giảm chi phí - Cắt giảm khoản chi phí không cần thiết -Tăng vốn điều lệ cách tăng vốn góp Phát triển lực tài bên liên doanh tăng tỷ lệ lợi nhuận giữ lại - Tích cực xử lý khoản nợ xấu, dây dưa để làm lành mạnh tình hình tài - Tăng cường hoạt động quảng bá, Marketing Tăng cường hoạt động Marketing, tiếp thị hình ảnh - Tham gia tài trợ cho chương trình truyền hình phương tiện thông tin đại chúng - Xây dựng thương hiệu, thực chương trình bán hàng, giới thiệu SPDV cách bản, chuyên nghiệp 3.3 Các giải pháp thực chiến lược 3.3.1 Nâng cao lực tài Vốn điều lệ IVB 165 triệu USD (khoảng 3.400 tỷ VNĐ), dự kiến đến cuối năm vốn điều lệ tăng lên 200 triệu USD Nếu so NHLD vốn điều lệ IVB cao hẳn ngân hàng Vid Public Việt –Thái, thấp vốn ngân hàng Việt Nga (168,5 triệu USD) Sau duyệt kế hoạch tăng vốn vốn điều lệ IVB cao khối NHLD Trong ngân hàng nước Việt Nam có ngân hàng Shinhan VietNam có mức vốn 7.547 tỷ VNĐ mức vốn cao số ngân hàng nước ngoài, lại ngân hàng : HSBC, Standard Chartered, ANZ, Hong Leong có mức vốn điều lệ 3.000 tỷ VNĐ Như ngân hàng có vốn đầu tư nước Việt nam 73 IVB có mức vốn điều lệ xếp vị trí thứ Theo kế hoạch đến cuối năm 2015 vốn điều lệ IVB tăng lên 250 triệu USD (trên 5.000 tỷ đồng) tiếp tục bổ sung hàng năm Tính đến 31/12/2012 tổng tài sản có IVB lên tới 1.110 triệu USD (tương đương khoảng 23.120 tỷ VNĐ) gấp 6,7 lần so với vốn điều lệ Do có hệ thống quản trị rủi ro tốt nên tỷ lệ nợ xấu IVB mức thấp so với NHTM khác nên tình hình tài IVB lành mạnh Trong năm tới song song với việc tăng vốn điều lệ IVB cần tiếp tục kiểm soát tốt hoạt động quản trị rủi ro Đồng thời việc trích lập quỹ dự phòng nghiệp vụ phải đảm bảo mức độ an tòan hiệu Tuy nhiên, so hệ thống NHTM nói chung số mức trung bình Do vậy, xét khả tài IVB ngân hàng lớn có tiếng tăm nên khó khăn việc thu hút khách hàng lớn Chính IVB nên tập trung vào tiếp cận nhóm khách hàng cá nhân, DN vừa nhỏ Đây thị trường tiềm năng, an toàn trung thành ngân hàng 3.3.2 Phát triển hệ thống công nghệ đại Hệ thống CNTT IVB đại với hệ thống CORE BANKING phần mềm FLEXCUBE cho phép phát triển ứng dụng tiện ích ngân hàng điện tử Song để theo đuổi chiến lược phát triển tương lai hệ thống CNTT IVB cần phải nâng cấp trang bị phần mềm đại để đem đến thuận lợi, nhanh chóng hoạt động giao dịch Đồng thời nguồn nhân lực IT phải đào tạo chuyên sâu để nắm bắt theo kịp việc ứng dụng công nghệ phần mềm tiên tiến giới IVB cần tăng cường thêm hệ thống ATM, POS bổ sung thêm tiện ích toán qua máy ATM cho khách hàng mình, đảm bảo nhanh chóng, xác phải bảo mật an toàn Hệ thống CNTT cần cải tiến phép khách hàng tăng cường trao đổi thông tin với ngân hàng qua Website IVB, dịch vụ tra cứu thông tin tài khoản, giao dịch toán…các nghiệp vụ thực qua mạng phải giúp khách hàng dễ dàng thực hiện, đơn giản phải có tính bảo mật cao IVB cần thiết lập kênh giao tiếp với khách hàng qua mạng Internet 3.3.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Để thực thi chiến lược chất lượng nguồn nhân lực yếu tố quan trọng nên IVB cần phải có chiến lược hoạch định nhân rõ ràng Việc phát 74 triển đội ngũ cán có trình độ chuyên môn cao, tác phong làm việc chuyên nghiệp, tinh thần đoàn kết kinh doanh đặc biệt phải có tư cách đạo đức việc làm cần thiết phải trọng từ khâu tuyển dụng thông qua việc xây dựng tiêu chí tuyển dụng IVB cần có sách như: - Có sách thu hút nhân tài làm việc cho IVB - Có sách đãi ngộ thỏa đáng, công cho cán công nhân viên Chế độ lương bổng hợp lý giúp cho nhân viên làm việc có suất tỷ lệ người bỏ việc qua làm cho ngân hàng khác thấp Cần động viên, khuyến khích kịp thời nhân viên đạt thành tích tốt công việc - Tạo hội cho nhân phát huy tư sáng tạo sản phẩm mới, phương pháp làm việc hiệu quả, tiết giảm chi phí… - Xây dựng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn đánh giá cho vị trí công việc cụ thể Sắp xếp, bố trí cán phù hợp với trình độ chuyên môn, lực cán nhằm đáp ứng nhiệm vụ chiến lược IVB - Cần trọng công tác huấn luyện đào tạo, cập nhật kiến thức cho cán bộ, nhân viên thông qua hình thức cử cán tham gia khoá học tập trung sở đào tạo nước Trong thời gian tới IVB cần nghiên cứu việc thành lập trung tâm đào tạo phát triển nguồn nhân lực Việc thường xuyên huấn luyện nhân viên kỹ năng, nghiệp vụ đáp ứng đòi hỏi ngày cao hoạt động kinh doanh ngân hàng - Xây dựng chế đề bạt cán theo lực không theo thâm niên công tác Đáng giá lực cán dựa mức độ hoàn thành tiêu kinh doanh Đối với cán có trình độ chuyên môn lực cần thay cán động, có tâm huyết, trình độ chuyên môn cao có lực quản lý tốt 3.3.4 Xây dựng văn hóa kinh doanh - Trong tháng 5/2013 IVB ban hành qui tắc ứng xử cho toàn thể cán nhân viên hệ thống, thời gian tới IVB cần đưa qui chuẩn đạo đức nghề nghiệp cho toàn thể cán nhân viên hệ thống - IVB cần tạo môi trường làm việc thuận lợi, tạo tâm lý thoải mái làm việc cán , nhân viên để gắn bó với IVB, làm việc mục tiêu chung hiệu phát triển IVB ngày bền vững Toàn thể nhân viên IVB phải có tinh thần làm việc 75 tập thể, sẵn sàng giúp đỡ công việc, phải có thái độ ứng xử tốt, thân thiện với khách hàng - IVB cần thường xuyên tổ chức lắng nghe tiếp thu ý kiến khách hàng để kịp thời sửa đổi sai sót thông qua hộp thư góp ý hội nghị khách hàng IVB cần có phận chuyên trách để giải đáp thắc mắc khiếu lại khách hàng Nếu phát có sai sót phải nhanh chóng khắc phục, xin lỗi chí đền bù thiệt hại cho khách hàng Điều tạo cho IVB hình ảnh đẹp mắt khách hàng làm cho khách hàng trung thành với IVB Đó điều mà ngân hàng mong muốn có bối cảnh cạnh tranh 3.3.5 Tăng cường hoạt động Marketing, tiếp thị hình ảnh Trong năm qua công tác marketing chưa IVB trọng, dừng lại vài hoạt động thông thường : gửi thư giới thiệu đến khách hàng, làm tờ rơi (Brochure), giới thiệu vài sản phẩm kèm chương trình khuyến tặng quà : nón, mũ bảo hiểm, áo mưa, ly tách, đồng hồ treo tường, tặng lịch vào dịp cuối năm…hay thăm viếng trực tiếp khách hàng Để triển khai chiến lược truyền thông thành công, IVB cần có kế hoạch lập quản lý ngân sách dành cho truyền thông, sau thực kế hoạch truyền thông IVB cần phải có đánh giá tính hiệu truyền thông để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp Trong bối cảnh nay, IVB cần phải củng cố thân thiện, tin cậy, uy tín , gắn bó khách hàng truyền thống khách hàng tiềm tương lai Để IVB cần có chiến lược tổng thể hoạt động xây dựng hình ảnh thương hiệu (qua phương tiện truyền thông báo chí , truyền hình ) hoạt động marketing thông qua hình thức : Quảng cáo, Poster, đặt Banner Standee, Billboard Trong tháng 5/2013 IVB thức mắt Bộ nhận diện thương hiệu IVB chuẩn hóa toàn hệ thống Hoạt động marketing dựa mô hình marketing hỗn hợp (4P) : Sản phẩm (Product), Giá (Price), kênh phân phối (Place) xúc tiến bán hàng (Promotion) - Về sản phẩm : Đa dạng hóa loại sản phẩm nghiệp vụ huy động vốn, sử dụng vốn SPDV khác IVB cần đưa nhiều loại hình huy động vốn (tiết kiệm linh hoạt, kỳ phiếu, tiền gửi toán…) ; sản phẩm cho vay (đối với khách hàng DN cá nhân cho vay hỗ trợ SXKD, cho vay tiêu dùng ); SPDV khác (như Home Banking, Internet Banking, thẻ…) thời kỳ cách linh hoạt để đáp 76 ứng nhu cầu khách hàng ngày cao Do xác định khách hàng mục tiêu IVB DN vừa nhỏ khách hàng cá nhân nên việc đưa sản phẩm cần nghiên cứu kỹ lưỡng cho phù hợp với nhóm đối tượng - Về giá : Dựa tảng CNTT tăng suất hoạt động, tiết giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm để đưa thị trường SPDV có mức giá cạnh tranh - Về kênh phân phối : Phát triển thêm chi nhánh, PGD, điểm giao dịch hệ thống máy ATM, POS điểm chấp nhận toán giao dịch qua mạng Internet để khách hàng có nhiều lựa chọn thuận tiện giao dịch - Về xúc tiến bán hàng : Tăng cường hoạt động quảng cáo PR (Public Relation) cho nhóm sản phẩm mục tiêu năm cách cụ thể 3.3.6 Phát triển mạng lưới mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ Hiện nay, NHTMVN nhận thức tầm quan trọng ngân hàng bán lẻ, vậy, chiến lược phát triển hướng đến trở thành ngân hàng bán lẻ Trong đó, tập trung đầu tư phát triển dịch vụ thẻ, kênh phân phối quan trọng để phát triển ngân hàng bán lẻ đại Việc phát triển mạng lưới IVB thực qua việc phát triển thêm hệ thống chi nhánh, PGD Đồng thời với hỗ trợ hệ thống thiết bị công nghệ đại phát triển dịch vụ giao dịch ngân hàng điện tử (E - Banking) để tăng khả tiếp cận DN tăng thị phần cho IVB Các PGD IVB thường chủ yếu thực chức huy động vốn chức toán Trong thời gian tới điều kiện nhân cho phép tăng thêm phận tín dụng để thực chức cho vay phòng giao dịch IVB IVB cần phát triển thêm số dịch vụ toán qua thẻ VISA , MASTER ATM Hiện khách hàng mở thẻ ATM IVB rút tiền hầu hết máy ngân hàng khác IVB tham gia hệ thống Banknet Smartlink 3.3.7 Tăng cường công tác quản lý lực điều hành Ban lãnh đạo Việc Ban điều hành phải có đại diện bên góp vốn liên doanh phần làm hạn chế khả linh hoạt, nhanh nhạy thống cao Ban điều hành Nhưng bối cảnh cạnh tranh nay, Ban điều hành cần nhận thấy vị IVB so với NHTM khác để có thấu hiểu , hợp tác lẫn phối hợp nhịp nhàng đưa chiến lược để IVB phát triển 77 Ban điều hành phải có mạnh dạn việc thay đổi cấp lãnh đạo người có lực trình độ chuyên môn cao Đồng thời, thành viên Ban điều hành phải tránh tư nhiệm kỳ để xây dựng cho IVB có chiến lược dài hạn phát triển bền vững 3.4 Kiến nghị 3.4.1 Đối với Chính phủ Chính phủ Quốc hội cần nhanh chóng xây dựng, bổ sung chế sách pháp luật cách thống nhất, ổn định tạo hành lang pháp lý vững cho DN ngân hàng hoạt động kinh doanh lành mạnh Trong thời điểm nay, cộm lên vấn đề xử lý nợ xấu NHTM Ngoài việc thành lập công ty mua bán nợ (VAMC) để giải nợ xấu cho ngân hàng việc tạo điều kiện cho NHTM xử lý nợ xấu phát mại tài sản, thủ tục phá sản, giải thể DN phải tiến hành thông suốt, công nhanh chóng Các ngành khác Công an,Tòa án, Viện kiểm sát, Thi hành án…cũng cần có sách hỗ trợ ngân hàng công tác thu hồi nợ Việc hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm tạo điều cho ngân hàng DN hoạt động an toàn, hiệu Luật Đất đai, Luật Thuế, Luật Công chứng, Luật Kế toán, Luận Ngân hàng nhà nước Việt Nam…là cần thiết Nhà nước nghiên cứu thành lập công ty xếp hạng tín nhiệm DN công ty định giá tài sản cách độc lập khách quan nhằm tránh việc số cán ngân hàng thông đồng với khách hàng cố tình nâng hạng tín nhiệm cho DN định giá tài sản khách hàng cách cao, đến DN không trả nợ ngân hàng phát mại tài sản không thu hồi đủ vốn cho ngân hàng 3.5.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước Hình thành đồng khuôn khổ pháp lý, áp dụng đầy đủ thiết chế chuẩn mực quốc tế an toàn kinh doanh tiền tệ - ngân hàng NHNN cần sửa đổi, bổ sung xếp lại văn bản, sách chi phối hoạt động NHTM Đảm bảo cho NHTM hoạt động kinh doanh theo định hướng, động hiệu Cần tiến hành tra, kiểm soát hoạt động NHTM cách thường xuyên, tránh việc cạnh tranh không lành mạnh hệ thống NHTM việc thời gian qua có số NHTM tự ý chi thêm lãi suất tiền gửi nhằm lôi kéo khách hàng gây nên tình trạng hỗn loạn thị trường ngân hàng 78 NHNN cần bảo đảm cho TCTD, kể TCTD nhà nước hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc thị trường mục tiêu chủ yếu lợi nhuận Phát triển hệ thống TCTD hoạt động an toàn hiệu vững dựa sở công nghệ trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thông lệ, chuẩn mực quốc tế hoạt động NHTM Hình thành thị trường dịch vụ ngân hàng, đặc biệt thị trường tín dụng cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng loại hình TCTD, tạo hội cho tổ chức, cá nhân có nhu cầu hợp pháp, đủ khả điều kiện tiếp cận cách thuận lợi dịch vụ ngân hàng Ngăn chặn hạn chế tiêu cực hoạt động tín dụng Bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm TCTD kinh doanh Tạo điều kiện cho TCTD nước nâng cao lực quản lý, trình độ nghiệp vụ khả cạnh tranh Bảo đảm quyền kinh doanh ngân hàng tổ chức tài nước theo cam kết Việt Nam với quốc tế NHNN nên nâng cao lực quản lý, điều hành sách, chế : CSTT, lãi suất, tỷ giá tuân theo qui luật thị trường Việc áp dụng biện pháp hành can thiệp vào hoạt động NHTM nên hạn chế nên áp dụng khoảng thời gian định mà không nên kéo dài lâu NHNN cần ổn định thị trường toán liên ngân hàng NHNN cần hướng dẫn NHTM triển khai tốt hiệu chương trình toán không dùng tiền mặt Chính Phủ Tránh tượng áp dụng qui định cách máy móc làm ảnh hưởng đến nhu cầu việc chi tiêu người dân 3.5.3 Đối với ngân hàng Indovina Đối với Ban lãnh đạo: Việc thực chiến lược trình, kéo dài qua nhiều năm qua nhiệm kỳ lãnh đạo Do đặc thù NHLD ban điều hành thường có đại diện Vietinbank Cathay cử qua theo nhiệm kỳ công tác nên cần tránh tư nhiệm kỳ Do hai bên liên doanh có văn hóa, phong tục tập quán khác nhau, phong cách kinh doanh bất đồng hai bên phải thông cảm cần phải có hiểu biết, tôn trọng lẫn để đưa định phù hợp nhanh chóng Ban lãnh đạo cần động linh hoạt để nắm bắt xu thị trường kịp thời đưa sách điều hành cách hợp lý Ban lãnh đạo cần thành lập Ủy ban chiến lược để theo dõi , đôn đốc thực giám sát qua trình này, đồng thời tư vấn cho Ban lãnh đạo kịp thời điều chỉnh chiến lược thấy cần thiết 79 Các phòng ban chi nhánh cần phối hợp cách thống chương trình đưa từ Ban lãnh đạo Lãnh đạo phòng ban hội sở Ban giám đốc chi nhánh cần phải tham gia khóa học cao cấp MBA, CFA, CPA…để nâng cao lực lãnh đạo IVB thành lập Trung tâm đào tạo riêng liên kết với Trung tâm đào tạo để hàng năm nhân viên phải thường xuyên tham gia khóa đào tạo chuyên môn, đào tạo nâng cao, kỹ giao tiếp, tiếp thị, chăm sóc khách hàng để đáp ứng đòi hỏi ngày cao thị trường Hệ thống công nghệ thông tin IVB cần nâng cấp để đáp ứng cho việc mở rộng mạng lưới, dạng hóa sản phẩm dịch vụ rút ngắn thời gian giao dịch khách hàng Phía đối tác Cathay hỗ để áp dụng công nghệ tiên tiến đưa IVB tiếp cận tiêu chuẩn quốc tế dịch vụ ngân hàng kinh doanh tiền tệ Cần tăng cường hoạt động quảng bá hình ảnh IVB cần lên chương trình thuê địa điểm quảng cáo, tài trợ cho chương trình phương tiện thông tin đại chúng Game Show trên Tivi Các chương trình từ thiện cần trọng xây tăng nhà tình nghĩa, chăm lo người nghèo, tặng học bổng cho học sinh sinh viên nghèo học giỏi… IVB cần có sách thu hút nhân tài, có sách lương thưởng hợp lý để giữ người giỏi nhân viên trung thành với IVB Đoàn kết, đồng lòng xây dựng thương hiệu IVB vững mạnh TÓM TẮT CHƯƠNG Trong chương 3, dựa sở định hướng phát triển ngành ngân hàng đến năm 2020 sau phân tích ma trận QSPM, luận văn đưa định hướng chiến lược cho IVB từ đến năm 2020 Đồng thời luận văn đưa giải pháp để thực chiến lược Điều quan trọng trình thực chiến lược, Ban điều hành phải vào tình hình thực tế thời điểm để điều chỉnh chiến lược cách linh hoạt cho phù hợp, phải biết tận dụng tối đa nguồn lực bên hội từ bên để thực chiến lược cách tốt Bên cạnh đó, luận văn đưa số kiến nghị với Chính phủ, NHNN Ban lãnh đạo IVB để chiến lược thực cách tốt nhất, đưa IVB phát triển bền vững trở thành ngân hàng hàng đầu số ngân hàng có vốn đầu tư nước 80 KẾT LUẬN CHUNG Qua 22 năm hoạt động IVB đạt thành công đáng kể, đứng trước tình hình cạnh tranh ngày gay gắt NHTM việc định hướng cho chiến lược rõ ràng, bước thận trọng chắn để phát triển kinh doanh thành công cần thiết Với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng Indovina đến năm 2020”, luận văn dựa sở lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh để thực đề tài Sau phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh mình, phân tích điểm mạnh điểm yếu hội nguy từ môi trường bên Thông qua việc phân tích đánh giá ma trận IFE, EFE ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy phần vị IVB thị trường so với đối thủ cạnh tranh Bằng ma trận SWOT luận văn nêu chiến lược áp dụng cho IVB thời gian tới, sau so sánh chiến lược cách chấm điểm cho chiến lược thông qua ma trận QSPM Luận văn lựa chọn chiến lược nêu giải pháp kiến nghị để thực chiến lược Với mong muốn đóng góp phần nhỏ bé vào trình phát triển IVB hy vọng luận văn phần có ý nghĩa thực tiễn Tuy nhiên, trình thực luận văn, hạn chế kiến thức, thời gian tài liệu nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót định Vì vậy, tác giả mong nhận thông cảm ý kiến đóng góp từ Hội đồng, quý thầy cô bạn [...]... mỗi hàng Bước 6: Tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược của ma trận QSPM Tổng điểm số của chiến lược nào cao nhất thì chiến lược đó hấp dẫn nhất và sẽ được ưu tiên chọn lựa để thực hiện chiến lược TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương 1, luận văn đã trình bày sơ lược các khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh. .. chiến lược tối ưu Việc vận dụng các cơ sở lý thuyết nền tảng trên sẽ giúp tác giả thực hiện việc đánh giá thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của IVB trong chương 2 và xây dựng chiến lược phát triển IVB đến năm 2020 trong chương 3 của luận văn 17 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG INDOVINA 2.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng. .. khác được NHNN cho phép 2.1.4 Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Indovina từ năm 2008 – 2012 Qua hơn 22 năm xây dựng và phát triển, IVB luôn hoạt động đạt kết quả kinh doanh tốt, đi đúng định hướng ban đầu của mình là ngân hàng luôn dẫn đầu trong khối NHLD tại Việt Nam 2.1.4.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chính: Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả KD của IVB các năm 2008-2012 ĐVT : Tỷ đồng Chỉ tiêu 2008... về Ngân hàng Indovina (IVB) 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Indovina - Tên đầy đủ bằng tiếng Việt : Ngân hàng TNHH Indovina - Tên đầy đủ bằng tiếng Anh : Indovina Limited Bank - Tên giao dịch : Indovinabank - Tên viết tắt : IVB - Website : Indovinabank.com.vn - Địa chỉ trụ sở chính : tại 97A Nguyễn Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, TP Hồ Chí Minh Ngân hàng Indovina là liên doanh giữa Vietinbank... Sự thay đổi luật pháp luôn ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh cho các pháp nhân kinh tế, do vậy sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh đến hoạt động của ngân hàng Chính sách tiền tệ của Ngân hàng đặc biệt là chính sách lãi suất, chính sách tín dụng đều có liên quan và ảnh hưởng mạnh đến hoạt động ngân hàng Môi trường pháp lý còn gây rủi ro cho ngân hàng khi môi trường pháp lý đó chưa hoàn thiện... toán của IVB cũng không tránh khỏi sự sụt giảm Năm 2009, lợi nhuận từ kinh doanh ngoại tệ của IVB đã giảm 29% so với năm trước đó Sau đó tăng dần lên trong các năm 2010 và 2011 Tuy nhiên đến năm 2012, hoạt động XNK vẫn còn nhiều khó khăn nên cả doanh số mua bán ngoại tệ lẫn lợi nhuận từ kinh doanh ngoại tệ của IVB đều giảm 2.1.4.7 Hoạt động thanh toán quốc tế Bảng 2.7 : Doanh số thanh toán quốc tế của. .. Vietinbank và ngân hàng PT.Bank Summa (Indonesia) với vốn điều lệ ban đầu là 10 triệu USD, mỗi bên góp 50% vốn Đến tháng 8/1993 ngân hàng PT Bank Summa chuyển nhượng toàn bộ vốn góp cho ngân hàng PT Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI) Đến tháng 5/2000 ngân hàng BDNI (Indonesia) chuyển nhượng toàn bộ vốn góp cho ngân hàng United World Chinese Commercial (UWCCB), Taiwan ROC Đến tháng 10/2003 : Ngân hàng UWCCB... phải xây dựng và khai thác một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh giữa các DN là khác nhau trong mỗi ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến sự khác biệt này Trong những năm qua, thị trường tài chính ngày càng trở nên sôi động hơn do sự tham gia của nhiều loại hình ngân hàng và các tổ chức tài chính phi ngân hàng, số lượng ngân hàng được... quát quá trình xây dựng chiến lược của một DN Để có thể thành công mỗi DN phải biết tận dụng những cơ hội có được từ môi trường bên ngoài và những điểm mạnh của mình, đồng thời khắc phục những điểm yếu của mình và hạn chế những nguy cơ cho DN mình đến từ môi trường bên ngoài Nhà 16 quản trị phải hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược thì mới có... kết hợp tốt nhất Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: + Các chiến lược S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh bên trong của DN để khai thác các cơ hội bên ngoài + Các chiến lược S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của DN để ngăn ngừa hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài + Các chiến lược W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài