thảo luận QUẢN TRỊ tác NGHIỆP DOANH NGHIỆP THƯƠNG mại VCU đề tài tổ CHỨC lực LƯỢNG bán HÀNG của DNTM và liên hệ thực tiễn với 1 công ty cụ thể

Hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệpbao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, mua hàng, cung ứng dịch vụ, đảm bảo chất lượng, dự án,…  Khái niệm về quản trị tác nghiệ

KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

- -BÀI THẢO LUẬN

MÔN : QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

LỚP HỌC PHẦN:

GV HƯỚNG DẪN:

NHÓM:

ĐỀ TÀI: TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DNTM.

LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở MỘT DOANH NGHIỆP CỤ THỂ.

HÀ NỘI, 2014

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC

BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 1

Nhóm:

Thời gian:

Địa điểm: Sân thư viện

Nội dung: Thống nhất ý tưởng cho đề tài thảo luận

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC

BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 2

Nhóm:

Thời gian:

Địa điểm: Sân thư viện

Nội dung: Phân công công việc cho các thành viên

Số lượng các thành viên: 10

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

1 Công tác tổ chức lực lượng bán hàng ( 2.1+2.2+2.3

+ làm đề cương

2 Khái quát về quản trị tác nghiệp ( 1.1+1.2+1.3)

3 Thị trường, kênh phân phối và khách hàng

4 Nhận xét chung về công tác tổ chức lực lượng bán

hàng ( 3.3.3+3.3.4)

5 Công tác tổ chức lực lượng bán hàng ( 2.4+2.5) +

Tổng hợp bản word

6 Giới thiệu công ty Vinamilk (3.1.4+3.1.5) + Tình

hình thực hiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng

10 Giới thiệu về công ty Vinamilk ( 3.1.1+3.1.2+3.1.3)

Hà Nội, ngày tháng năm 20 Nhóm trưởng Thư ký

1

MỤC LỤC

A.CƠ SỞ LÝ THUYẾT……….

I.Khái quát về quản trị tác nghiệp DNTM……….

1.1.Khái nệm và vai trò của QTTNDNTM………

1.2.Các nguyên lý của QTTNDNTM………

1.3.Nội dung chủ yếu………

II.Công tác tổ chức lực lượng bán hàng……….

2.1 Khái niệm và phân loại lực lượng bán hàng………

2.2 Xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng ………

2.3 Tuyển dụng lực lượng bán hàng ………

2.4 Huấn luyện lực lượng bán hàng………

2.5 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng………

B.CƠ SỞ THỰC TIỄN………

I.Giới thiệu khái quát về Công ty……….

1.1.Tên Công ty………

1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý………

1.3.Tình hình nguồn lực của Công ty………

1.4.Sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ………

1.5.Thị trường, kênh phân phối và khách hàng………

II.Tình hình thực hiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty………

2.1.Thực trạng về công tác tuyển dụng bán hàng………

2.2.Thực trạng về công tác đào tạo bán hàng………

2.3.Thực trạng về công tác tính lương và tạo động lực cho nhân viên………

2.4.Thực trạng công tác đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng………

III.Nhận xét chung về công tác tổ chức lực lượng bán hàng………

3.1.Công tác tuyển dụng bán hàng………

3.2.Công tác đào tạo bán hàng………

3.3.Công tác tính lương và tạo động lực cho nhân viên………

3.4.Công tác đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng………

C.KẾT LUẬN………

A.CƠ SỞ LÝ THUYẾT

I.Khái quát về quản trị tác nghiệp DNTM

1.1 Khái niệm và vai trò của QTTN DNTM

 Khái niệm

 Khái niệm về hoạt động tác nghiệp:

Hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp được hiểu là các hoạt động nhằm chuyển đổicác yếu tố đầu vào của doanh nghiệp thành các yếu tố đầu ra Hoạt động tác nghiệp đượcnghiên cứu trong tổng thể hệ thống của doanh nghiệp và có quan hệ mật thiết với các yếu

tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệpbao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, mua hàng, cung ứng dịch

vụ, đảm bảo chất lượng, dự án,…

 Khái niệm về quản trị tác nghiệp:

Trên góc độ tổng quát, quản trị tác nghiệp là quá trình tập trung giải quyết bài toánquản trị các nguồn lực, các hoạt động để cung ứng hàng hóa và dịch vụ nhằm thỏa mãnnhu cầu của khách hàng của doanh nghiệp một cách có hệ thống Quản trị tác nghiệpnhằm đảm bảo quản trị chiến lược được thực thi trên thực tế

Theo tiếp cận chức năng, quản trị tác nghiệp bao gồm các hoạt động từ thiết kế, triểnkhai đến kiểm soát các hoạt động tác nghiệp để triển khai chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp.Toàn bộ các hoạt động này nhằm thiết lập và chuyển giao các sản phẩm vàdịch vụ của doanh nghiệp cho khách hàng.Quản trị tác nghiệp tập trung vào công tác lập

kế hoạch, tổ chức, triển khai và kiểm soát các hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng hóa

và dịch vụ

Theo tiếp cận quá trình, quản trị tác nghiệp được hiểu là quá trình tạo ra giá trị gia tăngthông qua một quy trình tác nghiệp với các giá trị đầu vào và các giá trị đầu ra Quản trịtác nghiệp khi đó đề cao phương pháp quản trị theo quy trình

Như vậy, quản trị tác nghiệp là quản trị chuỗi các hoạt đông từ lập kế hoạch, tổ chứctriển khai, đến kiểm soát các hoạt động kinh doanh nhằm thõa mãn tối đa nhu cầu củakhách hàng và thực thi chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.

 Khái niệm quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại:

Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại là quá trình lập kế hoạch, tổ chức triểnkhai và kiểm soát các hoạt động bán hàng, mua hàng, dự trữ hàng hóa và cung ứng dịch

vụ thương mại của doanh nghiệp thương mại

 Vai trò:

 Mọi hoạt động của doanh nghiệp thương mại hướng tới thõa mãn nhu cầu củakhách hàng Do đó, các hoạt động quản trị tác nghiệp có vai trò hết sức quan trọngtrong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, đảm bảo tối ưu mức độthõa mãn của khách hàng

 Đối tượng nghiên cứu chính của quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại làcác hoạt động quản trị mua hàng, quản trị bán hàng, quản trị dự trữ hàng hóa vàquản trị cung ứng dịch vụ thương mại Đây là các hoạt động tác nghiệp quan trọngnhất của quản trị doanh nghiệp thương mại, là thành phần chủ yếu trong quá trìnhtạo ra giá trị gia tăng của doanh nghiệp thương mại

 Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại quyết định trực tiếp mức độ hài lòngcủa khách hàng bởi các quyết định tác nghiệp được tiến hành bám sát theo nhu cầucủa khách hàng và các biến động của thị trường

 Các nhà quản trị chiếm số đông trong tổng số cán bộ quản lý của doanh nghiệpthương mại

1.2.Các nguyên lý của QTTNDNTM

Thứ nhất, mọi hoạt động quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại hướng tới

đảm bảo thực thi chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp thươngmại.Tuân thủ nguyên lý này, doanh nghiệp thương mại cần đảm bảo chiến lược và chính

sách kinh doanh của doanh nghiệp phải được truyền tải tới các nhà quản trị tác nghiệp đểđảm bảo hoạt động quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại đi đúng mục tiêu.Doanhnghiệp thương mại không chú trọng xây dựng và phát triển chiến lược, chính sách kinhdoanh thì quản trị tác nghiệp doanh nghiepj thương mại thường chỉ chú trọng đến mụctiêu ngắn hạn.

Thứ hai, các nội dung quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại quan hệ hữu

cơ với nhau.Hoạt động quản trị mua hàng-quản trị bán hàng-quản trị dự trữ-quản trị cungứng dịch vụ thương mại trong doanh nghiệp thương mại gắn kết chặt chẽ với nhau vàcùng chi phối hiệu quả tổng thể của doanh nghiệp thương

Thứ ba, quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại luôn đi liền với xây dựng và

vận hành các quy trình kinh doanh tác nghiệp, từ lập kế hoạch đến tổ chức triển khai vàđánh giá kiểm soát các hoạt động Quản trị theo quy trình trở thành phương pháp quản trịtác nghiệp phổ biến nhất trọng quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại Quá trìnhquản trị tác nghiệp do đó được thực hiện thông qua các quy trình Ví dụ các quy trình bánhàng, quy trình chăm sóc khách hàng, quy trình mua hàng…

Quản trị theo quy trình đảm bảo các hoạt động tác nghiệp doanh nghiệp thươngmại tối ưu trên các phương diện, chi phí thấp nhất, thời gian, rủi ro, chất lượng và hiệuquả Quá trình quản trị tác nghiệp luôn tuân thủ nguyên lý kiểm soát được công việc chitiết, đảm bảo hiệu năng và đảm bảo mỗi cá nhân làm việc đúng

Thứ tư, quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại đảm bảo kết hợp tổng thể

quản trị con người, quản trị nguồn lực và quản trị hoạt động Nhà quản trị tác nghiệpluôn phải giải quyết đồng thời bài toán cái gì (What)-tại sao (Why)-khi nào (When)-ở đâu(Where)-ai (Who)-như thế nào (How) Ngoài ra, nhà quản trị tác nghiệp luôn chú trọng từđặt mục tiêu đến kiểm soát thực hiện trên các phương diện số lượng (quanlity), chấtlượng (quality), thời hạn và tiến độ (deadline), chi phí (cost)

1.3 Nội dung cơ bản của quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại.

Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại bao gồm các nội dung cơ bản là:quản trị bán hàng, quản trị mua hàng, quản trị dự trữ hàng hóa và quản trị cung ứng dịch

vụ thương mại Trong đó:

Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán

hàng, tổ chức triên khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu củadoanh nghiệp

Quản trị mua hàng là tổng hợp các hoạt động xây dựng kế hoạch mua hàng, tổ

chức triển khai mua hàng và kiểm soát mua hàng nhằm đạt được mục tiêu

Quản trị dự trữ hàng hóa là tổng hợp các hoạt động xác định nhu cầu dự trữ, tổ

chức dự trữ và đánh giá công tác dự trự nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu củadoanh nghiệp

Quản trị cung ứng dịch vụ thương mại là tổng hợp các hoạt động xác định dịch vụ

cung ứng, chuẩn bị và tổ chức triển khai cung ứng dịch vụ nhằm thực hiện được mụctiêu

 Phân loại lực lượng bán hàng:

 Lực lượng bán hàng thuộc biên chế: bao gồm tất cả những người lao động của

doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng

+ Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp: Thường làm việc tập trung ở các văn phòng củadoanh nghiệp và liên hệ chủ yếu với khách hàng thông qua điện thoại, email, fax, từng cánhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

+ Lực lượng bán hàng tại địa bàn: Đối với phần lớn doanh nghiệp đây là lực lượng bánhàng chủ yếu, là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng vànhà cung cấp cho họ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn Họ không làmviệc tại văn phòng doanh nghiệp mà trải dái theo vùng địa lý, trên các địa bàn hoạt độngcủa doanh nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp.

 Đại lý bán hàng và cộng tác viên:

+ Đại lý bán hàng: là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi cóliên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp trên cơ sở một hợpđồng đại lý

+ Cộng tác viên: là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho doanhnghiệp trên thị trường Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bán hàng củadoanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng

→ Các đại lý bán hàng và các cộng tác viên là lực lượng ngoài biên chế chính thức củadoanh nghiệp và thường có sự phân chia khu vực địa lý ổn định có khả năng đảm bảophục vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh chóng và tốt hơn sovới việc doanh nghiệp tự xâm nhập vào thị trường đó

 Một số chức danh cơ bản của lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại:

+ Giám đốc bán hàng: chịu trách nhiệm đảm bảo mục tiêu doanh thu cho doanh nghiệp;chịu trách nhiệm quản trị toàn bộ lực lượng bán hàng của doanh nghiệp;

+ Giám đốc chi nhánh( khu vực): chịu trách nhiệm sử dụng, quản lý, bảo toàn và pháttriển vốn, tài sản được doanh nghiệp giao; đại diện cho doanh nghiệp quản lý lực lượngbán hàng tại chi nhánh của mình;

+ Trưởng kênh bán hàng: có trách nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểmsoát các hoạt động bán hàng thuộc kênh mình quản lý;

+ Cửa hàng trưởng: chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh bao gồm mua, bán và

dự trữ của cửa hàng;

+ Giám sát bán hàng: có nhiệm vụ quản lý các điểm bán thuộc kênh phân phối được giao

2.2.Xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng

 Xác định quy mô của lực lượng bán hàng:

Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu ( sốlượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng.

Căn cứ xác định quy mô lực lượng bán hàng:

 Mục tiêu doanh số bán hàng : mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảm bảo

đủ số lượng và chất lượng lực lượng bán hàng

 Mục tiêu phát triển thị trường: doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trườngđồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm lực lương bán hàng

 Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của một nhân viên bán hàng,nhânviên kinh doanh ( doanh số, số đại lý, số hợp đồng, sớ sản phẩm…/nhân viên bánhàng)

 Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: số người có thể phụ trách tối đa hoặc quy

mô thị trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một quản lý bán hàng

 Xác định định mức của lực lượng bán hàng:

Định mức hay hạn ngạch bán hàng là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán hàng đặt

ra với mỗi cá nhân hay đơn vị kinh doanh thuộc lực lượng bán hàng trong một khoảngthời gian nhất định Với mục đích:

 Sử dụng làm tiêu chuẩn kiểm soát: một giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm vềcác nhân viên bán hàng không thể giành tất cả thời gian để kiểm soát hoạt độngcủa họ vì vậy, đây là công cụ kiểm soát hàng ngày trong hoạt động quản trị

 Là cơ sở để định hướng hoàn thành mục tiêu và khích lệ lực lượng bán hàng: việchoàn thành hạn ngạch thường gắn liền với những lợi ích tài chính mà nhân viênbán hàng có thể được hưởng

 Là cơ sở đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng Đâyđược coi là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện của nhân viên bánhàng

 Thông thường, doanh nghiệp có một số các định mức sau:

 Hạn ngạch trên cơ sỏ kết quả:

 Khối lượng hàng bán: hạn ngạch này thể hiện thông qua tổng khối lượng bán đượcgiao cho một bộ phận nhất định Đơn vị đo lường được thể hiện qua khối lượngbán hoặc doanh thu

 Số lượng khách hàng: loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận kháchhàng Là sự phản ánh trực tiếp phản ánh chiến lượng của công ty

 Hạn ngạch về tài chính:

 Lợi nhuận khu vực: Hạn ngạch này tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợitrên tài sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực nhất định.

 Tổng lãi gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các khókhăn về tính toán lợi nhuận khu vực

 Chi phí: là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân sách màngười bán hàng không được vượt qua

 Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử: Còn được gọi là hạn ngạch hoạt động,

được xác định bằng cách quy định những hành vi nhất thiết nhân viên bán hàngphải thi hành khi bán hàng

2.3.Tuyển dụng lực lượng bán hàng

2.3.1.Các tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng

 Các tiêu chuẩn tuyển dụng cho một số chức danh cơ bản:

 Tiêu chuẩn công việc giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinhdoanh/marketing; có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; đọc hiểu

và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh;sử dụng thành thạo máy vi tính; khảnăng thiết lập chiến lược, mục tiêu

 Tiêu chuẩn công việc trưởng kênh bán hàng: tốt nghiệp đại học quản trị kinhdoanh/marketing;có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương;đọc hiểu

và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh;sử dụng thành thạo máy vi tính

 Tiêu chuẩn công việc giám sát bán hàng: tốt nghiệp cao đẳng QTKD,MKT,kinh tế;ít nhất kinh nghiệp bán hàng 2 năm; khả năng quản lý;giám sát kiểm tracông việc; giao tiếp tốt; vi tính văn phòng; tiếng Anh trình độ giao tiếp cơ bản

 Tiêu chuẩn nhân viên bán hàng: tốt nghiệp tối thiểu phổ thông trung học;hamthích bán hàng;có áp lực kiếm tiền;năng động, linh hoạt; trung thực với kháchhàng; có khả năng giao tiếp; kinh nghiệm tối thiểu 6 tháng

 Tiêu chuẩn đối với nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị, có

áp lực kiếm tiền, am hiểu sản phẩm và thị trường, có kỹ năng giao tiếp tốt,cókhả năng thuyết phục, có tiếng Anh đáp ứng nhu cầu công việc

2.3.2.Các lưu ý khi tuyển dụng lự lượng bán hàng

Để tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí không đáng có cũng nhưthời gian trong tuyển dụng và lựa chọn các ứng viên, các nhà tuyển dụng cần:

 Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ của ứng viên

 Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh những ứng viên không tiềm năng

 Cảnh giác với những ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không để cập cácthành tích

 Nhớ rằng ứng viên tốt phải có 3 yếu tố: chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách

 Làm tốt ngay từ đầu: dù trong trường hợp khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai lầm sẽphải trả giá

 Lưu ý chi phí sa thải cao hơn chi phí tuyển dụng

2.4.Huấn luyện lực lượng bán hàng

2.4.1.Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng

 Huấn luyện về kiến thức:

Khối lượng kiến thức mà các nhân viên bán hàng mới cần có sẽ phụ thuộc vào doanhnghiệp và trình độ kỹ thuật của sản xuất kinh doanh Thường bao gồm những kiến thức

cơ bản sau:

 Kiến thức về doanh nghiệp: bao gồm lịch sử doanh nghiệp, các thủ tục hànhchính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn hợp lý, chính sáchkhen thưởng, các tiêu chí báo cáo thường xuyên

 Kiến thức về sản phẩm: bao gồm các đặc trưng về kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiếnhành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm và cả những tình huống,những sai sót có thể xảy ra trong bán hàng, Nhân viên cũng cần phải biết rõnhững ưu điểm và điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh cũng như các sản phẩm củachính mình

 Kiến thức về quá trình bán hàng: Các nhân viên bán hàng cần được huấn luyện vềnhững công việc cơ bản của quá trình bán hàng như: Xác định mục tiêu bán hàng,lên kế hoạch thực hiện, xác định các kỹ năng bán hàng…

 Kiến thức về khách hàng: Đề thành công các nhân viên cần hiểu tường tận cáckhách hàng và đặc điểm ở khu vực của họ Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng cạnhtranh và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng nhất mà mộtnhân viên mới cần biết và cần có khả năng để phối hợp đưa chúng vào quá trìnhbán hàng

 Kiến thức thị trường: Một nhân viên cần viết và hiểu một cái gì đó đang xảy ra ởthị trường, nơi ở mà anh (chị) ta đang hoạt động Điều này gồm các thông tin như

về đối thủ cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ, các xu hướng và cácđiều kiện kinh tế

 Huấn luyện kỹ năng bán hàng và kỹ năng quản trị bán hàng: Thường bao gồm

những nội dung sau:

 Các kỹ thuật bán hàng,

 Quản trị thời gian và khu vực,

 Giao tiếp và lên kế hoạch

2.4.2.Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng

 Huấn luyện qua công việc

Hình thức huấn luyện này còn được gọi là huấn luyện tại hiện trường hay huấn luyện

có người hướng dẫn và huấn luyện có giới hạn, kèm cặp Theo hình thức này, thường làmột nhà quản trị bán hàng kèm cặp trực tiếp một hoặc một số nhân viên bán hàng Cácnhà quản trị có thể sử dụng quy trình huấn luyện gồm 5 bước sau:

 Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt Nhà quản trị sẽ phỏng vấn về thân thếcủa nhân viên và tìm hiểu về khu vực bán hàng Nó cũng có thể bao gồm cả tựnghiên cứu phần của nhà quản trị để đảm bảo rằng anh (chị) ta được chuẩn bịxứng đáng trước cuộc gặp với nhân viên bán hàng

 Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng Nhân viên bánhàng nên biết trước chính xác mục tiêu của chương trình là những gì để có thểđảm bảo rằng cả hai bên, nhà quản trị và nhân viên bán hàng đều biết rõ cái gìcần được thực hiện

 Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường Phần lớn quá trình huấn luyện tại hiệntrường sẽ diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị và cáchoạt động bán hàng được thực hiện Nhà quản trị không chỉ trực tiếp ăn mặcnhư khách hàng mà còn cần là nhà quan sát đứng ngoài

 Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại Sau lần gọi (bán) nhà quản trị đưa ra nhậnxét có phân tích mang tính nguyên tắc với nhân viên bán hàng Nhà quản trị sẽđưa ra những đánh giá về sự tích cực và các ưu điểm, tuy nhiên đối với cácđiểm yếu và các lỗi đặc biệt cần được phê phán một cách tế nhị, nhẹ nhàng

 Bước 5: Kết thúc Nhà quản trị cho phép nhân viên bán hàng thực hiện các kỹnăng và kiến thức mới Nếu không thể thì tiến hành báo cáo và thực hiện cácphần huấn luyện kế tiếp

 Huấn luyện tại lớp học:

Đặc điểm của huấn luyện tại lớp học là việc đưa vào các nhóm hơn là cá nhân, tiếnhành tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kế hoạch trước và sử dụng cácphụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án

 Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng:

Phương pháp này sử dụng máy vi tính như một hệ thống chuyên môn Nhân viên bánhàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về tình hình bán hàng cụ thể Sau đó hệ thống sẽđưa ra các thông tin hỗ trợ để nhân viên bán hàng này thực hiện một cách tốt nhất tìnhhuống cụ thể đó.

 Tự nghiên cứu

Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào tài liệu học tập được chương trình hóa nhưphim hoặc các phần mềm máy tính Các học viên thông qua những tài liệu này sẽ tiếnhành tự nghiên cứu về chương trình đào tạo

2.5.Tạo động lực cho người bán hàng

2.5.1.Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Bước 1: Xác định nhu cầu ( nắm bắt nhu cầu )

Thông thường, lực lượng bán hàng thường bao gồm các nhu cầu sau: Thu thập, môitrường làm việc, cách quản lý của người lánh đạo, đối xử công bằng, cơ hội thăng tiến,được đào tạo

Bước 2: Phân loại nhu cầu ( thứ tự ưu tiên )

Bước 3: Lập chương trình tạo động lực

Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực

Bước 5: Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực

2.5.2.Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng

 Các biện pháp tài chính:

Bao gồm tất cả những gì tạo nên thu nhập của lực lượng bán hàng và thường có baphần chính là phần cố định, phần biến đổi, các chi phí và phúc lợi Doanh nghiệp phải cốgắng kết hợp các yếu tố này để đạt được các mục tiêu mà mọi người đều phải thỏa mãn.Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hệ thống hoa hồng vì cách thức nàyđem lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu thập cao hơn cho những doanh

số cao hơn

 Tạo động lực bằng các biện pháp khác:

 Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và các nhân viên bánhàng:

Những cuộc gặp mặt này sẽ cho phép nhà quản trị hiểu được về nhân cách, nhu cầu

và vấn đề của từng nhân viên bán hàng để có thể có các biện pháp tạo động lực phù hợpvới từng nhân viên bán hàng Bên cạnh đó, các nhân viên cũng sẽ được khuyến khíchthảo luận những vấn đề và cơ hội của mình để chia sẻ kinh nghiệm bán hàng, tạo sự trungthành và kích thích người bán hàng cố gắng để tạo ra được thành quả cao hơn trongtương lai

 Tạo sự thăng tiến

Sự thăng tiến sẽ gây những hiệu ứng nhất định đối với nhân viên bán hàng, giúp họ hănghái làm việc hơn đồng thời thu được hiệu quả cao hơn trong công tác bán hàng

 Tạo sự thi đua bán hàng

Đây là một dạng khích lệ phổ biến nhất cho những người bán hàng Nó thu hút được tinhthần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt vàcông nhận

B.CƠ SỞ THỰC TIỄN: Liên hệ thực tế Công ty Cổ Phần sữa Việt Nam ( Vinamilk).

I.Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần sữa Việt Nam

1.1.Tên Công ty

 Công ty cổ phần sữa Việt Nam được thành lập trên quyết định số BCN của bộ công nghiệp về chuyên doanh nghiệp Nhà nước công ty sữa ViệtNam thành Công ty cổ phần sữa Việt Nam

155/2003QD- Tên giao dịch là VIETNAM DAIRY PRODUCT JOINT STOCK COPANY

- Tên viết tắt: VINAMILK

- Trụ sở: 184 - 188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, TP Hồ Chí Minh

- Điện thoại: (08) 9300 358

- Fax: (08) 9305 206 – 9305 202 – 9305 204

- Web site: www.vinamilk.com.vn

- Email: vinamilk@vinamilk.com.vn

1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

 Đại hội đồng cổ đông:

Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng củaCông ty theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty ĐHĐCĐ là cơ quan thôngqua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Công ty, quyết định

cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty