Luận văn: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015 doc

- Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh , có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngàn

Luận văn

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định

song phương, Việt Nam đã dỡ bỏ dần các rào cản trong lĩnh vực thương mại và

tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trường Việt Nam Vì vậy , các

doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều khó khăn do phải cạnh tranh

mạnh mẽ trong thị trường đã mở cửa

Đến cuối năm 2011, các ngân hàng nước ngoài được xem giống như các

ngân hàng Việt Nam thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh

tranh gay gắt từ các đối thủ này Hiện nay, các ngân hàng đang khẩn trương mở

rộng quy mô họat động nhằm tạo thế đứng nhất định cho mình Hoạch định chiến

lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại,

phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân

hàng

Xuất phát từ thực tiễn nêu trên và tôi chọn đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI

NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM

2015 làm luận văn của mình nhằm xây dựng và áp dụng tại chi nhánh mà tôi

đang công tác

2 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

(MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015

- Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng

Hải chi nhánh Hồ Chí Minh , có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các

đối thủ cạnh tranh khác trong ngành, gồm: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

(Sacombank), Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB Bank), Ngân hàng TMCP Đông Á

(Đông á Bank), và các Ngân hàng TMCP khác tại TP Hồ Chí Minh

3 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của luận văn là XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

(MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015 và đề xuất các giải

pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh

Hồ Chí Minh luôn đứng trong tốp đầu trong hệ thống Ngân hàng TMCP Hàng

Hải Việt Nam và hệ thống ngân hàng tại TP Hồ Chí Minh

Mục tiêu nghiên cứu:

- Khái quát lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng

chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược, các đặc điểm của ngành ngân hàng

ảnh hưởng đến quản trị chiến lược

- Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm

yếu, cơ hội - nguy cơ của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh

- Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ

hội - nguy cơ, hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiện

các chiến lược đó

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Các nguồn thông tin:

- Luận văn sử dụng các thông tin từ sách báo, tạp chí Ngân hàng, wesite

(asset.com, msb.com.vn, sacombank.com.vn…), các báo cáo được công bố của

các ngân hàng

- Các phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp

tiếp cận Khi phân tích thực trạng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải

chi nhánh Hồ Chí Minh thì sử dụng phương pháp tiếp cận đặc biệt, khi phân tích

các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh thì sử dụng phương

pháp tiếp cận lịch sử, kết hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các

phương pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia

- Phương pháp xử lý thông tin: Luận văn sử dụng phương pháp mô hình

hóa, phân tích nhân quả, thống kê mô tả khi phân tích về kết quả họat động kinh

doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh Kết hợp sử dụng

phương pháp các môn học: Quản trị chiến lược, Quản trị nhân sự, Marketing…

5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu:

Luận văn đã dựa trên cơ sở những lý luận liên quan đến quản trị chiến

lược và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ của

Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh Từ đó họach định chiến

lược kinh doanh và đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược này, nhất là

trong bối cảnh hiện nay sẽ thực thi đầy đủ các cam kết về lĩnh vực ngân hàng

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành

động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”

Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để

có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình

hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy

để hành động

Khung chiến lược: là các giai đoạn quản trị chiến lược

- Giai đoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là quá trình thiết

lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố

khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa

những chiến lược thay thế

- Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến

lược, thực thi là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược

đã được lập ra

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến

lược, xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành

tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh, giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết

vì thành công hiện tại không đảm bảo cho sự thành công trong tương lai Sự thành

công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn thì phải

trả giá bằng sự tàn lụi

Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ :

+ Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu

và các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ

bản để đạt các mục tiêu của công ty

+ Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dụng

cụ thể của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác

định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để

góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty

+ Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng

lĩnh vực kinh doanh

Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên

quan chặt chẽ:

+ Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ

mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung

cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Nó mô tả những

giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ

chức

+ Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm

cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình Mục tiêu dài hạn là trên

một năm Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng

Nó được thiết lập cho toàn công ty và cho từng bộ phận Mục tiêu dài hạn quan

trọng trong giai đọan thiết lập chiến lược

+ Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt

đến các mục tiêu dài hạn Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý,

tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống

thông tin Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược

+ Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn

cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình

huống có tính chu kỳ Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược

+ Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường

bên ngoài, ngoài tầm kiểm sóat của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức

+ Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ

của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức Nó được xác định trong mối liên

hệ với các đối thủ cạnh tranh

1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh Tuy

nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng

tập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường

Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty

với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay

đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào Lọai này có ba

chiến lược chính:

+ Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ

hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị

+ Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới

+ Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch

vụ hiện có

1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter

Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược

cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”:

1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:

- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút

những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận

Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm

chi phí trong các quá trình hoạt động

- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và

sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận cao hơn trên mỗi đơn vị sản

phẩm bán ra

2 Chiến lược khác biệt hoá:

Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các

chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn

tới dẫn đầu ngành Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia

tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như:

mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi

nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu,

chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt…

3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm:

Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình

vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường Các phân khúc này có thể được xác

định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng Những phân khúc hấp

dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt

nhu cầu và mong muốn của khách hàng

1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí

thị phần trên thị trường:

Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần

khác nhau trên thị trường

1 Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường

- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý

mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến

khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn

- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ

được vị trí của mình trên thị trường hiện tại Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị

đe dọa bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị

trường Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc

tấn công của đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn

vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối

thủ yếu

2 Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường:

Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia

tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và

không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau Để thực hiện chiến lược

tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:

- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến

lược tấn công

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên

sườn, tấn công bao vây…

3 Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường:

Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ

dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao

tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu

thị trường qua các chiến lược mô phỏng:

- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những

hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với

giá thấp

- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn

đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…

- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn

hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho

hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị

trường mục tiêu

4 Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường

Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân

khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời Để có thể thành công trên phân khúc thị

trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:

- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn

vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử

dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ

- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản

phẩm.: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản

phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…

- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân

khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc

khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…

- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực địa lý để

phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…

- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trị

chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm

những công việc chủ yếu:

1.2.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu

Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữa

những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors và

21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình Drucker cho rằng: “Bản báo cáo

nhiệm vụ kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức Nó trả lời câu

hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ

kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và sọan thảo

các chiến lược một cách có hiệu quả”

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…

nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sóat được nhưng chúng lại

ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường của tổ

chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không

nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế; (2) Môi

trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, xã hội; (4) Môi

trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ

Môi trường vi mô đó được xác định đối với một ngành cụ thể Các doanh

nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó, bao gồm:

(1) Đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm ẩn; (5)

Sản phẩm thay thế

Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu

là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà doanh

nghiệp phải đương đầu

Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh

hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh

rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề

ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm

Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó

hình dung Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho

phép doanh nghiệp chấm điểm và lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường tới

hoạt động của doanh nghiệp Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và

ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các lĩnh vực

chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị điều hành; Cơ cấu tổ chức;

Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông tin

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm

mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp Từ đó, các chiến lược kinh doanh

được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của

doanh nghiệp

Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm

lượng hoá các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ Ma trận

đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE)

1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn

Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ

quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình họat động có

thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hòan thành trách nhiệm và mục tiêu

của mình

Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các

thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và

đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo Fred R.David, có 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh

và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau

Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hoá

để hình thành nên các chiến lược kinh doanh Giai đoạn này sử dụng 3 công cụ:

Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài,

yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi Giai đoạn này sẽ sử dụng các công

cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT); Ma trận

vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lược lớn

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến

lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1,

đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm

quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp

1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin

1.3.1.1 Ma trận EFE

Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề

mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ

0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1

Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức

độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó Điểm 4 là phản ứng tốt Điểm 3 là

phản ứng trên trung bình Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít

- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở

bước 1 và 2)

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng

tổng số điểm có được ở bước 3

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Trung bình là 2,5 điểm Điểm

càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngòai

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp

Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu

tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố

bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh Tổng số

điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn

làm mẫu

1.3.1.3 Ma trận IFE

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:

- Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định

- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến

1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1 Mức độ

quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối với doanh nghiệp,

không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp

- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội

bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là

điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất

- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các

điểm số có ở bước 2 và bước 3)

- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng

các điểm có ở bước 4)

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Trung bình là 2,5 Số điểm

quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5

cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.3.2 Giai đọan kết hợp

1.3.2.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ

hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 lọai chiến lược:

- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để

khai thác các cơ hội của môi trường bên ngòai

- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những

điểm yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ

hội, do đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt

- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay

giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai

- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm

những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai

Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau:

Liệt kê các cơ hội

Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O

T

Liệt kê các nguy cơ

Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T

1.3.2.2 Ma trận SPACE

Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi

thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ngòai: sự ổn định của môi trường (ES) và sức

mạnh của ngành (IS)

Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:

- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS

- Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt

nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA

- Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA

- Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh

- Cộng 2 điểm trên trục hòanh và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục

tung và đánh dấu kết qủa Đánh dấu tọa độ của điểm mới này

- Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này

Chiến lược cạnh tranh

Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử

dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh

các nguy cơ Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển

sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có

khả thi tùy hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp

Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những

khả năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh Các chiến lược có thể lựa

chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng

hóa tập trung

Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện

những điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai Các chiến lược phòng thủ: hạn

chế chi tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung

Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết

hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường,

phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh

1.3.2.3 Ma trận chiến lược lớn

Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể

hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục

thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm) Các chiến

lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vuông dưới đây:

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa tập trung

Mạnh Góc III

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hóa tập trung

3 Đa dạng hóa theo chiều

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

4 Liên doanh

Chậm chạp

1.3.3 Giai đoạn quyết định

Ma trận QSPM sử dụng thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 (giai

đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và 3 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết

hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế

Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất

cả chiến lược được tìm ra ở giai đọan 2

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE

- Bước 2: Phân lọai cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đọan 2 và xác định các chiến

lược có thể thay thế cần xem xét

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm được

đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất

hấp dẫn

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân

số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

- Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao

nhất

1.4 Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược

Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh đặc thù, nó có những đặc điểm khác

biệt so với các ngành kinh tế khác làm ảnh hưởng đến quá trình quản trị chiến lược

của ngân hàng

1.4.1 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng

Tiềm năng nhu cầu là yếu tố tác động rất lớn đến bất cứ ngành kinh doanh

nào Phân tích những yếu tố dưới đây có thể cho ta biết được nhu cầu về dịch vụ

ngân hàng trong tương lai:

- Sự biến đổi về cơ cấu dân số, sự gia tăng dân số (đặc biệt là khu vực thành

thị), sự tăng lên của khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và

cá nhân có nhu cầu dịch vụ ngân hàng sẽ tăng lên

- Thu nhập bình quân của người dân qua các năm Khi thu nhập được nâng

lên thì các dịch vụ về ngân hàng cũng có những bước phát triển tương ứng

Quy mô nhu cầu của khách hàng lớn, ngân hàng có thể tận dụng được lợi

thế theo quy mô, cải thiện hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình

1.4.2 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước

Ngân hàng Nhà nước (NHNN) là một cơ quan quản lý nhà nước về tiền tệ

Đây là cơ quan đảm trách việc phát hành tiền tệ, quản lý tiền tệ và tham mưu các

chính sách liên quan đến tiền tệ cho Chính phủ như: phát hành tiền tệ, chính sách

tỷ giá, chính sách về lãi suất, quản lý dự trữ ngoại tệ, soạn thảo các dự thảo luật về

kinh doanh ngân hàng và các tổ chức tính dụng, xem xét việc thành lập các ngân

hàng và tổ chức tín dụng, quản lý các ngân hàng thương mại Như khi nền kinh

tế có lạm phát tăng cao, NHNN dùng các công cụ tài chính để rút bớt tiền trong

lưu thông: năm 2007 tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc lên 11%; phát hành tín phiếu bắt

buộc tháng 8/2007 thu về 46.000 tỷ đồng, tháng 9/2007 thu về 19.000 tỷ đồng,

tháng 10/2007 thu về 30.000 tỷ đồng Trong năm 2008, NHNN đã hai lần điều

chỉnh lãi suất cơ bản từ 8,75%năm lên 12%năm sau đó lên 14%năm Theo đó, trần

lãi suất cho vay là 21%năm, trần lãi suất huy động được dỡ bỏ, các ngân hàng tự

ấn định lãi suất huy động sao cho cân đối chi phí kinh doanh Các biện pháp này

có ảnh hưởng trực tiếp đến tính thanh khoản, mức độ rủi ro cũng như khả năng

sinh lời của hệ thống ngân hàng Vì vậy các ngân hàng là băng chuyền chuyển tải

chính sách tiền tệ trong nền kinh tế Khi ngân hàng xây dựng chiến lược phải chịu

sự chi phối của luật và các quy định đã ban hành của NHNN

1.4.3 Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ

Sự phát triển của ngân hàng không tách khỏi sự phát triển các lĩnh vực có

liên quan và phụ trợ như chứng khóan, bảo hiểm, công nghệ thông tin (CNTT) Sự

hỗ trợ nhau để cùng kinh doanh và phát triển của ngân hàng và chứng khoán, bảo

hiểm, CNTT ngày càng thể hiện rõ trên thị trường thế giới hiện nay

Trình độ phát triển của các lĩnh vực này có tác động trực tiếp đến sự phát

triển của ngành ngân hàng, tạo kênh huy động vốn và đầu tư mới cho ngân hàng,

giảm bớt rủi ro, giảm thiểu chi phí giao dịch CNTT đóng vai trò cực kỳ quan

trọng trong việc tạo ra các sản phẩm tiện ích của ngân hàng như thẻ tín dụng, máy

rút tiền tự động…

Trong thời đại thông tin hiện nay, sự có mặt và phát triển của các lĩnh vực liên quan

và phụ trợ sẽ làm tăng năng suất cũng như năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng

1.4.4 Đối thủ cạnh tranh

Ngân hàng là ngành tập trung cho nên ít đối thủ cạnh tranh hơn các ngành

khác Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam tính

đến tháng 08 năm 2008 đã có: (nguồn mạng nội bộ của MSB)

- 5 Ngân hàng thương mại nhà nước với tổng cộng 4.000 chi nhánh: Ngân

hàng Ngọai thương Việt Nam, Ngân hàng Công thương Việt Nam, Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Việt Nam, Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu Long

- 2 Ngân hàng Chính sách phục vụ người nghèo với hàng trăm chi nhánh

- 36 Ngân hàng thương mại cổ phần đang họat động

- 7 Ngân hàng liên doanh: Vinasiam Bank, Indovina, Chohungvina Bank,

VIDPULIC Bank, Ngân hàng Liên doanh Lào Việt, Ngân hàng Liên doanh Việt

Nga, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái

- 44 Chi nhánh ngân hàng nước ngoài

- 1 quỹ tín dụng nhân dân Trung ương với hơn 30 chi nhánh trải hơn 25

tỉnh, thành phố và 998 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở cấp phường, xã…

Các đối thủ biết rõ nhau về: năng lực tài chính, mạng luới hoạt động, thị

phần họat động, lãi suất cho vay và huy động, phí các lọai dịch vụ Vì vậy trong

các chiến lược kinh doanh dễ bị đối thủ cạnh tranh đưa ra những chiến lược đối

đầu Mặc khác, các ngân hàng vừa cạnh tranh vừa hợp tác cùng phát triển do đặc

điểm uy tín hệ thống Sự thất bại của một ngân hàng sẽ ảnh hưởng xấu tới an toàn

cả hệ thống các tổ chức tín dụng, ảnh hưởng xấu này diễn ra rất nhanh và có tính

lan truyền cao, phạm vi ảnh hưởng lớn, mở rộng ra ngoài ngành ngân hàng

1.4.5 Các yếu tố nội tại của ngân hàng

Ngân hàng là một ngành dịch vụ phức tạp, nhiều rủi ro, chính vì thế, ngành

ngân hàng đòi hỏi rất cao các điều kiện về cung như: nguồn nhân lực, nguồn vốn,

cơ sở công nghệ và khoa học…Yếu tố nội tại của ngân hàng được đánh giá qua các

chỉ tiêu sau:

Nguồn nhân lực: là nguồn lực không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào Năng

lực cạnh tranh của nguồn nhân lực thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo,

trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ gắn bó với doanh

nghiệp, ý thức và tác phong làm việc

Trình độ hay kỹ năng của nhân viên là chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất

lượng nguồn nhân lực, nhưng động cơ phấn đấu và mức độ gắn bó của nhân viên

cũng là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực

của mình hay không Nếu một ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao thì sẽ

không có lợi thế vì việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên ngân hàng rất tốn kém về

thời gian và công sức Chính vì vậy đánh giá về nguồn nhân lực cũng bao gồm cả

việc đánh các chỉ tiêu: mức lương bình quân, chế độ thưởng

Năng lực về công nghệ: công nghệ là thành phần quan trọng nhất trong các

yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng Máy móc thiết bị tự động giúp

rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng,

công nghệ là điều kiện mang tính cơ sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ

hiện đại Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý,

hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng

Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng hiện tại mà

còn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ hiện đại về mặt kỹ thuật cũng

như kinh tế

Uy tín ngân hàng sẽ tạo niềm tin cho khách hàng để họ đến giao dịch Chính

vì thế một ngân hàng có uy tín sẽ có lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng

Mức độ đa dạng sản phẩm dịch vụ và chất kượng phục vụ khách hàng:

Một ngân hàng có nhiều chủng loại sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ cung cấp

phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là ngân hàng

có lợi thế Sự đa dạng hoá về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng phát triển

ổn định hơn vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô Vấn đề đa dạng hoá

sản phẩm, dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có nếu không sẽ không

mang lại hiệu quả cao

Hệ thống mạng lưới hoạt động: là lợi thế kinh doanh nhờ quy mô cũng rất

quan trọng đối với hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là hiện nay khi các dịch vụ

truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển và hệ thống công nghệ thông tin

chưa đáp ứng được cho khả năng triển khai hệ thống ngân hàng hiện đại

Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức: Năng lực quản lý thể hiện ở mục

tiêu, động cơ, mức độ cam kết của ban điều hành đối với việc duy trì và nâng cao

hiệu quả hoạt động của ngân hàng Chính sách tiền lương và thu nhập đối với tập

thể nhân viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi

ro, kiểm soát nội bộ

Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các

nguồn lực của ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng,

phù hợp với đặc trưng của ngành và yêu cầu của thị trường hay không Cơ cấu tổ

chức của ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận

tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận…

Tóm lại, các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải luôn xác định

các mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn cho mình Chiến lược kinh doanh

chính là con đường và các bước đi trên con đường đạt đến các mục tiêu đó

Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng ta tuân theo

một quy trình, bao gồm : xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên

ngòai, phân tích các yếu tố bên trong, phân tích và lựa chọn chiến lược

Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, một số

công cụ riêng biệt cũng được sử dụng trong những giai đoạn khách nhau Ma trận

EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE được sử dụng trong giai đoạn nhập

vào Trong giai đoạn kết hợp, các công cụ ma trận SWOT, SPACE và chiến lược lớn

sẽ được sử dụng nhằm xác định nhiều chiến lược khả thi cho doanh nghiệp lựa chọn

Cuối cùng để quyết định chiến lược nào được lựa chọn ta sử dụng ma trận QSPM

Trong phạm vi luận văn này, các vấn đề xác định nhiệm vụ kinh doanh,

phân tích các yếu tố bên ngòai, phân tích các yếu tố nội bộ của MSB HCM sẽ được

giải quyết trong chương 2 Chương 3 sẽ giải quyết vấn đề xác định và lựa chọn

chiến lược kinh doanh

2 CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH

NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

2.1 Giới thiệu về Ngân Hàng Hàng Hải Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân Hàng Hàng Hải

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) chính thức thành

lập theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng

Nhà nước Việt Nam, ngày 12/07/1991 Maritime Bank chính thức khai trương và đi

vào hoạt động tại Thành phố cảng Hải Phòng, ngay sau khi Pháp lệnh về Ngân

hàng Thương mại, Hợp tác xã Tín dụng và Công ty Tài chính có hiệu lực Khi đó,

những cuộc tranh luận về mô hình ngân hàng cổ phần còn chưa ngã ngũ và

Maritime Bank đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu

tiên tại Việt Nam Đó là kết quả có được từ sức mạnh tập thể và ý thức đổi mới của

các cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Viễn

thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam…

Ban đầu, Maritime bank chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài

chi nhánh tại các tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP HCM Có

thể nói sự ra đời của Maritme bank tại thời điểm đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã

tạo nên bước đột phá trong quá trình chuyển dịch co cấu kinh tế Việt Nam

Nhìn lại chặng đường phát triển thì năm 1997-2000 là giai đoạn thử thách,

gam go nhất của Maritme Bank Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính

tiền tệ Châu Á, ngân hàng đã gặp rất nhiều khó khăn Tuy vậy, bằng nội lực và bản

lĩnh của mình, Maritime bank đã lấy lại trạng thái cân bằng và phát triển mạnh mẽ

từ năm 2005

Đến nay, Maritime Bank đã trở thành một ngân hàng thương mại cộ phần

phát triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin từ đối vớ khách hàng, mạng lưới

hoạt động không ngừng được mở rộng từ 16 điểm giao dịch năm 2005 lên 130

điểm vào giữa năm 2010

Cùng với quyết định thay đổi toàn diện, tự định hướng kinh doanh, hình ảnh

thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch theo phương thức tiếp cận khách

hàng…đến nay, maritme bank đang được nhận định là một ngân hàng có sắc diện

mới mẻ, đường hướng hoạt động táo bạo và mô hình giao dịch chuyên nghiệp,

hiện đại nhất Việt Nam

2.1.2 Giới thiệu về Ngân Hàng Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh

2.1.2.1 Quá trình thành lập

Chi nhánh Hồ Chí Minh là một trong những chi nhánh được thành lập đầu

tiên trong hệ thống chi nhánh của ngân hàng Hàng Hải Được thành lập năm 1994,

trụ sở đặt tại 26-28 Hai Bà Trưng P Bến Nghé Q.1 Chi nhánh Hồ Chí Minh đón

nhận nhiều thuận lợi vì đây là trung tâm sầm uất nhất của thành phố đồng thời

cũng là khu vực có vị trí đẹp nhất thành phố Điều đó tạo nên bộ mặt năng động

cho ngân hàng Tuy nhiên đây cũng là khu vực có nhiều chi nhánh trụ sở của các

ngân hàng trong và ngoài nước do đó tình hình cạnh tranh cũng rất gay gắt

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức

MSB HCM được tổ chức theo mô hình các phòng ban chức năng phân chia

theo loại hình sản phẩm dịch vụ bao gồm: Tài chính Kế tóan; Tín dụng cá nhân;

Tín dụng doanh nghiệp; Dịch vụ khách hàng cá nhân; Dịch vụ khách hàng doanh

nghiệp; Tổ chức hành chính; Thẩm định; Tiền tệ kho quỹ Cơ cấu tổ chức này có

ưu điểm là nhân viên và cán bộ lãnh đạo đầu tư sâu vào chuyên ngành hẹp của sản

phẩm dịch vụ, từ đó nâng cao tay nghề

Tuy nhiên với sự mở rộng mạng lưới chi nhánh, sự gia tăng khối lượng

khách hàng cũng như nhu cầu phong phú về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của

khách hàng Mô hình tổ chức này có những nhược điểm:

- Việc quản lý khách hàng không chặt chẽ do không có sự phân công trách

nhiệm rõ ràng giữa các phòng khi quản lý cùng một đối tượng khách hàng

- Việc tổ chức các phòng theo nghiệp vụ chuyên môn sẽ gây khó khăn và

mất thời gian cho khách hàng vì phải tiếp xúc rất nhiều phòng nghiệp vụ

- Việc phân chia phòng theo nghiệp vụ chuyên môn nên nhân viên phòng

này không biết hoặc không nắm rõ nghiệp vụ của các phòng khác, dẫn đến việc

hướng dẫn khách hàng gặp nhiều sai sót Đồng thời khó tiếp thị sản phẩm dịch vụ

ngân hàng đến khách hàng

Vì vậy, MSB HCM cần tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức của mình

2.1.3 Năng lực quản lý

MSB HCM đi lên từ chi nhánh cấp 2 với mục tiêu trở thành chi nhánh cấp 1

hạng 1 của MSB VN Trong 17 năm phấn đấu, toàn thể Ban lãnh đạo và nhân viên của

MSB HCM đã đạt được kết quả khả quan So sánh với các chi nhánh trên địa bàn, chi

nhánh đứng hàng thứ 1 chi nhánh TP.HCM… Và xếp thứ 10/130 chi nhánh trong toàn

hệ thống Đây là chỉ tiêu quan trọng cho thấy quy mô hoạt động của chi nhánh ngày

càng lớn mạnh và khẳng định được vị thế trên địa bàn và trong hệ thống

- Hoạt động kiểm soát nội bộ vẫn còn yếu kém, chậm phát hiện những tồn

tại và sai phạm trong nội bộ

- Bộ máy tổ chức chưa theo định hướng khách hàng, thiếu bộ phận nghiên

cứu và phát triển sản phẩm, bộ phận chăm sóc khách hàng

- Đặc biệt là vấn đề quản lý rủi ro vẫn còn do các phòng tự kiểm soát Bộ

phận quản trị rủi ro còn kiêm nhiệm ở các phòng nghiệp vụ

2.1.4 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính được coi là yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt

động kinh doanh của ngân hàng Dưới đây là phần đánh giá năng lực tài chính của

MSB VN:

Tổng tài sản của MSB VN liên tục tăng qua các năm với tốc độ tăng trưởng

khá cao, điều này cho ta thấy quy mô hoạt động kinh doanh của MSB VN ngày

càng được mở rộng Tổng tài sản từ thời điểm nâng cấp tháng 12/2005 khoảng 500

tỷ sau một năm hoạt động năm 2006 đạt 1000 tỷ và đến nay sau 19 năm hoạt động

tăng đạt hơn 10.000 tỷ

Chất lượng tín dụng vẫn duy trì được những tiêu chí quan trọng nhưng tỷ lệ

cho vay có tài sản đảm bảo đạt trên 80%-90%, nợ xấu chưa xuất hiện

Cơ cấu tài sản duy trì được tỷ lệ tương đối tốt như cơ cấu cho vay ngắn hạn

và dài hạn 70:30, huy động vốn ngắn hạn và dài hạn 70:30

Nhận xét:

Tất cả các chỉ tiêu hoạt động của toàn ngân hàng đều tăng từ năm 2008 -20010

điều này phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh của toàn ngân hàng đang tiến

triển tốt đẹp Thành công trên là kết quả nổ lực của toàn hệ thống ngân hàng bao

gồm 130 chi nhánh

2.2 Đánh giá chung về hoạt động kinh doanh của chi nhánh

Bảng 2.2: Bảng phân tích hoạt động kinh doanh của chi nhánh Hồ Chí Minh

Đơn vị tính: Triệu đồng

Lợi nhuận trước thuế 19,901.62 43,312.63 40,525

Tỷ suất lợi nhuận/ VCSH

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh chi nhánh HCM năm 2008 -2010)

Biểu đồ 1: Phân tích doanh thu, chi phí, lợi nhuận trước thuế của chi nhánh qua

Chi nhánh Hồ Chí Minh có vị trí địa lý đặt tại trung tâm của thành phố Hồ

Chí Minh - trung tâm kinh tế trọng điểm của đất nước chính vì thế kết quả hoạt

động kinh doanh của chi nhánh biến động theo su hướng chung của tình hình kinh

tế Nhìn chung các chỉ tiêu, doanh thu, chi phí và lợi nhuận trước thuế đều biến

động theo hướng tăng vào năm 2009 sau đó giảm vào năm 2010

Thật vậy tốc nếu tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2008 là 8,1%, năm

2009 là 8.5% và 2010 giảm xuống 6.23% thì kinh tế TP HCM cũng nằm trong su

hướng biến động chung đó với tốc độ tăng trưởng từ 12,2%(2008) tăng lên 12,6%

và giảm xuống 11%(2010) Vì thành phố HCM và một số vùng lân cận thành phố

là thị trường khách hàng mục tiêu của chi nhánh nên biến động của tình hình kinh

tế ảnh hưởng lớn đến doanh thu, chi phí, lợi nhuận của chi nhánh Mặt khác trong

ba năm 2008, 2009, 2010 chính phủ và ngân hàng Nhà nước Việt Nam sử dụng

khá nhiều công cụ cũng như quy chế ràng buộc Do đó sự tăng trưởng của chi

nhánh không nằm ngoài xu hướng chung của Ngân hàng Nhà Nước

Nhìn vào biểu đồ ta thấy tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế năm 2009 của chi

nhánh rất cao, kết quả đó là tổng hợp của 2 nhân tố khách quan và chủ quan

Xét nhân tố khách quan là tăng trưởng xuất nhập khẩu của thành phố Hồ Chí Minh

năm 2009 đạt mức cao nhất trong 7 năm của giai đoạn 2003 – 2009( đạt 28,9% so

với tốc độ tăng trưởng bình quân trong 7 năm là 20,5%) Mặt khác năm 2009 cũng

là năm mà số lượng các doanh nghiệp tại thành phố HCM thành lập tăng cao, tăng

13.3% về số lượng Các doanh nghiệp mới thành lập phần lớn là doanh nghiệp vừa

và nhỏ là đối tượng khách hàng của chi nhánh HCM Như vậy khách hàng tăng về

số lượng

Nhân tố chủ quan thuộc về những nổ lực to lớn của tập thể cán bộ, nhân viên toàn

chi nhánh trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ, nhiều chương trình quảng cáo

của MSB VN được khách hàng quan tâm, đưa thương hiệu Maritime Bank đến

với mọi tầng lớp dân cư

Năm 2010 kinh tế cả nước có sự suy giảm đáng kể tốc độ tăng trưởng GDP

chỉ còn lại 6.23% đặc biệt là những tháng cuối năm còn có dấu hiệu giảm phát, tuy

nhiên kinh tế TP HCM giảm tương rất thấp giảm 1, 1% còn lại 11% Như vậy tình

hình kinh tế TP HCM vẫn trụ vững và chỉ giảm nhẹ, nhờ đó mà mức độ giảm

doanh thu năm 2010 so với năm 2009 của chi nhánh không nhiều, giảm 6,4%

doanh thu so với năm 2009

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến họat động của Maritme

Bank HCM

2.3.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngân hàng thường là các yếu tố

chủ yếu sau đây:

2.3.1.1 Môi trường kinh tế

Tăng trưởng kinh tế

Các năm gần đây, kinh tế thế giới luôn luôn tăng trưởng, đặc biệt năm 2010

đạt mức tăng trưởng trên 5% Trong năm 2010, kinh tế thế giới tăng trưởng chậm

lại, có dấu hiệu khủng hoảng lương thực, tài chính; giá vàng, xăng dầu và các

nguyên liệu cơ bản khác tăng đột biến Đến tháng 9 năm 2010 đã hiện rõ các

khủng hoảng về tài chính và chính phủ các nước cũng đã có biện pháp khắc phục,

giá một số nguyên nhiên liệu giảm xuống

Nhưng thời gian qua cũng là thời kỳ đánh dấu nhiều thành công của Việt

Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, trong đó nỗi bật nhất là sự kiện Việt Nam đã

tổ chức thành công Hội nghị APEC lần thứ 14, chính thức trở thành thành viên thứ

150 của WTO, Hoa Kỳ thông qua Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn

(PNTR) với Việt Nam

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP Đơn vị tính: %

Năm 1999, do ảnh hưởng cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á tốc độ

tăng trưởng GDP của Việt Nam đã giảm xuống còn 4,9% Tuy nhiên đến năm

2000, nền kinh tế đã phục hồi nhanh chóng, tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 6,79%

và liên tục tăng đều đến năm 2007, từ năm 2008 đến 2010 tốc độ tăng GDP có

phần giảm hơn so với những năm trước

Khi nền kinh tế tăng trưởng, các doanh nghiệp có nhu cầu về vốn để đầu tư

trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất

kinh doanh, việc đầu tư không chỉ dừng lại ở phạm vi quốc gia mà còn xuyên quốc

gia…làm phát sinh mạnh mẽ các nhu cầu dịch vụ đòi hỏi ngân hàng cung cấp từ

dịch vụ thanh toán, bảo lãnh và chuyển đổi ngoại tệ… Chính vì thế, khi nền kinh

tế tăng trưởng thì nhu cầu về dịch vụ ngân hàng cũng tăng theo

Hoạt động xuất nhập khẩu

Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu

Đơn vị tính: triệu USD

0 10000

Hình 2.1: Kim ngạch xuất nhập khẩu

Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu tăng liên tục qua các năm như: Xuất khẩu

năm 2008 là 69.360 triệu USD, năm 2009 là 55.600 triệu USD, năm 2010 là

71.630 triệu USD Nhập khẩu năm 2008 là 81.460 triệu USD, năm 2009 67.00

triệu USD, năm 2010 62.682 triệu USD Hoạt động xuất khẩu tăng lên làm nảy

sinh nhu cầu dịch vụ ngân hàng như: chiết khấu bộ chứng từ, chuyển đổi ngoại tệ,

vay vốn để sản xuất…

Hoạt động đầu tư

Trong những năm gần đây, việc thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước đã có

những chuyển biến tích cực Chính phủ đã từng bước cải thiện môi trường đầu tư, tạo

điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp Nhờ đó, vốn đầu tư toàn xã hội

đã có sự gia tăng đáng kể Nhiều thị trường xuất nhập khẩu mới mở ra như thị trường

Mỹ, đã trở thành một trong những đối tác thương mại lớn của Việt Nam

Tổng vốn đầu tư toàn xã hội năm 2009 đạt 393,5 ngàn tỷ đồng Trong ba

khu vực kinh tế phân theo thành phần sở hữu thì khu vực có vốn đầu tư nước ngoài

tăng nhanh nhất, 2009 tăng 12,41% so với 2008 Nguồn vốn thuộc khu vực kinh tế

ngoài quốc doanh năm 2009 cũng tăng 3,7% so với 2008 Trong khi đó, vốn đầu tư

ở khu vực kinh tế nhà nuớc giảm 5,6% so với năm 2008 Đây là một tín hiệu tốt

cho thấy nền kinh tế nước ta với sự ổn định chính trị, hành lang pháp lý được cải

thiện ngày càng thông thoáng đang thực sự là điểm đến đầu tư an toàn và hấp dẫn

đối với nhà đầu tư nước ngoài

Thu nhập của người dân

Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng lên, mức sống tăng nên

người dân có tích luỹ sẽ xuất hiện nhu cầu đầu tư các khoản thu nhập của mình để

sinh lời, cũng như nhu cầu vay để tiêu dùng trước Tất cả họ phải tìm đến thị

trường dịch vụ tài chính từ tư vấn đến kênh đầu tư, quản lý danh mục đầu tư, đầu

tư hộ, môi giới, quản lý ngân quỹ, bảo hiểm… Từ đó nhu cầu về các dịch vụ tài

chính ngân hàng sẽ tăng mạnh

Những năm gần đây, sự ổn định kinh tế vĩ mô và tăng trưởng kinh tế của

nước ta làm cho GDP bình quân đầu người và GDP bình quân một lao động hàng

năm tăng liên tục Cụ thể năm 2010, GDP/người ước tính khoảng 1.050 đô la mỹ,

tăng 05% so với năm 2009 và GDP/lao động ước tính khoảng 850 đô la mỹ, cũng

tăng 0.61% so với năm 2009

Việc GDP/người và GDP/lao động tăng là một trong những chỉ so quan

trọng phản ánh mức sống và thu nhập của người dân được nâng cao Khi đời sống

xã hội được nâng cao sẽ tạo điều kiện phát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng

Cơ cấu tổng phương tiện thanh toán

Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán của người dân tuy có cải thiện

nhưng chưa nhiều

Bảng 2.6: Cơ cấu tổng phương tiện thanh tóan giai đoạn 2006-2010

ĐVT: nghìn tỷ đồng

( Nguồn: Tạp Chí Ngân hàng số 2/2010)

Về cơ cấu, thanh toán qua hệ thống ngân hàng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng phương tiện thanh toán và có xu hướng tăng dần qua các năm từ 77,4% năm 2006

tăng khoảng 85,4% năm 2010 Ngược lại, tỷ trọng tiền mặt 2010 tiếp tục giảm so

với các năm trước đó Điều này cho thấy cơ cấu tổng phương tiện thanh toán toàn

xã hội được cải thiện theo hướng giảm dần tỷ lệ tiền mặt trong nền kinh tế, đồng

thời cũng phản ánh ngày càng mở rộng và phát triển các hình thức thanh toán

không dùng tiền mặt trong dân cư của hệ thống ngân hàng như thẻ ATM đã góp

phần làm giảm khối lượng tiền mặt trong thanh toán Nhưng thị trường này chưa

phát triển nhiều, chủ yếu mới chỉ tập trung ở phân khúc thị trường công chức nhà

Số tiền

Tỷ trọng

Số tiền

Tỷ trọng

Số tiền

Tỷ trọng

Số tiền

Tỷ trọng

Số tiền

Tỷ trọng

nước, nhân viên văn phòng, công nhân một số doanh nghiệp lớn Tính đến cuối

năm 2010, số thẻ nội địa phát hành là 4.298.875 thẻ, tăng 70% so với năm 2009, số

thẻ quốc tế phát hành 242.531 thẻ, tăng 80% so với năm 2009 với gần 60 thương

hiệu, 16 ngân hàng phát hành và hơn 20 ngân hàng làm đại lý thanh toán Tổng số

máy ATM trong toàn hệ thống các ngân hàng hiện có là 2.782 máy, tăng 60% so

với năm 2009; máy POS có 11.282 máy, tăng 8% so với 2009( Nguồn: báo cáo

Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam - nhiệm kỳ III) Điều này cho thấy cơ sở hạ tầng

thanh toán còn ít, khả năng thuyết phục người dân còn hạn chế So với dân số Việt

Nam năm 2010 ước tính 84.110 nghìn người (Trong đó, Quận 1 có dân số 430.559

người) thì số lượng thẻ phát hành đến thời điểm này còn khá khiếm tốn, thị trường

còn rất nhiều tiềm năng chưa khai thác

2.3.1.2 Môi trường văn hoá, xã hội

Quy mô dân số và cơ cấu dân số

Quy mô dân số cả nước năm 2010 ước tính 85.799 nghìn người, tăng 0.99%

so với năm 2009 Cơ cấu dân số có sự thay đổi theo hướng gia tăng dân thành thị

do tốc độ đô thị hoá những năm gần đây rất nhanh

Bảng 2.5: Quy mô dân số và cơ cấu dân số

Qua bảng số liệu trên cho thấy, cơ cấu dân thành thị tăng đều qua các năm

Nếu như trong năm 2007 dân thành thị chỉ chiếm 25,11% tổng số dân cả nước, đến

năm 2010 tăng lên 27,10% và dự báo dân số vào năm 2020 khoảng 90.000 nghìn

người, trong đó tỷ lệ dân thành thị chiếm khoảng 35%-50%

Quy mô dân số và cơ cấu dân số có ảnh hưởng không nhỏ đến tiềm năng

nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng Việt Nam là nước đang phát triển, người dân

vẫn chưa có thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là ở nông thôn Chính

vì thế khi quy mô dân số tăng và cơ cấu dân số dịch chuyển theo hướng gia tăng

dân thành thị sẽ làm cho nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng tăng theo

Việc GDP/người và GDP/lao động tăng là một trong những chỉ số quan

trọng phản ánh mức sống và thu nhập của người dân được nâng cao Khi đời sống

xã hội được nâng cao sẽ tạo điều kiện phát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng

Giáo dục và đào tạo:

Bên cạnh đó, ngành giáo dục và đào tạo cũng phát triển mạnh Ngoài hệ

thống các trường công lập, hệ thống các trường dân lập ngày càng nhiều, hiện ở

các trường hầu như đều có các ngành đào tạo nguồn nhân lực cho ngân hàng Hiệp

hội ngân hàng và Trung tâm đào tạo ngân hàng cũng thường xuyên mở các khóa

huấn luyện nhằm giúp cho các nhân viên của các ngân hàng thương mại cập nhật

kiến thức thường xuyên

2.3.1.3 Môi trường pháp luật, Chính phủ và chính trị

Chính trị:

Nhìn chung tình hình chính trị xã hội của Việt Nam rất ổn định Việt Nam

được tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính trị ổn định nhất khu vực Châu Á

Hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng:

Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đáp

ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả hoạt động tiền tệ ngân