Tài liệu Luận văn:Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK) pdf

Trên cương vị là một kế toán nên tôi thường xuyên giao dịch với ngân hàng và sau khi học xong môn học Quản trị chiến lược tôi muốn làm đồ án của mình vào lĩnh vực ngân hàng để tìm hiểu t

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

(Bilingual) December Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

(Hệ song ngữ) Nhập học 12/2009

Subject code (Mã môn học) : MGT510

Subject name (Tên môn học) : Quản trị chiến lược Assignment No (Tiểu luận số) : Đồ án

Student Name (Họ tên học viên) : Lê Hải Hà

TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn HELP

Họ tên học viên : Lê Hải Hà

Môn học : Quản trị chiến lược

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN

Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra

LƯU Ý:

• Giáo viên có quyền không chấm bài nếu bài làm không có chữ ký

• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

ĐỀ CƯƠNG

Đồ án môn học Quản trị chiến lược Tên đồ án: “Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của

ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK)”

STT Nội dung Trang

III Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta Projec và Bản đồ chiến

1.3 Sản phẩm, dịch vụ 17-18

II Khảo sát và phân tích chiến lược hiện tại bằng công cụ Delta

I Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của

II Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường

2.2 Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong 40

III Các khó khăn, vấn đề này sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với

IV Những khó khăn, vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai chiến

LỜI CẢM ƠN

Qua quá trình được học tập và nghiên cứu đề tài môn quản trị chiến lược Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo Micheal M.Dent-giảng viên trường Đại học HELP cùng toàn thể các thầy cô giáo trường Đại học HELP giảng dạy các môn học của khoá M14 và các thầy cô giáo khoa Quốc tế trường Đại học Quốc gia Hà Nội Cảm

ơn thầy giáo Nguyễn Văn Minh - giảng viên trường Đại học Ngoại thương và Cô giáo Lê Thị Thu Thủy - giảng viên trường Đại học Ngoại thương đã giúp hướng dẫn tôi rất nhiều để hoàn thành được đồ án môn học này

Tôi xin được cảm ơn cán bộ, nhân viên ngân hàng OCEANBANK đã tạo điều kiện giúp tôi tiếp cận tìm hiểu tài liệu để tôi có thể hoàn thành đồ án này

Tôi cũng xin được bầy tỏ sự biết ơn đến Dự án BSPS nơi tôi làm việc cùng với gia đình, những người thân đã hết sức tạo điều kiện để tôi có thời gian học tập và nghiên cứu

Học viên

Lê Hải Hà

TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra trên nhiều lĩnh vực, trong lĩnh vực ngân hàng, hội nhập kinh tế quốc tế sẽ tạo ra động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới của hệ thống ngân hàng Việt Nam Ngân hàng với chức năng và vai trò là kênh huy động và cung ứng vốn chủ yếu cho nền kinh tế, các ngân hàng thương mại đã không ngừng mở rộng quy mô hoạt động và đối tượng khách hàng thông qua các quan hệ tín dụng tiền tệ và phát triển các hoạt động dịch vụ ngân hàng khác Mỗi ngân hàng cần xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp trên cơ sở phát huy tối đa các lợi thế cạnh tranh, tạo sự khác biệt hoá, khẳng định thương hiệu trên thị trường và Ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK) cũng nằm trong quy luật đó

Quản trị chiến lược giúp OCEANBANK xác định rõ ràng được sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo theo đúng lộ trình

đã đề ra Để đánh giá chiến lược của OCEANBANK người ta có thể áp dụng nhiều phương pháp tuy nhiên với Đồ án này tôi sẽ sử dụng mô hình Delta Project và Bản

đồ chiến lược để xem xét thực trạng chiến lược rồi từ đó bình luận, đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất chiến lược phát triển năm 2011-2015 và đưa ra lộ trình thực hiện chiến lược của OCEANBANK trong thời gian tới

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài và mục đích nghiên cứu

Ngân hàng là một doanh nghiệp có hình thức tổ chức kinh doanh đặc biệt, kinh doanh tiền tệ hay còn gọi là tổ chức tín dụng Ngân hàng là một trong những công

cụ quản lý nền kinh tế hữu hiệu của nhà nước Nhiệm vụ của ngân hàng được hiểu đơn giản nhất là nhận tiền gửi và cho vay tín dụng Ngân hàng thu hút được một lượng tiền gửi nhàn rỗi của người dân khá lớn chiếm khoảng 80%

Trên cương vị là một kế toán nên tôi thường xuyên giao dịch với ngân hàng và sau khi học xong môn học Quản trị chiến lược tôi muốn làm đồ án của mình vào lĩnh vực ngân hàng để tìm hiểu thêm về hoạt động kinh doanh và nhiệm vụ quản trị chiến lược của ngân hàng Do có người quen làm ngân hàng Oceanbank nên tôi đã

lựa chọn đề tài: "Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK)" làm đề tài viết đồ án tốt nghiệp

- Mục đích nghiên cứu: Thông qua việc nghiên cứu lý luận chung về quản trị chiến lược nhằm phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của ngân hàng OCEANBANK, đồ án nghiên cứu đề xuất những giải pháp, nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng OCEANBANK đến năm 2015

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đồ án là chiến lược kinh doanh tại OCEANBANK

- Phạm vi nghiên cứu: tại OCEANBANK, từ năm 2008 đến năm 2010

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nhiệm vụ thứ nhất: Sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của OCEANBANK và Việt Nam

- Nhiệm vụ thứ hai: Khảo sát, thu thập số liệu: tập trung tìm hiểu số liệu hiện có

của OCEANBANK là chính (tài liệu thứ cấp) Trong một số trường hợp cần thiết, tôi sẽ tiến hành khảo sát tại đơn vị này, phỏng vấn một số cán bộ lãnh đạo đơn vị,

từ đó đưa ra những đánh giá, nhận xét và bình luận khách quan về chiến lược phát triển của ngân hàng OCEANBANK, xem chiến lược kinh doanh của đơn vị đã

thực sự phù hợp hay chưa

- Nhiệm vụ thứ ba: Từ kết quả phân tích đánh giá trên, tôi sẽ đánh giá chiến lược của đơn vị này, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu để đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho ngân hàng OCEANBANK đến năm 2015

4 Giới thiệu bố cục của đồ án

Lời mở đầu

Chương 1 Tổng quan về lý thuyết

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Khảo sát và Phân tích chiến lược hiện tại của ngân hàng OCEANBANK

Chương 4 Bình luận và đánh giá chiến lược hiện tại của ngân hàng OCEANBANK

Chương 5 Đề xuất chiến lược kinh doanh cho ngân hàng OCEANBANK đến năm

2015

Kết luận

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT

I Một số khái niệm cơ bản

1.1 Khái niệm quản trị chiến lược

- ‘Chiến lược là xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, vạch ra con đường đi đến mục tiêu và lựa chọn các phương án hành động triển khai phân bổ nguồn lực

để thực hiện mục tiêu đó’, (Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2011)

- ‘Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và các hành động làm cơ sở cho việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các mục tiêu của công ty’, (Quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2011)

1.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp: đạt đến những mục tiêu đặt ra, quan tâm đến các nhân vật hữu quan một cách rộng lớn, gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn, tập trung sự quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả Ngoài

ra quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ diễn ra với tốc độ rất cao kèm theo là sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược kinh doanh

1.3 Quy trình để hoạch định chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN

(1) Chức năng nhiệm

vụ

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung

cơ bản của doanh nghiệp

(2) Đánh giá môi trường bên ngoài

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá Hoạch định

chiến lược

(3) Đánh giá môi trường nội bộ

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

(4) Phân tích và lựa chọn chiến lược

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

(Nguồn:Sách Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2011, Trang 25)

II Các công cụ để hoạch định chiến lược (Hình vẽ ở Phụ lục 1)

2.1 Các công cụ truyền thống

- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter: Được xem là công cụ hữu dụng

và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

- Phân tích PEST: Trong khi mô hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân

tích các yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô Các yếu tố đó là:

+ Political (Thể chế- Luật pháp)

+ Economics (Kinh tế)

+ Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)

+ Technological (Công nghệ)

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp

- Phân tích ma trận SWOT: Là một công cụ phân tích truyền thống phổ biến

thông qua đó các nhà quản trị có một cách nhìn tổng quan về tình hình chiến lược của công ty

SWOT: bao gồm hai yếu tố nội bộ là điểm mạnh-điểm yếu của một công ty và các

cơ hội-thách thức đến từ môi trường ngoài mà công ty đang đối mặt

- Phân tích chuỗi giá trị (VCA): Là nỗ lực phân tích nhằm hiểu cách thức một

công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc đánh giá sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị đó

2.2 Công cụ Delta Project và bản đồ chiến lược

- Mô hình Delta Project

Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp nhằm tạo ra sự khác biệt theo 3 hướng chủ yếu đó là: Sản phẩm tốt nhất; Giải pháp toàn diện cho khách hàng; Cơ cấu nội bộ của hệ thống Trên cơ sở định vị đó mà Doanh nghiệp xác định được sứ mệnh kinh doanh của mình thông qua thế mạnh và sự khác biệt (và củng là chiến lược dài hạn của doanh nghiệp), làm nền tảng cho cho việc xây dựng chiến lược phát triển và cạnh tranh của toàn

bộ tổ chức đó

Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công

Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động; Đổi mới; Định hướng khách hàng

- Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced

Scorecard - công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp),

mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân-quả rõ ràng Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn

cả thước đo khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển

Với Bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tác giả tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn

III Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược

Khi sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược:

- Để phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của ngân hàng OCEANBANK

- Để xem xét giữa nội lực bên trong và các yếu tố bên ngoài, vị thế cạnh tranh của OCEANBANK so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào?

- Định vị của OCEANBANK trên thị trường hiện như thế nào?

- Các vấn đề trong chiến lược của OCEANBANK đang phải đối mặt là gì?

- Chiến lược mà OCEANBANK đang thực hiện có phù hợp với các yếu tố nội lực hiện có tại OCEANBANK hay không?

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

I Các bước thực hiện

- Đọc sách, tài liệu học, tài liệu tham khảo về chiến lược, công cụ phân tích chiến lược

- Nhận định sơ bộ về chiến lược đang thực hiện của Oceanbank

- Lập danh sách và thu thập các thông tin, tài liệu, số liệu cần chuẩn bị, định hướng theo các tiêu chí của Mô hình Delta và bản đồ chiến lược

- Tổng hợp các số liệu và thông tin

- Lập nội dung cần hỏi để chuẩn bị phỏng vấn một số lãnh đạo của Oceanbank hướng tới các nội dung: Tài chính, Khách hàng, Qui trình, Đào tạo và phát triển

- Thực hiện phỏng vấn và ghi nhận kết quả

- Thống kê các kết quả có được, tổng hợp và phân tích trong đồ án

II Thu thập số liệu và thông tin

Dựa trên cơ sở các thông tin và số liệu thu thấp được từ các báo cáo sau:

- Báo cáo tài chính hàng năm đã được kiểm toán của OCEANBANK (nguồn cung cấp: Ban Tài chính – Kế toán)

- Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành ngân hàng (nguồn cung cấp: Ban Kế hoạch phát triển)

- Báo cáo kế hoạch nhân lực của OCEANBANK (nguồn cung cấp: Ban Tổ chức cán bộ)

- Từ website của Oceanbank: Oceanbank.vn

Ngoài ra, bài là có sử dụng thông tin sơ cấp quatrao đổi ý kiến với nhóm lãnh đạo của Ngân hàng OCEANBANK về các lĩnh vực chủ yếu: Tài chính, khách hàng, nội

bộ, đào tạo và phát triển Cách tiếp cập lãnh đạo ngân hàng để lấy thông tin dữ

liệu: phòng vấn trực tiếp và gửi qua mai mẫu thông tin cần

III Phân tích dữ liệu thu thập được

Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST

Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành ngân hàng

Môi trường bên trong và phân tích SWOT: mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Tiến hành phân tích về điểm mạnh, điểm yếu của OCEANBANK và các cơ hội, thách thức mà OCEANBANK gặp phải Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh

Phân tích chiến lược hiện tại: Sử dụng mô hình Delta Project, bản đồ chiến lược để xem xét

IV Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu

- Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng OCEANBANK chủ yếu dựa vào tài liệu thứ cấp Ngoài ra, vì thời gian thực hiện nghiên cứu ngắn nên không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin từ toàn bộ đối tượng nghiên cứu; do đó khó có thể phân tích toàn diện chiến lược phát triển hiện tại của OCEANBANK

- Tiếp cận những số liệu mới nhất của công ty là rất khó

- Các doanh nghiệp không có thói quen trong việc cung cấp thông tin vì họ không thấy công ty có được lợi gì từ những việc điều tra

CHƯƠNG 3 KHẢO SÁT VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA NGÂN HÀNG OCEANBANK

I Giới thiệu về OCEANBANK

1.1 Thông tin chung

Ngân hàng TMCP Đại Dương (OceanBank) tiền thân là ngân hàng thương mại cổ phần Nông thôn Hải Hưng, được thành lập cuối năm 1993 với vốn điều lệ là 300 triệu đồng và chỉ đơn giản là nhận tiền gửi và cho vay hộ nông dân trên địa bàn nông thôn tỉnh Hải Hưng nay thuộc Hưng Yên và Hải Dương

Ngày 23/8/2010 OceanBank đã được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận cho tăng vốn điều lệ lên 5000 tỷ đồng trong năm 2010

Hội sở chính của Ngân hàng được đặt tại Số 199 - Nguyễn Lương Bằng - Tỉnh Hải Dương - Việt Nam

Trụ sở chính: Số 4 Láng Hạ - Ba Đình - Hà Nội - Việt Nam

Ngân hàng OCEANBANK được thực hiện hoạt động ngân hàng và các hoạt động

1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động (Hình vẽ ở Phụ lục 2)

1.3 Sản phẩm, dịch vụ

OceanBank hiện triển khai tất cả các nghiệp vụ Ngân hàng đa năng, hiện đại như:

Bảo lãnh phát hành Trái phiếu, kinh doanh ngoại hối, các sản phẩm cho vay và huy động vốn…

OceanBank cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp bao gồm: dịch vụ tín dụng, dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, dịch vụ bảo lãnh, thanh toán trong và ngoài nước, dịch vụ kinh doanh ngoại tệ OceanBank đặc biệt quan tâm đến đối tượng khách hàng cá nhân với đa dạng sản phẩm dịch vụ bán lẻ như: tiết kiệm, tín dụng, thanh toán, bảo lãnh, dịch vụ tài khoản chuyển tiền, xác định năng lực tài chính, dịch vụ kinh doanh ngoại tệ…Dịch

vụ Thẻ, Home Banking, Internet Banking, Mobile Banking…là bước đột phá trong công nghệ thanh toán của OceanBank

Năm 2009, OceanBank có bước phát triển mới về hoạt động thanh toán, đặc biệt là mảng thanh toán quốc tế, OceanBank đã kết nối hệ thống SWIFT, trở thành thành viên SWIFT với mạng lưới ngân hàng đại lý gồm hơn 65 ngân hàng lớn trên thế

giới

1.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010

Sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động và mở rộng mạng lưới kinh doanh, OceanBank đã đạt được sự tăng trưởng vượt bậc, tốc độ tăng trưởng ngoạn mục thể hiện ở các chỉ tiêu về tổng tài sản và lợi nhuận Năm 2008, mặc dù được coi là năm khó khăn đối với hoạt động ngân hàng, OceanBank đảm bảo kế hoạch về chỉ tiêu

về tổng tài sản, tổng nguồn vốn huy động, dư nợ, thu nhập Tính riêng tổng tài sản, năm 2008, OceanBank đã đạt 14,091 nghìn tỷ Kết thúc năm 2009, tổng tài sản của OceanBank đạt trên 33 nghìn tỷ đồng, đạt 135% kế hoạch; lợi nhuận trên

300 tỷ đồng, đạt 117% kế hoạch Năm 2010, tổng tài sản OceanBank đã đạt trên 55 nghìn tỷ đồng

Bảng 1: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của Oceanbank

Đơn vị tính: triệu đồng

3 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

doanh trước chi phí dự phòng rủi

ro tín dụng

66,450 340,634 833,576

4 Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 4,365 39,326 142,622

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2008, năm 2009, năm 2010 của Oceanbank)

1.5 Báo cáo tình hình tài chính

Bảng 2: Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời

4 Thu nhập ngoài lãi/TTS bình quân 0,34% -0,10%

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009, năm 2010 của Oceanbank)

Bảng 3: Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán

2 Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng

để cho vay trung dài hạn 13,78% 17,12%

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009, năm 2010 của Oceanbank)

II Khảo sát và phân tích chiến lược hiện tại bằng công cụ Delta Project và

bản đồ chiến lược

2.1 Mô hình Delta Project hiện tại

2.1.1 Định vị của công ty trong tam giác chiến lược

Xét về tổng thể, với vị thế và quy mô hoạt động mới như: quản lý và nâng cao chất

lượng dịch vụ; đẩy mạnh dịch vụ bán lẻ bao gồm các sản phẩm có tính độc đáo riêng biệt; xây dựng văn hóa OCEANBANK: trẻ, năng động, chuyên nghiệp tạo

ra các sản phẩm đặc thù phục vụ cho nhóm khách hàng và đối tác chiến lược, chú trọng dịch vụ tài chính ngân hàng cho các nhà thầu nước ngoài nên định hướng kinh doanh của OCEANBANK theo hướng giải pháp toàn diện cho khách hàng (tương ứng với góc bên trái trong tam giác chiến lược)

- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực

- Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc áp dụng các quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế

Giá trị cốt lõi:

- Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng chúng ta trân trọng từng khách hàng và luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của

khách hàng

- Cán bộ nhân viên không ngừng học hỏi, cải thiện, hợp tác và cam kết để cùng mang lại điều tốt nhất cho khách hàng và ngân hàng

2.1.3 Phân tích môi trường vĩ mô dùng công cụ PEST

- Môi trường thể chế-pháp luật (Political):

+ Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh

+ Vẫn tiếp tục cải cách dần dần cùng với sự gắn kết với dòng chảy của thị trường và các tiêu chuẩn quốc tế về điều kiện vốn, các yêu cầu giám sát…

+ Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các ngân hàng nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các ngân hàng trong nước

+ Ngân hàng Nhà nước kiểm soát các hoạt động của toàn hệ thống ngân hàng tạo cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh tiền tệ của các ngân hàng thương mại

cổ phần, ngân hàng liên doanh và ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam

- Môi trường kinh tế (Economic): Do cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu vẫn

chưa hoàn toàn khắc phục nên năm 2010 vẫn là năm ngành ngân hàng đối mặt với nhiều thử thách Ngân hàng đã phải đối mặt với các áp lực về huy động vốn và tăng vốn điều lệ, lãi suất và tỷ giá biến động….Tăng trưởng tín dụng cả năm 2010 tăng 27,65%, vượt qua mục tiêu 25% ban đầu, nhưng sự tăng trưởng không đều trong năm tạo ra những khó khăn mang tính chất cục bộ và thời điểm, giảm hiệu quả và ý nghĩa của mục tiêu đề ra

Chính phủ rất mạnh mẽ trong việc đưa ra các giải pháp và chính sách để điều chỉnh thị trường Vào đầu năm, gói kích cầu được áp dụng để giữ cho thị trường phát triển đúng nhịp Gói hỗ trợ này đã dừng triển khai vào nửa cuối năm và thay vào

đó là các chính sách ổn định kinh tế vĩ mô Vào cuối năm, Thủ tướng Chính phủ cũng đồng ý gia hạn thời gian hiệu lực áp dụng vốn điều lệ mới đến hết ngày 31/12/2011, giải tỏa áp lực tăng vốn

- Môi trường văn hoá-xã hội (Social):

+ Tổng dân số Việt Nam tính đến năm 2009 là 86 triệu người, trong đó: dân

số tại 2 thành phố chính là Hà Nội và Hồ Chí Minh chiếm 15%; tổng dân số sống tại thành thị trên 29%

+ Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số đặc biệt ở khu vực đô thị,

sự tăng lên của các khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và

cá nhân có nhu cầu cần dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt, cũng như các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao

+ Các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa Việt Nam với nước ngoài ngày càng phát triển, cũng như số lượng các doanh nghiệp Việt Nam tăng trong những năm tới sẽ làm gia tăng về các dịch vụ ngân hàng

- Môi trường công nghệ (Techcnical): Đối với các ngân hàng, ứng dụng công

nghệ trong hoạt động ngân hàng tạo ra những cơ hội giảm thiểu giấy tờ và nhân sự

Sự đổi mới công nghệ trong hoạt động ngân hàng trước hết thể hiện trong các hệ thống chuyển tiền điện tử Công nghệ là phương tiện giúp các ngân hàng có thể đánh bại các đối thủ cạnh tranh Có thể nói công nghệ ngân hàng đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc cải thiện năng lực cạnh tranh và tăng khả năng chiếm thị phần của các ngân hàng

2.1.4 Phân tích môi trường ngành và vị trí cạnh tranh

* Phân tích môi trường ngành

- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:

Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được

mở cửa dần theo lộ trình bảy năm

Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài

có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài

Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ

Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008

Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai

Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008

Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước Tuy nhiên điều

đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp, đủ điều kiện, tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại

Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được

Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam

Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ

sở khách hàng đông đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không

Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ

Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối Các ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp

và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất

Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet banking hoặc hệ thống ATM

Tóm lại: Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam

cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp

Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn

- Sức ép của nhà cung cấp:

Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng Họ có thể là những

cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện

Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu

Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán

mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác

Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư

Tóm lại: Với nền kinh tế tri thức và công nghệ thông tin như hiện nay thì nhà cung

cấp có khả năng tạo sức ép cao cho doanh nghiệp

- Sức ép của khách hàng:

Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến sức ép của khách hàng có lẽ là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách

hàng Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam

Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải Trong khi đó, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao

Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác

Tóm lại: Khách hàng sử dụng chất lượng dịch vụ của Oceanbank ngày càng khó

tính do thị trường ngày càng có nhiều sự lựa chọn Ngoài ra, thông tin luôn cập nhật nên khách hàng càng dễ dàng lựa chọn dịch vụ, sản phẩm cho mình Do vậy khách hàng có khả năng tạo sức ép cao cho doanh nghiệp

- Sản phẩm hoặc dịch vụ bị thay thế:

Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại: (1) Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…); (2)

Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…); (3) Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán; (4) Là

nơi cho vay tiền; (5) Là nơi hoạt động kiều hối

Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm

do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng

Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng

Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi

có tiền lại rút hết ra để sử dụng

Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân

Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”

Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô

la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 12-14% một năm

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành:

Theo số liệu thống kê của Ngân hàng nhà nước, trên toàn quốc có tất cả: 1.190 tổ chức tín dụng và chia là 4 nhóm, cụ thể:

Loại TCTD Số lượng Loại TCTD Số lượng

Ngân hàng nhà

nước

5

(trong đó 2/5 đã cổ phần hóa 1 phần:

VCB và Vietinbank)

Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài

37 (trong đó: 11 ngân hàng có vốn góp của tổ chức nước ngoài)

Tóm lại: Cạnh tranh trong nội bộ ngành ngân hàng hiện nay là cao.

Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh được áp dụng tại OCEANBANK qua sơ đồ sau:

* Xác định vị trí cạnh tranh

- Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành tài chính ngân hàng

Sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài: HSBC, Standard Chartered (Anh), ANZ (Úc-New Zealand), Shinhan (Hàn Quốc), Hong Leong Bank của Malaysia) hoạt động tại Việt Nam Dù thị phần của khối ngân hàng này còn khiêm tốn, nhưng với ưu thế về vốn, kinh nghiệm, kỹ năng quản trị, công nghệ, nhân sự, họ là những đối thủ đáng gờm

Các ngân hàng không ngừng phát triển cả về quy mô tài sản lẫn vốn điều lệ

Với đà tăng này, chỉ riêng việc cạnh tranh giành thị phần huy động và thị phần cho vay giữa các ngân hàng nội địa cũng đã rất khốc liệt Số lượng các ngân hàng nước

- Sản phẩm có giá trị gia tăng, khác biệt

- Lãi suất cạnh tranh, đãi ngộ nhân sự

Sức ép của khách hàng

- Tính nhạy cảm đối với giá sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng

- Sự khác biệt hoá của SPDV

Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm bị thay thế

- SP của các công ty tài chính

- Các kênh đầu tư khác: chứng khoán, BĐS, kim loại quý

Nguy cơ của các đối thủ cạnh

tranh tiềm năng

- Các ngân hàng cổ phần mới

- Ngân hàng 100% vốn nước ngoài

ngoài tiếp tục tăng lên và đi cùng với đó là sự sàng lọc các ngân hàng quy mô nhỏ

và kém hiệu quả Thị phần tín dụng sẽ bị thu hẹp dần

- Phân tích SWOT: Dựa trên đánh giá về cạnh tranh, môi trường kinh doanh, vị

thế cạnh tranh của Oceanbank được phân tích trên cơ sở các điều kiện của môi

trường và đánh giá SWOT như sau:

Bảng đánh giá SWOT: (Bảng đáng giá SWOT ở Phụ lục 2)

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp và định vị chiến lược hiện tại: Oceanbank hiện

đang ở vị trí Top 10 ngân hàng TMCP trong nước lớn và hiệu quả nhất Với vị thế này, Oceanbank xác định phương án chiến lược là chiếm lĩnh thị trường trên cơ sở

đi đầu trong các phương thức quản lý, chất lượng dịch vụ và sản phẩm

2.1.5 Hành động đổi mới cải thiện 2010

- Đổi mới toàn bộ cấu trúc quản lý ngân hàng

- Liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ và sản phẩm

- Cải tiến công nghệ: hoàn thiện phần mềm Temenos, mua bản quyền và áp dụng

hệ thống luân chuyển tín dụng ECM, đang tiến hành dự án mua phần mềm LOS về quản lý khách hàng và kiểm soát tín dụng

- Thay đổi cơ bản về cơ cấu đãi ngộ theo Hàm – bậc đánh giá năng lực tách biệt khỏi chức vụ

2.1.6 Hiệu quả hoạt động

- Lợi ích tốt nhất cho khách hàng

- Kiểm soát rủi ro

- Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính

2.1.7 Khách hàng mục tiêu

Các khách hàng truyền thống của Ngân hàng OCEANBANK là các doanh nghiệp hoạt động trong sản xuất kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực tài chính, công nghiệp, dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu Các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam

Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực: đầu tư, tài chính, kinh doanh dịch vụ du lịch

Vẽ Delta Project cho chiến lược hiện tại của công ty