tổ chức lực lượng bán hàng của dntm. liên hệ thực tiễn công tác tổ chức lực lượng bán hàng ở một doanh nghiệp cụ thể. Liên hệ thực tế Công ty Cổ Phần sữa Việt Nam( Vinamilk).

Hoạt động tác nghiệp củadoanh nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, mua hàng,cung ứng dịch vụ, đảm bảo chất lượng, dự án,…  Khái niệm về quản trị tác nghiệp

KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

- -BÀI THẢO LUẬN

MÔN : QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

LỚP HỌC PHẦN:

GV HƯỚNG DẪN:

NHÓM:

ĐỀ TÀI: TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DNTM.

LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở MỘT DOANH NGHIỆP CỤ THỂ.

MỤC LỤC

A.CƠ SỞ LÝ THUYẾT……….

I.Khái quát về quản trị tác nghiệp DNTM……….

1.1.Khái nệm và vai trò của QTTNDNTM………

1.2.Các nguyên lý của QTTNDNTM………

1.3.Nội dung chủ yếu………

II.Công tác tổ chức lực lượng bán hàng……….

2.1 Khái niệm và phân loại lực lượng bán hàng………

2.2 Xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng ………

2.3 Tuyển dụng lực lượng bán hàng ………

2.4 Huấn luyện lực lượng bán hàng………

2.5 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng………

B.CƠ SỞ THỰC TIỄN………

I.Giới thiệu khái quát về Công ty……….

1.1.Tên Công ty………

1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý………

1.3.Tình hình nguồn lực của Công ty………

1.4.Sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ………

1.5.Thị trường, kênh phân phối và khách hàng………

II.Tình hình thực hiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty………

2.1.Thực trạng về công tác tuyển dụng bán hàng………

2.2.Thực trạng về công tác đào tạo bán hàng………

2.3.Thực trạng về công tác tính lương và tạo động lực cho nhân viên………

2.4.Thực trạng công tác đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng………

III.Nhận xét chung về công tác tổ chức lực lượng bán hàng………

3.1.Công tác tuyển dụng bán hàng………

3.2.Công tác đào tạo bán hàng………

3.3.Công tác tính lương và tạo động lực cho nhân

A.CƠ SỞ LÝ THUYẾT

I.Khái quát về quản trị tác nghiệp DNTM

1.1 Khái niệm và vai trò của QTTN DNTM

 Khái niệm

 Khái niệm về hoạt động tác nghiệp:

Hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp được hiểu là các hoạt động nhằm chuyểnđổi các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp thành các yếu tố đầu ra Hoạt động tác nghiệpđược nghiên cứu trong tổng thể hệ thống của doanh nghiệp và có quan hệ mật thiết vớicác yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Hoạt động tác nghiệp củadoanh nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, mua hàng,cung ứng dịch vụ, đảm bảo chất lượng, dự án,…

 Khái niệm về quản trị tác nghiệp:

Trên góc độ tổng quát, quản trị tác nghiệp là quá trình tập trung giải quyết bài toánquản trị các nguồn lực, các hoạt động để cung ứng hàng hóa và dịch vụ nhằm thỏa mãnnhu cầu của khách hàng của doanh nghiệp một cách có hệ thống Quản trị tác nghiệpnhằm đảm bảo quản trị chiến lược được thực thi trên thực tế

Theo tiếp cận chức năng, quản trị tác nghiệp bao gồm các hoạt động từ thiết kế, triểnkhai đến kiểm soát các hoạt động tác nghiệp để triển khai chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp.Toàn bộ các hoạt động này nhằm thiết lập và chuyển giao các sản phẩm

và dịch vụ của doanh nghiệp cho khách hàng.Quản trị tác nghiệp tập trung vào côngtác lập kế hoạch, tổ chức, triển khai và kiểm soát các hoạt động sản xuất, kinh doanhhàng hóa và dịch vụ

Theo tiếp cận quá trình, quản trị tác nghiệp được hiểu là quá trình tạo ra giá trị giatăng thông qua một quy trình tác nghiệp với các giá trị đầu vào và các giá trị đầu ra.Quản trị tác nghiệp khi đó đề cao phương pháp quản trị theo quy trình

Như vậy, quản trị tác nghiệp là quản trị chuỗi các hoạt đông từ lập kế hoạch, tổchức triển khai, đến kiểm soát các hoạt động kinh doanh nhằm thõa mãn tối đa nhu cầucủa khách hàng và thực thi chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.

 Khái niệm quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại:

Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại là quá trình lập kế hoạch, tổ chứctriển khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng, mua hàng, dự trữ hàng hóa và cungứng dịch vụ thương mại của doanh nghiệp thương mại

 Vai trò:

 Mọi hoạt động của doanh nghiệp thương mại hướng tới thõa mãn nhu cầu củakhách hàng Do đó, các hoạt động quản trị tác nghiệp có vai trò hết sức quantrọng trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, đảm bảo tối ưumức độ thõa mãn của khách hàng

 Đối tượng nghiên cứu chính của quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại làcác hoạt động quản trị mua hàng, quản trị bán hàng, quản trị dự trữ hàng hóa vàquản trị cung ứng dịch vụ thương mại Đây là các hoạt động tác nghiệp quantrọng nhất của quản trị doanh nghiệp thương mại, là thành phần chủ yếu trongquá trình tạo ra giá trị gia tăng của doanh nghiệp thương mại

 Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại quyết định trực tiếp mức độ hàilòng của khách hàng bởi các quyết định tác nghiệp được tiến hành bám sát theonhu cầu của khách hàng và các biến động của thị trường

 Các nhà quản trị chiếm số đông trong tổng số cán bộ quản lý của doanh nghiệpthương mại

1.2.Các nguyên lý của QTTNDNTM

Thứ nhất, mọi hoạt động quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại hướng

tới đảm bảo thực thi chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp thương

chính sách kinh doanh của doanh nghiệp phải được truyền tải tới các nhà quản trị tácnghiệp để đảm bảo hoạt động quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại đi đúngmục tiêu.Doanh nghiệp thương mại không chú trọng xây dựng và phát triển chiến lược,chính sách kinh doanh thì quản trị tác nghiệp doanh nghiepj thương mại thường chỉchú trọng đến mục tiêu ngắn hạn.

Thứ hai, các nội dung quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại quan hệ hữu

cơ với nhau.Hoạt động quản trị mua hàng-quản trị bán hàng-quản trị dự trữ-quản trịcung ứng dịch vụ thương mại trong doanh nghiệp thương mại gắn kết chặt chẽ vớinhau và cùng chi phối hiệu quả tổng thể của doanh nghiệp thương

Thứ ba, quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại luôn đi liền với xây dựng

và vận hành các quy trình kinh doanh tác nghiệp, từ lập kế hoạch đến tổ chức triển khai

và đánh giá kiểm soát các hoạt động Quản trị theo quy trình trở thành phương phápquản trị tác nghiệp phổ biến nhất trọng quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại.Quá trình quản trị tác nghiệp do đó được thực hiện thông qua các quy trình Ví dụ cácquy trình bán hàng, quy trình chăm sóc khách hàng, quy trình mua hàng…

Quản trị theo quy trình đảm bảo các hoạt động tác nghiệp doanh nghiệp thươngmại tối ưu trên các phương diện, chi phí thấp nhất, thời gian, rủi ro, chất lượng và hiệuquả Quá trình quản trị tác nghiệp luôn tuân thủ nguyên lý kiểm soát được công việcchi tiết, đảm bảo hiệu năng và đảm bảo mỗi cá nhân làm việc đúng

Thứ tư, quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại đảm bảo kết hợp tổng thể

quản trị con người, quản trị nguồn lực và quản trị hoạt động Nhà quản trị tác nghiệpluôn phải giải quyết đồng thời bài toán cái gì (What)-tại sao (Why)-khi nào (When)-ởđâu (Where)-ai (Who)-như thế nào (How) Ngoài ra, nhà quản trị tác nghiệp luôn chútrọng từ đặt mục tiêu đến kiểm soát thực hiện trên các phương diện số lượng(quanlity), chất lượng (quality), thời hạn và tiến độ (deadline), chi phí (cost)

1.3 Nội dung cơ bản của quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại.

Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại bao gồm các nội dung cơ bản là:quản trị bán hàng, quản trị mua hàng, quản trị dự trữ hàng hóa và quản trị cung ứngdịch vụ thương mại Trong đó:

Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán

hàng, tổ chức triên khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu củadoanh nghiệp

Quản trị mua hàng là tổng hợp các hoạt động xây dựng kế hoạch mua hàng, tổ

chức triển khai mua hàng và kiểm soát mua hàng nhằm đạt được mục tiêu

Quản trị dự trữ hàng hóa là tổng hợp các hoạt động xác định nhu cầu dự trữ, tổ

chức dự trữ và đánh giá công tác dự trự nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêucủa doanh nghiệp

Quản trị cung ứng dịch vụ thương mại là tổng hợp các hoạt động xác định dịch

vụ cung ứng, chuẩn bị và tổ chức triển khai cung ứng dịch vụ nhằm thực hiện đượcmục tiêu

 Phân loại lực lượng bán hàng:

 Lực lượng bán hàng thuộc biên chế: bao gồm tất cả những người lao động của

doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng

+ Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp: Thường làm việc tập trung ở các văn phòngcủa doanh nghiệp và liên hệ chủ yếu với khách hàng thông qua điện thoại, email, fax,từng cá nhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

+ Lực lượng bán hàng tại địa bàn: Đối với phần lớn doanh nghiệp đây là lực lượng bánhàng chủ yếu, là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng vànhà cung cấp cho họ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn Họ không làmviệc tại văn phòng doanh nghiệp mà trải dái theo vùng địa lý, trên các địa bàn hoạtđộng của doanh nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp

 Đại lý bán hàng và cộng tác viên:

+ Đại lý bán hàng: là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi

có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp trên cơ sở mộthợp đồng đại lý

+ Cộng tác viên: là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng chodoanh nghiệp trên thị trường Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bán hàngcủa doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng

→ Các đại lý bán hàng và các cộng tác viên là lực lượng ngoài biên chế chính thức củadoanh nghiệp và thường có sự phân chia khu vực địa lý ổn định có khả năng đảm bảophục vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh chóng và tốt hơn

so với việc doanh nghiệp tự xâm nhập vào thị trường đó

 Một số chức danh cơ bản của lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại:

+ Giám đốc bán hàng: chịu trách nhiệm đảm bảo mục tiêu doanh thu cho doanhnghiệp; chịu trách nhiệm quản trị toàn bộ lực lượng bán hàng của doanh nghiệp;

+ Giám đốc chi nhánh( khu vực): chịu trách nhiệm sử dụng, quản lý, bảo toàn và pháttriển vốn, tài sản được doanh nghiệp giao; đại diện cho doanh nghiệp quản lý lực lượngbán hàng tại chi nhánh của mình;

+ Trưởng kênh bán hàng: có trách nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai vàkiểm soát các hoạt động bán hàng thuộc kênh mình quản lý;

+ Cửa hàng trưởng: chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh bao gồm mua, bán

và dự trữ của cửa hàng;

+ Giám sát bán hàng: có nhiệm vụ quản lý các điểm bán thuộc kênh phân phối đượcgiao

2.2.Xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng

 Xác định quy mô của lực lượng bán hàng:

Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu( số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng

Căn cứ xác định quy mô lực lượng bán hàng:

 Mục tiêu doanh số bán hàng : mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảmbảo đủ số lượng và chất lượng lực lượng bán hàng

 Mục tiêu phát triển thị trường: doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trườngđồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm lực lương bán hàng

 Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của một nhân viên bánhàng,nhân viên kinh doanh ( doanh số, số đại lý, số hợp đồng, sớ sảnphẩm…/nhân viên bán hàng)

 Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: số người có thể phụ trách tối đa hoặcquy mô thị trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một quản lý bán hàng

 Xác định định mức của lực lượng bán hàng:

Định mức hay hạn ngạch bán hàng là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán hàngđặt ra với mỗi cá nhân hay đơn vị kinh doanh thuộc lực lượng bán hàng trong mộtkhoảng thời gian nhất định Với mục đích:

 Sử dụng làm tiêu chuẩn kiểm soát: một giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm vềcác nhân viên bán hàng không thể giành tất cả thời gian để kiểm soát hoạt độngcủa họ vì vậy, đây là công cụ kiểm soát hàng ngày trong hoạt động quản trị

 Là cơ sở để định hướng hoàn thành mục tiêu và khích lệ lực lượng bán hàng:việc hoàn thành hạn ngạch thường gắn liền với những lợi ích tài chính mà nhânviên bán hàng có thể được hưởng

 Là cơ sở đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng Đâyđược coi là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện của nhân viên bánhàng

 Thông thường, doanh nghiệp có một số các định mức sau:

 Hạn ngạch trên cơ sỏ kết quả:

 Khối lượng hàng bán: hạn ngạch này thể hiện thông qua tổng khối lượng bánđược giao cho một bộ phận nhất định Đơn vị đo lường được thể hiện qua khốilượng bán hoặc doanh thu

 Số lượng khách hàng: loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận kháchhàng Là sự phản ánh trực tiếp phản ánh chiến lượng của công ty

 Chi phí: là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân sách

mà người bán hàng không được vượt qua

 Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử: Còn được gọi là hạn ngạch hoạt động,

được xác định bằng cách quy định những hành vi nhất thiết nhân viên bánhàng phải thi hành khi bán hàng

2.3.Tuyển dụng lực lượng bán hàng

2.3.1.Các tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng

 Các tiêu chuẩn tuyển dụng cho một số chức danh cơ bản:

 Tiêu chuẩn công việc giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinhdoanh/marketing; có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; đọchiểu và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh;sử dụng thành thạo máy vitính; khả năng thiết lập chiến lược, mục tiêu

 Tiêu chuẩn công việc trưởng kênh bán hàng: tốt nghiệp đại học quản trị kinhdoanh/marketing;có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương;đọc hiểu

và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh;sử dụng thành thạo máy vi tính

 Tiêu chuẩn công việc giám sát bán hàng: tốt nghiệp cao đẳng QTKD,MKT,kinh tế;ít nhất kinh nghiệp bán hàng 2 năm; khả năng quản lý;giám sát kiểmtra công việc; giao tiếp tốt; vi tính văn phòng; tiếng Anh trình độ giao tiếp

cơ bản

 Tiêu chuẩn nhân viên bán hàng: tốt nghiệp tối thiểu phổ thông trunghọc;ham thích bán hàng;có áp lực kiếm tiền;năng động, linh hoạt; trung thựcvới khách hàng; có khả năng giao tiếp; kinh nghiệm tối thiểu 6 tháng

 Tiêu chuẩn đối với nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị,

có áp lực kiếm tiền, am hiểu sản phẩm và thị trường, có kỹ năng giao tiếptốt,có khả năng thuyết phục, có tiếng Anh đáp ứng nhu cầu công việc

2.3.2.Các lưu ý khi tuyển dụng lự lượng bán hàng

Để tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí không đáng có cũngnhư thời gian trong tuyển dụng và lựa chọn các ứng viên, các nhà tuyển dụng cần:

 Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ của ứng viên

 Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh những ứng viên không tiềmnăng

 Cảnh giác với những ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không để cập cácthành tích

 Nhớ rằng ứng viên tốt phải có 3 yếu tố: chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách

 Làm tốt ngay từ đầu: dù trong trường hợp khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai lầm

sẽ phải trả giá

 Lưu ý chi phí sa thải cao hơn chi phí tuyển dụng

2.4.Huấn luyện lực lượng bán hàng

2.4.1.Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng

 Huấn luyện về kiến thức:

Khối lượng kiến thức mà các nhân viên bán hàng mới cần có sẽ phụ thuộc vào doanhnghiệp và trình độ kỹ thuật của sản xuất kinh doanh Thường bao gồm những kiến thức

cơ bản sau:

 Kiến thức về doanh nghiệp: bao gồm lịch sử doanh nghiệp, các thủ tục hànhchính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn hợp lý, chính sáchkhen thưởng, các tiêu chí báo cáo thường xuyên

 Kiến thức về sản phẩm: bao gồm các đặc trưng về kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiếnhành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm và cả những tìnhhuống, những sai sót có thể xảy ra trong bán hàng, Nhân viên cũng cần phảibiết rõ những ưu điểm và điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh cũng như các sảnphẩm của chính mình

 Kiến thức về quá trình bán hàng: Các nhân viên bán hàng cần được huấn luyện

về những công việc cơ bản của quá trình bán hàng như: Xác định mục tiêu bánhàng, lên kế hoạch thực hiện, xác định các kỹ năng bán hàng…

 Kiến thức về khách hàng: Đề thành công các nhân viên cần hiểu tường tận cáckhách hàng và đặc điểm ở khu vực của họ Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng cạnhtranh và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng nhất mà mộtnhân viên mới cần biết và cần có khả năng để phối hợp đưa chúng vào quátrình bán hàng.

 Kiến thức thị trường: Một nhân viên cần viết và hiểu một cái gì đó đang xảy ra

ở thị trường, nơi ở mà anh (chị) ta đang hoạt động Điều này gồm các thông tinnhư về đối thủ cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ, các xu hướng vàcác điều kiện kinh tế

 Huấn luyện kỹ năng bán hàng và kỹ năng quản trị bán hàng: Thường bao gồm

những nội dung sau:

 Các kỹ thuật bán hàng,

 Quản trị thời gian và khu vực,

 Giao tiếp và lên kế hoạch

2.4.2.Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng

 Huấn luyện qua công việc

Hình thức huấn luyện này còn được gọi là huấn luyện tại hiện trường hay huấnluyện có người hướng dẫn và huấn luyện có giới hạn, kèm cặp Theo hình thức này,thường là một nhà quản trị bán hàng kèm cặp trực tiếp một hoặc một số nhân viên bánhàng Các nhà quản trị có thể sử dụng quy trình huấn luyện gồm 5 bước sau:

 Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt Nhà quản trị sẽ phỏng vấn về thân thếcủa nhân viên và tìm hiểu về khu vực bán hàng Nó cũng có thể bao gồm cả

tự nghiên cứu phần của nhà quản trị để đảm bảo rằng anh (chị) ta được chuẩn

bị xứng đáng trước cuộc gặp với nhân viên bán hàng

 Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng Nhân viênbán hàng nên biết trước chính xác mục tiêu của chương trình là những gì để

có thể đảm bảo rằng cả hai bên, nhà quản trị và nhân viên bán hàng đều biết

rõ cái gì cần được thực hiện

 Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường Phần lớn quá trình huấn luyện tại hiệntrường sẽ diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị vàcác hoạt động bán hàng được thực hiện Nhà quản trị không chỉ trực tiếp ănmặc như khách hàng mà còn cần là nhà quan sát đứng ngoài

 Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại Sau lần gọi (bán) nhà quản trị đưa ra nhậnxét có phân tích mang tính nguyên tắc với nhân viên bán hàng Nhà quản trị

sẽ đưa ra những đánh giá về sự tích cực và các ưu điểm, tuy nhiên đối vớicác điểm yếu và các lỗi đặc biệt cần được phê phán một cách tế nhị, nhẹnhàng

 Bước 5: Kết thúc Nhà quản trị cho phép nhân viên bán hàng thực hiện các

kỹ năng và kiến thức mới Nếu không thể thì tiến hành báo cáo và thực hiệncác phần huấn luyện kế tiếp

 Huấn luyện tại lớp học:

Đặc điểm của huấn luyện tại lớp học là việc đưa vào các nhóm hơn là cá nhân, tiếnhành tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kế hoạch trước và sử dụng cácphụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án

 Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng:

Phương pháp này sử dụng máy vi tính như một hệ thống chuyên môn Nhân viênbán hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về tình hình bán hàng cụ thể Sau đó hệthống sẽ đưa ra các thông tin hỗ trợ để nhân viên bán hàng này thực hiện một cách tốtnhất tình huống cụ thể đó

 Tự nghiên cứu

Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào tài liệu học tập được chương trình hóa nhưphim hoặc các phần mềm máy tính Các học viên thông qua những tài liệu này sẽ tiếnhành tự nghiên cứu về chương trình đào tạo

2.5.Tạo động lực cho người bán hàng

2.5.1.Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Bước 1: Xác định nhu cầu ( nắm bắt nhu cầu )

Thông thường, lực lượng bán hàng thường bao gồm các nhu cầu sau: Thu thập, môitrường làm việc, cách quản lý của người lánh đạo, đối xử công bằng, cơ hội thăng tiến,được đào tạo

Bước 2: Phân loại nhu cầu ( thứ tự ưu tiên )

Bước 3: Lập chương trình tạo động lực

Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực

Bước 5: Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực

2.5.2.Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng

phù hợp với từng nhân viên bán hàng Bên cạnh đó, các nhân viên cũng sẽ đượckhuyến khích thảo luận những vấn đề và cơ hội của mình để chia sẻ kinh nghiệm bánhàng, tạo sự trung thành và kích thích người bán hàng cố gắng để tạo ra được thànhquả cao hơn trong tương lai.

 Tạo sự thăng tiến

Sự thăng tiến sẽ gây những hiệu ứng nhất định đối với nhân viên bán hàng, giúp họhăng hái làm việc hơn đồng thời thu được hiệu quả cao hơn trong công tác bán hàng

 Tạo sự thi đua bán hàng

Đây là một dạng khích lệ phổ biến nhất cho những người bán hàng Nó thu hút đượctinh thần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thànhđạt và công nhận

B.CƠ SỞ THỰC TIỄN: Liên hệ thực tế Công ty Cổ Phần sữa Việt Nam ( Vinamilk).

I.Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần sữa Việt Nam

1.1.Tên Công ty

 Công ty cổ phần sữa Việt Nam được thành lập trên quyết định số BCN của bộ công nghiệp về chuyên doanh nghiệp Nhà nước công ty sữa ViệtNam thành Công ty cổ phần sữa Việt Nam

155/2003QD- Tên giao dịch là VIETNAM DAIRY PRODUCT JOINT STOCK COPANY

- Tên viết tắt: VINAMILK

- Trụ sở: 184 - 188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, TP Hồ Chí Minh

- Điện thoại: (08) 9300 358

- Fax: (08) 9305 206 – 9305 202 – 9305 204

- Web site: www.vinamilk.com.vn

- Email: vinamilk@vinamilk.com.vn

1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

 Đại hội đồng cổ đông:

Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng củaCông ty theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty ĐHĐCĐ là cơ quan thôngqua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Công ty, quyếtđịnh cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh củaCông ty

 Hội đồng quản trị:

Là cơ quan quản lý Công ty có toàn quyền nhân danh Công ty để quyếtđịnh mọi vấn đềliên quan đến mục đích quyền lợi của Công ty, trừ những vấn

đề thuộc ĐHĐCĐ quyết định Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển

để thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạchđịnh chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tìnhhình sản xuất kinh doanh của Công ty

 Ban kiểm soát:

Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh,quản trị và điều hành của Công ty

 Tổng Giám đốc:

Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, bãi nhiệm, là người đại diện theo pháp luật

của Công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT, quyết định tất cả các vấn đề liênquan đến hoạt động hàng ngày của công ty

CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

Tổng giám đốc

GĐ kiểm soát nội bộ

GĐ Mark eting

GĐ KD GĐ

HC_NS

GĐ TC-KT

GĐ Cung ưng, điều vận

GĐ

Dự án

GĐ.P Khám

Đa khoa

GĐ TT NCĐ&

PTSP

GĐ XNKV

GĐ Nhà máy

GĐ Chi nhán h

1.3.Tình hình nguồn nhân lực của Công ty

 Mạng lưới rộng khắp của Vinamilk

Vinamilk đã bán sản phảm thông qua trên 220 nhà phân phối cùng với hơn 141.000 điểm bán hàng tại toàn bộ 63 tỉnh thành của cả nước Sản phẩm cũng có mặt tại Mỹ, Pháp, Canada, Séc, Ba Lan, Trung quốc, Trung Đông,